積分管理月度工作計劃

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積分管理月度工作計劃范文第1篇

關鍵詞：縣級供電企業；骨干幫帶；培訓機制

作者簡介：江梁艷（1982-），女，福建福州人，福建省電力有限公司福州電業局，工程師。（福建福州350025）

中圖分類號：G726     文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）12-0021-02

一、縣級供電企業人才隊伍現狀

未來的五年，國家電網公司將加快建設堅強智能電網步伐，全面實施人、財、物集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系（即“三集五大”），這將引發電網格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低，加之相關規章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級供電企業員工隊伍專業素質的總體水平與“三集五大”體系建設要求相距甚遠，主要體現在：各級各類優秀專家人才匱乏；從事電網核心專業人才緊缺；員工總量超員與結構性缺員并存，管理人員冗余相對嚴重，生產一線留不住人才，人才結構和布局不盡合理；管理、技術、技能人員的能力素質處于公司系統的中下游，普遍文化素質、職稱等級和技能等級偏低，管理水平、新技術應用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業骨干幫帶培訓機制，全面加強縣級供電企業員工隊伍建設已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級供電企業骨干幫帶培訓主要做法

福州電業局充分發揮各專業部門在人才、技術、設備等方面的優勢作用，將縣公司員工培訓納入全局各專業年度和月度培訓計劃，采用集中教學、送教上門、跟崗培訓、競賽幫帶等方式，將培訓工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業的幫帶責任，根據縣公司的薄弱環節和培訓需求，制定專門針對縣公司的專業人員幫帶培訓計劃，明確培訓項目和責任人。根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預先制定培訓策劃書和現場技能考核方案，明確培訓和考核的目標內容。縣公司人員到局本部跟崗學習，每人指定一名導師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔具體的工作任務和其他專業技術工作的方式，強化動手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業管理和技術水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓機制

（1）建立幫帶培訓工作領導小組，局總工擔任組長，各職能部室和幫帶部門行政負責人、分管培訓領導擔任組員，統籌幫帶培訓工作相關事項的組織、協調和落實。

（2）制定并下發縣公司人員幫帶培訓管理辦法。明確各幫帶單位行政負責人作為幫帶培訓項目的第一責任人，各班組長作為各幫帶培訓項目的項目負責人，部門培訓員作為本部門全部幫帶培訓項目的聯絡人，明確幫帶培訓工作各方以及參訓人員的責任義務，規范幫帶培訓流程，嚴格考核管理。

（3）制定并下發全面推進崗位資格培訓工作管理辦法、關于開展農村供電所人員崗位資格培訓考核工作的通知，修訂細化培訓工作管理辦法、師徒培訓管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照執行。

（4）在年初充分調研各基層單位培訓需求和職能部室業務培訓要求，在逐個縣公司走訪調研的基礎上，出臺《福州電業局加強全員培訓工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓列入年度重點培訓任務，下達《福州電業局縣公司人員幫帶培訓計劃表》，明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負責人等，作為全年縣公司幫帶培訓工作開展和考核的依據。

（5）根據《培訓工作管理辦法》要求，穩步推進教育培訓積分管理，借助培訓管理系統平臺，對局屬各單位（含）的職業能力培訓工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓成效納入部門年度績效責任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核，納入縣公司大培訓、大練兵、大比武驗收考核，從而最大限度調動各部門參與自主培訓的積極性和創造性，有效激勵和促進員工“崗位成才”。

2.規范縣公司人員幫帶培訓過程管控

（1）實行縣公司人員幫帶培訓需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負責根據本公司人員情況及工作實際，在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業人員培訓需求的基礎上，定期向福州電業局相關專業垂直管理部門申報相關專業工種幫帶培訓需求。二是福州電業局相關專業垂直管理部門對各縣公司報送的相關專業工種幫帶培訓需求進行初步審核把關，并報培訓中心審核。

（2）實行縣公司人員幫帶培訓方案正式行文通知制度。幫帶單位負責提早與送培單位就具體幫帶培訓需求進行對口溝通，結合相關崗位技能要求、計劃參培者的工齡結構，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓工作的切入點，有針對性地制定個性化的培訓策劃書，明確培養目標、學習和工作任務，并于計劃開班前一周向培訓中心報送相關幫帶培訓項目通知文件、幫帶培訓策劃書、現場技能考核方案等，由培訓中心統一行文并通知送培單位報名參訓，從而保證幫帶培訓項目的順利開展。

