盈利模式和風險

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盈利模式和風險范文第1篇

摘要在研究華龍一號EPC模式下建安分包支付風險中，項目相關人力風險常常被忽略。本文從歷史數據、制定基準、參考原則、技術分析維度梳理項目人力資源標準配置的制定思路，希望以此應對人力風險，具有借鑒意義。

關鍵詞 核電項目 人力資源 配置

在研究華龍一號EPC模式下建安分包支付風險中，項目建安分包管理人力風險易被忽視。由點及面，隨著核電EPC模式的廣泛應用及國內核電工程建設多基地、多機型發展，項目人力資源風險逐漸顯現。一方面，各項目部出于自身管理需要，可能夸大人力需求，造成人力成本超支。另一方面，多項目連續建設，可能出現人力資源不足；而如果盲目擴招，可能在項目開工不連續的情況下，導致人力儲備過量或技術人才流失等風險。

為應對人力風險，制定核電總承包項目人力資源標準配置（以下簡稱人力標配）勢在必行。人力標配規范及標準化項目全周期人力，有利于提升人力配置效率，加強人力成本控制，為項目全面預算管理奠定人力配置數據基礎，適應核電新機型、新項目的人力需求。制定人力標配涉及面廣，以下從幾方面淺談制定的思路。

一、歷史數據

制定人力標配應建立在對國內已建成核電項目人力資源配置歷史數據的分析基礎上。目前，國內M310機型項目福清1、2號機組，方家山1、2號機組等雙機組項目已經臨時驗收，其項目部人力配置歷史數據完備，包括核電項目全周期各個里程碑節點人力配置，各領域設計、采購、施工、調試人員數量及崗位數據。分析歷史數據，對制定華龍一號機型、AP1000機型人力標配有重要意義。

二、制定基準

（一）組織基準

項目前后臺運作模式、項目組織機構及職能職責對人力配置均有影響。人力標配應細化到項目部內設機構及崗位，因此必須基于標準的項目部組織機構制定。且項目部組織機構的職能職責體現了項目管理深度，影響人力配置。舉例來說，一般總承包項目部項目控制部門管理至項目二級進度計劃，某些情況下，如承包商管理成熟度低，為控制項目工期，總承包項目部會介入到三級進度計劃的管理層面，無疑會對項目控制人員的投入產生影響。

（二）進度基準

在制定人力標配時，一般應以合同工期作為進度基準。M310雙機組按照單機組合同工期60個月，兩堆間隔10個月進行工期計算，FCD（核島第一罐砼）到臨時驗收60個月，總工期70個月。華龍一號機型雙機組核電項目按照單機組工期62個月，兩堆間隔10個月進行工期計算，FCD到臨時驗收62個月，總工期72個月。

考慮項目部應在FCD前投入人力進行項目前期工作；臨時驗收后，項目部仍需投入合同、文檔等人力進行工程遺留項消除、文檔、商務工作，人力標配應以1號機組FCD作為時間原點，覆蓋FCD-18（月）到FCD+（總工期+12）時間段。

（三）人員范疇

在制定人力標配時，應清晰說明人員范疇。項目前后臺運作模式下，人力標配一般僅包括項目前臺項目部人員，不含項目后臺業務板塊、職能部門為項目服務的人員。人力標配一般不含倉庫庫工、起重司索、庫區保安、駕駛員、食堂人員、后勤服務員、安全保衛等非管理人員。如基于項目文檔與倉儲業務外包模式，人力標配應包含項目部自有的文檔管理與倉儲管理人員，外包人員是否包括應清晰說明。是否包括項目調試人員及監理人員應予以說明。

三、參考原則

（一）人力資源管理規定

一般情況下，核電總包方對項目部內設機構職級設置有相關管理規定。以項目部下設處、處下設科的內設機構為例：處室人員小于15人，僅可設置處長/副處長1名；小于30人，可設置2名；小于40人，可設置3名；大于等于40人，可設置4名。科室人員小于10人，僅可設置科長/副科長1名；大于等于10人，科長/副科長可設置為科室人員20%。

（二）項目部與施工方工程管理人員數量比適中原則

為提升總承包方管理效率，除核電項目前期及尾聲，項目部工程管理人員與施工方工程管理人員數量比例應控制在1：3-1：5之g。項目部工程管理人員指與工程設計、采購、合同、項目控制、質量管理、安全管理等直接相關的管理人員。

四、技術分析

（一）機型差異

不同機型設計固有差異性對項目人力投入有一定影響。以華龍一號與M310機型為例，設計固有差異性在施工方面體現在工程量增大，施工強度和復雜程度增大。土建階段，華龍一號雙堆核島混凝土施工量增大，筏基、底部及錐鋼襯里施工面積增大；反應堆廠房、電氣廠房、燃料廠房增加了抗大飛機外殼，受其制約土建工期延長，房間移交滯后。安裝階段，華龍一號機型工程量增大，主回路安裝難度增加，系統量增大，增加了雙層安全殼環區，管道長度增加，施工強度增大。調試階段，試驗驗證工作量增大，準備和實施難度加大。這些因素均會對人力投入產生影響。

