公司稅務管理體系

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公司稅務管理體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 工程財務管理信息化 應用水平

2008年以來，青海電網(wǎng)企業(yè)全面推進SG-ERP企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過多年的信息化建設(shè)和持續(xù)創(chuàng)新，各供電企業(yè)財務信息系統(tǒng)從部門級發(fā)展到企業(yè)級，實現(xiàn)財務管理向營銷、生產(chǎn)、基建等核心業(yè)務前端的延伸，初步實現(xiàn)財務與業(yè)務信息共享，解決了長期以來“信息孤島”的問題。但是，對于工程基建財務信息化而言，仍然存在一些管理瓶頸和“信息孤島”的問題，需要深入思考和研究提出解決方案，解決工程財務管理中統(tǒng)計分析、財務決算編制、項目轉(zhuǎn)資等核心問題，必須通過信息化手段，才能降低項目管理成本，提高工作效率，提升財務管理水平。

一、工程財務信息化現(xiàn)狀

青海省各供電公司隸屬于青海電網(wǎng)企業(yè)，作為分公司管理，實行收支兩條線的財務管理模式。隨著省級電網(wǎng)企業(yè)全面推進SG-ERP企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的建設(shè)步伐，各供電公司的財務信息化管理也邁上了新臺階。供電公司財務信息系統(tǒng)從部門級發(fā)展到企業(yè)級，實現(xiàn)了財務管理向營銷、生產(chǎn)、基建等核心業(yè)務前端的延伸，初步實現(xiàn)財務與業(yè)務信息共享，解決了長期以來“信息孤島”的問題。

雖然，供電公司財務信息化建設(shè)和應用達到歷史最好水平，但工程項目財務管理信息化應用水平卻仍然處于一個相對落后的階段，手工處理方式和“信息孤島”的現(xiàn)象依然存在，業(yè)務與財務集成和系統(tǒng)功能缺失問題始終困擾著供電公司工程財務管理水平的提升。問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）財務與業(yè)務系統(tǒng)集成性不強

目前，供電公司工程項目管理分別通過基建管控、財務管控、SAP及手工處理等方式進行管理。在工程項目管理過程中，項目概算、項目成本、在建狀態(tài)、工程進度、投資進度、資金支付、竣工結(jié)算、竣工決算等業(yè)務數(shù)據(jù)發(fā)生或存放在不同的業(yè)務系統(tǒng)中，還有一部分數(shù)據(jù)依賴手工整理，部分業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務流程無法實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，使得供電公司工程項目整體流程和業(yè)務數(shù)據(jù)處于分散和散布管理狀態(tài)。例如：編制一個《在建工程統(tǒng)計報表》，業(yè)務人員必須從SAP系統(tǒng)、財務管控系統(tǒng)以及其他業(yè)務單據(jù)中逐個項目地抽掉統(tǒng)計，頻繁地切換系統(tǒng)進行查詢，才能完成一個工程項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計?？上攵?，統(tǒng)計100個項目，甚至更多項目需要的手工勞動和時間，這給財務人員帶來了大量額外的工作負擔。同時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性也不高。這就是目前現(xiàn)有信息系統(tǒng)集成性不強、數(shù)據(jù)共享度不高帶來的弊端。

（二）財務與業(yè)務信息反映不完整

工程項目管理的三個系統(tǒng)及手工處理的部分流程，只是獨立反映各管理部門需要或關(guān)心的業(yè)務信息，而是沒有從公司管理角度來考慮業(yè)務，造成現(xiàn)有信息系統(tǒng)各模塊孤島運行，項目信息反映不完整、不全面。由于三個系統(tǒng)的開發(fā)商和技術(shù)架構(gòu)不一樣，短時期內(nèi)無法實現(xiàn)業(yè)務流程和數(shù)據(jù)信息集成融合，因此，造成系統(tǒng)功能缺失，信息反映不完整。如：投資計劃管理、進度里程碑計劃管理、竣工決算編制管理、竣工決算流程審批管理、資金支付實時查詢管理等，這些具體的業(yè)務信息只能通過財務信息系統(tǒng)、業(yè)務信息系統(tǒng)或手工的方式來處理，數(shù)據(jù)信息很難實時采集。由于功能缺失、信息不完整，造成統(tǒng)計一個工程項目的概算、投資、進度、資金、成本等數(shù)據(jù)信息時，仍然擺脫不了手工補充統(tǒng)計的方式，也無法實現(xiàn)業(yè)務預警管理，發(fā)揮不了工程財務管控作用。