（3）實行幫帶單位為主導、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓單位負責為幫帶培訓人員提供必要的工作、學習條件，對幫帶培訓人員進行統一考勤管理，安排專人負責定點點名簽到、集合學員并將學員交接給當天指導人，及時與送培單位溝通聯系，協調解決幫扶培訓過程中出現的各種問題。二是各送培單位負責妥善做好參訓人員的相關工作交接事宜，保障參訓人員在培訓期間專心、高效地完成相關工作和學習任務，定期與送培單位聯系，并在參訓人員中指定一名負責人，積極配合做好參訓人員的管理和監督工作，做好參訓人員業余生活的安排工作，確保參訓人員不酗酒、不賭博，保障培訓期間的人身、財產安全。三是幫帶培訓原則上不得請假，幫帶培訓人員如有特殊情況需要請假的，應事先向所在縣公司人力資源部門提出申請，并履行書面請假手續，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓中心同意后方可請假。

（4）嚴格履行作業安全資質確認和安全監護制度。一是參培人員經原單位三級安全教育培訓考試合格，持有相應崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應證明，幫帶單位檢查參培人員安規培訓考試合格證明、崗位資格證書，確認合格后方可允許參加現場培訓，并將參培人員名單報安監部備案。二是進入生產區域，幫帶單位指導人負責告知參培人員工作崗位和作業現場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴格落實保證安全的技術措施和組織措施，加強參培人員作業過程監護，檢查督促參培人員執行有關安全生產方面的工作規定，對參培人員不符合安全作業的行為進行制止、糾正。三是進入生產區域，參培人員負責自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品，服從現場工作負責人指揮，嚴格遵守電力安全工作規程，對自己在工作中的行為負責，不允許單獨工作。

（5）專家掛帥，嚴格把關，確保培訓實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎上，抽調責任心強、業務素質好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業務骨干專工作為指導人，承擔理論輔導和現場業務技能訓練指導任務，為幫帶培訓工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓和跟崗學習相結合的組織方式以及系統化模塊化培訓方式，側重技能操練。根據培訓規律，集中培訓由易至難循序漸進安排技能項目的操練，采用老師講解示范，參訓人員分組分批操練觀摩，老師指導點評的方式幫助學員逐步適應直至熟練掌握相關操作程序步驟、工藝和規范。指導人統一對每個參訓人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結和記錄并及時反饋至參訓人員。三是跟崗學習以壓擔子、交任務、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實提高幫扶人員動手能力，以工作帶培訓，以工作檢驗培訓成果。

（6）實行跟崗學習一周一總結，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導人負責為每位跟崗學習人員編制《周工作計劃》，明確具體的學習與工作任務，并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學習人員于每周學習與工作任務完成后認真填寫《周工作總結》。本周計劃和上周總結于每周二之前報培訓中心備案。二是幫帶培訓期屆滿時，幫帶培訓部門會同培訓中心和專業職能部門，組織專門針對幫帶培訓人員的現場技能考核，并對幫帶培訓人員在培訓期間工作態度、工作表現、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價，出具鑒定意見。

3.實行縣公司人員幫帶培訓與績效考核掛鉤制度

一是培訓中心根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓項目應于11月之前完成。幫帶培訓計劃中未明確具體幫帶培訓項目執行時間的，由送培單位和幫帶責任單位積極協商確定并報培訓中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的，列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責任單位原因導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的，列入幫帶責任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經期滿考核鑒定優秀的，參照《師徒培訓管理辦法》給予指導人適度績效獎勵。

4.結合競賽開展幫帶，以賽促培，以考促練

將競賽調考作為促進縣公司幫帶培訓工作深入開展的重要載體，通過構筑“金字塔”型競賽體系，搭建了相互學習、切磋技藝、共同提高的“海西?榕電杯”競賽平臺，以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊，由各小組組織本小組內縣公司競賽選手跟崗培訓，做好賽前集中培訓調考、跟崗學習、賽時觀摩、賽后總結，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進經驗交流和推廣。

（1）“海西?榕電杯”繼電保護專業競賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學習任務，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓中心縣公司大二次實訓室進行實操訓練，每批一周，對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調試，以線路保護試驗和調試為主。

（2）“海西?榕電杯”送電線路專業競賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統一安排在鼓山輸配電實訓基地進行第一階段集中培訓；集訓技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導線”兩項技能項目的競賽規范化訓練；理論輔導以送電線路工職業技能鑒定指導書（高級工部分）所有題庫為主要內容。第一階段集中培訓期間每5天安排一次理論筆試，集訓結束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學習，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓。

（3）“海西?榕電杯”調度自動化專業競賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學習，以現場實際操作為主，培訓內容包括網絡線、2M線制作及測試，調度數據網設備配置，自動化主站系統問題排查，數據庫操作，調度畫面繪制等。

（4）“海西?榕電杯”辦公應用軟件競賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統一安排office軟件基礎應用培訓，于2011年7月17至19日統一安排office軟件深化應用培訓和公文寫作培訓。