（二）技術不成熟

在制定人力標配時要考慮技術成熟度的影響。M310機型技術成熟，且已有完工機組經驗可參考；華龍一號技術不成熟。技術不成熟的影響體現在設計、采購方面。設計方面，核島科研設計難度和工作量大幅度增加，設計出圖不連續、滯后，設計變更多，易出現對現場施工影響較大的設計變更，需項目部投入人力，加大協調力度。采購方面，設備采購難度和風險加大，大宗材料增補數量大，對管道預制、安裝等產生不利影響。這均需要項目部配備充足人力提前梳理先決條件，及時協調溝通，降低風險。

盈利模式和風險范文第2篇

【關鍵詞】B2C電子商務 收益管理 收益 成本

一、B2C模式電子商務的概念

B2C（Business-to-Consumer）電子商務是電子商務的一種。B2C電子商務是企業（Business）與消費者（Consumer）之間通過互聯網等現代信息技術手段進行的商務活動，即人們一般說的商業零售，是為了滿足企業的銷售直接對消費者的銷售和服務。B-to-C電子商務目前大部分以線上方式進行，例如淘寶，京東商城等。銷售對象也是多樣的，主要包括有形商品、數字商品和服務商品。

二、B2C電子商務企業的成本與收益分析

（一）B2C電子商務的成本分析

電子商務的成本主要包括：商品成本、設備及維護費用、宣傳費用、人力資源成本。

1.商品成本。對直銷企業來說，商品成本主要包括所銷售商品的制造費用。對中間商來說，商品成本是所銷售商品的購買費用。

2.設備購入及維護費用。設備購入費用包括設備購買成本，而設備維護費用包括設備以及網站運營的維護費用。電子設備是進行電子商務的基礎，包括硬件設備（如：服務器，電腦等）和應用軟件兩個部分。電子商務在運營過程中，所產生的對設備和網站的維護費用是非常高昂的。因此，對設備和網站的維護費用是需要嚴格核算的。

3.宣傳費用。企業為使產品能夠得到順利的銷售，對產品進行推廣是必不可少的一個環節。B2C電子商務的發展初期更需要大力宣傳，意識產品為更多人所了解。因此，宣傳推廣費用是不可忽視的并其及其重要的一部分投入。

4.人力資源成本。B2C電子商務企業在運營過程中的人員投入包括培訓人員，維護人員，客服人員。因此，人力資源成本就是這部分人的薪酬和福利。它也在總的成本中占據很大比重。

（二）B2C電子商務的盈利模式分析

電子商務盈利模式的核心是指需求價值創造電子商務結構體系，以市場需求為導向是電子商務結構體系的導向，并以需求為導向確定整個體系構架。不管什么企業，其盈利模式都可以歸結為“一個核心，五個基本點”一個核心就是價值創造結構，“五個基本點”指的是五個基本構成要素，它們是：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障。[1]具體來說：

利潤對象是指企業提供的產品或服務的購買者和使用者群體，他們是企業利潤的唯一源泉，解決的是向哪些用戶提供價值。[1]

利潤點是指企業可以獲取利潤的產品和服務，解決的是向用戶提供什么樣的價值。[1]

利潤源是指企業的收入來源，即從哪些渠道獲取利潤，解決的是收入來源有哪些。[1]

利潤杠桿是指企業生產產品和服務以及吸引客戶購買和使用企業產品或服務的一系列活動，必須與企業的價值結構相關，它回答了企業能夠提供的關鍵性活動有哪些。[1]

利潤屏障是指企業為防止競爭對手掠奪本企業的利潤而采取的防范措施。[1]

這五個基本構成要素是相互聯系、相互依存、不可或缺的一個有機整體。

（三）影響及制約電子商務收益的因素

影響電子商務盈利的因素主要為：成本收益、敏感因素和風險。

1.成本收益。成本收益是B2C電子商務企業建設網站所產生的成本與收益，成本主要包括設備投資費用、通訊成本及維護費用。[2]收益指電子商務的實施而得到的可大致進行定量分析的開銷節約。[2]

2.敏感因素。敏感因素主要有新興技術和管理能力兩個方面。一方面，新興技術往往具有兩面性，其往往使企業運營更具效率，但企業往往也會承擔更多風險，因此它能在很大程度上影響企業的盈利。由于這個原因，成熟技術往往是不敏感的。另一方面，企業能否實現盈利以及盈利多少都與管理有直接關系。電子商務硬件建成之后，固定成本對于其運營來講是無關成本。[2]因此，后期運營的管理能力的好壞往往直接決定了企業能否盈利。所以，管理能力往往是決定B2C電商企業順利發展的關鍵因素。