（三）系統(tǒng)功能設(shè)計與應用需求偏差大

目前，現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)還不能完全滿足工程財務管理的應用需求，系統(tǒng)功能與業(yè)務需求偏差大，造成財務人員仍不能擺脫繁瑣的手工操作。主要的功能缺陷有：項目數(shù)據(jù)集成、項目綜合查詢、項目統(tǒng)計分析、報表編制、項目稽核評價、項目決算編制、項目轉(zhuǎn)資等等，這些功能不能說完全沒有，但始終與實際工作需求差異較大，不能給財務人員帶來方便。究其原因，核心還是功能設(shè)計有缺陷、有弊端，不能充分發(fā)揮信息化的核心作用。

（四）工程竣工決算管理職能不到位

由于現(xiàn)有系統(tǒng)竣工決算管理的功能設(shè)計有缺陷，系統(tǒng)界面不友好，操作過于復雜，造成財務人員短時期內(nèi)很難掌握。加之，供電公司財務工程管理人員短缺，財務人員無法直接參與到工程決算的編制和管理工作中，所以只能依賴外部中介機構(gòu)來完成，造成財務決算管理不到位。比如：根據(jù)業(yè)務現(xiàn)狀，手工編制一個項目的竣工決算需要十天/人，供電公司目前僅有一名工程財務管理人員，因此大部分工作精力只能放在日常會計核算方面，工程竣工決算編制和管理不得不依賴于中介機構(gòu)來協(xié)助完成。長期以來，隨著新業(yè)務人員的接手和崗位的調(diào)整，業(yè)務人員對中介機構(gòu)的依賴性越來越強，不僅對工程竣工決算的業(yè)務邏輯處理和過程處理不夠了解，更無能力對工程財務決算報告的準確性進行評價。因此，在工程項目管理中，留下了很多財務隱患，而且管理成本也很高。

二、提升工程財務信息化應用水平的必要性

（一）工程財務管理是供電企業(yè)財務管理的核心

青海電網(wǎng)企業(yè)實行收支兩條線管理模式以來，供電企業(yè)收入資金實現(xiàn)程序化流轉(zhuǎn)和管控，按日實時上劃省公司集中管理。所以，工程項目財務管理自然成為供電企業(yè)財務管理的核心業(yè)務，因為工程項目資金將占整個供電企業(yè)運營資金的80%以上，主要包括：電網(wǎng)基建、農(nóng)網(wǎng)改造、技術(shù)改造、小型基建、電網(wǎng)大修、房屋及設(shè)備維護等資金，而管理費用及工資資金所占比例不足20%。當然，工程項目領(lǐng)域也成為了供電企業(yè)資金風險防范和財務成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，當前解決工程財務信息系統(tǒng)功能障礙問題，不僅可以提高工作效率，而且對提升供電企業(yè)財務管理水平有著重要的意義。

（二）現(xiàn)有系統(tǒng)功能缺陷制約工程財務管理水平提升

目前，青海供電企業(yè)工程項目管理信息系統(tǒng)主要由SAP財務模塊和遠光GRIS財務管控系統(tǒng)構(gòu)成，SAP財務模塊管理項目成本核算、發(fā)票校驗、供應商管理、項目轉(zhuǎn)資等業(yè)務，財務管控系統(tǒng)管理項目資金支付、成本賬務、報表統(tǒng)計等業(yè)務。但由于兩套系統(tǒng)集成度不高，無法直接實現(xiàn)工程項目成本集中管理和控制。因此，造成供電企業(yè)工程財務信息化應用水平較低，對工程項目信息統(tǒng)計、分析決策、控制管理還采用手工的方式進行處理，造成許多工程項目信息來源滯后、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、決策統(tǒng)計分析不完整等問題突出，影響和制約著供電企業(yè)財務管理水平提升。

（三）信息化手段是提升工程財務管理水平的必然途徑

隨著國家電網(wǎng)公司SG-ERP信息化的建設(shè)和深化應用，青海供電企業(yè)已經(jīng)進入信息化時代，基本實現(xiàn)了以財務為核心的企業(yè)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了人、財、物、銷售、生產(chǎn)、基建等業(yè)務數(shù)據(jù)的共享。但是，由于工程項目管理工作分別在基建管控、財務管控和SAP等三個不同技術(shù)架構(gòu)的系統(tǒng)完成，造成業(yè)務人員和財務人員工作量成倍增長，系統(tǒng)操作窗口不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)信息不共享，最終導致工作效率低下，管理成本高，工程財務管理水平提升緩慢。因此，如何優(yōu)化現(xiàn)有財務信息系統(tǒng)，已成為解決當前工程財務管理問題的重要課題。當然，目前也只能用信息化手段解決工程財務管理中存在的弊端，這樣才能深化應用財務信息系統(tǒng)，才能提升供電企業(yè)工程財務管理水平。

