對標(biāo)管理

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對標(biāo)管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 對標(biāo)管理 研究 應(yīng)用

企業(yè)開展對標(biāo)管理活動，不僅是推進(jìn)老企業(yè)轉(zhuǎn)型、新項目達(dá)產(chǎn)達(dá)效、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化完善、工程建設(shè)控制推進(jìn)、效率效益改善提高、安全風(fēng)險有效控制、管理技術(shù)變革創(chuàng)新等重點工作的迫切需要，也是新形勢下應(yīng)對國際國內(nèi)競爭的重要舉措。對標(biāo)的實質(zhì)就是能夠全面了解到同行業(yè)的先進(jìn)水平，吸取先進(jìn)經(jīng)驗，盡快制定適合本企業(yè)的相應(yīng)措施，加強對標(biāo)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，如何加強對標(biāo)管理以便提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，是一個值得研究的重大課題。

1 對標(biāo)管理的涵義

對標(biāo)管理譯自英文Benchmarking，也可以稱為“基準(zhǔn)管理”、“標(biāo)桿管理”， 是源自于二十世紀(jì)八十年代美國公司的管理實踐，其實質(zhì)是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、流程、服務(wù)和管理等方面的實際狀況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價和比較，全面分析標(biāo)桿企業(yè)的績效達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，并將本企業(yè)與之相對比，發(fā)現(xiàn)自身存在的差距，結(jié)合本企業(yè)特點制定最優(yōu)改進(jìn)措施，從而盡量縮小差距甚至是超越既定的處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2 對標(biāo)管理活動的基本構(gòu)成

包括兩部分：最佳實踐和度量標(biāo)準(zhǔn)。所謂“最佳實踐”是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)營與管理中所推行的最有效的措施和方法；所謂“度量標(biāo)準(zhǔn)”則是指能夠真實客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標(biāo)體系以及與之相適應(yīng)的可作為標(biāo)桿使用的一套基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，如經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、運營類指標(biāo)、財務(wù)類指標(biāo)等等。

3 對標(biāo)學(xué)習(xí)方法

3.1 管理全系統(tǒng)對標(biāo)學(xué)習(xí)方法

即以某特定行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)為主線對象，全面解析和學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)在各項管理功能上的實踐經(jīng)驗。這種學(xué)習(xí)方法最有利于從行業(yè)縱深的角度來全面地學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實踐。

3.2 專項管理對標(biāo)學(xué)習(xí)方法

即以某項特定管理職能為主線，解析和學(xué)習(xí)各標(biāo)桿企業(yè)在該項管理功能上的實踐經(jīng)驗。這種方式最有利于從跨行業(yè)和多企業(yè)的比較視角來學(xué)習(xí)和取舍某項管理職能的最佳經(jīng)驗。

3.3 專長管理對標(biāo)學(xué)習(xí)方法

即將各標(biāo)桿企業(yè)的各項管理功能進(jìn)行交叉組合，選擇不同標(biāo)桿企業(yè)具有突出性和專長性特征的管理實踐與方法，進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒。各類企業(yè)的專長專題還可以進(jìn)行選取和組合，為客戶提供專長組合學(xué)習(xí)計劃。這種方式最為機動靈活，有利于掌握不同企業(yè)在其專項特長上的實踐經(jīng)驗。

3.4 互動行為學(xué)習(xí)法

通過互動研討會的方式，將專家解析與學(xué)員研討結(jié)合，在專家就標(biāo)桿企業(yè)的管理實踐進(jìn)行模塊化的解讀的同時，組織和推動學(xué)員結(jié)合企業(yè)及自身工作實際，創(chuàng)新地思考和內(nèi)化從標(biāo)桿企業(yè)所獲得的經(jīng)驗，提升管理者在實際管理工作中的應(yīng)用效果和領(lǐng)導(dǎo)效能。

4 對標(biāo)方式

（1）歷史對標(biāo)：與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前值與歷史數(shù)據(jù)之間的差距，對于提高的指標(biāo)可以進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，對于降低的指標(biāo)可以及時發(fā)現(xiàn)問題并分析。（2）內(nèi)部對標(biāo)：對標(biāo)對象是組織內(nèi)部其他單位或部門，通過開展內(nèi)部對標(biāo)管理，促進(jìn)內(nèi)部的溝通與交流，培養(yǎng)相互學(xué)習(xí)借鑒的氛圍。（3）競爭性對標(biāo)：對標(biāo)對象是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手，其信息資料具有高度相關(guān)性和可比性，對企業(yè)的策略分析及市場定位有很大幫助。

5 如何進(jìn)一步深化對標(biāo)管理工作

陜煤化集團(tuán)公司從2012年開始組織和引導(dǎo)所屬企業(yè)全面開展對標(biāo)管理活動，陜焦公司通過一年多的探索開展，經(jīng)營管理水平有了明顯提高，經(jīng)營業(yè)績有了明顯改善。下一步，如何深化對標(biāo)管理，建立符合企業(yè)實際的對標(biāo)管理體系是一項值得思考的問題。

5.1 對標(biāo)管理標(biāo)桿的選擇

標(biāo)桿的選擇是對標(biāo)管理開展的基礎(chǔ)。標(biāo)桿選擇需要考慮兩個問題：標(biāo)桿的范圍；對標(biāo)企業(yè)的選擇。

5.1.1 標(biāo)桿范圍的確定問題

按照對標(biāo)管理的初衷，對標(biāo)的目的是使企業(yè)方方面面工作爭創(chuàng)一流，但這并不意味著方方面面都要進(jìn)行對標(biāo)。設(shè)定對標(biāo)指標(biāo)，要在全面把握提升企業(yè)競爭力要素的基礎(chǔ)上，注意區(qū)分層析，重點突出，只有這樣，對標(biāo)工作才能抓住關(guān)鍵，有板有眼，逐步提高。

