國企采購工作計劃
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇國企采購工作計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
國企采購工作計劃范文第1篇
關鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究
品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領域，并且近年來逐漸在我國企業的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業的物資管理。在以第三方供應商的產品和服務作為重點基礎上，通過對經營成本和戰略管理策略的不斷優化，對零售和采購行業的有效區分下，實現對消費品的有效分類和優化，從而促進其銷售利潤提升，并實現對采購產品以及服務、用途的分類管理，以達到節約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現的目的。對于海洋石油行業來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎上，嚴格按照品類管理的要求和原則執行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰略管理目標和計劃實現，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優勢分析，結合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現狀，對其管理提升與優化的有效對策進行研究，以供參考。
一、品類管理的概念、特征及應用優勢分析
品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產商通過將品類作為一個策略經營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領域的應用實現，又提出了以“將第三方的供應商產品以及服務作為焦點，對企業經營的主要成本進行不斷優化的一種戰略性管理手段”的概念和定義。根據上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區別主要在于針對應用行業領域不同。其中，零售行業的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優化作為立足點，以實現銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業中，對品類管理的概念理解，則是從采購產品以及服務的具體特點、用途分類等出發，通過管理實施，來達到降低采購成本與節約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區別，可以從各自應用的行業領域差異上區分，但二者都是以企業內部資源最大化目標實現作為根本目的。如圖1所示，為針對生產廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業內部管理戰略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰略性發展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。
二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現狀分析
結合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創新與管理成效不斷優化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。
(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經實現對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節約與利潤最大化目標實現產生不利影響。
(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高
海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關規定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產生不利影響。
(三)品類管理實施中存在的問題突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經實現了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執行與落實。而且在根據品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。
三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優化對策
根據上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優化和應用實現，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。
(一)根據采購需求對其物資采購的品類進行定義
海洋石油工程物資采購管理中，根據物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統、煉化設備等，還應針對關鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產生不利影響。總之，對物資品類的劃分，要求能夠對其物資品類的基本屬性以及關鍵屬性進行有效體現，并根據物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎上管理實施。
(二)重視對海洋石油工程物資采購數據的分析和應用
海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數據和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數據與文件資料的合理利用，從而通過數據資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數據和資料的整理、利用中，應通過對有關數據的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數據基礎上，根據其物資采購的需求趨勢，對各數據之間的內在規律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數據支持，并促進其數據資料成果在工作實踐中有效運用，充分發揮其數據資料的價值和作用。
(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平
海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎上，促進物資采購服務質量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節約與成本控制、利潤提升目標實現提供良好的支持。根據上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發，來實現相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關鍵性、品類、價格、數量、供應商資源等關系相互協調，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。
(四)從戰略層面與關鍵的物資供應商建立良好合作關系
根據海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎上，通過與工程物資采購的戰略規劃相互結合，和關鍵的物資供應商進行良好合作關系構建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現與關鍵物資供應商的良好合作關系建立中，一方面，需要在對關鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經合作的物資供應商進行分類評級，在實現物資供應商的供應能力綜合考評基礎上，加強與其中一些優質供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優化以及物資供應協作能力不斷提升基礎上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。
(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優化和完善
在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環節進行不斷完善及優化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優化和完善，需要從以下幾個方面對其內容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業高層管理人員的有效溝通，就企業物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業物資采購品類管理有關人員的技能水平進行綜合分析，明確企業工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業品類管理實施的組織結構完善及其調整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業品類管理組織計劃，對其計劃內容的有效實施進行嚴格貫徹與執行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協調和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業的戰略目標與計劃進行檢查，從而實現企業戰略目標與計劃開展中的各品類角色和開發技術明確，促進企業戰略內容的靈活實施，為企業管理提升和戰略目標實現提供良好的支持。
四、結語
國企采購工作計劃范文第2篇
我們公司也平穩的走過了2010年大半年，其間取得了許多成績，也得到了許多經驗教訓，今天在蘇州這個美好的地方召開半年工作會議，也是我們公司開始發展的表現，下面我想從幾個方面說說.
