公司項目部管理工作

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公司項目部管理工作范文第1篇

   作為基層項目部，綜合辦公室是項目的基本管理機構，直接為項目領導和各部門服務的綜合性部門，既是協調左右、聯系內外的樞紐，又是傳遞信息、研究項目管理方針政策的輔助決策參謀機構，其工作的精細化程度直接影響著項目的整個精細化管理水平。精細化管理工作開展以來，項目部綜合辦公室按照相關要求迅速行動，積極響應，遵循部門職能定位，強化職責履行，優化服務流程，充分發揮“綜合協調，承上啟下”的作用，在項目精細化管理工作的順利推進起到了重要的作用。現就綜合辦公室精細化管理推進情況進行一下總結：

   一、大力宣傳，營造氛圍。

   廣泛宣傳精細化管理的重要意義，在項目部院內及工地醒目位置懸掛2-3條宣傳項目精細化管理的橫幅、標語；圍繞項目精細化管理這個主題制作精細化管理宣傳展板分別設置在施工現場和辦公駐地；通過微信、QQ交流平臺、集中會議等形式及時宣貫關于企業深化改革宣傳片及PPT。項目部積極響應、迅速行動的氛圍得到升華，全員精細化管理意識得到顯著提高。

   二、高度重視，深入學習。

   高度重視項目精細化管理工作，為進一步加強工作的組織領導，成立由項目經理為組長的“全面推行工程項目精細化管理工作領導小組”和“項目管理委員會”，領導小組下設工作組，委員會下設辦公室。及時傳達轉發集團公司、公司關于深入學習貫徹股份公司全面推行工程項目精細化管理有關會議及文件精神的通知；督促監督各部門開展自學，并組織開展精細化管理PPT宣講，學習有記錄、有成果、有資料；按照集團公司及公司要求，2014年及2015年多次組織全員精細化管理培訓考試，基本達到了全覆蓋要求，培訓考試有簽到、有記錄，并及時公布考試成績。

   三、完善體系，明確責任。

   按照中國中鐵管理要求，從新設立項目部組織機構，將原有“五部”設置調整為“六部兩室”設置，對現有人員按照“定編定員”要求進行重新劃分；根據辦公室的工作職能和流程，按照“定崗、定責、定標準”的要求，對項目部各部門工作制度、崗位目標、崗位職責進行梳理和規范，修訂完善了項目部管理辦法，建立了各部門管理責任矩陣并制作上墻，簽訂了部門機構責任書及員工崗位責任書，量化分解各項工作，明確工作負責崗位，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現從部門到個人都權責清晰、責任明確。

   四、綜合協作，團結協調。

公司項目部管理工作范文第2篇

本次來到永川項目部，我們首先接受了入場須知培訓教育，重點增強了現場施工安全生產意識。該項管理制度已經形成常規化，只要是來到項目部參觀、考察或工作的人，一律無條件接受培訓。這在以往的項目實施過程中好像執行得不是十分嚴格。這也是我到項目后給我印象對比最為深刻的一點。

以下主要結合本人在項目部所做的一些工作，重點說說自己的體會：

在項目領導的決定下，結合本人在公司職能部門所做工作性質，我這次崗位交流的工作主要安排在綜合部門，協助后勤總務處理一些日常具體事務，協助現場辦公室處理一些項目宣傳方面的工作。工作內容具體如下：

1.協助重慶永川項目部后勤總務組盤點核對行政辦公用品數量，并做好相關登記工作。

2.協助永川項目部后勤總務食堂到永川采購菜品等食用物資。

3.了解并協助管理后勤總務其他部分事務。

4. 協助永川項目部現場辦公室擬定辦公室宣傳張貼標語，對現場宣傳欄內容設立和項目小報編排改進工作提出個人的一些構想建議。

5.通過幾次深入項目施工現場，以及大致了解項目部各部門各專業工作性質及內容，深化了個人感性認識，增強了對項目管理的整體運作意識。

6.完成或協助完成項目領導、學習交流組帶隊組長等交辦的其他工作。

雖然此次協助負責的工作沒有完全與現場施工管理工作掛鉤，但我仍然學習到了不少知識。

后勤總務管理，看似簡單，其實需要付出更多的精力，是一項細致入微的工作。而項目宣傳工作，應該時刻貫穿于整個項目實施過程，做到互動及時。

以永川項目部后勤總務管理為例，每周二和周五分別采購一次菜品，保證了食堂伙食的充足供應。而為了讓員工不時吃到多樣可口的飯菜，總務管理人員要做不少準備和事后工作，有時還要處理一些突發應急情況，確實挺辛苦。食堂管理規范有序，讓員工在整潔衛生的環境下就餐，是做好后勤保障工作的重中之重。永川項目部后勤總務管理工作做得挺到位。通過幾次到當地城區市場采購菜品的體驗，我對項目食堂所需物品、對采購報銷程序有了大致認識。

