人事決策制度

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人事決策制度范文第1篇

（一）實現人力資源的合理配置合理的利用人事檔案在一方面能夠有效的獲得員工內部的信息，從而針對員工自身的特點，對其采用科學的管理方式；在另一方面能夠依據員工自身的才能以及特長來合理的分配相關工作，從而有效的實現人才配置最優化。通過發揮人事檔案管理的重要性，能夠實現部門、系統以及組織之間人才科學有序的流動，從而防止出現擠壓人才的現象，最終為企業和事業單位的長遠發展做出重要貢獻。

（二）增強企業決策者選拔人才的科學性首先要提高宣傳的力度，從而增強企業決策人員對于員工人事檔案管理工作重要性的主要認知。具體而言，可以通過多種聚到來提高企業決策者對于人事檔案管理重要性的主要認知，其也是提高員工素質的重要方面，是企事業單位進行選拔人才的重要措施。

（三）對個人的重要性由于個人的工作調動以及職稱的評定與工資的調整，都和人事檔案保持著比較密切的聯系，與此同時相關檔案也會逐漸成為其進行審核的主要依據。因此需要重視人事檔案管理的重要性，不斷的加強對其的管理，來有效的補充個人職業生涯，成為伴隨企業員工一生的資料，在企業員工的職業生涯中發揮著比較重要作用。

二、不斷的改善人事檔案管理工作，最大限度的發揮其重要性

（一）不斷的提高檔案管理人員素質隨著經濟的發展與社會的不斷進步，一些傳統的舊的管理方式已經不能夠適應當前人力資源管理需要，因此在有效的積極的引進高素質人才進入人事檔案管理部門的同時，還需要對現有的管理人員進行科學系統的培訓，從而最大限度的增強相關管理人員職業道德素質。最終使得其能夠滿足當前社會條件的需要，端正其思想，提高服務水平，轉變服務意識。

（二）不斷完善人事檔案管理制度傳統的制度已經能夠適應當前人事檔案管理，因此需要對其進行不斷的改革，從而構建一些更為科學和合理的人事檔案管理制度，使其能夠朝著科學化、規范化與制度化發展。然而在收集材料的過程中，要能夠做到去偽存真、及時與完整，從而保證材料能夠真實可靠。而在歸檔與保存檔案的過程中，工作人員要做到其安全可靠，方便人們進行檔案查閱。與此同時，相關管理人員還需要及時聯系其它部門，從而能夠及時的更新與補充材料。以上目標的實現均需要構建與完善人事檔案管理制度。

（三）健全相關管理體制若想有效的做好人事檔案的管理工作，需要不斷的完善其相關管理體制。具體而言，需要企業把握人事檔案在企業人事管理中的重要性，從而不斷的提升檔案工作的地位以及作用。對相關材料的鑒別以及調查要科學嚴謹，建立健全相關管理體制，從而確保人事檔案能夠材料齊全，目錄清晰。

三、結語

人事決策制度范文第2篇

本文所說的人事風險不同于保險學范疇的風險,它是指由于經營管理上的不善和制度上的缺陷而導致的對企業(組織)利益造成損害的可能性。風險從不同的角度可分為不同的種類,風險發生的原因有直接的和間接的,這些原因可以是來自內部的或外部的,但是內因是事物變化的依據。從某種意義上講,所有的風險都是人的風險,或思想道德方面的,或工作能力方面的,或故意的、或非故意的,或作為的、或不作為的。所以,搞好風險防范,抓住人的因素,就是抓住了根本。

二、人事管理幾個重要環節的風險防范

人事管理是一個系統,它包括組織機構及職能設計、人員甄選與錄用、晉升與調配、考核與任免、工資管理、教育培訓等多個有機聯系的環節。對于人事風險,應該不放過每一個環節,要系統地加以防范,同時要抓住用人、選人、進人等重要環節,有重點地推進人事風險的防范工作。

