應收賬款獎懲考核辦法
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應收賬款獎懲考核辦法范文第1篇
1.加強應收賬款回收的背景
1.1 大量應收賬款的存在，降低了公司的資金使用效率，使公司效益下降
應收賬款本質是物流與資金流不一致所引發的，這種沒有款項回籠的財務收入，勢必產生沒有現金流入的業務損益、稅金上繳及年內所得稅預繳，如果涉及跨年度收入導致的應收賬款，則可能產生公司流動資產墊付紅利分配。公司因上述追求表面效益而產生的墊繳稅款及墊付分紅，占用了大量的流動資金，影響了公司資金的周轉，導致經營實際狀況被掩蓋，影響下一步的生產計劃、銷售計劃等，無法實現既定的效益目標。
1.2 應收賬款的大量存在，夸大了企業經營成果
由于公司實行的記賬基礎是權責發生制，發生的當期賒銷全部記入當期收入。因此，賬面利潤的增加并不表示能如期實現現金流入。企業按照應收賬款余額的百分比來提取壞賬準備，壞賬準備率一般為3%-5%。而實際發生的壞賬損失超過提取的壞賬準備，給公司帶來很大的損失。因此，企業應收款的大量存在，虛增了賬面上的銷售收入，在一定程度上夸大了企業經營成果，增加了企業的風險成本。
1.3 影響了企業的營業周期
營業周期的長短取決于存貨周轉天數和應收賬款周轉天數，營業周期為兩者之和。由此看出，不合理的應收賬款的存在，使營業周期延長，影響了企業資金循環，使大量的流動資金沉淀在非生產環節上，致使企業現金短缺，影響工資的發放和原材料的購買，嚴重影響了企業正常的生產經營。
2.集團公司應收賬款回收管理的特征
第一，依托財務集中管理的優勢，充分整合客戶信息。公司12個核算主體全部在集團公司機關財務進行核算，集中了所涉及的社會各行業的客戶和供應商信息資源，財務部門利用部門優勢充分發掘這些客戶、供應商之間的關系，及時提供欠款客戶實時信息，并可在適當時刻，促成債務互抵、債權債務轉移等收賬方式的達成。
第二，運用EXCEL等信息技術手段快速、準確編制賬齡分析表。應收賬款回收情況的監督主要通過編制賬齡分析表進行，應收賬款拖欠時間越長，款項收回的可能性越小，形成壞賬的風險越大。通過賬齡分析可以揭示每個客戶的風險性和每筆應收賬款產生壞賬的可能性，并以此作為提取壞賬準備的依據，集團公司財務部運用EXCEL快速、準確編制賬齡分析表，并據此制定有效的收賬政策，對于加強應收賬款管理，提高資金回籠速度，降低經營風險具有非常重要的意義。
第三，建立全過程管理思想，夯實賬款回收管理基礎。集團公司建立全過程管理的理念，對各經營實體應收賬款回收管理采取集中管控、集中過程監督、統一考核標準，實現了應收賬款回收管理“全口徑、全過程、全業務”管理。成立了應收賬款回收管理小組、制定了《集團公司應收賬款回收管理考核辦法》，并下達了應收賬款回收計劃，對款項回收制定了考核標準，并將應收賬款回收指標納入經營業績考核。
3.集團公司應收賬款回收管理的主要做法
3.1 整合組織機構，優化資源配置
根據應收賬款回收管理工作要求，對集團公司下屬15個涉及款項回收的核算實體進行統籌分析，成立了由各經營實體經理、書記參加的回收領導小組，并抽調各經營實體優秀的營銷業務員成立了賬款回收工作小組。
對集團公司各單位在應收賬款回收中的職責進行明確。財務部負責起草制訂應收賬款回收考核管理辦法，擬訂年度應收賬款回收計劃;負責審核并按月提供應收賬款余額，定期通報回收賬款計劃完成情況，提出考核意見;負責審核并提供各分、子公司應收賬款賬齡情況。市場經營部負責合同款項的落實監督工作，并協助各分、子公司做好應收賬款回收工作。人力資源部負責應收賬款回收專項獎勵金額的核定，負責按考核結果兌現工作。各分、子公司是本單位應收賬款的責任主體，負責本單位應收賬款回收工作。
3.2 重視財務信息，發揮財務服務、支撐經營作用
對集團公司下屬15個核算實體的應收賬款進行匯總、統計、分析，歸并相同客戶的應收、應付款項，對欠款客戶進行多角度綜合分析。對符合債權、債務相抵的客戶，簽訂債權債務互抵協議書;對多公司同一欠款客戶進行債權匯總，簽訂債權轉讓協議書，統一匯總至欠款額較大的公司由其出面協調收款;對其他欠款客戶實行專人催收。
運用EXCEL快速、準確編制賬齡分析表，并據此制定有效的收賬政策。
第一，賬齡的確定：賬齡的時間段根據客戶的信用期，結合會計準則對計提壞賬準備標準劃分。對1年以內應收賬款賬齡劃分較細，而對1年以上的應收賬款則不做太多區分。
第二，回收情況表的制作：為數據提取階段，從財務軟件中提取應收賬款明細賬的發生額及余額信息，并將數據分別填列到到EXCEL“回收情況表”的“客戶名稱”、“年初欠款余額”、“本月發生應收賬款”、“本月收回賬款”等，制作成表格。
第三，賬齡分析表的制作：從“回收情況表”提取有關數據，由于每月都有可能增加或減少應收賬款客戶，導致每月客戶順序都有變動，要用較為復雜的EXCEL函數嵌套搜索同樣的客戶名并返回相應的數值，財務部假設客戶歸還賬款時按照應收賬款發生的先后順序收回賬款，即歸還的賬款先沖銷時間較長的欠款。
以下舉例說明：
a：確定賬齡時間段劃分標準：將賬齡時間段劃分為0-30天、31-60天、61-90天、91-120天、121-180天、180天以上。
b：編制應收賬款回收情況表：