三、優(yōu)化思路與措施

（一）整合工程財務數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中管理

通過搭建一個工程財務輔助管理模塊，利用信息化技術(shù)手段，將SAP系統(tǒng)中物資成本數(shù)據(jù)、非物資成本數(shù)據(jù)、概算數(shù)據(jù)、財務管控系統(tǒng)中工程資金支付數(shù)據(jù)以及的投資計劃、資金計劃、工程施工進度節(jié)點等數(shù)據(jù)及時歸集，形成一整套能完整反映工程項目基建狀態(tài)的財務數(shù)據(jù)體系，以便于項目的統(tǒng)籌管理。同時，供電企業(yè)基于該數(shù)據(jù)體系可以展開多維度、組合式或批量式查詢，并可以按業(yè)務對象（如：項目、成本類型、供應商等）穿透到其發(fā)生明細數(shù)據(jù)進行查詢，從而達到對各工程項目綜合分析、優(yōu)化資源配置、強化過程控制的工程全過程財務閉環(huán)管理目的，數(shù)據(jù)整合原理見圖1。

（二）利用信息手段，實現(xiàn)工程財務報表自動生成

利用工程財務輔助管理模塊，可以將系統(tǒng)中形成的工程項目綜合數(shù)據(jù)信息，按照實際工作需要，依據(jù)預設(shè)的工程財務基礎(chǔ)管理報表模板，由系統(tǒng)自動進行統(tǒng)計匯總運算，并生成多種工程財務管理基礎(chǔ)報表，如：《在建工程項目統(tǒng)計明細表》、《在建工程成本及資金支付明細表》、《在建工程項目信息統(tǒng)計表》、《投資計劃完成情況統(tǒng)計表》、《在建工程項目稽核評價對比表》等。同時，工程財務管理基礎(chǔ)表的統(tǒng)計工作操作快捷、數(shù)據(jù)準確，并為年終工程財務決算報表編制工作提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。

（三）資金信息實時采集，提升工程資金支付管控能力

利用工程財務輔助管理模塊，可以有效地從財務管控管理系統(tǒng)中，將上個月關(guān)于工程項目的月度資金計劃付款執(zhí)行情況，通過集成接口自動抓取到工程財務管控模塊中，進行數(shù)據(jù)質(zhì)量審核、驗證和分析。在資金支付控制時，系統(tǒng)會將數(shù)據(jù)與前期導入的工程WBS及工程成本情況相結(jié)合，業(yè)務人員可以通過在資金支付時的查詢進行及時控制管理。如：在系統(tǒng)中體現(xiàn)如下內(nèi)容：項目名稱、供應商名稱、本月計劃、已付款、計劃比率（本次+已付）/項目概算等，其中，計劃比率整體小于概算85%，以便于對資金的整體分析和及時管控。

（四）開發(fā)工程財務決算編制功能，實現(xiàn)工程財務決算自助編制

財務人員利用工程財務輔助管理模塊，可以有效地將前期系統(tǒng)中導入的各項成本業(yè)務數(shù)據(jù)，如：施工成本業(yè)務數(shù)據(jù)、服務成本業(yè)務數(shù)據(jù)、財務憑證業(yè)務數(shù)據(jù)、物資成本數(shù)據(jù)等，按照建筑工程、安裝工程、待攤基建支出、設(shè)備基座、不需轉(zhuǎn)資的設(shè)備等工程竣工轉(zhuǎn)資清單進行成本歸集。同時，按照工程竣工決算的要求，針對工程竣工轉(zhuǎn)資清單的資產(chǎn)明細，將待攤基建支出費用按多種分攤計算規(guī)則（如：按資產(chǎn)數(shù)量分攤、按資產(chǎn)價值比例分攤、按指定比例分攤等）進行設(shè)置，如：將待攤支出――法人管理費分攤到相應的建筑工程上，將安裝工程發(fā)生成本轉(zhuǎn)資成為竣工設(shè)備等等。如此，系統(tǒng)在后期操作中，按照竣工決算規(guī)則的參數(shù)設(shè)定，自動進行竣工決算處理，生成總部要求的16張財務竣工決算報表和相應的資產(chǎn)卡片信息，從而完成工程財務決算自助化操作。

（五）運用工程財務決策分析工具，實現(xiàn)智能化分析

通過工程財務輔助管理模塊，可以對項目數(shù)據(jù)進行深入挖掘和優(yōu)化分析，并以各種圖形對工程信息進行全面的分析和展示。此外，該系統(tǒng)還具備“一鍵式報告”自動生成功能，可以按照預設(shè)的統(tǒng)計報告模板，按月進行統(tǒng)計匯總，自動生成工程項目統(tǒng)計報告的管理功能，其業(yè)務架構(gòu)體系見圖2。