5.1.2 對標(biāo)企業(yè)的選擇問題

鑒于企業(yè)的銷售收入、經(jīng)營規(guī)模、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，市場區(qū)域情況各異，所以戰(zhàn)略重點和策略就有所區(qū)別，而且標(biāo)桿企業(yè)的信息獲取難度不盡相同，表現(xiàn)在指標(biāo)上就是可比性較差。去年陜焦公司選擇黑貓焦化作為標(biāo)桿企業(yè)，經(jīng)過一年多的學(xué)習(xí)，對標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，重新選取規(guī)模相近、產(chǎn)業(yè)鏈較為相同、規(guī)模相差不大的黃陵煤化工公司作為新的標(biāo)桿企業(yè)，結(jié)合企業(yè)實際做出階段性調(diào)整。

5.2 建立對標(biāo)管理長效機制

要建立和完善“月度協(xié)調(diào)、季度分析、年度總結(jié)”的制度，建立評價激勵機制，不斷充實完善工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。為保證對標(biāo)管理的效果，應(yīng)建立完善的考核制度，細(xì)化考核目標(biāo)，并層層分解，做到企業(yè)內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)、各工序都能覆蓋。同時要把對標(biāo)與績效掛鉤，獎懲分明，建立激勵與約束機制，避免對標(biāo)流于形式，確保對標(biāo)管理收到實效。隨著對標(biāo)工作的開展，對標(biāo)管理的信息數(shù)據(jù)需要進(jìn)行歸集和系統(tǒng)管理，要建立對標(biāo)管理信息數(shù)據(jù)庫，并加強數(shù)據(jù)庫的管理工作。通過與其他優(yōu)秀企業(yè)指標(biāo)的橫向?qū)Ρ龋粩喔轮笜?biāo)體系；建立“對照先進(jìn)、查錯糾弊、持續(xù)改善、不斷超越”的對標(biāo)管理長效機制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營能力的持續(xù)改進(jìn)和不斷提高。

對標(biāo)管理范文第2篇

關(guān)鍵詞： 對標(biāo)管理 企業(yè) 管理

Abstract: the enterprise can find the industry benchmarking enterprises for reference in the process of operation and management, they will be good business philosophy, managementpractices for reference, in order to enhance the managementefficiency, which is called the benchmarking management.Benchmarking management is widely used in the management of enterprises, is a very good upgrade their management concept andthe quality of the products the way. This paper will discuss on the premise of benchmarking management, benchmarking managementdevelopment, and then discuss four parts benchmarking management key.

Keywords: benchmarking enterprise management

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

對標(biāo)管理開展的前提

全面規(guī)劃是對標(biāo)工作獲得時效的前提基礎(chǔ)，需規(guī)劃的內(nèi)容主要集中在以下幾個方面。

明確對標(biāo)工作原則

設(shè)定的目標(biāo)將會成為一段時期內(nèi)整個企業(yè)工作的重心，因此在目標(biāo)設(shè)定上一定要堅持科學(xué)合理的原則。好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠激發(fā)公司上下所有員工的潛能和工作積極性，能夠讓企業(yè)上下一同朝著一個方向共同奮進(jìn)。在目標(biāo)的設(shè)定上，應(yīng)當(dāng)從各方面充分考慮企業(yè)目前的狀況，“跳起來夠得著”的目標(biāo)才是合情合理的，這既能夠激發(fā)公司人員的工作積極性，也能夠避免設(shè)定過高的達(dá)不到的目標(biāo)。此外，目標(biāo)的執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個循序漸進(jìn)的過程，企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時可以從實際出發(fā)分別設(shè)定一個短期目標(biāo)和一個長期目標(biāo)，可以通過將目標(biāo)分解來分步執(zhí)行，這樣才能保障企業(yè)在發(fā)展中一步一個腳印，逐漸向目標(biāo)奮進(jìn)。

明確對標(biāo)工作重點

對標(biāo)管理中通過好的參照能夠直接反應(yīng)出企業(yè)自身存在的不足，這就像找到一面很好的鏡子，直接看到企業(yè)自身在管理經(jīng)營上存在的漏洞。對標(biāo)工作的重點應(yīng)當(dāng)針對企業(yè)存在的基礎(chǔ)不牢、管理不嚴(yán)、工作不細(xì)等方面，通過對自身缺點有明確的認(rèn)識后，要將完善自身的管理體系作為工作重點，努力提升人員工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量以及企業(yè)的科學(xué)化管理上。此外，成本控制也應(yīng)當(dāng)成為對標(biāo)管理的重點，做好成本管理能夠有效的幫企業(yè)節(jié)省不必要的開支，是促進(jìn)企業(yè)盈利的有效途徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以業(yè)內(nèi)成本管理十分領(lǐng)先的公司作為參照，多多吸收他們的成本管理理念，合適的部分借用到自身的企業(yè)管理中來，這樣才能切實提升自身的成本管理效率。

明確對標(biāo)工作目標(biāo)

對標(biāo)管理的工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)落在全面提升自身企業(yè)的管理水平，并且促進(jìn)所在行業(yè)的科學(xué)持續(xù)健康發(fā)展上來。要對照行業(yè)內(nèi)公布的各項先進(jìn)指標(biāo)，對指標(biāo)認(rèn)真剖析，找出自身與其仍然存在的差距，并且通過實際的行動來不斷縮短差距，從而能達(dá)到這些先進(jìn)指標(biāo)。對于企業(yè)而言，通過對標(biāo)工作能夠讓企業(yè)客觀的認(rèn)識到自己在行業(yè)所處的位子，能夠看到自身的優(yōu)勢及劣勢，也能夠反映出自身在管理上需要提升的地方。通過對標(biāo)工作，也讓企業(yè)找到了很好的參照，不再是將眼光局限在小范圍內(nèi)，而是在一個寬闊開放的平臺上和各個企業(yè)展開對比與競爭，這樣不僅能夠讓企業(yè)更清晰的認(rèn)識自己，也能夠及時針對自身不足的地方做出改善。

對標(biāo)管理最關(guān)鍵的四個部分

體系建立

體系的建立是對比標(biāo)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)管理運營的參照，在對標(biāo)管理過程中，首先要著手建立完善的管理體系。首先要建立針對對標(biāo)工作的推進(jìn)體系，對于項目的實施方案、計劃進(jìn)度、時間安排以及各項考核制度都應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定。其次，要完善企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督與審查體系，企業(yè)可以采取以月度控制、季度檢查、半年評價及年度評價為指導(dǎo)的具體考核體系。此外，對標(biāo)工作的重點應(yīng)當(dāng)從結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為對過程的關(guān)注上，只有在過程中嚴(yán)格按照各項體系執(zhí)行，才會有好的結(jié)果產(chǎn)出。