5.將兼職教師培訓工作延伸至縣公司

定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項目考評工作專項培訓，切實提高縣公司兼職教師的授課水平，促進縣公司技能考評工作的規范化。

6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司

根據福建省電力有限公司安排，結合福州電業局專家人才眾多的優勢和一線員工對技能提升的強烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動。認真搭建培訓講座平臺，為福州電業局各專業專家提供授課機會，為全局員工（含縣公司）提供專業學習、跨專業拓展，專業深入學習機會，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓學員638人次，其中3期應縣公司要求送教上門。

三、縣級供電企業骨干幫帶培訓成效

積分管理月度工作計劃范文第2篇

Abstract： The effective implementation of enterprise development strategy is dependent on the index system construction and further practical application. Through analysis of the construction idea， principle， management content， main method and steps of the index system， and with the concrete practice and application of Chaozhou Power Supply Bureau as an example， this article shows the important role of index system in the strategic enterprise closed -loop management and provides useful enlightenment for the index management or even lean management of the enterprise.

關鍵詞： 指標體系；創先；戰略閉環管理；指標分析；電力

Key words： index system；advance；strategic closed-loop management；index analysis；electric power

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0184-03

1 概述

1.1 指標體系的概念

平衡積分卡創始人羅伯特·卡普蘭教授和諾頓博士在《戰略地圖》一書中，就明確提出：“你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理。”這既是戰略描述及實施的重要原則之一，也是對指標管理及其應用工作的最大注腳。指標是指對事物狀態的一種數字化表現或衡量，是用來衡量某一組織或員工工作業績表現的具體量化標準；而指標體系是一系列相互聯系、相互作用的指標、制度、規范等要素的有機組合。指標體系通過對公司戰略目標的層層分解、明晰各層組織及崗位目標及職責，制定指標辭典、規范數據，明確指標管理制度及流程。通常而言，一個科學、系統、有效運作的指標體系應當具備職責明確、結構清晰、規范準確、量化有效等特征。

1.2 指標體系的應用意義

指標體系在企業中有著多方面的應用意義。首先，指標體系為企業的創先爭優及愿景目標的實現提供了對標依據；其次，指標體系可以為企業領導班子提供決策參謀；第三，指標體系為“上下同欲”的企業文化落地提供了制度保證；第四，指標體系為科學、準確地評價各級員工的貢獻奠定了扎實的基礎。

2 指標體系的構建

2.1 思路及原則

一般而言，企業在構建或優化自身的指標體系之前，都會或多或少存在以下問題：一是指標多、重點不突出；二是偏重定性輕定量；三是管理不規范；四是體系化程度低等，因而只有將指標體系化，才能做到職責明確、結構清晰、規范準確、量化有效，把公司戰略目標層層分解、落實到位，發揮其對工作業績的評價、分析、反饋、激勵等功能，滿足績效管理的需要，激發員工的能動性、創造性。

因此，指標體系的構建要從企業戰略目標出發，優化企業組織架構及業務流程，構建完整統一、分層分類、分解到崗的指標；建立完善的指標管理制度，全面、準確、及時地反映企業戰略目標的實現情況和各層級、各崗位的工作業績；推進指標在企業績效管理、過程監控和對標管理等方面的應用，促進企業管理水平的持續提升。在構建和優化的過程中，還需秉持戰略導向、平衡性、經濟性、全員性等原則。即做到以戰略為最終目標，把握結果與過程、定性與定量、橫向和縱向的平衡，同時指標的設計突出關鍵、數量適當，計算的方法規范統一、簡便易行，并強調全體各層級員工的參與，只有這樣才能保證指標體系的合理有效運用。

2.2 管理內容

結合前述內容我們可以總結到，一個完整的指標體系將包括兩大部分管理內容。第一部分是指標體系的構成部分，包括分類分級、覆蓋全面、邏輯清晰且能支撐企業戰略方向的指標庫，二是明確的職責分工，三是清晰的指標管理流程；第二部分是指標體系的應用部分，包括指標監控、對標管理、績效管理和分析決策等等。圖1是指標體系構成及應用的管理內容說明圖。

2.3 主要方法及步驟

指標體系建設中指標分解是較為重要的工作，其主要采用的方法通常有平衡記分卡思想、關鍵成功因素分解法、價值樹分解法及業務流程分解法。

2.3.1 平衡積分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）。平衡計分卡是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標、企業近期目標及遠期能力相結合的策略性指標分解方法，主要通過對財務、客戶、運營以及員工學習與成長四個方面的內容來分解、設置指標。