3.風險。B2C電子商務的收益往往不能精確計算得出，一般只能通過推測得到。因此B2C電商企業的收益一般從運營過程中所節省的費用中體現。因此，能否正確推斷出收益或虧損的大小往往是不確定的，這增加了B2C電商企業的風險。同時B2C電商企業為謀求發展往往追求新技術的使用，這一方面也增加了企業的風險。

三、結論：B2C電商企業收益管理對策

由以上對影響B2C電子商務盈利的因素的分析可見，為了使B2C電商企業增加盈利，應從成本、管理和風險等方面入手，降低成本，加強管理，限制風險，從而提高收入。

（一）控制成本

發展B2C電子商務是一個多環節過程，企業通過保證關聯企業在信息獲取、傳遞、處理、再生、利用方面的同時跟進，提高流通效率，從而降低中間成本。

（二）加強管理

對B2C電商企業來說，后期運營的管理能力的好壞往往直接決定了企業能否盈利。這就要求企業內部加強管理。企業應對內部資源進行優化組合，將內部摩擦成本降到最低。

（三）提高銷量

B2C電商企業在線上線下多方面同時進行宣傳，推廣自身產品的優勢，樹立自身品牌形象，開展多渠道銷售，從而擴大銷售量，增加收益。

（四）抑制風險

B2C電商企業應根據自身情況制定風險控制策略，從而達到抑制風險的目的，增強盈利能力。一般來說，大型企業經過多年發展，資金實力雄厚，管理體系和銷售渠道已經成熟和完善。并且，它們形成了一定的自身品牌，能夠吸引到消費者。這些優勢恰好是中小企業不具備的。因此，大企業發展B2C電子商務面臨風險一般比中小企業要小很多。因此，通過對自身情況分析，制定適合自身風險控制策略，B2C電商企業能進一步增強盈利能力。

參考文獻

[1]倪娟.電子商務盈利模式研究.南京理工大學碩士論文，2005.

[2]周作濤.電子商務盈利模式分析與研究[J].集團經濟研究，2007（09）

[3]邵兵家.電子商務概論（第二版）[M].高等教育出版社，2006

盈利模式和風險范文第3篇

【關鍵詞】銀行，混業經營，集約化，風險管理

銀行業在一個國家的經濟中起著至關重要的金融中介作用。隨著經濟的進一步發展，中國的銀行業將逐步開放，形成新的體制。

一、經營模式

隨著資本實力和風險管理能力的增強，我國銀行業綜合化經營（混業經營）的條件將趨于成熟，未來銀行業將開始實行混業經營、混業監管的模式，這和以前的分業經營、分業監管有很大的區別。在混業經營的模式下，商業銀行可以從事投資銀行業務和證券業務，信貸資金可以進軍股市，銀行、證券、保險、信托業務在一個金融機構里同時經營，形成了一種能向客戶提供多方面金融服務的“ 金融超級市場”。

不可否認，分業經營存在諸多優勢，在整頓金融秩序、降低系統性金融風險、提高金融機構專業化經營管理水平等方面發揮了積極的作用，但是金融三大子行業之間相互分割，不利于實現貨幣市場、資本市場和保險市場的對接和協調發展，降低了金融資源的配置效率?；鞓I經營有利于銀行積極拓展業務領域， 不斷尋求新的利潤增長點， 更好地應對日益激烈的全球競爭。多樣化混業經營形成規模經濟與范圍經濟降低了成本， 創造利潤調節、技術和客戶資源共享等優勢， 同時為客戶提供多種金融產品及服務， 適應了客戶多元化金融服務的要求。在金融業市場風險急劇加大， 金融危機日趨頻繁的環境下， 多元化、多地區經營可以有效分散風險， 全能銀行統一、專業化的風險和資產負債管理有利于提高抗風險能力， 增強經營穩定性。

二、盈利模式

現在我國銀行業還是數量擴張為主的粗放式經營模式，未來國內銀行業將參考國際先進經驗， 增強資本配置和風險定價能力， 逐步建立起集約化資本經營模式。集約化經營是一種經營的理念，與粗放式經營相對應的一種經營模式。它并不是簡單的集中，現在我們建立的集約化經營是提高資源集中度，采用科學管理和最新技術，提高資源使用效率注重內涵式發展的一種經營模式。 在經營實踐中始終堅持以效益為中心，從業務經營流程、內部運營體制、產品服務創新、信用風險度量技術、綜合績效評價體系和人才培養等方面人手， 全面提高銀行業的經營發展能力。