標(biāo)準(zhǔn)制定

標(biāo)準(zhǔn)的制定是將對標(biāo)管理工作中的各項事宜落到實處的過程，只有制定一套完善的管理標(biāo)準(zhǔn)體系，各部門間的工作人員才能找到切實可行的工作參考依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)的制定可以針對三個方面展開，首先是整個公司的管理標(biāo)準(zhǔn)，對于公司整體的架構(gòu)，管理上的體系分布應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定；其次，針對各個部門的工作人員的工作流程應(yīng)當(dāng)有明確的標(biāo)準(zhǔn)作為參照，這對于所有人員的工作表現(xiàn)是一種有效的約束，也避免了工作中不合規(guī)的行為的產(chǎn)生；再次，對于產(chǎn)品的生產(chǎn)流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)有明確界定，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是企業(yè)最有力的代表，它不僅能反應(yīng)出企業(yè)的管理水平，產(chǎn)品的質(zhì)量也直接決定企業(yè)在市場的競爭力，因此，針對產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)制定也十分重要。

標(biāo)準(zhǔn)實施

有了一整套完善的標(biāo)準(zhǔn)體系后，需要做的就是企業(yè)所有部門嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)來實施。標(biāo)準(zhǔn)的制定決不能只是為了走過程，標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格落實到實際工作中，各部門人員都需要對于標(biāo)準(zhǔn)有良好的執(zhí)行力。對標(biāo)工作作為一項綜合性、系統(tǒng)性及長期性的工作內(nèi)容，必須首先杜絕整個管理過程流于形式，在標(biāo)準(zhǔn)的實施過程中，各部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)切實履行各自職責(zé)，具備良好的全局意識，確保對標(biāo)工作在制定的標(biāo)準(zhǔn)的指引下有良好的推進(jìn)。此外，標(biāo)準(zhǔn)的實施也需要各部門間人員的協(xié)調(diào)配合，各部門在做好部門內(nèi)部的本職工作的前提下應(yīng)當(dāng)積極配合相關(guān)部門工作的推進(jìn)，這樣才能有效促進(jìn)對標(biāo)工作得以實施。

結(jié)果評估

結(jié)果評估過程是對于對標(biāo)工作的檢驗，在評估展開前，首先應(yīng)當(dāng)建立一套完善的獎懲機制，這樣不僅能夠提升員工工作的積極性，對于不合規(guī)的行為也能產(chǎn)生有效的約束力。在結(jié)果評估過程中，首先要有明確的參照，這應(yīng)當(dāng)和企業(yè)制定對標(biāo)工作目標(biāo)時的參照是一致的。評估過程能夠?qū)ぷ鞯膶嵤┻M(jìn)行檢驗，對于完成的好的部分公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)給予鼓勵，并且可以適當(dāng)給予獎賞，對于沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的部分企業(yè)及相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)客觀分析原因，找到自身在工作中需要改進(jìn)的地方，對于自身存在的不足要有清晰的認(rèn)識，并且制定改善計劃，在后續(xù)的工作中不斷改進(jìn)。評估過程應(yīng)當(dāng)做到公正客觀，做的好的地方應(yīng)當(dāng)給予肯定，不足的地方也應(yīng)當(dāng)提供機會進(jìn)一步完善，這樣才能促進(jìn)公司整體的進(jìn)步與提升。

結(jié) 語：對標(biāo)管理是企業(yè)運營管理中非常實用的一種管理方式，通過以行內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為參照，不僅能夠為企業(yè)樹立榜樣，也能夠很好的幫企業(yè)意識到自身管理中存在的不足。通過對標(biāo)管理能夠不斷吸收其他企業(yè)管理運營中的優(yōu)勢，并且將合適的部分運用到企業(yè)自身的管理中來，這對于提升企業(yè)管理效率、增強企業(yè)在市場中的競爭力都是有很大幫助的。

參考文獻(xiàn)：

[1].張書勃,市工商系統(tǒng)開展“對標(biāo)找差距、創(chuàng)優(yōu)勇爭先”活動[N];衡水日報;2010年.

對標(biāo)管理范文第3篇

一、指導(dǎo)思想和總體要求

（一）指導(dǎo)思想

堅持以科學(xué)發(fā)展觀為主題，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為主線，以提升質(zhì)量、效益為主要目標(biāo)，以成本控制、技術(shù)裝備、產(chǎn)品研發(fā)、節(jié)能降耗、企業(yè)管理、人才隊伍為重點，通過與國際領(lǐng)先企業(yè)、行業(yè)最優(yōu)企業(yè)的對標(biāo)活動，分析尋找自身差距，制定和落實追趕先進(jìn)的方案和措施，持續(xù)改進(jìn)、不斷超越，全面提高技術(shù)水平和管理水平，增強可持續(xù)發(fā)展能力，提升企業(yè)綜合競爭力。

（二）總體要求

1、科學(xué)選定標(biāo)桿，堅持全面提升。指標(biāo)設(shè)定、標(biāo)桿選取要密切跟蹤行業(yè)發(fā)展變化，始終瞄準(zhǔn)同行業(yè)同類型的優(yōu)秀目標(biāo)，在追求行業(yè)制高點中，以短比長，以長比優(yōu)，實現(xiàn)長短指標(biāo)的全面提升。各企業(yè)都要創(chuàng)造條件全面部署展開活動，整體或分類制定實施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。

2、實事求是，務(wù)求實效。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)發(fā)展的最新要求和自身實際，按照量力而行、循序漸進(jìn)、適度超前的思路，科學(xué)選定標(biāo)桿指標(biāo)，既不隨意選擇低標(biāo)準(zhǔn)，也不設(shè)定過高目標(biāo)和提出不切合實際的口號。堅持把解決實際問題作為開展活動的出發(fā)點和落腳點，通過這一活動，真正起到找出差距、解決問題、改善管理、實現(xiàn)目標(biāo)和趕超對手的效果。