首先談公司方面所取的成績
一，公司逐漸制度化，由創業階段向發展階段擴展
1材料部門：
材料是占項目成本的60-70%，深感其重要，但是材料部門在各項目材料采購價格上的透明性，比較性，信息性，采購商信息平臺不完善，迫切改善.項目管理上，計劃與使用脫節，現場創先爭優控制力度不夠，收料程序需加強監控，勞務合同不明確；部分材料采購不及時，庫管制度上急需加強.
2合約部門：
合同交底要及時及全面，勞務及分包簽證及結算不購及時.勞務合同的簽訂逐步要求項目管理人員參與.
3工程部門：
公司在為改善我們的生活而努力，同時也在謀劃更遠大的舞臺供我們的下輩們選擇，我這里又忍不住講講合約部的于經理，她的勤勞是大家所公認的，也許大家還不知道他的廉潔，曾經有人轟炸她，是很豐厚的，她拒絕了，她說我要工作得很坦然，各位高管，望你們嚴以律己，以身作則，用發展的眼光規避眼前的利益，公司盡量讓大家瀟灑的生活，自尊的工作.
二，新陳代謝，新老更替，公司在人才儲備上下大功夫.
2010年7月止，公司走了一批人，有因犯錯誤的，有因勝任不了工作的，有吃不了公司節奏及項目要求的，也有帶著情緒的，但公司更多的引進一大批新鮮血液，目前情況看，他們有開始閃閃發光的，（無錫蔣工，蘇州馬工），大學生的引進是公司上半年來的亮點，這一方面是公司對社會的貢獻，另一方面說明人才儲備是公司的一個創先爭優戰略，誠然，大學生是零起點，故需要我們公司擔當起培養和引導他們的責任.同時公司以后在人才選用上盡量專業負責人選用專業人才，專才專用，人人盡其用.
三，勞務分包逐漸走專業化.
長風一號樓，無錫古運河項目的勞務改革是成功的，這種成功我們將推廣，最求公司利益的最大化.
四，公司文化開始形成
2010年，公司首先是財務制度上的完善，規范了公司財務開支的程序，減小了因管理造成損失的風險，盡量規避了上半年大量資金投入的緊張；材料部門，制定了采購和月結算制度，合約部門，制定了統一的內部簽證，結算表格，勞務合同進行項目交底；員工實行了自我評分與項目，公司綜合考評相結合的制度.
2010年公司開始對員工體檢，專業培訓等活動，這樣的活動以后我們將更加豐富更加完善.
野蠻施工在有些項目尤為突出，施工時管理人員沒有預控性，加之責任心不購，留下很多后患，給公司造成了很多很大的損失，長風項目存在過，龍湖項目出現了，成本意思比較差，重復施工，無用施工現象任然不少.去年的半年會上我講了其中一點是：端正心態，擺正位置；強化職業道德，追求職業精神，廉潔高效的工作，但是在某些項目還是存在很嚴重的問題，從上到下沒有責任心，工程進度是隨機和隨便的，沒有施工節點，沒有跟蹤檢查，沒有上下班制度，在想當然中過和尚日子.
我們沒有理由不管好啊，承擔起責任來，為自己為公司立住腳，打造更大的空間；如方定，你來自勞務有吃苦勤勞的精神，有經驗，但項目把四標段給你，你就要流汗水，創先爭優表現出來，有些項目還有處處打小算盤，盤算勞務，分包，希望甚而要求他們請吃請送，各位高管，你們是公司的主流，是公司寄托大家共謀發展，共謀進步，這種寄托是不是一月，不是一年，公司更多的是希望大家在這里生根，落腳.
最后談談下半年的工作計劃
1，8月份完善各項目的材料結算制度，采購200-300萬的周轉材料.召開2010年新近員工培訓會.對各項目安全檢查
2，9月份安排其它項目管理人員體檢，召開材料部門，合約部門培訓會.建立起材料采購信息平臺.