首先，制作一個“應收賬款回收2014.dls”，在該文件中每月設一個工作表，工作表格分別為“14.01”、“14.02”、“14.03”、“14.04”、“14.05”和“14.06”。分別存放2014年1-6月應收賬款回收情況表的數據，將應收賬款明細賬的相關內容分別復制到“14.01”工作表的“客戶名稱”、“上年余額”、“本期應收賬款”、“本期回收款”等列。
其次：從“應收賬款回收2014”文件中提取數據填列到“賬齡分析表”中的“年初欠款余額”、“應收賬款發生數”、“收回應收賬款”中。由于客戶變動，使各月客戶在工作表中的位置可能不一樣，因此在使用取數公式時，需用“查找與引用”函數INDEX，具體公式如下，=IF（ISERROR（INDEX（'應收賬款回收2013.dls）13.01'！$A$1：$Z$200，MATCH（$B5，' [應收賬款回收2013.xls]13.01'！$B$1：$B$200，），3））=TRUE，""，INDEX（' [應收賬款回收2013.xls]13.01'！$A$1：$Z$200，MATCH（$B5，' [應收賬款回收2013.xls]13.01'！$B$1：$B$200，），3））;該公式含義是在“應收賬款回收2014”14.01工作表第3列（上年欠款余額）中，查找并引用對應于B5單元格內容的值，即B5單元格內容在05.01工作表中的第3列值;如果INDEX函數出現了錯誤的結果（如#NA，#VALUE），讓本單元格數據為空，否則運行INDEX函數。
再次：數據分析。假設客戶歸還賬款時先沖銷時間較長的應收賬款。其賬齡及金額段公式如下0-30天 =IF（R5<=0，0，IF（R5>=SUM（J5：J5），J5，R5）） S5;31-60天IF（R5<=0，0，IF（R5>=SUM（I5：J5），I5，IF（R5-SUM（J5：J5）<0，0，R5-SUM（J5：J5）））） T5 61-90天，以此類推。假設歸還的賬款先沖銷時間較長的應收賬款，所以“累計欠款余額”由最近幾個月的“應收賬款發生數”組成。
綜上所述，根據應收賬款明細賬有關基礎數據，利用EXCEL函數公式定義需要計算的各個項目，則可自動地編制出應收賬款賬齡分析表，更加方便、快捷、最大限度地提高工作效率，對于應收賬款發生比較多的單位其效果尤為明顯。
3.3 強化全過程管理，實時監控、全程跟蹤
應收賬款的回收管理采用月度提醒、季度過程考核通報、年度綜合考評兌現的方式進行。集團公司財務部每月（季）初向各分、子公司發送應收賬款客戶明細表并反饋應收賬款回收情況;每季度初對上季度回收情況進行通報并提出過程考核意見，經總經理批準后由人力資源部實施。年終由財務部對全年應收賬款回收情況進行分類統計，經各分、子公司核對后提出獎懲意見，經總經理辦公會審批后由人力資源部實施。
3.4 完善激勵體系，實行獎懲考核機制
主要考核內容：當年度外欠款回收率、以前年度外欠款當年回收率。
第一，對分、子公司經營班子的考核：當年度超額完成外欠款回收指標的單位，每提高1%，則增加該單位經營班子年終獎金總額的0.5%;回收率超過5%的，每提高1%，則增加該單位經營班子經營承包兌現獎金總額的1%。沒能完成當年度回收任務的，每降低1%，則加扣該單位經營班子經營承包兌現獎金總額的0.5%，外欠款總回收率低于60%的，全部扣除該單位經營班子經營承包兌現獎。
第二，集團公司經營班子的考核：當年度超額完成外欠款回收指標，每提高1%，則增加經營班子或經營承包兌現獎金總額的0.25%;回收率超過5%的，每提高1%，則增加經營班子經營承包兌現獎金總額的0.5%。沒能完成當年度回收任務的，每降低1%，則加扣經營班子經營承包兌現獎金總額的0.25%。
應收賬款獎懲考核辦法范文第2篇
關鍵詞：物流；應收賬款；評估機制；信用風險
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1003-949X(2009)-11-0076-03
一、公司的背景資料
1，性質
XX物流公司，全稱上海XX國際集裝箱儲運有限公司，是―家成立于1994年的中外合資企業，總投資為1200萬美金，是國家外經貿部批準的一級國際貨運，為無船承運持證人。
2，成長情況和產業結構
公司在最初的幾年，僅在上海及其周邊地區尋求業務發展。由于公司擁有豐厚的資產，如：100多部集裝箱運輸卡車，先進的車輛維修設備，5000平方米貨運倉庫，22000平方米的大型集裝箱堆場，同時公司還自備加油站，這些都為公司的業務發展打下了良好的基礎。自1998年起。由于業務的不斷發展擴大，公司先后在合肥、寧波、南京、安吉、深圳等地設立分支機溝。公司主要經營國際集裝箱內陸運輸、承接海運、空運進出口的國際貨運業務，包括攬貨、訂艙、倉儲、中轉、集裝箱拼裝拆箱、結算運雜費、報關、報檢、保險等相關的運輸服務及咨詢業務。
3，市場情況和運營模式
XX物流公司的貨運業務大都為自攬業務，有少量的海外指定貨業務。公司的海運自攬貨業務中，占比重較大的兩部分是進口廢紙的運輸業務及出口冷凍柜(食品)的運輸業務。2006年全年，海運進出口業務的總營業收入為1225萬元人民幣，月均達102萬元人民幣。空運進出口業務在去年剛剛開始啟動，現在與幾家大客戶的空運業務正在洽談中。貨運站及運務部(車隊)在2006年末的總營業收入分別為806萬元及2，422萬元人民幣。總體來看，公司業務情況基本處于良好的穩定階段，空運業務若能進一步發展，有望成為公司另一個業務利潤增長點。