(一)關于用人風險

這里所說的用人,主要是指領導干部的選拔任用。領導干部身居高位,握有權力,而級別越高,崗位越重要,責任就越大,其行為的影響力也就越大。用好了,影響力是正面的;沒用好,影響力就是負面的。所以,對領導干部使用問題的風險防范應當是人事風險防范的重中之重。來自領導干部的風險有兩個方面,一是思想道德風險,二是本職能力風險。

1思想道德

風險思想道德風險即由于思想道德境界和水準與領導崗位的要求相比的不足和偏差而形成的風險。

2本職能力風險

本職能力風險即由于能力的不足而形成的風險。能力的結構可分為四個部分:一是常識、專業知識和相關知識;二是技術、技能和技巧;三是工作經驗;四是體能和智能。這些方面的某一點或幾點的不足都可能影響領導者的決策、判斷、執行、協調、溝通和公關等能力。其中,決策能力和執行能力的不足是需要重點防范的。

領導干部的基本職責是決策,諸如,一個企業的組織機構設計、經營思想和方針的確立、機構的設置與分布、公司名稱的確定和變更、產品的研究和推出等等,決策正確,則推動企業發展,使企業進一步走向繁榮或使企業走出困境;決策錯誤,則將給企業造成很大的損失,甚至將企業帶向困境直至衰敗。象保險公司這樣的企業,一個決策的錯誤,造成的損失往往是幾十億甚至上百億元。這方面的經驗和教訓,在人保公司的歷史上并不是沒有過,其教訓也是非常深刻的。當然,決策的正確與否,不僅與決策者的決策能力有關,而且與決策者的指導思想和決策動機有關。

領導干部的執行行為中往往包含著決策,單就執行行為而言,如果決策正確而執行不力或發生偏差,決策目標也不能實現,這也是一種常見的風險。

針對上述問題,用人的風險防范,首先是要防止思想道德素質有問題、品質不過硬的人走上領導崗位,進入決策層;其次是不要讓那些能力平平、不善決策的人擔任領導工作。防范措施,一是要按照德才兼備的要求和干部四化”的標準選拔領導干部,為此要健全、完善并嚴格執行干部選拔任免制度,杜絕在用人上的不正之風,從制度上保證將那些符合條件的人選拔到領導崗位上來。二是要強化監督制約機制,依靠制度而不僅僅是依靠道德信任來保證權力的正確使用。三是要建立和健全嚴格的人事考核制度,同時真正建立起能上能下”的淘汰機制,使用人不當和監督不力所形成的潛在風險不致成為現實,并使那些與領導崗位要求不相適應的人能夠及時得到調整。

(二)關于選人風險

這里所說的選人,指的是根據崗位特點和要求,選擇合適的人,是人與事相適應的問題。其實,任何一個崗位,如果選人不當,都有風險問題。我們知道,每一個崗位都有其特定的工作內容,這些工作的職責、環境、繁重程度、復雜程度等所要求的人的素質,包括思想道德水平、知識、經驗、技能等也是特定的。一些崗位對思想道德素質要求更高,而另一些崗位對專業工作能力的要求更高,特定的崗位有特定的要求。如果所選用的人與特定的事相適應,這個崗位所要求的工作目標就能實現,工作就能進步,反之,就停止不前,無所作為,甚至造成重大損失。保險公司的很多崗位諸如承保、定損、理賠等,雖然不是領導崗位,但卻是重要的、關鍵的崗位,這些崗位一出問題就是大問題,就會發生大的損失。

人事工作的直接目的就是使人與事相適應。選人是人事部門的一項基本工作。防范選人方面的風險,就是要把人選好,一是要把好進人關,把我們所需要的人選進來。二是要在了解事的基礎上了解人。了解事,就需要進行崗位分析,進行定崗定責,并制定職務標準”(每個崗位的每項工作的內容和要求)和“職能標準”(每個崗位的工作對人的素質要求,包括德行、知識、經驗、技能等),這是一項非常重要的基礎工作,這項工作我們一直沒有做,而要搞集約化經營,要講科學管理、防范風險,就有必要將這項工作擺上議程。了解人就是要了解每個干部職工的德、能、勤、績狀況,特別是德和能的情況,為此要建立健全人事考核制度,重視和加強人事考核工作,通過科學、嚴格的考核掌握人與事的適應狀況、人的潛能和不足,并予以及時、合理的調配。三是要強化教育培訓工作,通過針對性的培訓,解決企業人力資源總體素質和個體素質與工作和事業發展要求不相適應的問題。