2.3.2 關鍵成功因素法。關鍵成功因素是反映目標實現的關鍵價值驅動因素，它是實現目標的關鍵對策措施、所要建立的關鍵能力（核心競爭力）、不可或缺的關鍵資源和成功的驅動因素。關鍵成功因素法也可稱為指標“化學分解法”，是通過尋找目標完成的支持性舉措或任務來確定衡量指標的過程，具體過程是“定性”到“定量”，其要點是通過經驗判斷，在關鍵的支持性舉措完成情況下，是否能夠確保上級指標完成。該方法也是最常用的分解方法。

2.3.3 價值樹分解法。價值樹分解是按指標內部組成結構來進行分析的定量分解方法，其過程“定量”到“定量”，也可以稱為指標的“物理分解法”。理想的價值樹分解結果是下級指標實現后上級指標可完全實現，其主要應用在財務類指標分解居多。

2.3.4 業務流程分解法。流程分解法是通過尋找支持業務流程和關鍵職責完成的關鍵節點來設定相應指標的方法，通常是補充性方法。通過價值樹分解法和關鍵成功因素法來層層分解指標，可能存在指標交叉或遺漏的情況。為了防止出現這種情況，從關鍵職責和業務流程出發，對以上兩個階段形成的各級指標庫進行驗證，并進行必要補充，主要應用于戰略、人事、行政、內控和企業文化等綜合性部門及崗位的指標分解。

結合上述方法的特點分析，在潮州供電局的指標體系構建中，主要采用以平衡記分卡思想為基礎，以關鍵成功因素分解為主、價值樹分解及業務流程分解為輔，層層分解戰略指標。圖2是潮州供電局按照關鍵成功因素對戰略目標進行分解的圖示。

在指標體系構建的步驟上，通常可通過八個步驟完成。首先，通過分析實現企業戰略目標的關鍵成功因素，將戰略目標分解為戰略維度及各級關鍵成功因素；其次，按照戰略維度，運用SWOT戰略分析等管理工具，確定企業級關鍵戰略指標；第三，逐級分解和支撐，將關鍵戰略指標分解至各級組織及崗位；第四，戰略指標層層分解到各級組織和員工，轉化為日常工作及行為才有價值；第五，指標目標值是用來衡量各級組織和員工是否達到企業期望的標準；第六，統一和規范指標數據統計口徑、數據來源、采集方法，在可比的基礎上衡量各層級、各崗位的工作業績，實現指標規范化管理；第七，建立指標管理制度和責任機制，確定指標管理內容，明確管理職責分工，規范指標管理流程，規定指標在績效、對標和監控管理等應用程序，使指標體系能夠及時、客觀地反映企業運營情況，促進指標管理工作的統一、規范和常態化；最后，建設指標管理信息系統是指標體系的實現載體和促進指標體系不斷完善發展的保障手段。圖3是潮州供電局建設指標體系八個步驟的圖示。

3 電力企業的應用實踐

隨著企業外部環境的變化、年度工作計劃和工作重心的轉移、組織結構的調整等因素的出現，指標體系的構建和完善是一個長期持續開展的工作，電力企業經過多年實踐，在分析監控、對標管理及績效管理等指標體系應用的工作取得了一定的成效和進步。

3.1 月度監控及年度指標分析報告

月度監控及年度指標分析報告工作是指標體系分析監控應用的重要體現和載體。通過收集月度指標數據形成月度監控分析報告并公開，達成指標的預警、工作進度分析與管控、預防措施的制定等工作目標及形成閉環工作機制，為企業廣大員工指明工作方向并更好的承接和實施既有戰略目標。圖4是潮州供電局月度監控及年度指標分析報告的圖示。

3.2 “3+3”深化創先推進工具

“3+3”深化創先推進工具是潮州供電局在指標分解、績效管理及監控上的綜合應用和成果體現。根據企業戰略對地市級供電企業的定位，地市供電企業在工作中更多的是要考慮如何結合自身特點，落實和執行省級電網公司的工作方案，特別是結合省級電網公司戰略閉環管理體系建設，提出能本地化、細化應用的省公司創先實施工具。

因而潮州供電局在多年指標體系建設實踐的基礎上創新提出“3+3”深化創先推進工具，以績效管理手段推進創先工作的有效落地。圖5是潮州供電局“3+3”深化創先推進工具的圖示。創先推進工具共包含適用于地市供電企業的“兩張圖”、“兩張卡”、“一張表”及其所屬縣級供電企業的“一張網絡圖”、“一項自主考核表”、“一份里程碑”，其中“指標拓撲關系圖”和“指標網絡圖”是對指標體系分解及崗位匹配步驟的深化應用，前者從縱向維度，確定局、部門、班組、崗位四個層面創先指標之間的關聯關系，讓全體員工在提升崗位指標與工作質量過程中實現創先目標；而后者則從橫向維度，建立創先指標在部門（單位）之間的關聯關系，推進部門（單位）之間橫向協同，共同提升創先指標。