4，公司業務銷售賒賬政策及應收賬款的發生
公司的貨運業務中，部門經理負責出去尋找客戶、洽談業務、簽定貨運合同，然后將承接來的客戶的貨物交給本部門員工做具體的操作。因而，各部門經理充當了銷售經理的角色，部門經理有權代表公司與客戶在簽定合同時約定客戶付款的時期。
同一般的產品銷售業務不同，貨運業務中，對于簽約的客戶，海運及車運業務允許客戶付款期為75-90天以內。對于未簽約的零散客戶，則必須以“付款買單”形式成交，即先付錢，再運貨。
二、目前企業應收賬款情況
至2006年末，公司累計的應收賬款已有2，560萬元人民幣。從公司的賬齡分析表可以看出，公司90天以上的應收賬款已占據總應收賬款的21.3％，應該引起我們的重視。由于貨運業務的特殊性質，一級貨代業務的運作必須要靠強大的資金做后盾，每一筆海運業務的毛利潤只有10％-12％左右，若應收賬款不能及時收回的話，那么業務營業收入的增長也毫無意義。加速應收賬款的回收，確保資金的快速周轉，才能保證貨運業務的正常運作。
三、應收賬款超期未付的主要因素及其分析
1，應收賬不能及時回收的各項原因
客戶在付款審批程序中有意或無意拖延占50％：合同約定事項雙方認識有差異占10％；客戶對公司的服務質量不滿意而拒付占8％；客戶缺失信用，故意賴賬占6％；客戶財務狀況不佳無法支付賬款占10％，業務經理離職后造成客戶應收賬款不能按期支付占10％；業務員不及時清賬、銷賬、催賬而使客戶不按期支付賬款占5％；其它占1％。
2，分析造成客戶應收賬款拖欠不付的原因
從以上的統計可以將公司應收賬款超期不能收回的原因歸納如下：
第一，公司的業務部門過于看中銷售指標的完成情況。每個部門的業務經理為了完成各自的銷售指標，拼命地攬貨，全然不顧客戶的資信情況，是否有能力支付未來的應收賬款等等，對已和自己簽定合同的客戶也沒有定期的走訪、業務情況調查等工作。很多客戶由于規模小，貨量少，按公司規定沒有經過資信評估的客戶不能與公司簽約放貸，而應按散貨“付款買單”，即先付款后操作的形式處理，但是業務經理出于自身業績考慮，私自與其簽定合同，造成應收賬款的上升。
第二，應收賬款問題沒有引起業務部門的高度重視，沒有專門的部門進行專管。雖然公司有明確規定，本部門的應收賬款應由該部門的業務經理負責催討，財務部應積極予以配合。但是，有些業務經理沒有這方面的意識，加之，應收賬款問題沒有納入業務經理的獎懲制度中，因而不可能引起業務經理們的高度重視。
第三。應收賬款管理制度不夠完善，內部控制不嚴。公司沒有建立―個完善的客戶資信評估體系，對于不同客戶的信貸額度、信貸期限等相關問題，都沒有科學的、嚴格的規定。公司也沒有制定詳細的應收賬款管理工作的程序，公司內部的各部門之間不能相互協調、相互配合、相互監督，形成一個應收賬款管理的組織體系。
第四，合同審批、執行、檢查程序不完善。由于公司沒有建立客戶資信評估體系，這使得業務經理可以利用自己的職位權利與客戶簽定貨運合同。而公司對于這些合同既沒有做到事前審批，也沒有做到事后調查，對于合同的履行情況也無人關心，全憑業務經理全權操作，這就造成壞賬風險加大，應收賬款居高不下。
第五，員工服務意識不強，服務質量有待提高。貨運行業中的服務意識是應該時刻被強調的。一些員工在操作過程中出現差錯，或者配套服務沒有及時跟上，或是在情急之下態度強硬等等。這些都會引起客戶的不滿，致使客戶借故拒付應收賬款。
四、公司應收賬款的管理與控制措施
鑒于以上幾個方面的原因分析，公司必須加強應收賬款的管理與控制，具體措施如下：
1，建立信用評估機制和管理機制，強化業務系統中的信用風險管理
建立信用評估的機制和管理機制的核心有兩個：―個是客戶資信評估，另―個是客戶信息管理。公司應組建議，客戶資信評估小組，在業務發生之前對客戶的信用進行調查。根據客戶的公司規模、資產、業務量大小等情況分級，設定不同級別的信貸額度及信貸期限。業務經理與客戶簽定合同之前，必須填寫信貸額度申請，否則不允許操作。同時，對于已經簽約的客戶，要建立完整的客戶檔案，客戶信息資料必須在資信評估小組中備案。對于與公司業務量有明顯上升或下降的客戶，它們的信貸額度及期限也要適當地進行調整，從而杜絕業務經理片面追求業績而隨意放賬，強化業務系統中的信風險管理。
2，健全考核指標體系。將應收賬款納入業務的考核范圍
應收賬款必須納入業務的考核范圍，可以有兩種做法供參考：
公司業務人員的獎金是根據業務的營業收入提成來獲得的。由于貨代行業允許予客戶75-90天的放貸期限，對于90天以上未收回的應收賬款，要沖減當月的營業收入后，來計提當
月的獎金。而這些已經被沖減營收的應收賬款在下個月或以后幾個月中被收回來后，可按一定的比例扣除利息后被加回到以后月份的當月營業收入中去，并以此來提取當月的獎金。
公司對業務人員的考核，既有業務收入的指標，也有按業務收入比例確定的收回現金的指標，而且收現指標是最終考核指標。只有在完成收現指標的基礎上，完成的業務收入才能成為確定員工業績考評的依據。如果業務人員不能完成收現指標。公司將強令其離開業務崗位，在一定期限內專門負責催收由其引起的應收賬款。完成任務，可回原崗位工作；完不成任務。將根據情況予以處罰，直至開除。