三、全面風險的管理體系

在經濟全球化的今天，全球資本流動日益頻繁，世界經濟聯系日益緊密，使得資源配置的提高也使得風險加大。而商業銀行的經營具有典型的親周期性，在經濟繁榮、業務擴張期往往由于過度追求規模和效益的增長而忽略風險易于積聚的特性，最終導致危機的爆發，損害社會、公司和個人的長期利益；而在經濟衰退復蘇期因過度規避風險而收縮業務，從而導致業務大起大落，缺乏延續性和可持續性，同時加劇經濟的波動。

未來通過關注金融市場，加大對跨境資本的監管，提高風險識別和管理能力，增強我國金融體系的穩健性，從而建立起自己的全面風險管理體系。將商業銀行各種信用風險、市場風險、操作風險以及流動性風險通盤考慮， 提高管理效率， 強調風險之間的相關性研究以及風險的量化度量，切實有效的防范各類風險，促進業務穩健持續發展。全面風險管理體系可以大大提高商業銀行內部風險管理能力和效率， 從全局的角度考量風險因子對整個銀行的影響， 有利于各部門在風險管理中的配合， 降低經營成本。

四、利率市場化

利率市場化是指通過市場和價值規律機制， 在某一時點上由供求關系決定的利率運行機制， 它是價值規律作用的結果。利率市場化程度越高， 金融市場存貸款利差將會越小， 隨著時間的演進， 如果利率市場化程度不斷提高， 存款利差將呈現一條逐步下降的曲線。未來以簡化放寬貸款利率下限和貸款利率檔次是推進貸款利率市場化為主要方式，利率市場化的改革已初步完成。在以前當時的銀行業是以存貸利差作為主要來源，在銀行業存貸利差不斷收窄的大趨勢下， 銀行業傳統業務面臨巨大挑戰， 銀行業過度依賴存貸利差業務的格局巨大沖擊， 傳統業務因存貸利差收縮， 收益不斷下降， 商業銀行在必須認清業務同時對發展模式進行調整，金融創新大大加強。銀行業將改變傳統存貸利差盈利模式， 找到了替代存貸利差盈利模式的新的業務和運營體系。

五、國際化經營

我國銀行也將順應國際經濟、金融一體化的趨勢，積極向國外尋找發展空間，開拓市場，形成了國際化的經營戰略。它們有切實有效的全球戰略定位， 有廣泛的全球客戶群體， 開展真正的國際業務。不像現在的銀行雖然有的也在全球主要金融中心擁有營業性分支機構， 但業務規模小， 業務品種單一，仍缺乏有自身特色的真正的全球化發展戰略。

未來銀行將采用商品輸出和資本輸出兩個層次的戰略，通過大規模在海外開設分支機構或建立關系， 形成全球性的服務網絡， 在國際范圍內從事金融服務， 實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說，國際化銀行的業務活動主要在國際市場，服務網絡覆蓋世界主要地區，主要服務對象是進出口公司以及跨國公司，金融產品實現了高度的標準化和市場化，按照國際通行的規則進行金融合作與競爭。

參考文獻：

[1]李志輝，崔光華.中國銀行業三十年改革變遷與未來發展趨勢[J].現代財經.2009（4）

[2]黃勤. 國際銀行業發展的趨勢分析及其報告[ J].財政金融， 2006..

[3]呂煒. 轉軌經濟研究思路的評述、反思與創新[ J].財經問題研究， 2004， （2） .

[4]史建平， 等. 壟斷、政府控制與金融制度演進[ J].國際金融研究， 2004， （6） .

盈利模式和風險范文第4篇

隨著我國經濟發展進入新常態，與實體經濟結合緊密的銀行業也正在發生深刻的結構性變化，大型商業銀行將進一步利用規模經濟和范圍經濟效應保持和提高競爭優勢，而中小銀行則將圍繞商業模式的創新與重塑加快企業轉型，以獲得新形勢下的生存和發展空間。商業模式是指導中小銀行進行價值創造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發展的法寶。作為追求價值創造為目標的經濟主體，中小銀行商業模式創新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業模式創新是根據發展規劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產品，提供有效的渠道和服務，再進行公司治理、組織結構、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領，實現持續盈利。由此，產生八種商業模式，分別為：客戶模式、產品模式、渠道模式、服務模式、盈利模式、發展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業模式創新，認清形勢、找準定位是關鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產規模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優勢：一是具有小法人扁平、高效優勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，較為簡單的組織結構能夠有效降低內部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優勢，不應被忽略，而應善加利用，以先天優勢為突破口開展商業模式創新，放大和發揮優勢效應。

二、中小銀行商業模式協同創新

1客戶模式創新。其創新點為：客戶構成了商業模式的核心，中小銀行商業模式創新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求?！懊济右话炎ァ?，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業務的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉變為價值共創者的客戶，實現客戶與銀行共同完成價值創造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰略層面上加強資源傾斜力度，大力發展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發展，在三農、小微等領域形成自身比較優勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發。加強客戶理財投資、授信融資、交易結算、家庭財富管理等金融服務，關注客戶醫療衛生、子女教育、食品安全、養生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區事務，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務，從單向銷售模式轉換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關系。