(三)關于進人風險

人事決策制度范文第3篇

關鍵詞：政府控制；大學自治；董事會人事事務

中圖分類號：G649 文獻標識碼：A 文章編號：1672-4038（2013）08-0084-06

不同的美國大學其董事會有著不同的表述，私立大學的董事會一般表述為“Board ofTrustees”，而公立大學的董事會多表述為“Board ofkegents”。盡管不同大學董事會的英文表述不同，但至少有以下幾個共同點：一是所處的層次和地位相同。董事會在不同的大學均處于最高領導層和最高決策層的位置?！岸聲Ω咝Ｊ聞肇撚腥娴暮妥罱K的責任，無一例外地充當著院校最終權威的角色……不僅具有名義上的最終決策權，而且還要切實行使這些權力”。二是職責相同。不同大學董事會的職責均可概括為“是治理，而不是管理”，具體而言就是“在確定并定期評估高校的使命方面具有最終的和完全的權威，如任命和評價校長等?！比侵贫然A相同。制度基礎是不同大學最重要的共同點。在美國，無論是公立大學還是私立大學，普遍實行的是法人一董事會制度。這種制度的形成即受益于加爾文教義所信奉的外行管理理念與實踐的盛行，又要得益于被移植到北美殖民地的英國信托制度。這種法人制度與董事會制度的有機結合，使外部力量尤其是政府在處理與大學的關系時，不至于使其權力沒有邊界和界限而肆無忌憚，同時也使大學不至于過于“自我”和“自閉”而置身事外?！胺ㄈ酥贫葹閷W院與政府等外部權威因素之間劃分了界限，為保護學院最大限度的自治和政府最低程度的干預提供了合法制度安排，同時法人制度也使學院獨立于外部的任何捐贈者；外行董事會制度則成為學院和外部環境之間和中介和橋梁，它既能及時反映社會要求，不至于像牛津和劍橋那樣的學者行會無視社會利益且難以自我改造，又是保護學院免受外部直接干預的緩沖器，使不通過董事會的直接干預成為不可能”。

當然，在看到美國公立大學和私立大學董事會共性的同時，更應該了解其差異性。筆者在2013年4月1日自2013年7月15日期間，通過瀏覽大量美國大學董事會的網站及有關州的官方網站，搜尋并整理出了來自15個州的30所著名大學（公立大學和私立大學各15所）董事會的有關資料和數據，發現美國公立大學和私立大學在董事會的人事事務方面存在較大差異。

一、董事會成員規模的差異

從表1和表2可以看出，公立大學與私立大學董事會成員規模有以下兩大差異：一是穩定程度不一。公立大學董事會的成員規模一般在州憲法或州法律的高等教育條款或大學章程（大學）中有明確而固定數量的規定，即使碰到董事會換屆的情況，其董事會網頁顯示的當前在任董事人數與原有規定人數也相差無幾；而多數私立大學董事會的成員規模則是在大學章程（大學）中只有一個大致數量范圍的規定（如30-60、55等），有的大學章程甚至沒有明確規定董事會的規模，董事會在換屆時往往會根據今后大學發展的實際需要時不時地調整其規模。二是規模大小迥異。在15所公立大學中。絕大多數大學董事會網頁顯示的當前在任董事會成員數量在20人以下，其中規模最大的為26人，最小的為9人；而在15所私立大學中，當前在任董事會成員數量均在20人以上，其中規模最大的為53人，最小的為22人。經計算可知，這15所公立大學董事會當前在任董事人數規模平均只有14人，而15所私立大學董事會當前在任董事人數規模平均則高達37人，兩者相差2.64倍。