4 結語

科學合理的構建指標體系并在分析監控、對標管理及績效管理等方面得到廣泛深化的應用對支撐企業戰略落地的閉環管理和提升整體企業管理水平具有重要意義。本文結合電力企業工作實踐，指出指標體系的構建需從企業戰略目標出發，遵循戰略導向、平衡性、經濟性、全員性等原則，并分析總結指標體系構建的主要方法及步驟，對指標體系的應用實踐案例進行提煉，為企業指標管理乃至精益化管理工作提供有益啟示。

參考文獻：

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰略地圖：化無形資產為有形成果[M].廣州：廣東經濟出版社，2005.

[2]戴維·帕門特.關鍵績效指標KPI的開發、實施和應用[M].北京：機械工業出版社，2012.

[3]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡戰略實踐[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[4]楊青，陳明月.基于AHP的省級電力企業評價指標體系研究[J].陜西科技大學學報，2010，1（28）：159-164.

積分管理月度工作計劃范文第3篇

內涵及目標、載體

內涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標，以SOES（Strategy策略層，Operation運營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統模式為載體，遵循“總體設計、整體推進、繼承創新、務求實效”的原則，集中打造全公司范圍內的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進而深入推進“三集五大”體系建設和企業文化“五統一”建設，加快推進“兩大轉變”，實現公司發展戰略目標，促進企業持續健康科學發展。

目標

全員績效管理以“三提升”為目標，即提升以“集中資源、統一管理、規范標準”為特征的集約化水平，促進全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現在之魚與未來之漁兼顧”、“結果導向與過程導向兼顧”為特征的價值化水平，引導、衡量、分析、促進公司一切生產經營運作的行為與活動，引導全體人員關注價值創造和價值增值，降低無效勞動，減少重復浪費，協同提高公司的短期價值和長期價值。三大目標，相互支撐與協同，共同促進公司的戰略目標實現和科學健康持續發展。

載體

集約化、信息化、價值化的全員績效管理以SOES有機系統為載體。SOES全員績效管理模式的內容構成一個從績效管理的策略與理念，到運行、保障、支撐的完整系統。其具有自我驅動、自我完善、自我升華的內在功能機制，能有效統一全公司的認識、推進績效管理全過程循環、提高績效體系運作的科學性。

集約化水平主要反映在策略層、運營層、保障層、支撐層上可集中資源運作、可統一管理、可標準規范的內容。信息化水平主要反映在規劃層的信息統一規劃和支撐層的績效管理系統、績效智庫平臺上。價值化水平主要反映在策略層的價值導向上、運營層的指標體系以及運營層全過程運作上。

主要做法

集約化、信息化、價值化的全員績效管理是一個系統工程。需在集中規劃部署、集中組織保障、統一管理和規范標準的基礎上，采用績效信息系統和績效智庫平臺予以IT支撐；同時，在績效指標體系牽引、績效項目動態螺旋調整、績效運作閉環流程方面體現價值化指引。

集中規劃部署，統籌全員績效管理的深化和優化

以“績效管理有機系統與績效管理信息系統的融合統一”為階段性成功標志，通過“四大梯級”逐步推進。

第一梯級：集中規劃、統籌全局。2009年在全面深入研究基礎上，公司集中規劃設計全員績效管理有機系統、規章制度建設、信息化整體藍圖、梯級推進步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實施方案》《績效考評辦法》等規章制度，形成“組織體系、制度體系、指標體系、評估體系、監控體系、結果應用體系”六大體系，為推進全員績效管理指明具體目標、確定全面推進行動路線。

第二梯級：垂直試點、總結經驗。堅持“試點單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據“業務類型具有典型代表性”“ERP人資系統具有良好應用基礎”“管理狀態具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點單位。在試點過程中，由公司和試點單位各層級人員全面參與、協同推進，在推進過程中發現問題、討論問題，排除了很多機制上和系統上的障礙，為全面實施打下了良好的基礎。

第三梯級：分期推廣、全面應用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統一信息平臺上完成本單位的績效計劃制定、績效考評、績效溝通和績效結果應用；2011年1月，全員績效考評結果與績效薪金在系統上實現正式掛鉤。2011年10月，在業務差異分析基礎上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發完成并上線運行。2012年4月，三期生產、營銷一線班組量化考核模塊上線運行。至此，基于ERP系統的SOES績效管理有機系統初步建立，公司成為國網公司系統首家在ERP平臺上實現全員績效管理的單位。