2產品模式創新。加強產品研發與銷售，形成產品優勢，使產品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產品服務，將“客戶適應產品”調整為“產品適應客戶”，提供序列化、個性化的產品。針對客戶金融需求特點開發相應產品，逐漸培育核心產品技術，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優勢。在業務產品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統資產負債類業務的基礎上，根據地方經濟特色與產業結構，加強投行、資產證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業務產品的有序研發，運用互聯網技術進行線上線下產品的開發、組合，從而形成自身產品特色。通過不斷開發新的產品和技術，培育出自身核心技術來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產品。完善產品管理機制，實現對產品的快速響應、快速研發、快速推廣和及時評價，必要時可設置產品經理崗位，定期進行產品盈利分析、市場表現分析，加強產品的全流程管理。

3渠道模式創新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關鍵手段，面對日新月異的移動互聯時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設與調整。結合服務區域的客戶數量和服務半徑，按照商業化、市場化原則，采取多種形式，優化完善網點布局。加快推進與互聯網金融的跟進融合，開發線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設方面，加強網點合理布局，推進網點功能建設，優化網點運營流程，推動網點由全能型服務向專業化營銷轉變，改變網點同質化的現狀。在農村地區，推進金融便民服務點建設，加強定時定點、簡易便民服務，打通農村金融服務的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區、專業市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設，探索建立小型化、智能化、數字化的銀行網點，延伸服務半徑。非物理渠道建設方面，大力發展網上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領域，運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務模式創新。服務從根本上是增值服務，服務的提供要能為客戶的價值鏈和價值創造過程產生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產品延伸到客戶的價值創造過程，并且要看到客戶價值網絡中存在的各種機會，通過自身產品技術升級和與其他技術的融合，提升產品和服務的價值創造能力。根據客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務體系。加強客戶分層分類管理，開發三農、小微企業的陽光信貸、微貸技術、產業鏈金融、信貸工廠等服務模式，探索推廣貸款網上調查、審批和發放，推進電子化、標準化建設，改變散單經營模式。探索社區金融服務模式，打破傳統的“等客上門”形式，通過走進社區、貼近客戶，實行錯峰錯時服務，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務，讓社區居民享受到“金融服務送上門”的體驗，將銀行功能融入社區生活。通過與社區居民的近距離互動，實現銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創新。盈利模式是商業模式中價值創造部分的核心，反映商業銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務商轉變，實現盈利模式多元化。盈利模式包括收入結構和支出結構兩部分，在收入結構上，轉變以傳統存貸利差為主的盈利模式，逐步調整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質量，增加中間業務收入。在支出結構上，引入經濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發展信貸業務，著力優化存貸款的業務結構和期限結構，確保合理適當的存貸比，通過協議存款和關聯儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經營效益。關注高附加值的中間業務，爭取各類業務、理財產品和POS機業務，有序發展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產托管等新型銀行業務，提升中間業務收入占比。另一方面，分析業務構成和成本結構，從戰略層面上加強資源成本配置。引入經濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉移定價機制，強化資產負債管理，通過業務分項管理和產品、服務分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰。

6發展模式創新。強化資本約束，樹立效益型發展理念，向內涵式、效益型轉變。面對復雜的內外部環境，通過內外調研評估，制定發展戰略，將注重規模發展調整為規模、速度、收益、風險相平衡的內涵式、精細化發展模式。遵循市場經濟的客觀規律，堅持發展與控險并重的策略，統籌規模、質量、資本三者之間的平衡關系，根據戰略澄清結論，由董事會及其戰略委員會制定長期發展戰略和經營目標，合理規劃和設定階段性、年度經營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業化發展為路徑，以結構調整、流程再造和科技支撐為手段，以合規與風險可控為落腳點，建立內涵式、精細化的發展模式。中小銀行要推行以利潤創造為導向的績效考核，引導業務發展由規模擴張向價值創造轉型，加快從資本消耗型業務向資本節約型業務轉變，從重資產經營模式向輕資產經營模式轉變。

7管理模式創新。以新資本協議為抓手，統籌推進流程銀行建設，再造組織結構，重塑業務管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創新。建立適合中小銀行的公司治理架構和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結構創新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優勢，應充分發揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，將組織結構的調整作為商業模式創新的突破口，帶動銀行經營管理流程、崗位、人員的轉型與優化。三是流程體系創新。建立高效的流程體系，使商業模式的創新真正釋放效果。四是人員激勵創新。為支撐商業模式創新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業模式的執行效率。應從人才團隊建設和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現價值創造的人力資源管理體系。