3、突出實踐，持續(xù)改進(jìn)。要緊緊圍繞主要目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實際，把開展對標(biāo)管理與企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，與企業(yè)的典型管理經(jīng)驗相結(jié)合，確定活動的具體實踐方式，在實踐中深化認(rèn)識、豐富方法、突出特色、形成模式。企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)變化的過程，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展情況，及時調(diào)整標(biāo)桿對象，不斷修訂提升對標(biāo)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化改進(jìn)方案，落實改進(jìn)措施，持續(xù)深入地開展對標(biāo)管理工作。

二、活動目標(biāo)

2014年8月份對標(biāo)管理活動全面啟動，統(tǒng)一部署，穩(wěn)步推進(jìn)；各企業(yè)要扎實開展，將各項主要經(jīng)營、管理指標(biāo)全部納入對標(biāo)體系管理，形成日常性工作系統(tǒng)。務(wù)必在年底前建立起比較全面的對標(biāo)管理體系；對標(biāo)管理體系付諸實施，通過創(chuàng)造性的工作逐步縮小與先進(jìn)企業(yè)之間的差距。通過2-3年的持續(xù)努力，使各企業(yè)設(shè)定的指標(biāo)水平得到全面大幅度提升，有少數(shù)指標(biāo)在國內(nèi)領(lǐng)先，多數(shù)指標(biāo)穩(wěn)定保持在行業(yè)中上游水平。

三、對標(biāo)重點

（一）成本控制。企業(yè)要堅持高點站位，瞄準(zhǔn)處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，強化成本預(yù)算約束，推行質(zhì)量成本控制，實行成本定額管理。從研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售一系列的過程做到嚴(yán)格的控制，在保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的同時，降低產(chǎn)品成本。

（二）技術(shù)裝備。圍繞生產(chǎn)裝備升級換代，引進(jìn)和開發(fā)運用新技術(shù)、新設(shè)備，加快消化吸收和再創(chuàng)新，加大技術(shù)改造力度，全面提升產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和企業(yè)的技術(shù)裝備水平。

（三）產(chǎn)品研發(fā)。圍繞提高產(chǎn)品技術(shù)含量，深入開展技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)發(fā)明，加快產(chǎn)品升級換代和新產(chǎn)品開發(fā)。加大研發(fā)投入，建立企業(yè)技術(shù)中心，推進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。

（四）節(jié)能降耗。圍繞企業(yè)升級轉(zhuǎn)型，加快節(jié)能環(huán)保先進(jìn)適用技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)節(jié)能降耗項目建設(shè)，努力降低能耗、減少排放，提高資源綜合利用率。

（五）企業(yè)管理。圍繞企業(yè)降本增效，推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和質(zhì)量管理體系，完善基礎(chǔ)管理和專項管理工作，重視戰(zhàn)略決策和營銷管理，大力實施品牌戰(zhàn)略，全面提高企業(yè)整體管理水平。

（六）人才隊伍。圍繞建設(shè)創(chuàng)新團(tuán)隊和提高勞動者素質(zhì)，制訂人才激勵政策，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)引進(jìn)專業(yè)技術(shù)和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性機制。加快技能型緊缺人才的培養(yǎng)，開展多層次、多類型的專業(yè)培訓(xùn)，促進(jìn)職工隊伍的知識化、技能化、專業(yè)化。

四、工作安排

對標(biāo)管理活動分三個階段。

（一）啟動部署階段

召開會議對對標(biāo)管理活動進(jìn)行部署和動員，重點工作為現(xiàn)狀分析、選定標(biāo)桿。

1、現(xiàn)狀分析

要深入細(xì)致地對本企業(yè)的現(xiàn)狀和本行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查和分析，圍繞對標(biāo)重點查找自身存在的差距和薄弱環(huán)節(jié)，確定開展對標(biāo)管理的關(guān)鍵指標(biāo)，初步建立起適合本單位、本部門的對標(biāo)指標(biāo)體系及對標(biāo)數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫要體現(xiàn)可以量化、便于比照操作以及能夠反映單位經(jīng)濟(jì)規(guī)模、運營質(zhì)量、增長速度、安全生產(chǎn)、項目管理、技術(shù)進(jìn)步及節(jié)能環(huán)保等方面的指標(biāo)體系。

2、選定標(biāo)桿

各企業(yè)要根據(jù)實際情況，選定標(biāo)桿對象，明確對標(biāo)指標(biāo)及目標(biāo)值。一是根據(jù)對標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)，分別選取行業(yè)中的先進(jìn)水平作為行業(yè)標(biāo)桿，并確定對標(biāo)指標(biāo)的目標(biāo)值；二是要注意標(biāo)桿是企業(yè)學(xué)習(xí)和超越的對象，其選擇既要切合企業(yè)實際，又要考慮標(biāo)桿資料數(shù)據(jù)獲取的可能性和成本。

（二）全面推進(jìn)階段

自方案下發(fā)后，各鎮(zhèn)（辦）、各企業(yè)要全面推進(jìn)對標(biāo)管理活動，制定方案、組織實施。

1、制定方案

各鎮(zhèn)（辦）、各企業(yè)要于8月20日前制定完成對標(biāo)實施方案。實施方案包括：㈠指導(dǎo)思想；㈡總體要求；㈢活動目標(biāo)；㈣對標(biāo)重點；㈤工作安排；㈥保障措施。實施方案要細(xì)化各個工作環(huán)節(jié)，要有指導(dǎo)性、指標(biāo)量化、可操作性和可考核性。

2、組織實施

各企業(yè)要對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析、整理，并與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，尋找對標(biāo)指標(biāo)方面的差距和存在的問題，查找原因，并在明確改進(jìn)目標(biāo)和方向的基礎(chǔ)上制定改進(jìn)方案。一是針對不同的標(biāo)桿指標(biāo)，可成立相應(yīng)的調(diào)研小組，到優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行調(diào)研分析，編制對標(biāo)分析報告；二是分析標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢所在，通過實地調(diào)研和參觀學(xué)習(xí)，查找企業(yè)存在的差距，出現(xiàn)問題的原因，制定改進(jìn)方案和措施，明確追趕、超越的路線圖和時間表；三是要將各項措施和目標(biāo)分解到各相關(guān)部門及個人，保證對標(biāo)工作落到實處；四是緊扣對標(biāo)的核心目標(biāo)，通過找差距，引進(jìn)標(biāo)桿對象先進(jìn)的管理理念、模式及方法，結(jié)合企業(yè)實際，創(chuàng)出適合本企業(yè)的管理新模式與新方法，以持續(xù)各項指標(biāo)；五是重點從企業(yè)指標(biāo)差距較大的工作方面入手，確定一批課題，組建課題小組，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要與管理創(chuàng)新相結(jié)合，帶動重點指標(biāo)的提升，推動基礎(chǔ)管理上水平。