3，完善應收賬款的內控體系
一是分層管理：應收賬款的管理是―個系統工程，在公司內部需要各部門之間相互協調、相互配合、相互監督，形成一個應收賬款管理的組織體系。在中創公司內部，財務部是應收賬款的主管部門，負責公司各業務部門應收賬款的計劃、控制和考核，對不能收回的應收賬款提出審核處理意見。各業務部門是應收賬款的責任單位，負責本單位應收賬款的直接管理。
二是總量控制：公司根據各業務部門的業務計劃核定應收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各業務部門再將定額拆分成每個業務人員的應收賬款占有定額。這樣，使得各部門和業務人員一定期限內的應收賬款發生額保持在一定限額之內，從而使公司的總體風險被控制在一定范圍之內，不至于對生產經營造成巨大影響。
三是動態監控：公司要求應收賬款責任人每月對應收賬款余額進行核對，尤其對有疑問的賬項必須及時核對；各業務部門每月進行應收賬款分析，根據賬齡長短制定解決辦法：財務部根據各業務部門賬齡情況分析全公司應收賬款情況，據此下達清收專項計劃。
4，樹立完全銷售的理念
對于公司的業務人員，要求他們樹立完全銷售的理念，對業務實行全程信用系統管理。在業務經理選擇客戶時，就要對客戶的規模、經營范圍、財務狀況、業務發展等進行全方位的考查，提供備選客戶的全套有效證件、資料等上報公司資信評估小組審批。對于審批合格，簽定貨運合同的客戶，在后期操作過程中，若發現客戶付款不及時或經濟狀況發生變化等情況出現時。應立即E報公司，將客戶信息反饋給公司。業務經理對于客戶合同的履行要有監督的責任，定期以電話、傳真或郵件等方式提醒客戶及時付款，對于拖欠的賬款要積極進行催討。
5，用法律手段進行清收
對于一些較難收回的賬款，要委托專業的收賬機構。對于極少數的欺詐、賴賬，其情節惡劣或有破產跡象的客戶，可運用法律手段進行清欠。
五、xx物流公司實行業務承包制下的應收賬款管理尤為重要
很多企業面對激烈的市場競爭環境，采取了各種形式的層層業務承包方式。中創物流公司近幾年也有這方面的考慮，希望能夠通過實行業務承包制推動貨運業務的發展。業務承制目前雖然成為一種較普遍的業務管理方式，但是，這種方式若不與現代企業的科學管理相結合，將會造成經營管理的失控。這種業務承包制的管理方式在追求對員工或管理者的激勵的同時，往往弱化了企業的責任承擔機制和風臉機制。業務人員的權力往往大于責任，同時，企業若缺少一套有效的信用風險內部控制制度，其結果將造成企業的大量呆壞賬損失或嚴重的失信行為。
因而，xx物流公司若想有業務承包制方面的嘗試，應收賬款的管理尤為重要。應收賬款是企業的神經中樞，管理不當會造成企業一系列問題。現代企業科學的、合理的應收賬款管理應做到事前控制和事后管理同步進行。首先，必須建立企業內部信用管理制度，以信用管理為基礎，對每―個客戶進行分析，區分不同客戶的信譽差別，結合業務市場占有率、市場需求狀況及趨勢變化等，合理確定每―個客戶的貸款額和貸款期限，努力把好第一關。其次，完善的應收賬款內控制度才能保證管理的高效。對業務部門制定獎懲并罰的考核辦法，將應收賬款納入考核范圍，科學地劃分職責權限，將應收賬款的決定權、監控權、考核權、核銷權徹底分離，形成相互制衡機制。
應收賬款獎懲考核辦法范文第3篇
【關鍵詞】 建筑施工企業 財務內部控制 問題 對策
財務內部控制是企業管理的重要組成部分，為保證建筑施工企業正常的生產經營活動，防止出現舞弊行為，企業必須規范經營流程，加強財務內部控制，從而達到減少財務風險，保護企業利益的目的。論文緊密結合M建設施工企業進行針對性、適用性強的研究，分析建筑施工企業財務內部控制的現狀，對建筑施工企業財務內部控制存在的問題進行闡述，并提出相應的對策。為我國建筑施工企業加強財務內部控制提供思路。
1. 建筑施工企業財務內部控制的現狀
1.1 M公司概況
M建筑施工企業是國內大型建筑施工企業，擁有房建工程總承包特級資質等多項總承包和專業承包資質，施工能力強。M建筑施工企業主要經營房屋建筑施工工程、交通基礎設施工工程等。現有員工一萬多人。
截止 2009年12月31日，M建筑施工企業總資產73億元人民幣，凈資產6.8億人民幣。總資產中，存貨主要為原材料（鋼材）和工程施工（已完工未結算項目）；應收賬款主要為 M建筑施工企業對業主應收取的工程款；固定資產主要是房屋建筑物和機器設備。總負債中，短期借款主要為 M建筑施工企業向銀行借款施工；應付賬款則是 M建筑施工企業對外應付的材料款、設備款等。
1.2 M建筑施工企業財務內部控制的現狀
正如所有的企業一樣，M建筑施工企業的所有員工，包括所有者、經營者及普通的員工，都期望得到最大的收益。M建筑施工企業的所有者希望能夠獲得最大的利潤；經營者及普通的員工往往能得到與利潤相關的工資和獎金，所以他們也希望利潤越大越好。于是，公司將利潤作為追求的唯一目標，利潤往往作為衡量一個公司經營成果好壞的一個重要標志。