3，10月份召開項目負責人及部門高管培訓會
國企采購工作計劃范文第3篇
關鍵詞：企業信息化；內部控制框架；構建
中圖分類號：TU375.4 文獻標識碼：A
現階段隨著市場經濟體制與經濟全球化對我國企業影響力逐漸增加，內部控制建設與信息化建設已成為我國企業在新時期發展的必然趨勢，但由于我國企業在發展中受到信息化建設與內部控制建設之間的相互影響，使我國企業基于信息化的內部控制系統在建設過程中存在很多問題，這一現狀直接導致我國企業內部控制系統無法充分發揮其作用。現階段我國企業在基于信息化的內部控制系統建設過程中，要充分了解、認識企業的信息化建設與企業的內部控制建設之間的關系，要求企業在發展中要充分利用信息化技術完善其內部控制管理體系的建設，這樣才能確?；谛畔⒒钠髽I內部控制管理系統可以更好地服務于企業發展。
一、信息化對企業內部控制建設的影響
COSO在《內部控制――一體化框架》中將其劃分為控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等五個部分，同時COSO也認為應該將這五個部分作為一個有機整體，所以在信息化建設對企業內部控制建設的影響研究中可以利用其這一特點?，F代企業的控制環境主要包括智力機制、組織結構以及管理體系三個方面，而管理方法的信息化建設與控制模式的信息化建設，是信息化影響內部控制環境的主要表現，企業管理體系的信息化建設可以幫助董事會和監理會實時、準確、全面的提供信息，對促進企業結構在新時期向扁平化方向發展有著重要作用。現階段企業潛在的風險產生幾率也在隨著信息化建設而逐漸增加，這是因為現代企業在發展過程中人力資源整體水平對企業有著直接影響，這便需要企業在信息化建設過程中要科學利用管理方法和技術方法，降低企業信息化建設中衍生的信息風險發生機率，這樣才能為企業在新時期的良性發展提供一個良好的穩定發展環境。
二、基于信息化的企業內部控制框架的構建
（一）企業整體戰略規劃：現階段企業要想構建出一個科學、完善、有效的內部控制系統，這便需要企業在內部控制系統構建過程中要以戰略規劃作為切入點，要求企業最高層決策人員在系統設計過程中要明確一個核心業務目標，只有這樣才能確保企業內部控制系統在開發出后可以實現其自身應用價值。企業最高層決策人員在系統設計中明確出具體的業務目標后，要求企業信息部技術人員以及相關人員要分析這一業務目標的可行性，如果可行的話要求相關負責人要根據實際要求擬定內部控制系統框架，企業內部控制系統框架在設計過程中要綜合各個部門對其的功能需求。
（二）企業關鍵業務規劃：企業在內部控制系統框架構建過程中明確整體規劃方向后，要求相關部門要對企業關鍵的具體有任務進行有效定制，企業關鍵業務規劃過程中要緊密聯系各職能部門實際工作的需求，然后擬定出信息系統政策制定申請報告由董事會人員進行審批，同時也要確定企業編制業務環節信息系統是否符合國家相關標準要求。企業內部控制系統關鍵業務規劃中要求生產部門、銷售部門、財務部門、人力資源部門、采購部門以及倉儲部門等使用部門的相關人員參與進去，只有這樣才能確保企業內部控制系統框架設計中的功能可以滿足企業職責分工、權限范圍要求。
（三）系統自主研發規劃：企業在內部控制系統研發階段需要生產部門、銷售部門、財務部門、人力資源部門、采購部門以及倉儲部門等系統使用部門，要根據各個部門實際工作需求提交處信息系統的研發申請，同時要求企業信息部門要仔細審核各個部門的申請后提交管理層進行審批，各個部門的審批報告經過管理層審批通過后由信息部門對其進行需求分析。信息部門在負責系統使用部門的需求分析過程中要結合各個使用部門特點，對信息系統名稱、技術性能標準、操作環境、具體工作計劃以及費用預算等內容進行策劃并編制系統開發的任務書，信息部門所編制的系統開發任務書也要經過企業管理人員審批通過后才可以執行。
三、信息化環境下內部控制存在的問題與措施
現階段企業在信息化建設過程中強化了信息采集和信息處理，基于信息化的業務流程在很大程度上降低了因人工作業而衍生的項目風險，但信息化背景下的業務處理容易受到放置信息遺失和泄露，所以企業信息化建設對企業在新時期的風險評估有著一定影響。要求企業在發展中要通過優化內部控制環境加強內部控制體系的運行，同時也要求企業內部控制管理人員要具有良好的風險意識，將樹立風險規避意識作為強化企業內部控制的措施之一，同時也要求企業在發展中要建立完善的信息化操作控制制度，將加強計算機硬件、軟件管理的內部控制作為一項重要任務?，F階段要求企業在基于信息化的企業內部控制系統構建中，要加強企業會計信息化系統的內部審計力度，同時也要通過加強對會計人員的培養教育提高其整體素質，只有通過以上措施才能降低信息化環境下企業內部控制中的風險幾率。