（三）改進(jìn)提高階段

今年年底，各鎮(zhèn)（辦）、各企業(yè)要對對標(biāo)活動開展成效進(jìn)行自評，對指標(biāo)改進(jìn)措施和方案的科學(xué)性和有效性進(jìn)行分析，撰寫對標(biāo)評估分析報告，并編制下階段改進(jìn)方案，不斷提升標(biāo)桿水平。一是對已經(jīng)達(dá)到或接近先進(jìn)水平的指標(biāo)要繼續(xù)保持領(lǐng)先，向更高的目標(biāo)值奮斗，爭創(chuàng)國內(nèi)先進(jìn)，不斷拉升標(biāo)桿值；二是處于行業(yè)水平與先進(jìn)水平之間的指標(biāo)。這類指標(biāo)要不斷提升，并向先進(jìn)指標(biāo)靠攏，對比標(biāo)桿，爭創(chuàng)一流；三是低于行業(yè)平均水平的指標(biāo)。這類指標(biāo)要認(rèn)真分析，查找差距、改進(jìn)短板，縮小與行業(yè)平均水平的差距，力爭實現(xiàn)低于行業(yè)平均值的指標(biāo)個數(shù)逐年減少。

縣經(jīng)信局年底對各鎮(zhèn)（辦）、各企業(yè)對標(biāo)管理工作進(jìn)行檢查、評估，將活動開展扎實并取得實效的單位樹立為先進(jìn)示范單位，將其先進(jìn)經(jīng)驗進(jìn)行推廣；其他單位要將先進(jìn)示范單位加入對標(biāo)目標(biāo)，在全縣內(nèi)形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍。

五、保障措施

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)。各鎮(zhèn)（辦）、各企業(yè)要安排專人負(fù)責(zé)此項工作，設(shè)計有效的工作程序，提高組織的執(zhí)行力，做到組織到位、措施到位、責(zé)任到位、工作到位，推動對標(biāo)管理扎實深入開展，順利達(dá)到組織目標(biāo)。

（二）強化過程管理。各企業(yè)的過程管理要做到事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏，按照計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環(huán)的方法開展過程管理。在活動開展前，預(yù)先安排好過程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規(guī)定好組織內(nèi)各部門之間的關(guān)鍵活動接口。在活動開展中，通過預(yù)定工作流程，對實現(xiàn)目標(biāo)的過程及相關(guān)資源和投入進(jìn)行動態(tài)管理，及時測量、統(tǒng)計關(guān)鍵活動的成果并及時反饋。通過對反饋信息的分析及時調(diào)整管理措施，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

對標(biāo)管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：EVA理論；財務(wù)管理目標(biāo)；影響

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.047

1 EVA理論

1.1 EVA含義

EVA是經(jīng)濟(jì)附加值（economic value added，EVA），又稱經(jīng)濟(jì)增加值，是資本報酬高于資本成本的剩余收益。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理要求以實現(xiàn)企業(yè)價值為核心，經(jīng)濟(jì)增加值最大化目標(biāo)可以滿足價值管理的要求，實現(xiàn)企業(yè)價值和股東利益最大化。因此，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）公司治理方法對財務(wù)管理的影響有其研究的必要性。許多具有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的美、英公司都應(yīng)用了EVA公司治理方法來完善企業(yè)內(nèi)部治理實現(xiàn)企業(yè)價值。美國著名雜志《財富》稱EVA是當(dāng)今最為炙手可熱的財務(wù)理念。目前，EVA已經(jīng)被中國資本市場以及廣大投資者接受，成為普及的價值指標(biāo)之一，也成為公司治理有效的績效評價手段。

從剩余收益發(fā)展出的經(jīng)濟(jì)增加值，是1982年由美國思騰思特咨詢公司提出并將經(jīng)濟(jì)利潤抽象概念提升到企業(yè)可以實施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是稅后營業(yè)凈利潤與加權(quán)平均資本之間的差額大于零的部分，公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后經(jīng)營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本既包括股權(quán)資本成本，也包括債務(wù)資本成本。股權(quán)資本是一種機會成本，債務(wù)資本通常以財務(wù)費用的形式反映在利潤表中。資本成本是調(diào)整后的資本成本，即平均所有者權(quán)益與平均負(fù)債之和扣減平均無息流動負(fù)債與平均在建工程之和。

從算數(shù)的角度來說，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）一凈利潤一所得稅費用一資本成本。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，等于稅后經(jīng)營利潤減去加權(quán)平均資本成本。EVA體現(xiàn)了真正的“經(jīng)濟(jì)”利潤，或者說，是表示凈營運利潤與投資者同樣資本投資其他風(fēng)險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的最值。

資本成本是加權(quán)平均資本成本，由企業(yè)的加權(quán)債務(wù)成本費用率乘以企業(yè)的債務(wù)成本，由企業(yè)的加權(quán)股本成本費用率乘以企業(yè)的股本成本。EVA的基本思想是強調(diào)對全部成本費用的計量，要求企業(yè)管理者不管是運用債務(wù)還是運用股本都要充分考慮其成本費用，因此，EVA提供了一個全新且更為完善的評判企業(yè)經(jīng)營收益和企業(yè)戰(zhàn)略決策的標(biāo)準(zhǔn)。從以下兩方面進(jìn)一步了解EVA。