第四梯級：全面集成、縱深優化。2012年5月，全員績效管理建設進入第四梯級的新階段，即業務上集成戰略、預算、運營管理，系統上集成計劃管理、財務預算、生產運營系統階段；績效管理規劃、績效文化建設、績效運營過程管理、績效結果應用、績效管理能力提升等進入縱深優化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設保駕護航

通過深化完善績效組織體系、持續注入績效管理動力、全面提升績效管理能力，促進“有人負責、有動力負責、有能力負責”，有效保障全員績效管理的“四大梯級”推進，為全員績效管理建設保駕護航。

貫徹“六統一”，提高全員績效管理的集中化、標準化程度

（1）統一思想。圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標，把握“一個方向”（圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標和公司年度目標，以價值化和集約化為方向引領，促進公司的價值創造和價值增值），遵循“四個堅持”（堅持以人為本、實事求是，堅持客觀公正、公平公開，堅持總結繼承、開拓創新，堅持有效溝通、持續改進），實現“五個提升”（提升管理精益化、提升工作標準化、提升流程規范化、提升職能協作化、提升能力全員化）。

（2）統一管理模式和信息平臺。在公司層面統一制度規范、體系建設、績效管理系統、績效智庫平臺，整體推進績效管理工作。

（3）統一績效計劃管理和過程管控。統一設定計劃管控模式，差別化區分側重點，統一設置績效考核看板和各種績效會議機制，借助績效管理信息系統和網站進行適時多維監控，加強過程監控。

（4）統一績效管理核心業務流程和關鍵節點。公司各級單位和人員的業務流程用3個流程圖來描述，績效計劃、月度考評、年度考評3個流程圖描述了實施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評及評等、員工考評及評等，績效考評結果與績效薪金掛鉤發放的全過程。并且在三大業務流程中設置了38個節點，在每個節點詳細說明了具體做法、管理主體與執行主體。

（5）統一考核分類和考核標準。統一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級，企業、專業、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負責人、單位副職、部門主要負責人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個專業評價體系、若干細小專業量化體系。統一考核標準：積極應用KPI、EVA、BSC、模擬市場、標桿評價等先進的管理理念和績效衡量工具，針對七類人員，根據系統價值創造過程提取出來的系統價值標準，分門別類且富有針對性地設置了相應的績效衡量指標和評價標準。

（6）統一業績考核責任書和績效合約。統一設定業績考核責任書和績效合約機制。公司與單位負責人簽訂年度業績考核責任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責任的有效落實。

通過“四規范”，提高全員績效管理的規范化、標準化程度

（1）規范績效考核標準中的“七庫一表”。“七庫一表”是指：績效指標庫、綜合評價庫、班組五庫（考核標準庫、地點庫、時間庫、角色庫、任務庫）、部門滿意度評價量表。績效指標庫包括企業負責人指標庫、管理機關績效指標庫，共確定各級企業負責人關鍵業績指標88個，確定管理機關職能部門關鍵績效指標167個；綜合評價庫（含素質能力庫）包括班組成員、班組長的工作態度、日常規范綜合評價標準庫，一般管理人員、部門負責人的勞動紀律、工作態度、工作能力和創新精神綜合評價標準庫；班組五庫是在對班組進行分類的基礎上，針對每類班組分別構建、完善考核標準庫、任務庫、地點庫、角色庫、時間庫；部門滿意度量表從服務質量、服務態度、協作能力三大維度12個評價要素進行規范，評價單位下屬各部門的服務協作滿意度。

（2）規范班組績效考評細則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風暴分散制定，統一審核集中下發”模式，在各單位廣泛討論的基礎上，每個供電單位選取兩個優秀班組，按照規范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評細則模板。在此基礎上，進行全面總結提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評細則模板》。細則中主要明確班組績效五大庫指標體系、工作數量和工作質量考評標準等內容，形成規范的班組績效制度管理體系和標準流程。

（3）規范績效計劃中的三大模板。即年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板、年度重點工作任務計劃書模板。年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板規范了考核對象、考核內容、評價標準、考核關系、考核時間等內容；年度重點工作任務計劃書模板規范了任務名稱、分管領導、責任部門、起止時間的填寫內容，規范了重點工作任務計劃的五大內容及要求，五大內容包括現狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求。

（4）規范七類人員績效管理關鍵節點。針對每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結構，在考核責任書或績效合約簽訂階段、績效過程監控階段、績效考核評價階段的三階段過程中，確定了相關管理責任主體、實施責任主體應遵循的若干關鍵節點，規范了績效管理工作的全過程。

集中統一績效管理系統建設運維，為全員績效管理建設提供全方位支撐、全方位監控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統中，實現“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監控”。