M建筑施工企業對各個會計崗位進行了明確的職責分類，比如，出納沒有兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作；除了出納，其他任何負責賬務登記的人員沒有權直接接觸貨幣資金。由于 M建筑施工企業采用了用友財務系統進行賬務處理，對各職位設置特有的權限，從而能夠保持制單、做賬、審核工作的獨立性。授權方面，M建筑施工企業按照支出金額大小，設立了三層審批制，第一層為本部財務部負責人審批，第二層為本部財務部負責人、資金中心負責人以及總經理審批，第三層為本部財務部負責人、資金中心負責人、總經理以及董事長審批。
M建筑施工企業制定成本考核制度，并分層次向分公司及其項目部下達成本管理責任指標。各分公司嚴格按責任書的約定，在規定的時間內完成對成本控制責任人的考核，獎優罰劣，激勵全員的成本控制意識。制定《M建筑施工企業績效考核辦法》，對公司的經營層實行季度、年度考核，及時兌現獎懲。其成本考核結果作為成本控制責任人崗位聘用、職務任免的參考依據。
2. 建筑施工企業財務內部控制存在問題分析
2.1 財務內部控制體系不健全
通過對M公司的財務內部控制現狀進行調研和分析發現，現階段建筑施工企業內部財務控制體系還不夠健全。主要幾種表現在以下幾個方面：
2.1.1貨幣資金收付和保管業務的授權批準不規范，不相容職務沒有徹底分離，相關機構和人員缺乏相互制約、相互監督。
2.1.2實物資產管理的崗位責任制不規范，財產驗收入庫、領用、發出、盤點、保管和處理等關鍵環節存在漏洞； 財產被盜、毀損、流失現象普遍存在。
2.1.3建筑工程項目決策程序不規范。相關機構和人員的職責權限不明確，工程項目預算、投招標、質量管理等環節控制乏力。
2.1.4采購與付款業務的機構和崗位設置控制程序不完善，資金使用的隨意性較為嚴重； 不重視應付賬款的管理，部分企業沒有建立預付賬款和定金的授權審批制度。
2.1.5預算的編制、審定、下達、執行程序不規范，分析和控制差異不及時，改進措施滯后且無力。
2.2應收賬款確認依據不充分
施工方在項目進行到一定階段，按照工程完工量情況，編制進度結算單，向業主申請批款，業主連同第三方監理單位對施工方提交的項目結算單進行審批，并由此確認應收賬款。但是，由于施工建筑市場買方強勢特性所致，業主常常不在項目進程中對施工方提交的工程進度結算單進行簽字確認，相反，總是要推遲到項目竣工時，再最終確認結算。這樣低估了項目施工階段前期的應收賬款價值，也使得施工方在施工過程中無法收到工程款，不得不墊資施工。
2.3施工成本環節內部控制評估問題
M建筑施工企業項目部的崗位職責不明確；合同簽訂內容不規范，使對方有虛可乘；部分分包工程存在潛在的違約風險；業主簽證管理不嚴格；成本浪費情況存在；成本預算文件編制有漏洞。
M 建筑施工企業經營規模大，業務所涉及的資金進出金額也非常重大。因此，加強貨幣資金的管理，可以滿足 M建筑施工企業各項生產經營管理活動對資金的需求，提高資金的周轉效益，節約資金成本。
同時，M建筑施工企業的貨幣資金環節未存在重大漏洞，貨幣資金業務人員遵循嚴格的授權制度，崗位職責清晰；貨幣資金收支有依可據，確保貨幣資金被 M建筑施工企業擁有或控制；貨幣資金及時入賬，按級審批；出納定時進行現金盤點，確保賬實相符，實現了庫存現金存在性的控制目標；財務章和公司章由專人保管；銀行賬戶的開設和結束都有管控流程。資金中心和財務部是該環節的主要參與部門。M建筑施工企業在貨幣資金環節也存在著不完善的地方：對貨幣資金的內部控制還缺乏深層次的管理。M建筑施工企業目前現金流的控制僅僅局限在現金收支層面，缺乏對整個公司貨幣資金收支的動態分析和管理。貨幣資金只有年度預算，缺少季度追蹤。此外，由于M建筑施工企業項目眾多，有部分銀行賬戶雖然編制了銀行余額調節表，但是未對未達賬項進行追究和調查。而 M建筑施工企業管理層也未對相關人員進行責任追究。
3. 加強建筑施工企業財務內部控制的對策
3.1營造內部財務控制的環境
控制環境確定了公司的總體態度，是內部控制所有其他組成要素的基礎。首先確保內部財務控制體系的權威性。M建筑施工企業根據要求編制了《M建筑施工企業內部控制手冊》及《M建筑施工企業財務管理制度匯編》，這些制度的編制使M建筑施工企業的大部分工作可以“照章辦事”，減少大量的矛盾、誤會、內耗和反授權現象，要強調制度的嚴肅性和穩定性。
其次加強財會人員的素質控制。切實加強財會人員的法制和職業素質培訓工作，建立一支高素質的財會隊伍是內部財務控制執行有效的重要保證。
最后要完善財務預算考核機制和激勵機制控制。建議公司建立科學的考核評價體系，實施考核激勵機制。建立以業績為基礎的激勵機制，針對不同層次的員工，分別制定公司高層領導、管理人員、操作人員及服務人員的業績考核管理辦法，形成較為系統規范的業績考核評價體系。
3.2 M公司應收賬款環節內部控制完善建議
M建筑施工企業考慮在用友財務系統中開發賬齡記錄模塊，根據應收賬款掛賬時間，系統自動計算賬齡。人工進行復核。建立應收賬款催收制度。實行應收賬款回收責任制，建立催收制度。在催收人員配置上，銷售部門人員必不可少，因為銷售人員直接與業主接觸，是最了解客戶情況的一線人員，是應收賬款催收的主要人員。
3.3 M建筑施工企業施工成本控制完善建議