1.1.1 EVA是股東衡量利潤的方法

EVA最突出、最重要的一個方面是資本費用的計算。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下，大多數(shù)公司認(rèn)為凈利潤大于零就是盈利；凈利潤小于零就是虧損。實際上，許多公司并沒有使股東利益得到最大化反而是在損害股東財富，因為所得凈利潤小于全部資本成本。EVA彌補了這個會計利潤的不足之處，并明確指出，經(jīng)營人員在操作資本時，必須考慮資本的成本，必須為資本的投入付出相應(yīng)的費用?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的股東財富價值量。換句話說，EVA是真正從股東角度定義的利潤，是以股東利益為目標(biāo)。EVA通過考慮投資成本促進(jìn)企業(yè)更全面更長遠(yuǎn)的進(jìn)行投資決策，并且可以改變一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)文化。

1.1.2 EVA與股東財富最大化目標(biāo)一致

企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)：一是利潤最大化，二是股東財富最大化，三是企業(yè)價值最大化，四是相關(guān)者利益最大化。EVA公司治理方法幫助經(jīng)營者在決策過程中遵循任何公司的財務(wù)指標(biāo)必須最大限度地增加股東財富；遵循一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。四大目標(biāo)是以股東財富最大化為基礎(chǔ)，而EVA公司治理方法在遵循以上兩個原則基礎(chǔ)上能夠激勵企業(yè)經(jīng)營者以股東財富最大化為目標(biāo)。從以上角度來說，EVA的可持續(xù)性增長將會以股東財務(wù)最大化為目標(biāo)，為股東財富帶來持續(xù)增長。

1.2 EVA的主要特點

建立在對EVA含義有所了解的基礎(chǔ)上，分析出EVA具有以下主要特點。

（1）EVA以股東價值最大化為目標(biāo)更加關(guān)注企業(yè)主業(yè)。在計算EVA調(diào)整項目之中，有鼓勵性政策調(diào)整項目，會使得企業(yè)更加注重自身所主要經(jīng)營的行業(yè)，會使得企業(yè)以更長遠(yuǎn)的目光來看待自己的產(chǎn)業(yè)。其中非經(jīng)常性收益調(diào)整項目按照百分之五十扣減，非經(jīng)常性收益調(diào)整項目包括：①主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益：企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)讓股權(quán)所獲得的收益、轉(zhuǎn)讓土地所獲得的收益以及轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)所獲得的收益等都要按照百分之五十減半扣除。②主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被變賣收益：減持具有實質(zhì)性控制權(quán)的所屬上市公司股權(quán)所獲得的收益、企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)、收入或者利潤占企業(yè)集團(tuán)百分之十以上的非上市公司資產(chǎn)所取得的收益。③與經(jīng)常活動無關(guān)的補貼收入、與主業(yè)發(fā)展無關(guān)的資產(chǎn)進(jìn)行置換所獲得的收益等。

（2）EVA在績效管理從真正意義上激勵員工?？冃гu價是企業(yè)價值管理的實質(zhì)性部分，它可以驗證計劃是否按預(yù)期實現(xiàn)，價值管理者認(rèn)為，利用公認(rèn)會計原則得出的會計利潤并不能真實反映企業(yè)創(chuàng)造的價值，也無法激勵員工。傳統(tǒng)會計利潤并不包括所有者提供資本的成本，不考慮權(quán)益的機會成本容易出現(xiàn)報告利潤高估了企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營創(chuàng)造的價值。傳統(tǒng)會計利潤并沒有考慮貨幣的時間價值，如果會計收益的計算沒有反映貨幣的時間價值，就無法為尋求股東權(quán)益最大化的管理者提供可靠的信息。在績效考核中，EVA企業(yè)的價值就在于其增值的能力，通過運用EVA指標(biāo)，可以識別各部門之間的作業(yè)流程中哪些作業(yè)在消耗價值，哪些作業(yè)在增加價值，從而整合優(yōu)勢資源對價值創(chuàng)造的關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行鎖定，以此削減損害價值的作業(yè)。把EVA確定為基本考核指標(biāo)，經(jīng)EVA細(xì)化，詳細(xì)分析影響EVA的各種因素并進(jìn)行敏感性分析，可以將傳統(tǒng)意義下的財務(wù)績效考核指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)更緊密地聯(lián)系在一起。并找出對EVA影響較大的指標(biāo)。即那些關(guān)鍵的價值驅(qū)動杠桿。

以上是EVA的主要特點，從EVA的含義以及其特點中可以顯示出它的優(yōu)越性，更能準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實和會計結(jié)果。通過EVA的特點及價值驅(qū)動因素分析企業(yè)的管理者可以十分有效地發(fā)現(xiàn)各部門資本費用和運營狀況之間的因果關(guān)系以及各部門業(yè)績水平對企業(yè)整體戰(zhàn)略業(yè)績的貢獻(xiàn)程度，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的效率的提高、資本成本降低及企業(yè)價值的增值。

2財務(wù)管理的目標(biāo)

財務(wù)管理是企業(yè)組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理活動，是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，圖1展示了財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系之間的聯(lián)系。財務(wù)管理是企業(yè)進(jìn)行投資、籌資、運營和分配等活動的綜合，他們之間相互制約、相互聯(lián)系著。在企業(yè)進(jìn)行投資、籌資、運營和分配的活動中，要實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造財富或價值的目標(biāo)。從時間角度看財務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)是持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，財務(wù)管理目標(biāo)要體現(xiàn)出一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，任何短期的財務(wù)管理目標(biāo)都會損害股東的利益。從空間角度看財務(wù)管理目標(biāo)，必須是能夠整合企業(yè)各個組成單位和個體，企業(yè)的每一個人應(yīng)該充分了解所在企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，并為實現(xiàn)目標(biāo)而不斷努力。

財務(wù)管理目標(biāo)在不同時期有不同的變化與發(fā)展，目標(biāo)的選擇與其當(dāng)時所處的社會環(huán)境有著密不可分的關(guān)系。故我國財務(wù)管理目標(biāo)的選擇有一個發(fā)展的過程，先后出現(xiàn)了產(chǎn)值最大化、利潤最大化、每股收益最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化、相關(guān)者利益最大化等主要觀點。