以永川項目部宣傳工作為例，特別是項目安全宣傳工作做得比較全面，有力地強化了現場施工人員的安全意識。永川項目部所體現的整體企業文化氛圍濃厚，辦公環境等條件也很人性化，為公司良好的對外形象宣傳工作切實做出了努力。通過參與一些項目部的具體宣傳工作，我對項目宣傳工作如何與公司宣傳工作保持同步高效性有了一些思考，認為公司宣傳工作應緊密圍繞項目宣傳工作展開。全面綜合反映項目信息，項目之間的管理工作相互取長補短，既完善了公司整體宣傳工作，也發揮了宣傳的最大作用。

從本次學習交流情況而言，結合數次到項目體驗的經歷，在此再談幾點感想，不妥之處有待商榷：

1、項目部確實更能鍛煉年輕員工。作為工程行業，公司應該更多地注重年輕員工工作能力的培養，而項目部施工現場就是一個很好的平臺。物盡其用，人盡其才，只有針對性地培養員工專業技術能力，做到全方位統籌兼顧，才能使得公司整體項目管理水平不斷更上臺階。

2、項目部的管理流程可以更細化。這一點可以結合項目部的宣傳工作同步開展。如何使得各項管理流程細化并達到令行禁止的效果，需要更好地做好項目動態宣傳工作。而營造良好的工作環境氛圍，充分調動員工的工作積極性，是保證項目順利實施的根本途徑。

3、項目部應加強全體員工的思想交流工作。適時適當了解員工的個人所需，并為之解決工作生活中遇到的實際困難。做好員工的思想交流工作，可以不定期召開員工座談會或定期組織文體活動，讓員工充分活躍身心并發揮潛能。

公司項目部管理工作范文第3篇

【關鍵詞】工程企業；組織績效；考核辦法

工程企業一般包括設計企業、工程總承包企業和施工承包企業等幾種類型，本文所述工程企業是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業和設計院合并重組后設立的，以設計、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業。

一、工程企業組織機構特點

工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元構成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由公司直屬施工分公司承擔，其余外包。

二、工程企業管理機制模式

企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。

三、工程企業各類組織的績效指標體系構成

績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。

1．企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。（1）經營性指標一般包含產值總收入、期間費用總額、期間利潤三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤指標中進行考核。（2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。（3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、干系人滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、干系人滿意度為約束指標。激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。

2．． 專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。（1）項目執行指標。專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、干系人滿意度等內容所構成的指標。（2）費用指標。費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。

3．企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點；另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。（1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。（2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。（3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。（4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。

4．企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。（1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。（2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。

四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工

1．成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。

2．考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。

3．企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。

五、組織績效的指標下達

1．績效指標下達流程。（1）各分（子）公司績效指標下達流程：每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。（2）專業設計室績效指標下達流程。一是項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。（3）企業所屬項目部績效指標下達流程。一是企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門。二是各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。（4）機關職能部門績效指標下達流程。一是職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。

2．績效責任書的簽訂。企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。

六、組織績效考核工作的實施

1．企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施。（1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。（2）績效指標考核流程。一是各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。二是項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。二是項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。

2．專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。

七、考核計分辦法

1．各分（子）公司及項目部考核計分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準分均為100分。基準分的構成及權重（具體計分方法詳見附表）如下：考核基準得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：經營性指標考核得分；S1：經營性指標所占權重；K2：管理性指標考核得分；S2：管理性指標所占權重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權重；一般來講，盈利能力弱的工程企業，可以考慮經營性指標應占主導地位，盈利能力強的企業，應考慮管理性指標占主導地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵約束指標總得分，K5：工程總承包項目、施工項目的項目考量總得分。

2．專業設計室、機關職能部門的考核計分方法參照上述辦法執行。

八、考核結果的運用辦法

1．每季度的管理工作考核結果與二級組織的業績獎金總額發放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業薪酬分配方案決定。