（1）統一信息平臺，統一運維支撐。將統一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標準等固化到系統中，各單位在同一信息平臺上進行規范操作，實現全公司各級人員“全在線”的全過程績效管理：實現績效計劃的在線填報、在線審批、在線派發，實現績效監控的在線分析、在線查看、在線反饋；實現績效評估的在線打分、在線等級劃分、在線自動計算；實現結果應用的在線薪酬自動計算、在線績效信息記錄、在線績效等級積分。

專門設置系統支撐服務熱線、在線系統服務社區等服務支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應用解釋等支撐服務。主動進行定期需求調研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發、系統應用培訓、熱點問題難題集中答疑等支撐服務。設置基于WEB的自助服務解決方案、工作流的自動提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動分類”、“自動歸口”的工作流等內容。

（2）實時集約管控績效運作全過程。在績效管理系統中，可實時觀察到所有員工是否按規定的標準進行業務處理和工作流操作，所有員工的績效計劃進展情況和歷史績效考核記錄結果。

（3）深化人資系統一體化應用。ERP人資系統實現了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運作。績效數據的上游來自組織管理、人事管理系統，人員職務名稱、級別和崗級，直接應用于績效管理的計劃階段、考評階段和薪資計算階段。同時，組織架構、人員崗位一旦調整，與其相關的績效管理關系也隨之調整，可以保證數據最具時效。績效數據的下游是基于績效評價數據的薪酬管理系統和人才管理系統。規范獎金計算公式，并將復雜的獎金計算程序固化在績效管理系統中，在績效考評結果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進行薪資發放，績效薪金實現“一鍵式”生成和傳遞；同時，績效考核數據通過人員概要功能，自動歸集到相關人員的信息記錄中，以加強在人才的評價、培養和使用等方面的應用。

（4）與財務、生產、營銷、協同辦公等信息系統智能集成。人資系統與財務系統集成，實現人工成本的預算管控和員工薪資的及時發放。人資系統與PMS生產系統、營銷服務系統智能集成，通過數據抓取工具，獲取有關生產運行與營銷服務的工作計劃、任務安排、工作進展情況等有關數據，及時實現了績效計劃的制定、績效計劃的調整和績效指標的評估。人資系統與協同辦公軟件系統集成，實現了各級績效經理人對所轄員工的績效監控與自身工作安排的協同，實現了所有人員對自身績效進展情況與自身工作安排的協同。

（5）系統整合業績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統中，可累積記錄績效數據和多維分析績效數據。不僅可實現對每人的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析，而且可實現對某一單位、部門、專業的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析。

同時，績效管理系統通過電子概要功能，以“人員”為關鍵連結字段，打通績效數據、培訓數據、職務數據、工作經歷數據等一切與人員有關的數據，形成公司人才信息庫。基于人才信息庫，可進行人才價值的有效評估、單個人才的全方位立體分析、人才結構性分析、多維人才趨勢分析等，為人才隊伍的有效規劃、人才的招聘選拔、人才的系統培養等方面提供決策支持。

集中統一績效智庫平臺建設運維，助推全員績效管理能力持續提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺和績效管理專業網站，集中開發和運行維護績效智庫平臺。這是國網公司首家在全員績效管理方面設置和運營智庫平臺的單位。

（1）構建績效知識庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實踐。根據績效管理所涉及的層級、模塊和過程等，從對象、專業、過程等角度建立起分層分類的知識庫、案例庫框架體系。知識庫、案例庫的內容由各級績效專工、績效專責負責組織搜集，包括公司內外相關的知識、案例和最佳做法，并經公司績效專工的審核，進入到相應的知識庫、案例庫。知識庫、案例庫可通過績效知識應用平臺進行訪問和使用。在設定的權限范圍內，各級績效管理相關人員可通過績效知識應用門戶，查詢和訪問相關的績效管理知識與案例。超過其權限的內容，可在線申請，獲得特定批準后可進行具體訪問。

（2）設置績效智庫圈，實現“線上線下”互動。為促進績效知識和最佳實踐的傳播、共享，實時解決全員績效管理中的有關問題，公司人力資源部統一設置“績效智庫圈”在線社區，可實現上傳有關材料、發起專題討論、提問相關問題等功能。同時，為了激勵各類人員的參與共享熱情，鼓勵各類人員提出問題、獻計獻策、貢獻智慧，設置了積分制作為激勵牽引機制。目前，已經形成了績效專業人士圈和績效經理人圈。同時，實現線上、線下聯合互動，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標網絡，牽引公司內部價值創造網絡

（1）在公司價值引導和績效標準方面，強化和完善“現在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級、各專業、四位一體、七類人員的績效指標體系。

（2）實現績效指標網絡與公司價值網絡的有效聯動。縱向分層級、橫向分專業、現在之魚與未來之漁兼顧的績效指標體系，形成了網絡型、網格型的績效指標網絡。公司價值創造、價值增值的價值網絡和網格單元處于不斷持續完善之中，與此對應的網絡型、網格型的績效指標網絡也隨之進行變動和完善。

