財務共享服務方案

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財務共享服務方案范文第1篇

“中國第一套電力財務管理軟件是我們研發的，我們見證了財務管理軟件的變遷。現在，財務共享服務中心已經納入遠光軟件新時期的戰略業務。”李美平說。

順勢而為 打造新財務管理模式

李美平介紹，現在的財務屬于“大財務”范疇，財務共享服務中心更強調財務的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設的重復投入和效率低下問題，將集團內各級單位的某些事務性業務進行集中的標準化處理，以達到規模效應，降低運作成本。支持專業化分工、滿足集約化管理需求的財務共享服務中心成為央企集團財務管理轉型升級的首選。

“財務共享服務中心要求堅實的信息化基礎作為支撐。”李美平指出，“良好的信息系統對財務共享服務中心的建設、運行至關重要。”從2010年起，遠光軟件順勢而為，應用戶需求推出了財務共享服務中心管理軟件，充分利用影像處理技術、信息集成技術，根據原始單據或前端業務系統獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務分派、委托等措施合理分配工作任務，促進組織工作效率的提升。

除了管理軟件產品以外，遠光軟件還圍繞財務共享服務中心提供專業化的咨詢服務和技術支持，幫助集團企業通過業務規劃、流程再造、信息化建設，快速、平穩構建財務共享服務中心的管理體系。

四大優勢支撐產品市場開拓

和遠光軟件一樣，傳統管理軟件公司開始緊盯財務共享服務中心這塊蛋糕。對此，李美平態度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優勢：

其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務管理信息化經驗，了解財務管理的過去，更能洞悉財務管理的未來，能夠讓其產品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務管理信息化，歷經會計電算化、會計集中核算、財務業務一體化和財務共享服務各個階段。

其二，遠光軟件所服務的電力行業企業，是最具代表性的超大型集團企業，這類客戶正是財務共享服務中心的服務對象。以國家電網為例，下屬會計主體超過3200多家，現有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設過程中提供了財務共享服務中心的部分應用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務共享服務中心解決方案獲得參會代表的一致好評。

其三，充分融合新興技術，具備明顯的技術優勢。“系統可以有效支撐網上報銷、移動審批等新的業務模式。”李美平介紹說，遠光軟件在2007年就已經推出了WAP版的財務管理解決方案，現在遠光軟件財務共享服務中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。

其四，通過戰略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務共享服務中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內最早實踐財務共享服務中心的集團性企業之一。在自行建設財務共享服務中心過程中，積累了豐富的經驗和創新技術成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務轉型，提高標準化水平，強化財務管控力。

從“共享”謀劃“走出去”

“國內大型集團企業可能在3～5年內完成財務共享服務中心的建設，這也是遠光軟件財務共享服務中心產品的新機遇。”李美平預計，隨著國內大型企業全球化發展，這些企業的財務共享服務中心勢必還將承擔國外的共享服務，能夠支持不同國家語言和財務政策的財務共享服務中心解決方案將贏得企業的青睞。

 ；  ；  ；李美平指出，共享服務中心并不局限于財務，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務中心，遠光軟件將發展更多的共享服務中心產品，涵蓋企業后端職能部門的業務。

向電力行業外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務的電力央企集團規模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產等眾多領域，遠光軟件產品早已在行業外積累了豐富的經驗。

財務共享服務方案范文第2篇

關鍵詞：財務共享 服務中心 構建

財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業的運用與現狀

《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。

在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。

二、財務共享服務中心的風險

（一）財務與經營相分離

財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設成本大

人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。

（三）稅務風險大

在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。

三、建設財務共享服務中心的路徑

創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。

首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。

參考文獻：

財務共享服務方案范文第3篇

關鍵詞：共享服務理念 集團公司 財務管理 信息化

企業的財務共享服務理念，主要指將企業的多個分、子公司的財務管理，通過系統、標準、完整的共享服務集中起來，這個組織就是財務共享服務中心。它給企業的財務管理帶來了許多的便利，是目前公認的財務部門實現信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務管理方面，經常運用共享服務中心的管理模式能夠提升企業財務管理的水平。

一、集團公司財務共享服務中心的功能

作為財務共享服務中心，其具體內容主要包括財務管理、總賬核算、資產管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務報告等一些基礎性的業務。它的最大優點就是最大化地通過標準化提升管理效率，降低企業成本，提升財務管理信息化的水平。其功能主要表現在：

（一）實現財務信息的整合

企業的基礎性財務工作都是通過財務共享中心的具有專業水平的會計人員實行，可以減小財務管理人員的工作量，使其把重心轉移在企業的發展戰略和經營策略上。另外，在財務預算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務共享服務中心能夠提供完整、準確的數據信息。

（二）強化監督控制

大多數企業基層單位的財務管理都受到人際關系和內部環境的潛在影響。在運用財務共享服務中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務工作程序的不同，使得業務掌握在不同財務工作人員的手中，財務工作面對的不是固定的業務工作者，這樣就可以減小的可能性。