首先，應該明確項目部主要人員的工作職責。項目部是項目成本控制的直接責任主體，全面負責項目成本的實施與管理。項目經理為項目成本管理第一責任人。項目經理負責組織項目部全體人員控制本項目的成本。項目經營負責人在項目經理的領導下具體實施項目成本管理，負責嚴格按項目策劃部門及分管領導和公司管理制度進行成本管理。項目總工是是方案優化的實施人，項目總工協助工程技術部選擇、決定、實施優化方案，對方案的合理性和經濟性負責。項目財務人員負責按《建造合同準則》、《M建筑施工企業建造合同實施細則》、《M建筑施工企業會計核算辦法實施細則》等相關管理辦法，歸集項目成本，向項目經理、主管分公司提交相關成本管理報表、統計表，按期向項目經理、主管分公司財務部門匯報項目成本情況，對比、分析預計成本與實際歸集成本，異常的應及時上報本部財務部和經營管理部，并要求相關責任人予以書面說明。第二，M建筑施工企業考慮在采購階段、履約階段實施成本節約計劃，并嚴格簽證管理，規范分包管理，杜絕風險。
結束語
建筑施工企業是國民經濟的重要支柱，隨著社會主義經濟體系的建立和發展，以及國家對企業上市給予的政策支持和鼓勵，一些大型建筑施工企業也開始探索上市之路。本文對M建筑施工企業財務內部控制現狀進行分析，發現其財務內部控制過程中存在的一些問題以及影響，并提出相應的改善意見，以便進一步完善 M建筑施工企業財務內部控制機制，降低財務風險，提高經營效率。同時，也為同類型企業建立和完善財務內部控制提供借鑒和參考。
參考文獻：
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應收賬款獎懲考核辦法范文第4篇
一、我國企業資金管理中存在的問題
第一，資金管理意識淡薄。大多數企業管理者認同資金的重要性，但有些管理者缺乏資金時間價值觀念和現金流量觀，缺乏詳細的資金使用計劃和財務分析方法，在資金的籌集、使用和分配上缺乏科學性、有效性，有時導致項目資金鏈條斷裂，不能如期完成，給企業帶來破產的危機；有時由于過度籌集資金使企業陷入負債經營的惡性循環之中，使企業之間、企業與銀行之間形成多角債務鏈。此外，一些以利潤考核為主要管理模式的企業過度關注利潤指標考核，忽略現金流運行情況的控制，導致營運資金的減少。如企業為了獲得更多的銷售額和利潤，往往采取賒銷的手段進行銷售，但是企業的收入并不等于企業現金的流入，在回籠資金之前，企業的銷售收入和應收賬款同步增長，致使企業營運資金不足，影響企業的生產經營狀況，不得不進行籌資來滿足生產經營的需要。
第二，缺乏有效的預算管理和監管機制。有效的資金預算制度重在執行，不然就是一紙空文，但是在實際工作當中不少企業存在著重預算的編制而輕執行的現象，其原因一是領導者的參與程度較低以及執行力度不夠。二是缺乏相應的監督機制。企業大多制定了預算管理的制度但缺乏對執行過程中的責任落實制度，監督機制的不健全以及執行中的獎懲措施落實不到位，使得資金預算管理沒有得到很好的落實。如某些企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，企業資金的流向與控制脫節，體外循環嚴重，事前控制乏力，事中監督落后，事后審計走過場，缺乏可行的考核辦法。且不說“一言堂”比比皆是，企業普通成員不按制度規定亂借款、亂擔保、亂開支等現象屢見不鮮，其結果必然導致財務混亂、資金流失嚴重。盡管企業也設置了一些監督職能，制定了多種監督制度，但由于監督者沒有掌握企業財務資金全面情況的必要信息和手段，因此難以及時有效的發揮作用。
第三，資金回籠有難度。企業資金回籠困難主要是存貨積壓過多、應收賬款過高、固定資產閑置等造成的。在存貨上，企業未能合理估算經濟庫存量，有些企業缺乏對存貨管理的經驗，未能將存貨進行分類管理，及少對部分存貨做到零庫存管理和經濟庫存管理，使得存貨積壓過多，影響了營運資金的使用；在應收賬款上，由于應收賬款管理水平不高，無嚴格的信用標準、信用條件和收賬政策，也無相應的責任部門來組織落實，致使應收賬款居高不下，影響企業資金周轉。在固定資產上，企業缺乏對固定資產的有效管理，有些固定資產長期閑置未用，占用了一定量的資金，給企業的生產經營帶來負擔。
第四，資金散亂使用效率低下。目前，企業特別是國有企業資金集中管理的需要和內部資金分散的現實矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些專業公司設立的賬戶眾多，資金管理嚴重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
第五，信息失真，難以為科學決策提供依據。信息時代，一個企業掌握信息的多少對自身發展有著不容忽視的影響？ 但在我國一些企業，各成員企業的財會人員聽命于各自的企業領導，按各自領導的意志進行帳務處理，導致企業會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了成員企業的實際經營問題，致使企業的高層管理者難以獲取包括企業資金狀況在內的財務信息而做出錯誤的決策？
二、加強企業資金管理的對策