8科技模式創新。推進科技模式由粗放無序式發展向集約化、規范化、自動化、精細化方向轉變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術搭建統一的技術平臺，再造并固化業務、管理、支持流程和組織架構。運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，實現線上線下融合。搭建業務架構、數據架構和系統架構，促進科技引領業務創新。提煉業務需求，整合系統功能，加強系統功能運用，真正為業務經營提供強有力的支撐，不斷完善業務架構。積極融合互聯網金融建設，面對互聯網金融時代不斷產生的新模式、新業態，中小銀行應加強與互聯網模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創新。運用大數據發展思維，建設統一標準下的數據倉庫，推進業務數據、客戶數據和風險數據的全面整合，提高數據的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數據架構。進一步推進系統架構建設，建立滿足本單位發展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業模式創新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環往復的內在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業模式創新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業模式造成嚴重影響。將八種模式進行協同與組合創新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優勢，而是持續的整體競爭優勢。

三、中小銀行商業模式評價體系

借助龐大的市場、客戶需求和經濟新常態下對傳統行業格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業模式的創新，引領并推動自身獲得持續競爭優勢。建立商業模式評價體系，是商業模式創新過程中的重要內容。按評價主體劃分，可以分為內部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業模式創新為依據。內部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監管評價、上級管理機構評價和第三方評價三種類型，監管評價是指銀監局、人民銀行等監管部門組織對商業銀行商業模式創新成效的評價檢測，上級管理機構評價是指商業銀行的上級管理機構對商業銀行的驗收評價，第三方評價則是商業銀行邀請有資質的第三方評估公司對自身商業模式建設進行測評。無論是內部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側重。商業銀行本身可能更多從商業模式創新與經營業績進步的關聯度來進行評價；監管部門可能更偏重于創新過程中對風險的識別、監測和評估；上級管理機構和第三方評估公司可能更強化商業模式實施過程中的持續性和評估糾偏機制的建立。盡管側重點可能不盡相同，但根據商業模式理論的內涵，對商業模式創新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續競爭優勢為評價核心，以是否具有合規性、可操作性、持續成長性和風險可控性為基本評價依據。

盈利模式和風險范文第5篇

關鍵詞：養老地產;經營模式;管理模式;盈利模式

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年2月5日

一、引言

人口老齡化已成為困擾我國社會和經濟發展的突出問題。2010年全國第六次人口普查數據顯示，我國60歲以上的人口數為1.77億，將近占人口總數的13.26%，并且老年人口數量以3.40%的年均增長率遞增，預計到2020年我國老年人口總數將達到2.48億。隨著我國老齡化步伐的加快，以及“421”家庭結構的日益增多，相對單一和落后的養老模式越來越滿足不了老年人口的養老需求。養老地產可以在一定程度上滿足我國日益增長的養老需求。因此，分析及構建適合我國的養老地產經營模式對于促進養老地產更快更好地發展，解決老年住宅需求問題有重要的意義。

二、我國養老設施現狀及養老地產市場前景

（一）我國養老設施現狀。目前，我國的養老模式主要包括家庭養老，養老院、福利院等機構養老模式，但是不論是養老院、福利院等養老機構的管理水平、服務質量，還是其提供的床位和接納的老年人口數量，都遠遠不能解決龐大的養老需求。我國的老年設施相對單一，大部分是靠政府或社區投資建立的敬老院、福利院等機構，其管理水平很落后、規模小，設施陳舊。我國現有養老院大約42，000多所，另外加上社會興辦的其他老年機構，現在收養的老人總數還不足100萬，遠不及我國老年人口的1%。一方面從數量上來看，養老機構數量遠遠不能滿足老年人的養老需求;另一方面從質量條件上來看，設施和簡陋、服務水平較差，只能滿足老年人基本的生活需求，但是對于精神和醫療服務等特殊需求還無法滿足。

（二）我國養老地產市場前景分析?，F如今，我國眾多家庭已經演變成“421”的家庭模式，即一對青年夫妻要同時贍養四位老人并撫養一個孩子，在現在的社會經濟下，子女的負擔越來越重，贍養老人力不從心，同時也造成了相當部分的“空巢老人”，無人看護。傳統的家庭養老模式已經滿足不了我國的養老需求。

我國“十二五”規劃提出建設“9064”養老模式結構的社會養老服務體系，即90%的老年人通過居家養老，6%的老年人通過社區養老，4%的老年人通過機構養老，這種“以居家養老為基礎，社區為依托，機構為支撐”的養老模式建設，表明了政府從強調家庭養老到社會養老的重大轉型，因此養老地產有很大的市場潛力。由于養老地產不同于普通商業地產，它的開發要涉及各方主體，包括政府、開發商、保險機構、醫療衛生及其配套服務機構等各方，還需要整合整個產業鏈的資源，所以運營過程很復雜，而且由于養老地產不只是提供住宅，更注重的是后期配套服務的盈利，所以投資回收期長，投資風險大，再加上我國對于養老地產項目的開發仍處在探索的階段，并沒有形成規范的商業模式，所以養老地產在我國仍處于初級階段。綜合來看，我國養老地產有很大的發展機遇。