2．各類組織年度/期間績效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績效獎兌現的主要依據：績效獎＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績效獎金基數，該數值由企業年度薪酬方案決定；M：組織績效考核總得分；R1：崗位系數；R2：個人年度業績考核得分系數，計算方法如下：R2＝1+（個人得分－班子成員年度得分的平均數）/100，個人績效考核執行企業的《全員績效考核辦法》。R3：各類組織類別系數。

公司項目部管理工作范文第4篇

建筑安全是施工過程中的老大難問題。近幾年來發生的數起事故中監理方受到的處罰提醒著我們，監理方也是施工安全的責任主體一方，施工安全與我們息息相關，不可以掉以輕心。而施工過程中監理方的管理也存在著許多問題。

1．1安全管理制度不完善

我國《建筑法》、《安全生產法》要求建設生產堅持“安全第一，預防為主”的方針，安全第一說明了安全工作的重要，預防為主則指明了安全工作的方法。制定完善的安全管理制度，是防止安全事故發生的基礎。但現今的監理項目部的監理安全管理制度雖有，但部分流于表面，對各級監理工程師及監理員的安全責任劃分不明確或者是不能落實，以致各別監理從業人員認為安全管理只是總監理工程師和安全監理工程師的責任，對可能造成事故的安全隱患視而不見或是輕易放過;每個施工項目的監理規劃中的安全方案和安全細則也有個別項目未必根據施工實際狀況編制，甚至有些只是將原有方案改頭換面就用于新建工程，以至于當監理工程師在現場發現安全隱患是沒有可靠的，切實可行的處理依據;現場的監理項目部也沒有明確的獎懲制度，對安全問題也存在一定的僥幸心理;監理項目部許多都沒有定期安全巡視檢查的制度，對于安全問題只是提出，沒有切實的提出解決和預防今后繼續發生類似問題的要求和措施。

1．2安全管理人員的不足

在許多項目存在安全監理工程師數量不足，個別項目部安全監理工程師甚至由其他專業監理工程師擔任或兼職;以至于安全管理工作沒辦法充分展開，由非專業安全工程師兼任安全監理工程師的人員對安全管理工作只是略通皮毛或是不具備安全管理之能，安全工作一般根據現場經驗判斷，這樣一來就會造成管理偏差，使一些安全隱患得不到及時發現，造成安全事故的發生;而發生事故后又沒辦法提出有效的救援和處理意見。

1．3安全意識淡薄，監理人員安全教育不夠

由于過去建設制度的不健全，建筑生產過程中人們認識不到安全與質量的辯證關系，造成現場施工人員重視生產質量而忽視安全管理。現如今大部分監理項目部的工作過程中也存在類似問題，監理工程師在施工現場巡視檢查過程中，對于個別工人的違規操作，某些構件未嚴格按要求施工等問題沒有引起足夠重視，個別監理工程師按照過去經驗判斷不會出現問題，甚至為了所謂人情，就會輕輕放過，沒有嚴格按照規章制度要求;殊不知許多事故就發生在這漫不經心的過程當中。在各監理項目部對于上級單位下發的安全文件也沒有認真組織學習了解，許多項目對于安全檢查也只是虛與應付走個形式。對于一些司空見慣的問題缺乏警惕性，甚至有些項目在工程進度緊迫時，安全管理經常被甩在一邊，給進度讓路，監理項目部也會采取聽之任之的態度。

2監理安全工作的改進

2．1加強監理項目部的安全制度管理

完善的切實可行的監理項目部安全管理制度是建設工程監理項目部做好安全管理的基礎。監理公司應編制完善的企業安全管理規劃大綱，對各項目部的安全規劃和安全細則編制工作嚴格審核并進行考核評分，要求安全監理細則內必須切合工程實際，對于現場存在的危險性較大的分部分項工程必須有響應;對于施工單位的安全專項方案必須嚴格審查并提出切實的意見。同時各項目部總監理工程師應根據工程實際情況編制并落實項目安全管理制度，組織項目安全管理機構，安全管理責任層層分解到具體個人，讓項目部所有人員參與到安全管理工作中來，并積極開展定時安全隱患排查，尤其是現場存在危險性較大的分部分項工程時更需時時關注，例如:深基坑工程，工具式模板，大跨度混凝土結構等，另外工人生活區的安全問題也需定時檢查關注;對于現場存在的與違規操作、與安全專項方案不符等情況匯總后通告施工單位，并且要求施工單位對發現安全隱患進行“四定”整改，而且要有切實的預防措施。另外監理項目部應對建設工程施工過程中的安全專項資金的落實，危險性較大的工程的專家論證積極參與管理。