第一，強化現金流量觀念。企業進行資金管理時，首先應強化現金流量觀念，除年終提供現金流量表外，在日常工作中可根據不同情況，編制現金流量計劃，以及短期現金流量預測報告和中長期現金流量報告。其次，要加強對現金流量的分析預測，強化對其監控，嚴格控制現金流入和流出，保證企業始終具備支付能力和償債能力。此外，企業應構建資金預警體系，防范財務風險。企業內部要有專人對整個資金運行情況進行監控，保證企業資金能滿足正常經營和短期償債能力。有條件的企業設立資金運營監控中心，專門負責企業資金風險的預警和提示工作。企業只有把強化現金流量觀念和防范資金管理風險有效結合，才能提高資金管理水平。如在進行內部籌資時，企業應充分考慮到現金流量的問題，明確現金流量在資金管理工作中的核心地位，將現金流量管理貫穿于資金管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險，嚴把現金流量的出入關口。
第二，完善資金預算管理。完善資金預算管理，一是要突出現金流量預算管理。現金流量預算管理通過采取多種有效方式控制現金的流向和流量，控制各部門的行為結果。按照輕重緩急統一調度資金，合理使用、發揮其最大效能。把資金收支控制在預算內，確保生產、建設及長短期發展的資金需求，保證企業經營目標的順利實現。二是合理編制預算。資金預算的編制應堅持“以收定支，略有節余，并與成本、費用匹配”的原則，遵守收付實現制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。以最優的資金成本制定公司融資方案，綜合平衡和編制公司的資金總預算。年度預算側重于全年資金的平衡與調度，月度預算主要側重月度的資金調度與控制。三是重視預算調整及執行跟蹤管理。即在資金預算執行過程中，當遇到預算編制前提條件發生變化，如業務量增加、業務劃轉以及出現新的業務時，需要對資金預算進行調整或追加。資金流量預算執行的跟蹤管理是在月度預算交付資金管理部門后對各部門用款進行監控的重要步驟，因此也要加強資金的實時有效監控。四是強化資金預算管理的監督考核。對資金預算管理的監督考核是根據各部門現金流量使用的特點，以預算為基準建立指標考核體系。由資金管理部門根據各部門執行預算的實際情況，按月、季、半年及年度進行分析與考核，對預算編制部門考核預算精度，對預算執行部門考核完成情況。有效的監督考核手段，為提高資金使用效率、促進合理有效地使用資金打下了良好的基礎。
應收賬款獎懲考核辦法范文第5篇
【關鍵詞】全面預算管理 綜合績效考評 制訂 實施 評價
全面預算管理將企業的戰略目標通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列運作，滲透到企業的日常經營活動中，提升了企業的管理水平和經濟效益，是實現企業價值最大化的一種管理方式。然而在實施過程中，重視預算編制，忽視績效考評；績效考評與全面預算脫節，兩者未能緊密關聯；或者績效考評體系不夠健全或完善，甚至脫離實際；企業的戰略意圖未能通過全面預算得以充分體現；考評的激勵機制不完善，等等問題，影響了全面預算管理的有效實施。
一、績效考評的意義
績效考評作為全面預算管理的重要環節，是衡量全面預算實施成果的有效手段。為了正確把握預算管理的各項活動是否達到了預期目標，就需要借助一定的方法來對預算管理所取得的成果進行科學評價。績效考評正是針對這種需求，通過設計科學的、完整的、切合實際的考核體系對預算實施結果進行考評，使企業管理層意識到各項經營管理活動尤其是預算管理活動是否達到了預期的目標，是否沿著企業的戰略目標前行，未來是否需要進行戰略調整。績效考評作為預算管理的最后一環，是對預算管理工作的自我總結、檢查、評估。預算管理績效考評的結果既是對企業過去預算管理工作的總結和激勵獎懲的依據，更是為未來預算管理甚至戰略目標重新定位提供有力的支持。
績效考核通常由企業董事長領導，總經理負責，財務總監參與，戰略規劃、財務、人力資源等部門成員組成的績效考核小組來實施。其主要職責包括根據企業戰略發展的需要，按照考核對象職責，以全面預算為依據，明確考核內容，制訂考核目標，設計評價方法，充分體現績效考核體系的公開、公平、公正。同時，也需要擬訂與績效考核體系相適應的激勵機制，有效的激勵機制不僅能促進考核對象重視績效考核，更能激勵考核對象努力完成考核目標。綜合績效考核要結合企業自身的戰略發展目標，審時度勢，揚長避短，充分利用現有資源，設計出一套科學、合理、全面，且具有挑戰性的綜合績效考核體系。
二、綜合績效考評體系的內容
綜合績效考評體系一般由財務定量指標和綜合管理定性指標兩部分組成。財務指標要根據企業戰略發展規劃確定目標績效領域，包括競爭能力、盈利能力、資產運營能力等。
1.財務指標――定量：（1）競爭能力，權重15%。目標領域：市場管理（評價指標如新接訂單、某新產品新接訂單）；考核目標（20××年目標）、評估方法（評估計算方法，略，下同）。（2）盈利能力，權重30%。目標領域：生產管理（銷售收入），成本控制（毛利率，可控費用），利潤控制（凈利潤，凈資產收益率）。（3）資產運營能力，權重25%。目標領域：資產管理效率（存貨周轉天數，應收賬款周轉天數，經營性現金凈流量）。