四、結束語
新時期基于信息化的企業內部控制框架構建中存在很多問題，其中以企業信息化建設與企業內部控制建設之間的相互影響最為明顯，這便要求企業在新時期的發展中要處理好兩者之間的關系，只有這樣才能確保企業內部控制系統以及管理體系可以滿足其發展要求，最大程度提升現代企業內部控制管理的整體效率。
[1]陳默，涂友余，梅磊.會計信息化對企業內部控制的影響及對策.財會通訊.2006
國企采購工作計劃范文第4篇
[關鍵詞]創新成本管理經濟效益
成本管理是每個企業必須考慮的問題,是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。成本的高低直接決定著企業的生存與發展,特別是在當前世界金融危機爆發并波及到中國企業的特殊時期,成本控制工作顯得尤為重要。但是傳統的成本控制方法在許多方面都存在著不足,例如對成本的計劃、分析、核算沒有從生產過程拓展到技術領域和流通領域;側重了事后管理,而忽視了事前的預測和決策,沒有充分發揮成本管理的預防性作用;沒有形成一套責任預算、核算、分析的管理體系等等。這些傳統的成本控制方法存在的不足嚴重影響了企業的長遠發展,因此,企業急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要從以下幾個方面分析如何在新形勢下進行成本管理的創新。
一、樹立成本管理戰略觀
企業的成本管理應打破傳統的以企業自身角度為出發的管理理念,必須適應戰略管理的需要,實現觀念上的根本轉變。企業應做到以下幾點:成本管理要以企業全局為對象,從企業所處的競爭環境出發,綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈;要注重于長遠的降低成本,取得長期持久的競爭優勢,不要追求短期效益;著眼于外部環境,涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各個環節;要將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上,幫助企業主動適應市場,實現低成本領先戰略。
二、建立全面預算管理體系
全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法,是對現代企業成熟與發展起著重大推動作用的管理系統。在當前風云變幻的市場中,能否及時把握信息、抓住機遇,是企業能否駕馭市場的關鍵。通過全面預算管理,可以提升企業戰略管理能力,有效地實現對集團企業和子公司的業績考核、有效規避與化解經營風險、提升收入及節約成本。建立以成本控制為核心的全面預算管理體系一般包含以下幾個方面,例如成立成本控制工作小組以制定成本控制工作總體規劃;匯總各部門成本控制工作計劃,確認各部門成本控制人員;制定成本管理員工作職責及工作流程,對各部門成本控制員進行業務指導;制定年度成本管理各項費用考核指標及考核辦法;定期舉行成本控制工作會議,協調各項成本控制工作等。
三、尋找能夠降低成本的成本項目
控制成本必須要考慮成本效益原則,不能盲目地控制產品的全部成本。假如某制造業企業,材料費用、刀具消耗和機物料消耗在產品成本中比重較高,占有較高的份額的話,那么最好先從高比例成本項目入手加強控制,這樣才能使公司成本控制目標順利實現。以材料采購環節為例,企業可以采取以下措施來降低成本,如建立完善的采購制度、供應商檔案及準入制度、價格檔案及價格評價體系;開展集中采購或批量采購,增強議價能力,降低采購成本;開展招標采購,可以有效地選取對企業最為適用并且物美價廉的材料;采取實時監控,對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警并做出反映。
四、實行全員成本管理和全過程成本控制
由于成本是一個綜合性指標,它涉及到企業的所有人員和全部生產過程,因此,應形成一個完整的成本管理體系。這一成本管理體系應包括企業的全體員工和生產的全過程,能夠將成本指標分解到每個部門、車間、班組和員工,形成成本管理網絡。通過實行全員和全過程的成本管理,形成人人關心成本、處處關注成本的局面。將費用量化到每一個責任部門,責任部門再層層分解到個人,使每個人都有考核指標,并與其個人績效掛鉤,實行獎懲機制,調動全員節約成本的積極性,使職工體會到為企業創效益就是為自己創收入,讓每一個參與者學會算賬,建立“成本”、“效益”意識。因此,實行全員成本管理和全過程成本控制,是企業降低成本的保障。