二、董事會成員產生方式的差異

無論是公立大學還是私立大學，其董事會成員產生方式都具有多樣化的特征。在美國。大學董事會的產生主要有州官員（州長或議長等）任命、宗教組織選舉任命、當然成員或者成員（董事會或董事遴選委員會成員）選舉任命、公眾或議會選舉、校友選舉這6種方式。從表1和表2中可以看出，表中所涉及的公立和私立大學董事會的產生均覆蓋了以上6種方式中的4—5種，但仔細觀察后可以發現，兩者在董事會成員產生方式方面還有以下幾點不同：一是占主導地位的產生方式并不一致。表中1所列的15所著名公立大學中，州長或議長等州官員任命的方式占了主導地位；而在表2中所列的15所著名私立大學中，無疑是成員選舉、任命的產生方式占了主導地位。二是介入大學董事會人事事務的外部力量不同。15所公立大學中有13所大學董事會成員的產生以州官員任命為主，且加州大學、伊利諾伊大學、威斯康星大學及新罕布什爾大學這4所公立大學董事會的當然成員都包含州政府的官員，這說明介入公立大學董事會人事事務的外部力量主要是其舉辦者，即州政府；而在15所著名私立大學中，有宗教背景的大學就有9所，這9所大學最初的舉辦者（即宗教組織）無不介入其董事會的人事事務，其中安德魯大學、貝克大學、圣路易斯大學、克瑞敦大學、比尤納維斯特大學、杜克大學這6所大學均出現了由宗教組織選舉、任命產生董事會成員的情形，明尼蘇達圣瑪麗大學則把大主教（Provincial）設置為當然董事之一，艾柏林基督教大學作為教會型大學，雖然其董事會成員是由成員選舉、任命產生的，但卻規定所有被選舉或被任命的董事會成員必須為虔誠的基督教徒。三是公眾或議會選舉的產生方式出現情形的可能性不同。15所公立大學有3所大學所在州的相關法律規定該大學董事會成員的產生方式以公眾或議會選舉為主，而在15所私立大學中，沒有一所大學董事會成員通過公眾或議會選舉的方式產生，這說明私立大學董事會成員出現公眾或議會選舉的產生方式的可能性要遠遠低于公立大學。

三、董事會成員任期制度的差異

美國公立大學與私立大學董事會成員在任期制度的設計方面，有很多明顯的共同點，如：普遍實行交錯（交叉）任期（staggered terms）制度，即使是董事任期年限完全相同的董事會，也不會一次性地撤換所有董事；又如：絕大多數大學允許董事會成員連任但不允許無限期連任，且設定了最高“退休”年限。但筆者研究發現。美國公立大學與私立大學在任期制度如任職年限的設定和成員更替制度方面還是存在一定的差異的。在任職年限的設定方面，至少有以下兩大差異：一是多數董事任期年限的平均值有一定的差距。表3和表4中15所公立大學和15所私立大學多數董事任期年限的平均值分別為6.1年和4.2年，相差將近2年。二是不同任期年限的董事的年數分布特征不一。公立大學董事任期年數的分布較廣（1—9年、12年）而私立大學不同任期年限的董事年數的分布相對較窄（只有1年、3—5年和6年）。在成員更替制度方面，則至少有以下三大不同：一是“補缺”主體不同。研究表明，絕大多數公立大學的董事職位臨時出現空缺時均由州長通過任命的方式補缺，而私立大學出現這種情況一般由董事會的在任董事通過選舉或任命填補。二是任免程序的不同。州長任命公立大學的董事在程序上一般要受制于州議院尤其是參議院，甚至在免除董事會成員的董事身份時也要經過參議院確認；但在私立大學，董事會在任免尤其是在免除董事會成員身份時，在程序上一般只要經過董事會法定人數的2/3或3/4投贊成票即可完成。三是對更替年限和每次更替人數的規定不同。公立大學在這方面一般規定得較為詳細和明確，而私立大學多規定得較為籠統和含糊，甚至沒有做出任何規定。