（1）利潤最大化。利潤最大化曾一度成為我國多年來的財務(wù)管理目標(biāo)?；凇敖?jīng)濟(jì)人假設(shè)”，即每個經(jīng)濟(jì)人只考慮自身的利益來支配其資本來看：任何企業(yè)追求利潤最大化是他們的天性，也是企業(yè)發(fā)展和生存的內(nèi)在動力。利潤最大化的理念不斷地深入人心，促使著企業(yè)控制成本支出和不斷優(yōu)化企業(yè)管理提高收益。從這個意義上來說，利潤最大化的目標(biāo)比產(chǎn)值最大化的目標(biāo)有一定的進(jìn)步。然而追求利潤最大化還是有著很多不足之處：①利潤最大化沒有考慮貨幣的時間價值，如果不考慮貨幣的時間價值，會使企業(yè)只顧追求眼前利潤而忽視長遠(yuǎn)的發(fā)展。②利潤最大化沒有考慮風(fēng)險的因素，如果不考慮風(fēng)險，企業(yè)會承受更大的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)壓力。

（2）股東財富最大化。隨著環(huán)境的變化股份制公司的出現(xiàn)，兩權(quán)分離使得股東成為了企業(yè)的所有者。股東作為企業(yè)的所有者，創(chuàng)辦企業(yè)的目的就是使自己盈利，追求股東財富價值。股東是企業(yè)的投資者，如果不以股東財富最大化為目標(biāo)，股東隨時可以撤走資金，沒有資金運轉(zhuǎn)的企業(yè)也將不復(fù)存在?；谖欣碚摚髽I(yè)經(jīng)營者受所有者委托合理配置企業(yè)資源，努力使股東投入的資本不斷增值。股東財富最大化與利潤最大化相比是不斷進(jìn)步的，股東財富最大化考慮了貨幣時間價值，考慮了風(fēng)險因素，更重要的是讓企業(yè)以發(fā)展的眼光來看待自身的持續(xù)進(jìn)步。

（3）企業(yè)價值最大化。因為企業(yè)價值具有資產(chǎn)的一般特征，故也是資產(chǎn)，是資產(chǎn)就有其自身的價值?；陲L(fēng)險均衡和資本收益的原則，合理科學(xué)籌劃各種財務(wù)活動及科學(xué)地組織各種財務(wù)關(guān)系力求以較小的投入獲取較多的收益使得企業(yè)價值達(dá)到最大。企業(yè)價值最大化的實質(zhì)是追求股東價值最大化。由于資產(chǎn)是等于所有者權(quán)益加上負(fù)債，當(dāng)負(fù)債為常數(shù)時，增加所有者權(quán)益與增加企業(yè)價值的實質(zhì)是一樣的。最大化目標(biāo)存在的最大問題就是企業(yè)價值不易計算。

（4）相關(guān)者利益最大化。相關(guān)者利益最大化的目標(biāo)在追求股東價值最大化的基礎(chǔ)上，還要考慮到經(jīng)營者、員工、顧客、債權(quán)人、政府部門等各方面的利益。相關(guān)者利益最大化是一種利益相關(guān)者共同參與運作的，追求相關(guān)者的公共利益為目標(biāo)的一種新型公司財務(wù)體系。追求相關(guān)者利益最大化意圖是好的，但從實用的角度來看就會有很多弊端，執(zhí)行起來也很困難。

以上四個目標(biāo)都存在一定程度的弊端，而EVA理論可以較好的避免它們的不足。接下來本文將介紹經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）給財務(wù)管理目標(biāo)帶來的影響。

3 EVA對財務(wù)管理目標(biāo)的影響

本文已經(jīng)在第一節(jié)中講述了EVA的含義及其特點，在第二節(jié)中論述了財務(wù)管理的目標(biāo)。本文僅從這兩節(jié)的內(nèi)容來看，EVA對財務(wù)管理目標(biāo)帶來的一定影響。

（1）EVA將財務(wù)管理目標(biāo)量化。EVA核算的經(jīng)濟(jì)利潤比起會計利潤要更加的真實，與經(jīng)營者相關(guān)的是EVA業(yè)績考核指標(biāo)，業(yè)績考核指標(biāo)能調(diào)動經(jīng)營者的積極性。EVA作為公司治理的核心考核指標(biāo)促使大家積極努力的推動企業(yè)價值增長，實現(xiàn)股東財富真正增長。從這個層面來看，只有將財務(wù)管理目標(biāo)作為可以量化的核心考核指標(biāo)，財務(wù)管理目標(biāo)也才具有真正的意義。

對標(biāo)管理范文第5篇

［關(guān)鍵詞］目標(biāo)管理；自我控制；提高能力；權(quán)限下放；評價成果；信任下級

［中圖分類號］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）22-0025-01

1 案例簡介

談到土光敏夫的時代,不能不涉及東芝公司獨具特色的目標(biāo)管理方式。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式,并非由日本人首創(chuàng),但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的“目標(biāo)管理”的管理理念,并應(yīng)用到實踐,有效地提升了企業(yè)的績效。本案例中對東芝公司目標(biāo)管理介紹主要包括以下四個部分：

(1)制定目標(biāo)。在目標(biāo)管理實施中,東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位。在制定目標(biāo)時要求兩點：員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致；每個人都要制定切實的目標(biāo)。另外在制定目標(biāo)時還遵守了以下原則：如目標(biāo)數(shù)量不宜過多,目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)難度以略高于本人能力為準(zhǔn)、不能失去長遠(yuǎn)的觀點等。

(2)東芝目標(biāo)管理的特征。東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點：直接結(jié)合經(jīng)營需要的一貫性,即目標(biāo)管理必須從企業(yè)的整個經(jīng)營體制出發(fā),保持完整的一貫性；以個人為中心提高能力,具體來說,每個人的目標(biāo),是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等特點個別確定的。

(3)目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)。東芝公司的目標(biāo)管理,重要的前提就是相信每個人的能力和積極性,恰如其分地明確每個人的工作和任務(wù),然后通過權(quán)力下放和自我控制,確立好整體的目標(biāo)體系以及每個人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)管理的最后階段,實施成果評價,并與績效考核掛鉤,給予相應(yīng)的獎懲措施,提高員工的積極性。