以動態螺旋上升模式為牽引，基于“戰略導向和提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造

（1）設置績效項目內容的動態螺旋上升模式。績效項目內容設置扣減分項目、計分項目、加分項目。扣減分項目，針對安全性、基礎性、常規性、日常性工作；計分項目，針對重點性、戰略性工作；加分項目，針對創新性、突破性工作。同時，隨著每年戰略目標和工作重點的轉移，計分項目、加分項目由更富有戰略性、前瞻性的價值內容所取代，而那些具有長期價值的計分項目、加分項目內容，逐步沉淀為扣減分項目內容，由此形成績效工作項目內容的動態螺旋上升模式。其牽引各類責任主體在做好安全性、基礎性、常規性、日常性工作的基礎上，把主要精力集中于重點性、戰略性、創新性、突破性的工作任務上來；牽引整個公司面向未來不斷創新突破、不斷改進完善、不斷積累沉淀，進而牽引整個公司的內涵式發展。

（2）基于“戰略導向、提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造。根據內外環境變化趨勢和國家電網公司下達的業績考核指標，公司每年確定相應的戰略導向和提升重點，以反映未來的價值增值和價值創造重點。這些戰略導向和提升重點，通過績效計劃動態反映在計分項目和加分項目上，形成各層級的重點工作任務，以引領各級責任主體的重點關注。

打造企業、專業、部門、崗位層面的績效運作閉環管理，推動價值創造和價值增值

（1）以“五大循環”為績效運作閉環，推動省市縣三層級的價值創造和價值增值。“五大循環”是指戰略規劃、預算管理、運營管理、業績管理、激勵管理運作的循環。這五大循環實現了從價值選擇、資源投入、價值創造、價值衡量到價值分享的價值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進行連結，指引全公司關注價值創造和價值增值。

（2）在專業、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運作閉環，推動組織各層級人員的價值創造和價值增值。“五大體系”，即指標計劃、實施監控、量化評估、分析改進、結果應用體系。

在指標計劃體系方面，經過“四問”以保障績效計劃指向價值創造：一是該績效計劃將在哪些方面創造價值；二是該績效計劃是否對公司其他部門、人員的價值創造產生障礙或破壞；三是該績效計劃是否以犧牲公司的長期價值為代價；四是該績效計劃是否與個人成長發展計劃有效融合。

在實施監控體系方面，各層面廣泛應用績效考核看板，通過橫向對比、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價值增值和價值創造的著力點。

在量化評估方面，以精益化管理為著眼點，采取定性評價、定量評價、多緯度評價和積分評價等多種評價方式，科學評價組織和員工績效。

在分析改進體系方面，綜合應用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標-手段鏈分析法、關系圖分析法等多種方法，采取頭腦風暴、民主集中的方式，深挖績效驅動的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對策，采取更為有效的績效行動方案。

在績效結果應用方面，除用于績效薪金外，進一步擴大績效結果應用，增強激勵約束作用，驅動價值指引，設立年度績效等級制度和績效等級累計積分制度，廣泛應用于人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等。

同時，以績效溝通為主線，績效經理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細則，貫穿“五大體系”運作全過程。

實施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經濟效益和管理效益

實現了在同一系統平臺上對公司各級人員績效管理的全口徑、全業務、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監控”，實現了對公司各類績效管理知識和經驗的“廣匯聚、多共享”，實現了對各級人員績效管理能力的“共提升”，深入推進了績效考核制度統一，強化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機系統，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實踐入圍了2011年國網公司全員績效管理典型經驗。

針對國家電網公司下發的《深化人力資源集約化管理實施方案》，完善了專業績效考核指標體系，組織了對各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗收，深化推進了“三定”、“三考”、“人力資源六統一”的人力資源集約化管理工作，深化推進了人力資源管理信息系統內部各模塊之間、人力資源管理系統與其他生產運營管理信息系統之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節省建設開發費用5000萬元，每年節省運營維護費用至少1000萬元。2012年系統經過完善優化增加了班組量化模塊后，應用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時，新增效益2.3億元。

激發了各級員工的工作動力和工作熱情，帶來了企業文化和人才隊伍的巨大改變

為員工與企業共同發展注入了動力之源，帶來了企業文化氛圍和員工行為的“四大轉變”（從“要”到“我要干、爭著干”的轉變，從“要我學”到“我要學、比著學”的轉變，從關注“計劃、評估”到關注“績效分析、績效改進”的轉變，從關注“指標、獎金”到關注“價值創造、價值增值”的轉變），人才典范大量涌現，人才能力大大提升。