（三）控制企業生產成本，提升管理水平

在企業的發展規模不斷壯大時，其財務工作量也會隨之增大，這時運用財務共享服務中心模式，實行統一管理，財務工作就會保持穩定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業，財務共享服務中心就可以為其提供財務支持，降低財務審計支出，節約培訓資金等。

（四）提高財務管理會計信息的準確率和質量

財務共享服務中心的財務工作人員的業務水平更加專業，因而可以提供更加優質的財務信息管理服務。

二、集團公司財務管理信息化的內容和特征

（一）集團公司財務管理信息化建設的主要內容

1.會計事務處理信息系統。企業的會計事務信息系統主要處理和解決公司的財務業務，其經常是由幾個作用不相同的分系統構成，每個系統都會處理自身特定的會計數據，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統一的數據處理系統。

2.財務管理信息系統。企業的財務信息系統主要處理企業的結構化財務問題，使其更加規范，形成固定的處理模式。財務管理信息系統主要是以企業會計信息系統，以及有關財務處理系統提供的數據作為其處理的依據，對公司的財務結構化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標是把企業的目光引向存在的問題和新的發展方向。

3.企業財務決策支持系統。在目前的集團公司財務管理中，經常存在的問題大都是半結構化或者是非結構化的，這些問題都比較難以精準預測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業的財務決策支持系統處理這些問題。這一系統是一種變換性很強的交互式IT財務系統，財務工作人員可以通過多種不同的模型，詳細提供各種方案，為企業管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。

4.集團企業組織互聯系統。企業財務管理的組織互聯系統的主要作用就是把企業內部各部門之間，以及不同企業之間的財務以及相關信息互動連接起來，保證集團企業的生產、決策、經營各個環節都能夠順利進行。

（二）集團公司財務管理信息化特征

1.采用先進的現代財務管理技術。企業財務管理運用遠程網絡化財務管理等多種先進管理技術，利用信息平臺和現代網絡技術把不同地區的分公司運用網絡連接起來，就可以完成財務數據信息的遠程處理，保證信息的及時傳送，遠程財務審計和監控等業務都可以同步實現。

2.合理有效的集團財務管理。集團企業財務管理信息化不僅包括財務會計核算、還有運營成本、財務信息分析和統計、集團財務管理等多項不同的作用。集團企業財務信息化進行數據的集中處理和解決，進而能夠實現合理有效地財務信息管理。

3.運用科學的企業財務管理信息系統。集團企業的財務信息管理系統是一種交互式極強的信息系統，它可以將財務會計事務處理系統、管理處理系統、財務決策支持系統很好地結合在一起，能夠協助財務管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結合的方式，使財務管理人員從不同角度認識問題，尋求機會。

三、建設集團公司財務信息化管理共享服務中心的對策

當前，許多集團公司的財務管理流程和會計核算制度基本都實現了集中統一，為了進一步為企業財務管理信息化建設奠定良好的基礎，更深層次地變革財務管理流程，就需要基于共享服務理念，建立企業財務共享服務中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務服務，進而實現財務管理的信息化、規范化和專業化。集團公司建設財務共享中心的具體對策如下：

（一）構建財務服務共享中心的總體結構，實現財務信息化管理

集團公司財務共享服務中心的總體結構可以根據如下的步驟構建：一級結構是集團總部財務共享服務中心。二級結構根據企業的最重要財務業務類別，可以分成主要經營業務一、主要經營業務二、信息化、標準化共享服務中心。如果集團公司財務部門已經在使用ERP信息系統，依據其每種業務的不同模塊，還可以在不同的二級服務中心下再詳細設立三級共享服務中心，主要有：企業物資、運營成本、總資產、財務會計、股權、風險控制、財務預算等多個子中心。這樣一來，集團企業財務共享服務中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認識，可以有效支持財務管理的運營。另外，借助集團公司財務共享服務中心，集團總部的每項發展戰略和財務管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務管理層，進而實現財務管理的信息化。

（二）構建實業集團公司的財務共享服務中心的流程與制度體系，實現財務信息化管理

要實現集團公司財務的信息化管理，就要進一步健全財務共享服務中心的流程和制度體系，這需要涉及相關的財務管理內部流程，還要結合與流程有關的所有財務管理，并進行科學調整，運用ERP就可以完成這個任務。集團公司財務共享服務中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內容：流程規范、崗位職責、財務管理方式、財務考核制度。財務流程規范是指主要業務程序和操作規范，業務審批程序等，同時將內部控制的有關規范融入在ERP系統中。財務工作崗位職責指根據企業流水線生產以后每個崗位的具體職責范圍和生產要求。財務管理方式主要是指企業工作人員的報賬管理、財務會計檔案管理以及有關配套制度的規范。財務考核制度主要有在財務共享服務中心運行時的具體評價和內部考核制度等。