五、全方位創新成本管理意識
降低產品成本需要有創新意識,企業只有從創新入手才能有效的降低成本。從技術創新上來降低原料用量或尋找新型替代材料;從工藝創新上來提高工藝水平和設備利用率;從工作流程和管理方式創新上來進行全過程優化,減少各類浪費;從營銷方式創新上來提高市場占有率和用戶滿意率;從存貨管理創新上來降低存貨占有量,減少資金占用;從應收賬款管理創新上來加快資金周轉速度,降低資金占用成本;從薪酬制度上創新以激活每個崗位的工作熱情、形成全員創新的局面。企業只有不斷創新,不斷用有效的激勵方式激勵創新,才能實現企業健康、快速發展。
六、正確處理產品質量與成本的關系
企業要盡量避免或減少因為產品質量不好造成的成本增加,因此要樹立提高質量即是降低成本的觀念。通過生產設備技術改造使產品的質量提高,降低廢品率和返修的費用,從而降低產品成本。通過加強質量管理,全力推進精益生產,提高員工操作水平,降低廢品率,提高質量改善意識,把員工培訓與崗位練兵和技術比武有機結合,提高操作者的技能水平;全力推進精益生產,嚴格工作流程和標準,嚴控各項費用支出,堅決杜絕浪費。
七、加強人力資源管理
科學技術是第一生產力,而在生產力這一系統中,人是最革命、最活躍的決定性因素。一是企業可通過教育、學習、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養,開發勞動者的智慧,為技術革新獻計獻策。據日本研究,工人教育水平每提高一個年級,技術革新者的比例平均增加6%;工人提出技術革新建議一般能降低成本5%,而科技人員的建議一般能降低成本10～15%,特別是受良好教育的管理人員推廣現代管理科學方法和技術,可降低成本高達30%以上。二是加大經營者激勵約束力度。通過股票期權等激勵措施,鼓勵經營者注重長期的降本增效,通過加大外部審計力度,確保報表內成本費用數據真實準確。
參考文獻:
[1]王炳榮.加強成本管理,降低成本費用[J].經濟師,2006,(3).
[2]陳新.淺談企業成本費用控制[J].經濟師,2007,(1).
國企采購工作計劃范文第5篇
【關鍵詞】 國有企業 成本控制 途徑
成本是決定企業產品、勞務在競爭中能否取得市場份額以及占有多少市場份額的關鍵因素。在激烈的市場競爭中，成本優勢的意義變得尤為重要，降低成本，提升品質，是企業在競爭中取勝的重要法寶。然而，一些國有企業成本控制不當，虧損嚴重，有的甚至倒閉?？梢妵衅髽I成本控制之重要。
1.國有企業成本控制存在問題
1.1國有企業及相關人員的成本控制意識不強
一些國有企業員工把成本管理、成本控制當作財務人員、少數管理人員的事,認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責,廣大國企職工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠，成本控制的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重。
1.2國有企業的成本管理控制片面
國有企業在成本管理中往往只注重生產產品的制造成本的管理,而對企業的供應、銷售環節考慮不多,對于企業外部的產業鏈條更是不重視,這樣只考核產品的制造成本會造成國有企業投資、生產決策的嚴重失誤。難以充分發揮成本管理的預防性作用。
1.3企業成本信息不能滿足企業管理的需要。
目前國有企業亂擠、亂攤成本，或不計、少計成本的現象普遍存在,使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平。成本信息與企業經濟責任制脫節。現行成本核算制度是以產品為成本計算對象歸集生產費用和計算產品實際成本的,它只提品成本,不能反映企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任,企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績。對成本信息對決策的重要性認識不足,加之有些國有企業領導從其自身利益出發,突出所謂的業績,粉飾報表，人為調整利潤,這些不可控因素使企業感到對成本的控制無能為力,導致管理心理失調,對加強成本管理信心不足。