三、國外養老地產經營模式分析

在上世紀中期，西方發達國家相繼步入了老齡化社會，經過幾十年的實踐和發展，對養老地產的運作積累了一定的經驗，其中最典型的是美國和日本，其養老體系建設已日漸成熟，值得學習借鑒。

（一）美國養老地產經營模式分析。美國施行以機構養老為主，政府立法鼓勵并監督的方式。養老機構主要有非營利性和營利性兩種模式，前者主要由政府或宗教機構投資建立;后者多為私人開發商建立。養老住宅的形式主要包括：健康老年人住宅、集合式老年住宅、護理型老年人住宅、綜合性住宅社區等。

一方面美國養老地產主要是通過專業的管理咨詢公司來實現其融資、運營管理、醫療護理、餐飲等項目。這樣就可以解決開發商缺乏運營經驗的短處，通過專業的管理公司可以使得后期配套服務做的更加完善，獲得更好的入住水平。營利性養老地產大多采用“一次性會費+月服務費”的收益模式，此種盈利模式既可以解決前期資金投入太多的問題，收回部分資金，又可以實現后期連續性的服務收益，可謂是一舉兩得。

另一方面通過“倒按揭”的運營模式來實現以房養老，從而解決了大量擁有私有住宅的老人的養老問題。“倒按揭”指的是老人可以將房產抵押給保險公司、銀行等金融機構，然后定期從金融機構獲得一定數額的養老金或是接受老年公寓提供的服務，等房主逝世后，其房產出售用于歸還貸款。倒按揭的形式有三種，即房產抵押倒按揭形式、商業公司倒按揭形式、政府擔保倒按揭的形式。

（二）日本養老地產經營模式分析。日本施行以政府扶持為推動的養老方式，注重以補助扶持的方式來推進養老事業，對于老年住房改擴建給予扶持，發展老年公寓、對老年人實行補助，而且對老年住宅的建設給予財政金融支持，以吸引開發商進入養老地產市場。

日本養老住宅的運營模式大多是出租并收取服務費的形式。盈利模式主要是與消費者簽訂出租合同后的后續養老服務。消費者可以根據自身需求選擇所需的養老服務，然后與經營者簽訂獨立于租房的合同，這樣個性化的服務，更能滿足消費者物質和精神生活的需求。

同時，為了降低運營成本，增加收益，日本很多養老服務機構實行全國連鎖經營的方式。連鎖養老機構不僅為常住的老年人提供養老服務，還對周圍有需求的老年人提供日托或是短期入住服務，這樣就可以利用現有養老設施為更多的老年人提供服務，還能提高收益。

（三）國外成功經驗對我國養老地產發展的啟示

1、政府支持是開發養老地產的有力保證。在我國福利制度和金融市場較不完善的背景下，養老地產的發展離不開政府的大力支持。首先，政府應加快完善建設福利保障制度，增加老年人養老資金來源。其次，提供優惠政策，鼓勵開發商開發養老地產。同時也應該建立監督保障制度，引導養老產業健康發展。

2、施行“倒按揭”養老方式。倒按揭即以房養老，其得以實施的前提條件是老年人有房產，而我國有眾多的有房產但收入水平較低的老年人，以房養老正是解決這部分老年人口養老問題的重要方式。目前，我國有關倒按揭的法律法規還不完善，具體實施起來存在一定困難，所以要加快相關法律法規建設，為倒按揭養老方式的施行提供保障。

3、通過專業化的管理咨詢公司來運營。我國養老地產的開發與運營尚處于嘗試探索階段，開發商缺乏養老地產經營管理相關經驗，通過專業管理咨詢公司負責養老地產的融資、運營、醫療護理、餐飲等的運作，可以很好地促進養老地產開發項目的實施。同時，實行養老服務機構全國連鎖經營的方式，以節約成本，擴大品牌知名度，培養專業管理團隊，使綜合效益最大化。

四、我國養老地產經營模式構建

（一）我國養老地產管理模式構建。養老地產管理模式主要根據運營主體的不同分為開發與經營管理相結合和開發與經營管理相分離的兩種模式。

1、投資開發與后續經營管理相結合的模式

（1）開發商管理模式。開發商管理模式是指養老地產開發完成后，其后期管理與運營由開發商直接負責。這種管理模式下，消費者只需面對單一經營者，有利于溝通和了解消費者的個性化需求。在開發商管理模式下，開發商除了前期的開發建設，還要負責后期的運營管理，所以更適合有物業管理服務優勢且社會資源整合力強的開發商。

（2）戰略聯盟管理模式。戰略聯盟管理模式是指開發商與提供各方面專業化養老服務的機構建立長期合作關系，來共同負責養老地產的日常運營，以此構成完善的養老服務體系。通過這種戰略聯盟的管理模式，開發商可以和一些競爭力強、品牌知名的機構建立戰略聯盟關系，從而打造整個服務產業鏈的品牌影響力，建立住宅和養老服務一體的養老地產。