2．2落實項目部必須有專職安全監理工程師

安全工作并不是偶爾關注就能做好的工作，它需要專業人員日復一日的關注工程的每個細節才能避免安全事故的發生，所以擁有足夠專業知識，經驗的安全監理工程師是構建建設工程監理項目部所必需的;擁有完備安全生產知識和管理經驗的安全監理工程師可以及時糾正日常施工過程中發生的安全隱患，同時可以對發生的安全問題和事故進行有效的處理和救援指導。同時要求監理項目部的安全資料也必須專門歸檔完善，這是完善工作的需求，同時也方便監理工程師對過去的工作進行查漏補缺，也是監理工程師所面對日益重大的安全責任的需要。

2．3增強全項目監理人員的安全意識，做到全員安全管理

加強建設工程監理項目部全體監理人員的安全意識，強調“安全第一”的觀念，也是增進監理安全管理的重要手段。建設工程的周期長，環境復雜造成了單憑專業監理工程師不可能對施工現場安全管理做到面面俱到，這就需要其他各專業監理工程師的輔助，在監理項目部日常工作將安全的重要性提上心頭，在巡視過程中不放過任何微小的錯誤，對所發現的安全問題進行及時匯報或記錄，對于公司和上級下發的安全文件進行及時組織學習了解;加強項目部監理工程師對安全相關法規規定的學習，杜絕監理工程師在日常安全管理中憑感覺，靠經驗的現象，做到安全管理的有理有據。項目部也可以采取安全制度上墻，每個監理人員簽署安全責任狀，定期進行安全學習，觀看安全事故錄像等方法提高監理人員的安全意識和對安全管理的重視。

3結語

公司項目部管理工作范文第5篇

勞務屬地化管理作為國際項目管理的重要環節，是國際項目成功履約及持續發展的關鍵因素之一。對于紛紛走出國門，開始參與國際項目競爭的中國企業而言，其作用尤為重要。本文以中國葛洲壩集團股份公司柬埔寨額勒賽下游水電站大壩工程施工項目部（以下簡稱項目部）勞務屬地化管理實踐為例，通過對其管理現狀、出現問題原因及取得成績的客觀介紹，為其他國際項目勞務屬地化管理工作的開展提供參考及借鑒。

關鍵詞:水電項目 勞務屬地化 管理實踐

一、概況

(一)工程項目簡介

額勒賽下游水電站位于柬埔寨王國首都金邊以西約180公里的額勒賽河上，由相距約8km的上、下兩個電站組成，電站設計裝機容量為338 MW。項目總投資約5.58億美元，為柬埔寨在建的最大水電站項目。

中國葛洲壩集團股份公司三峽分公司作為該水電站大壩施工的主要承包商，承擔了大壩土石方開挖、地下洞室開挖、土石方回填、混凝土澆筑、鋼筋制安、帷幕灌漿等主要項目的施工，合同金額約為1.3億美元，工期33個月。

（二）勞務屬地化管理概況

前期籌備階段，項目部通過對施工進度、成本及效益的全面分析，并結合柬埔寨當地勞務市場實際考察情況，確立了勞務屬地化“直接采購，自行管理”的管理模式。同時，配備一名專職中方管理人員進行日常統籌管理，構建了垂直化的勞務管理架構：項目經理-綜合辦公室-專職勞務管理人員-各勞務使用單位管理人員-當地勞務，實現了對當地勞務直接全面的管理。

2010年10月項目開工起至2013年7月，項目部共招聘面試當地勞務2007人，考核錄用1526人。施工高峰時期，自有當地勞務達406人，涉及崗位工種20余個，約占項目部總人數的73%。

二、勞務屬地化管理問題原因分析

勞務屬地化管理是中國對外開放、走向世界以后，水電以及其他行業國際工程承包與合作中普遍存在的問題。作為分公司第一個國際項目，在勞務屬地化管理實踐初期，與其他多數國際項目一樣，也存在著招聘難、管理難、使用難等實際問題。

通過對這些問題全面客觀的總結分析，其產生的主要原因可以歸納為以下幾方面：

（一）重視不足

項目部多數管理人員缺乏國際項目屬地化管理經驗，工作中未能及時轉變用人觀念，一直停留在國內管理模式上，對勞務屬地化管理存在認識性不足。其次，項目初期施工進度緊迫，準備時間非常少。為快速打開施工局面，趕搶生產進度的背景下，考慮到項目啟動后短時間內當地勞務難以滿足施工生產要求，因此，在人力資源政策及配置上，不得已向中方職工傾斜，未能將勞務屬地化管理工作作為項目管理的重點來考慮。