財務指標一方面需要確定關鍵績效領域，要制訂科學、合理的考核目標和評估方法，使考核目標既非輕易即可完成，也非根本無法完成，要以全面預算為考核指標的基礎。通過采用歷史值、預算值對考核目標的模擬測算，為考核目標的合理性、科學性、可行性提供數據支撐，同時也檢驗了預算編制的可靠性、合理性。另一方面考核目標評估方法與考核目標緊密相關，科學、完善的評估方法能夠積極引導考核對象盡最大努力完成考核目標，但同時又不能片面地完成部分目標而放棄另一些目標。因此，必須設計全面、綜合的績效考核辦法，將考核目標和評估辦法緊密結合，從考核對象的實際出發，分析指標完成的可行性，避免片面地追求某個單項指標的完成，而忽略了企業的長遠發展利益。
2.管理指標――定性：（1）發展能力，30%，包括投資管理能力（項目完成率、年度投資額、預算偏差率）；研發能力（科研計劃完成率，發明專利申請、實用新型專利申請增長率等）；質量管理能力（外部質量損失程度）；節能降耗（能源單耗降低能力）；信息化管理（ERP系統的使用效率）；人力資源發展（控制總量、盤活存量、提升素質、優化結構）。（2）安全生產（事故發生數）。管理指標是在財務定量績效指標評價的基礎上，對企業經營管理水平進行的定性分析。
三、績效考核激勵制度
為充分發揮績效考核的激勵和約束作用，確保企業戰略目標的最終實現，就要將績效考核與獎懲機制相結合，企業應建立健全與績效考核相配套的獎懲機制以更好地推進績效考核的進行。使考核對象在考核前就明確業績與激勵之間的密切關系，使個體目標和企業整體目標緊密地結合在一起，從而使得員工自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成企業的考核指標。激勵辦法一般由工資總額和績效獎金兩個部分組成。即在預算年度開始前，企業董事會下達年度工資總額的預算指標，企業必須在工資總額的預算范圍內使用，不得超支。在年度指標完成之后，根據企業的績效指標完成情況給予一定的績效激勵。績效激勵也分為基本激勵和浮動激勵兩種方式，基本激勵是指在不考慮績效完成情況的前提下，按其年度工資總額預算給予固定比例的獎勵；浮動激勵是指在基本激勵的基礎上，再結合企業績效考核得分予以浮動比例的獎勵，形成基本加浮動的預算績效激勵模式，從而體現績效考核的公平、公正，激勵企業員工努力完成績效考核指標。
同時，企業未來的工資總額增長也要與績效考核指標完成情況掛鉤。企業每次調整工資總額，在考慮通貨膨脹因素的影響下，給予基本的調整比例。然后，再根據各企業近幾年的績效考核指標完成情況，按不同比例給予工資總額的增長幅度，完成得越好，調增幅度越大。這一工資總額的調整方法可有效地激勵企業員工積極地融入到績效考核中，更努力地完成考核目標，起到了人人參與、人人重視的良好效果。
四、綜合績效評價體系簽署
綜合績效評價體系設計完成及績效激勵辦法制訂后，績效考核小組需要與考核對象進行充分的溝通。一方面是了解考核對象對考核指標的意見，完成考核目標的可行性；另一方面也是檢驗綜合績效評價體系的設計是否科學、合理，考核目標是否符合企業的發展狀況，考核評估方法是否客觀、公正。雙方在經過了充分溝通后，簽署綜合績效考核責任書。
五、綜合績效考核的實施
綜合績效考核責任書簽署之后，考核對象就努力實施各項考核目標。考核小組成員同時需要跟蹤考核對象的指標執行情況，及時發現執行過程中的問題，對能否最終完成年度目標作出判斷，并通過實際數與考核目標的比較分析，揭示數字背后企業經營管理中存在的問題，提出解決的措施。比如應收賬款的持續增加，在加強貨款回籠力度的同時，進一步完善合同收款條款從源頭降低應收款等措施。此外，績效考核小組還要定期召開考核目標執行情況分析會議。通過“紅綠燈”分析法，提醒管理層和考核對象在執行過程中所需要關注的問題及建議措施。比如新接訂單未達到時間過半，任務過半的目標，是什么原因造成的？企業外部因素，如宏觀經濟政策發生變更，市場環境發生變化等，還是由于企業內部因素，如產品報價過高、或技術不能滿足客戶需求等等。對企業外部因素可能導致考核目標最終無法完成，則建議考核小組領導適當修正指標；對企業內部因素導致的指標執行偏離，則要求考核對象及時解決經營管理中的問題，采取切實可行的辦法，努力完成指標。這種績效考評的過程跟蹤，不僅能及時發現考核對象在執行過程中的問題，也是對綜合績效考核體系的客觀性、科學性、合理性的檢驗。績效考核小組成員通過對績效考核實施情況的跟蹤，更能深入、充分地了解企業的經營狀況，為以后期間綜合績效考核體系的制訂積累豐富的經驗。
六、綜合績效評價體系評估
綜合績效評價體系評估不僅僅是評分和激勵的過程，也是對上年考核完成情況的總結與分析。總結各項指標的完成情況，分析完成或未完成的原因，并提請管理層是否需要修正戰略發展目標。同時，綜合績效評價體系的評估起到了承上啟下的作用，為下年績效考核目標的制訂奠定了基礎。
總之，全面預算的綜合績效考評體系的設計者需要充分了解企業的外部環境和經營狀況，避免閉門造車，從考核對象的角度分析各項指標完成的可能性。綜合績效考核體系的制訂猶如給考核對象出試卷，既要求體現企業經營管理的全面性，又要考慮考核對象的可完成性，評估得分過高或過低都是績效考核指標制訂的失敗。科學、完善的綜合績效考評體系應充分體現企業的戰略發展目標，突出企業的價值導向，關注企業長遠發展利益，挖掘考核對象的潛力，引導考核對象在企業的經營管理過程中發揮正能量，最終完成考核目標進而沿著企業的戰略目標穩步前行。
參考文獻
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