2、投資開發與后續經營管理分離的模式――專業公司管理模式。投資開發與后期運營管理相分離的模式指開發商只負責前期地產開發，不對后期運營進行直接管理，而是通過引進專業管理公司來負責養老地產的日常運營。主要有以下幾種模式：

（1）凈出租模式。凈出租模式指養老地產的開發商將物業租賃給管理公司來運營，開發商通過每年收取固定的租金來獲得收益。運營過程中的各種費用和風險等均由運營商承擔，運營過程中所獲得收益也屬于運營商所有。采用這種模式，對開發商來說風險最低，收益也最穩定，但后期運營過程中的附加價值沒有很好地體現出來。

（2）委托經營模式。委托經營模式指養老地產的開發商將物業委托給管理公司運營打理，每年支付給管理公司一定比例的管理費用，而后期運營過程中的費用和各種風險都由開發商承擔，但開發商也可以獲得后期運營帶來的收益。此種模式下，開發商的收益大，但面臨的風險也高。

（3）出讓模式。出讓模式指養老地產的開發商將物業經營權益出讓給運營商，以此獲得一次性的收益，后期運營過程中的收益和各種風險費用均由運營商承擔。這種模式下，開發商可以一次性回收投資并獲得利潤，但是后期運營過程中的附加值也沒有體現出來。

（4）出讓+委托經營模式。出讓+委托經營模式是指養老地產開發商將物業的部分權益出讓給管理公司，并將物業委托給其管理運營。這種模式是前兩種模式的折中，運營商可以獲得管理費和出讓部分的權益。此種模式的優勢在于開發商出讓部分物業權益給運營商，可以充分調動運營商運營管理的積極性，從而獲得更好的物業收益。

（二）我國養老地產盈利模式構建。養老地產相對于傳統地產來說，社區配套成本和后期持續運營成本有很大的提高，所以選擇合適的盈利模式對于開發商回收成本獲取利潤尤為重要。養老地產的盈利模式要考慮到后期服務方面，總結起來包括銷售、出租、租售并存、會員制盈利模式和“倒按揭”模式。

1、租、售、租售結合、會員制盈利模式

（1）全部出售的盈利模式。全部出售的盈利模式指開發商出售養老地產的全部產權。其優勢在于快速回籠前期投入的資金，開發風險小，但是也放棄了由后期配套服務所衍生出來的利益增值。

（2）只租不售的盈利模式。只租不售模式的長期性收入來源，包括租賃項目的出租收益和配套設施的經營收益。這種盈利模式體現了養老地產的核心意義，即通過持續經營為老年人提供養老服務，在服務過程中獲得穩定的收入，而不是像一般的房地產通過銷售房產來獲得收益。由于前期開發過程中需要大量資金投入，再加上后期經營過程中的大量資金需求，因此這種模式適合有資金實力的開發商運用。

（3）銷售與出租結合的盈利模式。租售結合盈利模式的收入來源包括一次性收入來源和長期性收入來源，一次性收入來源是指獨立住宅的銷售收益;長期性收入來源，包括租賃項目的出租收益和配套設施的經營收益。這種盈利模式是前兩者持有和銷售模式的折中，是針對前期資本投入回收和后期服務盈利問題而產生的一種兩者兼顧的盈利模式。此種模式下，銷售和出租的合適比例需要開發商根據自身具體情況決定。

（4）會員制盈利模式。此種盈利模式是指銷售會籍，先繳納一定的定金入會，然后每月交取一定的服務費，最后定金返還的一種入住方式。此種盈利模式既可以解決前期資金投入太多的問題，運營開始便可以收回部分資金，又可以實現后期連續性的服務收益。這種模式適合資金實力不具優勢的開發商運營。

2、倒按揭盈利模式――“以房養老”。倒按揭盈利模式，指養老機構在獲得老人允許后，由其或是委托給金融機構將入住的老年人的住房出租，通過獲得的租金收益來入住養老機構;或者采取置換的方式，將老年人的住房與老年住宅進行等價對換，直到老人過世之后，再將原對換的房產折價返還其法定繼承人。倒按揭方式可以很好地解決中低收入但有房產的老年人的養老問題。

五、結語

通過對國外養老地產成功經營模式分析與借鑒的基礎上，構建了我國養老地產的管理和盈利模式。管理模式分為投資開發與經營管理相結合和投資開發與經營管理相分離兩種模式，具體包括開發商管理、戰略聯盟管理、專業公司管理三種管理模式，并根據委托方式的不同將專業公司管理模式分為凈出租、委托經營、出讓模式、出讓+委托經營四種模式。盈利模式，包括租、售、租售結合、會員制和倒按揭盈利模式。

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