（二）基層勞務管理薄弱

項目部勞務屬地化管理制度建立之初，就確立了“誰使用、誰管理、誰負責”的原則，基層廠隊作為當地勞務使用大戶，承擔了勞務管理的大量工作，是項目部勞務屬地化管理的重要組成。

由于廠隊管理人員多數前期一直在國內項目點工作，缺乏對當地勞務管理的認識及了解，同時存在經驗不足，管理粗糙隨意等問題，致使項目初期基層勞務屬地化管理工作一直不盡人意。其主要表現在以下幾方面：一是思想上廠隊管理人員未能及時轉變觀念，不愿意甚至抵觸管理當地勞務。二是管理上沒有認真學習及貫徹落實項目部相關制度，管理粗糙隨意，效率低下。三是行為上存在作為國外管理人員的優越感，經常對當地勞務采取粗暴及不友好的管理方式，勞資矛盾及沖突時常發生。

（三）勞務流動性大

柬埔寨王國經濟貧弱，工人受教育程度低，文化水平普遍不高，滿足水電施工要求的技能及管理人才非常少。其次，電力發展作為柬埔寨經濟戰略的優先發展領域，近年來掀起了一股水電建設的熱潮。據統計，2011年全柬在建的水電站就達6個。密集的水電建設進一步加劇了當地水電工人的供需失衡，各項目點勞務招聘工作競爭激烈。加之項目施工環境艱苦，生活條件差，為柬埔寨熱帶疫病高發的地區之一。因此，當地勞務大多不愿長期穩定的在項目部工作，掌握一定技能后，往往選擇離職謀求更好的發展。

以上各方面原因的綜合作用，致使項目部當地勞務流動頻繁、穩定性差，離職率更是高居不下。以2011年為例，年初在崗勞務37人，入職577人，離職363人，年離職率高達59.12%。

（四）勞務屬地化管理本身的復雜性

1.文化差異

柬埔寨人民生活貧困簡單，節奏緩慢，長期的戰亂及國民多數信奉佛教等原因，多數柬埔寨人安于現狀，易于滿足。在工作中主要表現為工作紀律及積極性較差，責任感不強。經常不請假就擅自離開工作崗位，遲到、早退、偷懶現象嚴重。同時，儲蓄觀念普遍不強，領取工資后，喜歡消費，好幾天難以正常工作。

2.語言交流

勞務屬地化管理初期，在中柬雙方未能簡單語言交流及形成默契前，語言障礙是無法避免的問題。由于項目部翻譯人數及水平有限，管理過程中很容易因交流不當而產生各種不必要的誤會。特別是中方管理人員在高強度的工作環境中，遇到問題時，容易表現出過激的言語或肢體動作，在雙方交流不暢，無法正常溝通的情況下，容易激化矛盾、引發沖突。

3.工作環境

項目施工地處原始森林，距當地城市就有50多公里，為柬埔寨熱帶疫病高發地區之一。交通閉塞，環境惡劣，多數當地勞務不愿前來工作。在項目部未在當地城市設立招聘點的情況下，因地點不識或交通不便等原因，應聘勞務往往選擇放棄面試，勞務招聘工作遲遲難以正常開展。

三、勞務屬地化管理實踐取得的成績

針對以上原因，為迅速扭轉勞務屬地化管理的不利局面，項目部針對性的提出了“強化管理，全面提升”的管理策略。通過轉變觀念、提高認識、嚴格制度、規范管理、強化福利，全面激勵等一系列全方位措施的采取，勞務屬地化管理工作開始逐步走上制度化、規范化的正軌。在反復的實踐探索中，主要取得了以下成績：

（一）制定了健全的勞務屬地化管理制度

1.制定了完善的勞務管理辦法

項目部根據柬埔寨當地《勞工法》及其它用工法律，結合施工生產實際情況，下發了《柬籍勞務管理辦法》、《勞務餐票管理辦法》及《勞務考勤管理辦法》等一系列管理辦法，全面詳細的規定了勞務管理職責與分工、勞務招募聘用、工資福利、違紀處罰、福利保障等管理過程的每個環節，形成了勞務管理有法可循、有法可依的良好局面。同時，通過開展管理辦法學習班、印發勞務管理指南小冊子、雙語圖示 化管理制度等多手段的采取，加大了勞務管理辦法的宣傳及普及，避免了其束之高閣、流于形式。