四、校長和學生“入董”的差異

在表3中所列的15所公立大學中，吸收校長為董事會成員的大學只有加州大學、密西根大學、堪薩斯大學、明尼蘇達大學和新罕布什爾大學這5所，而吸收學生為董事會成員的大學則有13所；而在表4中所列的15所私立大學中，吸收校長為董事會成員的共有13所，且除達特茅斯學院外其他有校長董事的大學其校長均為當然成員，而吸收學生為董事會成員的大學則連1所也沒有。這說明公立大學吸收校長“入董”的比率要明顯低于私立大學，但吸收學生“入董”的比率卻遠遠高于私立大學。校長和學生的“入董”情況，反映了作為首席執行官的校長和作為服務對象和管理客體的學生分享作為最高決策層的董事會的“治理”程度。吸收校長“入董”，主要是基于大學治理的分權和效率之考慮，而吸收學生“入董”，則主要是出于大學治理的平等和民主之考量。

人事決策制度范文第4篇

關鍵詞：人事管理；人力資源管理

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0106-01

1 人事管理及其特征

人事管理的概念源于“二戰”后的美國,具體是指組織為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所具有的思想和行為。它主要包括傳統人事管理活動和“反映性”人事管理活動。人事管理工作包括:人員檔案管理,如記錄并保管員工進出、工資晉升、職務升降、崗位變動及獎懲等情況;人員招聘、選拔、委派、工資發放等具體工作;為職務分析、職務編寫、擬定績效考評制度與方法、獎酬制度的設計與管理、人事規章制度的制定、職工培訓活動的規劃與組織等方面的工作。而“反映性”人事管理活動則主要是指組織中人事部門或相關人員根據既定規章和相應指導對人事上偶發或突發事件的處理活動。人事管理與生產、營銷、財務等管理一樣,是組織的基本管理功能之一。

人事管理的特征:

（1）就其職能而言,屬于參謀職能或輔助職能,并未進入直線職能。

（2）就其工作性質而言,基本上屬于行政事務性工作,其活動范圍有限,是一種被動性和缺乏靈活性的工作模式。

（3）就其與組織戰略的關系而言,其活動很少涉及單位高層戰略決策,與戰略規劃的聯系是一種行政或單向執行聯系。

（4）就其績效關注焦點而言,人事管理更加注重部門本身成效,比較短期導向。

（5）就其在組織中的地位而言,人事管理活動被視為低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作,往往得不到組織的重視。

2 人力資源管理

人力資源管理,是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性能,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。

人力資源管理工作的內容：制定人力資源計劃;人力資源費用核算;工作分析和設計;人力資源的招聘與配置;雇用管理與勞資關系;培訓和發展;績效考評;.幫助員工的職業生涯發展;員工工資報酬與福利保障;建立員工檔案等。

3 人力資源管理與人事管理的區別

隨著經濟體制改革的深入,人事部門的工作內容都在不斷調整,不斷變化,人力資源管理從人事管理工作中逐漸突顯出來而且所占的比例越來越大,所起的作用越來越明顯。歸納一下,二者的區別主要表現在以下幾個方面:

（1）在管理內容上，人事管理以事為中心,主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而人力資源管理則以人為中心,將人作為一種重要資源加以開發,利用和管理。

（2）在管理形式上，人事管理屬于靜態管理；而人力資源管理屬于動態管理,強調整體開發。

（3）在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段；人力資源管理采取人性化管理,發揮每個人的特長,體現每個人的價值。

（4）在管理策略上，人事管理側重于近期或當前人事工作,就事論事,只顧眼前,缺乏長遠,屬于戰術性管理;人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，根據組織的長遠目標,制定人力資源的開發戰略措施,屬于戰術與戰略性相結合的管理。

（5）在管理技術上，人事管理照章辦事,機械呆板;而人力資源管理追求科學性和藝術性,不斷采用新的技術和方法,完善考核系統、測評系統等科學手段。

（6）在管理體制上，人事管理多為被動反應型,按部就班,強調按領導意圖辦事;人力資源管理多為主動開發型,根據組織的現狀、未來,有計劃有目標地開展工作。

（7）在管理手段上，人事管理手段單一,以人工為主；人力資源管理的軟件系統、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果,及時準確地提供決策依據。

（8）在管理層次上，人事管理部門往往只是上級的執行部門,很少參與決策;注重人力資源管理后則處于決策層,直接參與單位的計劃與決策,使人事管理部門成為單位的最重要的高層決策部門之一。