2.國企成本控制的作用
成本控制就是利用會計所提供的各種信息資料，計算實際成本預算成本脫離目標成本的差異，找出差異的原因，并采取措施，消除不利差異，保證目標實現的過程。
國企建立健全成本控制體系，對于充分發揮成本管理職能，提高企業的經營管理水平和經濟效益具有重要作用：
2.1成本控制的實施是保證國企完成既定目標的重要手段
國企在生產經營過程中，為了實現預定的利潤指標，應確定目標成本指標，以便進行考評。目標成本的完成，國企要采取切實可行的措施，其中進行成本控制是保證目標成本完成的一項重要措施，通過成本控制手段的使用，不但能完成目標成本控制，還能大幅降低成本。
2.2成本控制的實施是降低產品成本，提高獲利能力，和經濟效益的重要途徑
盈利是國企的主要目的，降低產品成本，就可增加企業盈利，對于同產品成本有關的經濟業務都應建立完善的成本控制制度和成本控制方法，其控制手段越嚴謹、完善、效果越好。
2.3成本控制的實施為保護企業財產物資的安全完整，防止貪污盜竊等弊端的發生提供了制度上的保障。
通過成本控制制度，特別是成本控制中采用的內部牽制制度、成本控制嚴密、完善，并得到貫徹執行，就能有效地保證財產物資的安全完整，防止貪污盜竊、浪費丟失、計量不準等弊端的發生。
2.4成本控制在國企諸控制系統中起著綜合的控制作用。
在市場經濟條件下，企業應以經濟效益為中心開展各項工作，國企在進行成本控制時，要從國有企業的整體利益出發，人員控制系統、生產技術控制系統、資源配置系統等都要服務于國有企業的整體利益、發揮好成本控制的綜合功能。
3.國企成本控制的途經
3.1強化國有企業及相關人員的成本控制意識，進行全系統成本控制
全系統成本控制是成本控制的有效機制。國有企業現在大多是大中型企業，機構龐大，人員眾多。全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，全員參與，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向多級責任實體，以財會、生產、供應、銷售、工藝、技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。
3.2加大國有企業成本控制范圍，進行全過程成本控制
全過程成本控制是成本控制的有效途徑。全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從成本與資金需求、設備配置、原材料質量、產品工藝制作流程、功能、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。以銷定產，制定準確的銷售預算、以安排工作計劃、切實把好進貨關，加強采購成本控制。采取比質、比價，就近等原則，降低進貨成本；加強事中成本控制，做精目標成本、定額成本，以便考核有據可依；跟蹤售后服務管理等。
3.3增強國有企業成本信息勾通，進行全指標成本控制
全指標成本控制是成本控制的有效方法。全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，執行、落實，以保證實現全廠的經營總目標。
過去國有企業傳統的降低成本方式基本是通過成本的節約來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。這是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態。但是,這種成本降低治標不治本,只是成本管理的一種改良形式?，F代企業需要尋求新的降低成本的方法,從根本上避免不必要成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的。
市場經濟的發展要求國有企業加強成本控制管理,提高企業經濟效益和競爭能力。因此,國有企業應充分認識到成本控制管理完全是企業自己的事,企業必須自己主動地加強成本控制管理,這是市場經濟的客觀需要,若企業不遵循這一客觀需要,總想著自己家大業大，疏于成本控制，企業就可能被社會所淘汰。
參考文獻：
[1]財政部企業司編.企業成本管理，經濟科學出版社.
[2]陳勝群.企業成本管理戰略[M].上海:立信會計出版社,2009,(4).
[3]陳浩.試論企業全面成本管理[J].上海財稅,2008,(3).
[4]于昕.我國成本會計的新特點及其對成本管理的推動[J].上海財會,2008,(7).