2.建立了健全的勞務工資分配及晉級制度

項目部根據當地勞務的工作崗位、技能水平、勞動強度等分配因素，制定了等級化的勞務工資標準，入職基本工資的差異化，強化了工資分配的公平性及合理性。其次，加班加點工資、夜班工資、特別是休息日雙倍工資及車隊勞務車數獎勵工資等舉措，有力的降低了勞務請假頻率及天數，提高了其工作的主動性。同時，以工齡累計及日常表現為考核標準的工資晉級制度的實施，進一步有效的穩定了當地勞務隊伍。

工資分配及晉級制度的配套實施，顯著的降低了當地勞務的流動性及離職率。2013年上半年，項目部當地勞務的離職率基本控制在10%以內。同時，在隊伍穩定性方面效果突出，以2013年7月份在崗勞務為例，其工齡達1年以上人數就占到了勞務總人數的53.8%。

3.建立了嚴格的勞務招聘流程

對于應聘的當地勞務，除身份登記備案、資格審查外，首先需進行入場前基礎教育培訓，了解項目部勞務管理制度及流程，熟悉工作環境。其次，由質安部門在施工生產一線進行安全教育培訓。最后，交由使用單位進行錄用前技能培訓及考核。招聘錄用的嚴格要求及層層把關，有效的保障了應聘勞務的整體質量，在滿足項目勞務資源配置要求的同時，也為項目部的施工生產及履約打下堅實基礎。

4.建立了勞務福利保障制度

項目部為當地勞務建立了獨立的生活營地，勞務入職后，安排住宿，發放寢具，提供基本的生活用品及勞保用品。同時，統一了中柬就餐標準，建立了單獨的勞務食堂。在醫療保障方面，對于感染疫病及因工受傷的當地勞務，治療費用由項目部全額承擔，勞務生病時，項目部也會及時慰問，予以關心。良好的人文關懷及完善福利保障制度，加速了項目部中柬文化的融合，增強了當地勞務對項目部的認同感及歸屬感，有效提高了其工作積極性及穩定性。

（二）節約用工成本

與中方職工相比，柬埔寨當地勞務具有明顯的成本優勢。在主要人工成本的比對上，一名中方職工的用工成本為當地勞務的6倍。

高峰時期，項目部自有中柬用工比例達到1:3，當地勞務大規模的投入使用，節約了大量的用工成本，為項目部的經濟效益作出突出貢獻。

（三）為柬埔寨水電建設培養了大批人才

前來項目部工作之前，多數勞務技能水平過低，安全意識淡薄，難以滿足施工生產要求。針對這一現狀，項目部制定了完善的多級培訓體系，通過入場教育、技能操作、安全技術等全方面的培訓及在中方人員“傳、幫、帶”的作用下，有效的提高了當地勞務的整體質量，為柬埔寨的水電建設培養了一大批高技能高水平人才。

四、總結

勞務屬地化在項目成本、效益、履約等方面的巨大優勢，已成為國際項目發展的必然趨勢，是國際項目做大做強的必經之路。與發達國家的企業相比，中國企業在勞務屬地化管理上的差距還很明顯，還有一段很長的路要走。因此，對于國際項目勞務屬地化管理工作的開展，在相互尊重、加強溝通、制度管理、福利保障、有效激勵的基礎上，還應著重做到以下幾點：

（一）提高認識、加強規劃

在國際項目管理工作上，應樹立勞務屬地化管理理念，著眼大局，將其作為一項重要的戰略去考慮對待。提高認識、加強了解的同時，對勞務屬地化管理應作出全面細致的規劃，匹配項目施工安排及生產進度、精細勞務動態管理、細化各項勞務資源配置、減少勞務資源浪費使用。

（二）加強基層勞務管理

國際項目應建立基層勞務管理責任制，明確勞務管理人員職責及權限，將勞務管理工作與績效考核相掛鉤。細化各項考核細則及標準，獎懲分明、嚴格要求，激勵其不斷提高勞務管理水平。

（三）適當放權

廠隊負責人作為基層勞務管理人員，在入職勞務工資定級、勞務工資晉級、勞務獎勵等方面應給予適當的放權，以提高其管理的權利及主動性，使其在當地勞務心中能夠樹立起一定權威。這樣，通過對當地勞務工資利益的掌握，才能夠強化其服從管理、聽從指揮的意識，充分調動其工作積極性及主動性，為項目的發展創造效益。

參考文獻

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