4 人事管理與人力資源管理的聯系

人事決策制度范文第5篇

一、人力資源管理的發展演變

1.人事管理階段。早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業革命的產生而發展起來的。工業革命的爆發導致大機器生產方式的產生，出現了大規模的勞動力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關的一系列事物和活動。到第二次世界大戰期間，人事管理基本成熟，在招募、甄選、培訓、考核、勞動關系管理方面發揮越來越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務性的工作。

2.人力資源管理階段。20世紀60年代，人事立法急劇增加，反歧視立法日益健全，有效的人事管理受到重視，也增加了人事管理職能的重要性。更重要的是，由于競爭日益激烈，企業廣泛采用的競爭手段的成功與否幾乎都與人有直接的關系，因此，推動了人事管理職能的轉變。

20世紀90年代以來，企業面臨的競爭環境日益激烈。理論與實踐者們都認識到，在一種競爭性的環境下，戰略性地管理人力資源能夠為企業提供一種持續的競爭優勢。因而，戰略人力資源管理理論與實踐應運而生。

二、人事管理與人力資源的區別

隨著經濟體制改革的深入，各級人事部門、人事干部的工作內容在不斷調整、不斷變化，傳統的人事管理工作逐漸被現代人力資源管理取代。歸納一下，二者的區別主要表現在以下幾個方面：

1.在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發，開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。

2.在管理形式上，傳統的人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發展。而現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發。也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，充分發揮個人才能。

3.在管理方式上，傳統的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段?，F代人力資源管理采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。

4.在管理策略上，傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作，屬于戰術性管理?，F代人力資源管理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。屬于戰術與戰略性相結合的管理。

5.在管理技術上，傳統的人事管理照章辦事，機械呆板。而現代人力資源管理不斷采用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段。

6.在管理體制上，傳統的人事管理多為被動反應型，強調按領導意圖辦事?，F代人力資源多為主動開發型，根據組織的現狀、未來，有計劃有目標地開展工作。

7.在管理手段上，傳統的人事管理手段單一，以人工為主。現代人力資源管理均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。

8.在管理層次上，傳統的人事管理部門往往只是上級的執行部門，很少參與決策?，F代人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。

三、從人事管理向人力資源管理的思想轉變

在企業里，人事管理和人力資源管理是并存的。近年來所提出的由傳統的人事管理向人力資源管理的轉變，實際上指的是一種思想上的轉變。也就是應該思考如何從煩瑣的人力資源事務性工作中解脫出來，去真正思考一些企業戰略層面的人力資源管理。

1.切實做好人力資源規劃和管理制度體系。(1)人力資源規劃。人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。

(2)人力資源管理制度體系。人力資源管理部門從事的是一個包括人力資源規劃、招聘調配、培訓開發、績效評估、薪酬管理、勞動關系管理、職業生涯規劃等在內的系統性工作，因此制定和有效執行人力資源管理體系，建立完善的職位體系、培訓開發體系、職業生涯規劃、績效評估體系，建設并完善企業文化等等，能夠保障各項人力資源管理措施的落實，使得新的理念能夠得以貫徹和實施，使人力資源管理部門在企業當中的作用充分體現出來，從而改變過去人力資源部門純粹從事人事管理的形象，提升人力資源管理部門在領導和員工當中的地位。

2.引進人力資源管理專業人才，加強在職員工的培訓。在當今成為一名人力資源管理者是一項具有挑戰性的任務，人力資源規劃和管理制度體系的制定和建立需要企業人力資源管理者的實施和操作。要勝任這方面的工作，人力資源部的管理者必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，需熟悉國家有關法律法規，了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本信息。

為更好地履行人力資源管理部門的職責、充分發揮其在企業當中的角色，必須引進足以勝任的相關專業人才，充實到關鍵崗位；同時要對現有管理者進行必要的培訓。通過培訓使其了解和掌握人力資源管理的相關知識、技能，轉變觀念，提高勝任力，以便適應和滿足企業發展的需要。