(4)目標(biāo)管理的實施。在東芝目標(biāo)管理的實施過程中,堅持少而精主義和能力主義。此外在實施過程中還堅持“信任下級”原則,適當(dāng)下放權(quán)限,上下級之間建立信任；最后,依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個要素進(jìn)行成果評價,進(jìn)行相應(yīng)的獎勵,保證目標(biāo)管理的有效性。

以上就是對東芝公司目標(biāo)管理案例的簡介,接下來,本文將從員工激勵和目標(biāo)管理的角度,主要分析東芝的目標(biāo)管理的成功之處。

2 成功之處

(1)具備一套完善的管理流程。東芝公司的目標(biāo)管理之所以成功,離不開與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)。其次由上至下,逐級確立各級的任務(wù)和目標(biāo)。其中下級的目標(biāo)也是多次和上級進(jìn)行溝通,雙方一致商定之后,最終確立下來,保證了最終目標(biāo)的制定是下級員工接受和認(rèn)可的。在執(zhí)行過程中,東芝組織的高層領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注和參與,同時讓所有員工都參與到目標(biāo)管理體系中,達(dá)到了全員認(rèn)可,全員參與的效果。最后將績效與目標(biāo)管理的成果評價結(jié)合起來,確保員工能從中受到激勵,讓員工更有積極性。

(2)對細(xì)節(jié)的注意。東芝公司嚴(yán)格遵循了目標(biāo)管理的四個要素,設(shè)置的目標(biāo)要明確,讓員工參與決策,規(guī)定了目標(biāo)管理的一定時限,通常是半年或者一年,最后將成果評價與人事安排結(jié)合起來。此外,東芝還特別注意營造平等的氛圍,讓上下級之間多溝通,建立深厚的信任。通過實行目標(biāo)卡片制,并以此作為直屬上下級之間訂立的合同,讓員工做出承諾,提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。

(3)高層管理人員和基層員工共同參與。東芝公司的目標(biāo)管理,就是高層人員親自關(guān)注和參與,從而提高了目標(biāo)管理被重視的程度,掃清了一些不必要的障礙。讓員工參與決策,讓他們產(chǎn)生了主人翁意識。日本東芝公司編寫的《目標(biāo)管理實踐》中指出：每一個職工,由于親自參加制度目標(biāo),無疑會感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并以極大的熱情投入工作。

(4)基于Y理論,充分信任員工。東芝公司的目標(biāo)管理基于Y理論,認(rèn)為“人,就其本性而言,有勞動的欲望、自我提高的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力”。本著這種思想,東芝公司形成了信任員工的氛圍,對他們抱有積極的期望,激發(fā)員工的工作熱情,同時上級下放權(quán)力,無權(quán)過分干涉員工達(dá)到目標(biāo)的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔(dān)風(fēng)險,允許員工失敗,認(rèn)為這是對員工的教育投資。

(5)以員工為中心,提高員工能力。東芝公司的目標(biāo)管理的一個重要特點就是,以員工為核心,提高員工能力。東芝公司把重點放在“提高能力”上,就是要使目標(biāo)連鎖體系中不能充分展開的下級也能實行目標(biāo)管理。東芝讓員工制定略高于自己能力的目標(biāo),保證了員工能力的提高,從目標(biāo)管理的心理功能解析來看,目標(biāo)管理對人的心理具有定向、控制、激勵、凝聚、反饋五個功能,一旦成功完成目標(biāo),還有助于提高個人的自信心,使員工獲得成長。另外,為了保證每個人的努力方向與企業(yè)的總目標(biāo)相一致,又采取了“自上而下有組織地展開”和“以聯(lián)合討論為中心展開”這兩項措施。組織中常常出現(xiàn)個人利益與集體利益相沖突的情況,這時員工就不得不同時犧牲個人興趣和利益,來被迫服務(wù)組織目標(biāo)。要想使員工從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?就必須借助目標(biāo)管理這種管理原則。東芝公司通過讓個人目標(biāo)與集體目標(biāo)相一致性,就會讓員工自覺自愿的為了集體目標(biāo)而努力。

(6)與人事管理結(jié)合,評價成果并適當(dāng)獎懲。東芝公司的目標(biāo)管理,最后的一個環(huán)節(jié)就是與人事考評、晉升、繼任者培養(yǎng)等相結(jié)合,依照制定的標(biāo)準(zhǔn)對成果進(jìn)行評價。有了激勵制度,才能保證員工有動力更好地完成自己的目標(biāo)。最后的成果評價,保證了員工的努力有一個被認(rèn)可的流程,對員工的獎勵可以成為下一階段員工實現(xiàn)目標(biāo)的巨大動力,從制度上構(gòu)成了良性的循環(huán)。

3 不足之處

東芝公司目標(biāo)管理盡管取得了巨大成效,在很多方面值得發(fā)揚其優(yōu)點,但是仍有一些不足之處有待提高。有些可能是東芝目標(biāo)管理過程中所固有的不足,還有些可能是目標(biāo)管理本身的缺陷,如某些職位的人員目標(biāo)難以設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定效率低浪費了很多不必要的時間、目標(biāo)管理與人事管理的聯(lián)系不適度等。

4 結(jié) 論

本文首先對目標(biāo)管理相關(guān)理論進(jìn)行回顧,然后對東芝公司目標(biāo)管理的經(jīng)典案例做了簡要介紹?；诖?對整個案例進(jìn)行了較為詳細(xì)分析,總結(jié)出了東芝目標(biāo)管理的成功原因和有待改進(jìn)的方面。激勵一直是組織行為學(xué)理論中最為熱門的話題之一。目標(biāo)管理也是將目標(biāo)設(shè)置的激勵理論應(yīng)用到實踐的有效方法。自從管理學(xué)大師德魯克提出之后,已經(jīng)廣泛被歐美、日本等企業(yè)所采納,成為一種常用的企業(yè)管理方法。本文通過對東芝公司目標(biāo)管理案例的分析,明確了目標(biāo)管理的四個重要要素,一些注意事項以及其自身存在的問題。希望對此案例的分析,能對相關(guān)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究有所啟發(fā)。

參考文獻(xiàn):

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［2］斯蒂芬•P.羅賓斯.組織行為學(xué)精要［M］.柯江華，譯.北京：機械工業(yè)出版社,2006.