（三）借助IT技術支持，實現集團公司財務的信息化管理

要使集團公司財務的管理實現信息化，就需要財務共享服務中心把財務會計系統、資金系統、以及ERP等系統連接起來，把財務共享服務中心制定的相關財務規范都滲透到這些系統當中。一方面就是處理實物票據和財務工作單據之間的傳遞問題，運用財務共享服務中心平臺，把實物票據傳遞給各分公司的財務管理工作者，在EPR運行以后，財務業務單據都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠程審核提供便利。另一方面就是財務績效測評問題的處理，財務共享服務中心的管理人員要和不同分公司的財務工作人及時溝通交流，同時為其做好相應的財務支持和服務，進一步實行績效測評系統，增強財務服務意識，進而實現集團公司財務的信息化管理。

四、結束語

伴隨著共享服務理念在集團公司財務管理中的廣泛運用，各大企業對財務管理信息化的實現也越來越重視，財務管理系統在集團公司財務管理工作中發揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發揮共享服務理念的作用，構建財務共享服務中心，進而完善財務管理制度，建立財務管理信息化的整體規劃和發展思路，處理財務工作在現代網路技術發展過程中遇到的各種問題，實現集團公司財務的信息化管理。

參考文獻：

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[5]李詠雪.優化企業財務運作 實現財務信息共享[J].中國管理信息化，2010，（4）：39-41.

財務共享服務方案范文第4篇

2.提高財務業務的處理效率蘇寧云商在建立財務共享服務中心以后首先對公司的財務業務流程進行改造，統一了公司的會計核算標準。然后把各個下屬單位的財務人員從原來單位抽調出來集中到財務共享中心工作，集中管理。財務人員在財務共享服務中心工作的時候是站在整個企業的角度進行賬務處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務狀況，減少營私舞弊、欺瞞現象的發生。蘇寧云商依據財務共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務風險，提高了決策效率。

三、蘇寧云商財務共享服務中心運行存在的問題1.組織結構問題蘇寧云商財務共享服務中心自建立至今已經運行幾個年頭，財務共享服務中心一直處于不斷地發展中，一些新的高級別的財務業務需要不斷加入財務共享服務中心，這就需要對原有的財務組織結構進行優化，而財務組織結構并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務組織結構就會出現和現在發展不符的問題，進而影響到財務共享服務中心的運行。另外，蘇寧云商的財務共享服務中心的戰略目標一直跟隨公司的戰略目標而改變，財務共享服務中心戰略目標改變，財務組織結構就會發生相應的改變，另外財務系統和財務業務流程的改造，引起組織結構的優化完善。隨著近幾年蘇寧云商業務的不斷拓展，許多新的業務部門出現，也有的因為財務共享服務中心發展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務組織結構變化產生影響。2.信息系統不完善問題蘇寧云商建立財務共享服務中心以來，信息系統基本覆蓋了財務共享服務中心。但是由于系統的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現問題，例如財務報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務共享服務中心的信息系統也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業務被忽視。另外其財務共享服務中心的信息系統更新速度相對于公司業務的發展較為滯后，有關的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴重影響著其財務共享服務中心的運行發展。

3.員工管理問題第一是財務員工轉型的問題。蘇寧云商建立財務共享服務中心以后，從其下屬公司抽調了很多財務人員，隨著其財務共享服務中心運行的逐漸完善，會計業務的處理就越來越趨向于流程化和專業化，單個員工可以處理更多會計業務，這就導致了財務部門對會計員工需求的減少，同時財務崗位的減少也要求對員工崗位進行重新分配。第二是財務員工的流失問題。蘇寧云商實施財務共享服務以后，基礎的會計人員每天進行的是重復大量單調枯燥的工作，學習不到新東西，一些年輕的財務人員考慮到以后職業前景會選擇離職。第三是復合型財務人才引進和管理問題。財務共享服務中心的運行不僅需要專業的財務人員，還需要信息技術、運行管理、法律稅務等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。

四、蘇寧云商財務共享服務中心優化策略1.優化組織結構第一個方面，明確此階段公司的戰略發展目標和對財務共享服務中心的新定位，在原有組織結構的基礎上把新的業務組織納入財務共享服務中心，對以前的組織結構進行優化。第二，為了保證組織結構優化的順利進行，蘇寧云商應該成立專門的工作組和聘請專業團隊，找出組織結構存在的不足，認清公司形勢，根據公司具體情況，設計合理的優化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現有的組織結構進行動態的監測，及時發現問題、總結問題，定期向上級主管部門匯報。

財務共享服務方案范文第5篇

與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。

伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。

實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。

復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：

1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。

2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。

3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。

陣痛

“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會。”陳虎說。

中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。

激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路。回過頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好。“事后總結，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間。”

也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。

效果

共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。

“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。

中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。

更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家。” 陳虎說。

這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。