四、預期成效

（一）系統(tǒng)功能增強，工作效率明顯提升

通過工程輔助管理模塊，實現(xiàn)對工程財務管理自動化管理，工程項目查詢和統(tǒng)計分析、統(tǒng)計報表的編制等管理效率和工作質(zhì)量得到明顯提升。筆者以編制《在建工程統(tǒng)計明細表》為例：由于現(xiàn)有系統(tǒng)中，只能對單項工程項目進行工程成本查詢，無法同時對多個項目成本明細進行綜合查詢，也無法針對工程項目資金付款明細進行查詢，業(yè)務人員只能采取傳統(tǒng)的手工的方式進行工程成本和資金支付的綜合統(tǒng)計工作，工作量非常繁重。對于完成《在建工程項目統(tǒng)計表》編制工作，一個業(yè)務專責需要4-5天時間，在多個系統(tǒng)間大量的切換，逐個項目地進行手工匯總統(tǒng)計才能完成，由于數(shù)據(jù)量較大，統(tǒng)計的數(shù)據(jù)質(zhì)量也難以保證。如果想進一步查詢統(tǒng)計并在附表中體現(xiàn)某項在建工程中項目法人管理費、生產(chǎn)準備費、前期費、成本列支明細及實際資金支付明細時，則對于一個工程項目，需要一天的時間才能完成，對于每年300個工程項目的某供電企業(yè)，這種工作效率顯然是難以接受的。在應用該系統(tǒng)后，用戶只需輕點統(tǒng)計按鈕，“一鍵式”即可完成所有項目的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，而且還可以按項目穿透到費用及成本明細進行單項工程財務數(shù)據(jù)的查詢匯總。整個《在建工程項目統(tǒng)計明細表》數(shù)據(jù)質(zhì)量準確可靠，大大提升了工作效率。

（二）管理成本降低，經(jīng)濟效益明顯提升

通過工程輔助管理模塊，實現(xiàn)工程財務管理智能化、精細化，財務人員對工程業(yè)務處理的能力和素質(zhì)得到明顯提高，有效降低了工程日常管理成本，提升了經(jīng)濟效益。例如：某供電公司在應用該系統(tǒng)前，手工編制一個項目的竣工決算，通常依賴中介機構(gòu)2-3名專業(yè)人員花費10天左右的時間才能完成，而該公司每年的工程項目大致在300個左右，這種工作效率顯然難以達到公司的管理需求。此外，這種方式的管理成本也非常高，中介機構(gòu)通常收取的決算編制服務費用比例比較高，許多工程項目收費比例甚至達到了6-7‰，這已遠遠超過了總部工程竣工決算2.5-4‰的標準比例。就該公司而言，每年編制工程竣工決算支付的服務費用達200多萬元?，F(xiàn)在，通過系統(tǒng)操作，財務人員用2天左右的時間，就可單獨完成竣工決算編制工作，不僅大大提升了工程竣工財務決算編制的及時性和準確性，而且還節(jié)省了大量的人力和財力資源。

（三）加強過程管控，工作質(zhì)量明顯提升

通過工程輔助管理模塊，數(shù)據(jù)的有效采集并儲存系統(tǒng)中，并形成能完整反映整個工程業(yè)務狀態(tài)的一體化數(shù)據(jù)，從而有效加強了工程財務全過程的管控，財務人員的工作質(zhì)量明顯提高。例如：利用該模塊前，編制一個《在建工程統(tǒng)計報表》，業(yè)務人員必須從SAP系統(tǒng)、財務管控系統(tǒng)以及其他業(yè)務單據(jù)中逐個項目地抽掉統(tǒng)計，頻繁地切換系統(tǒng)進行查詢，才能完成一個工程項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計。由此可想而知，統(tǒng)計100個項目、甚至更多項目需要的手工勞動和時間，這給財務人員帶來了大量額外的工作負擔?，F(xiàn)在，通過系統(tǒng)操作，財務人員可以按業(yè)務需要，輕松從數(shù)據(jù)體系中提取完整準確的數(shù)據(jù)，編制各類報表，分析各類報告。

（四）實現(xiàn)工程竣工決算自助編制

公司稅務管理體系范文第2篇

作為中國核電工程建設(shè)的排頭兵，自2005年成立以來，中廣核工程有限公司發(fā)展速度令核電行業(yè)矚目。

其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財務部始終走在實踐創(chuàng)新的道路上，通過不斷調(diào)整組織，在發(fā)展中創(chuàng)新理念，探求財務管理職能的戰(zhàn)略定位，不斷探索適合于核電工程建設(shè)的財務管理新方法，取得了突出的成果。

優(yōu)化價值鏈

中廣核工程公司財務部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發(fā)展自我”的價值理念，隨同公司在不同的發(fā)展階段，不斷做出組織適應性調(diào)整。在公司改革與發(fā)展的背景下，積極梳理財務業(yè)務流程，不斷清晰財務管理職能戰(zhàn)略定位，完成了組織結(jié)構(gòu)三次大的適應性調(diào)整。

2007年前的工程公司還只是中廣核集團的核電建設(shè)“工程部”，承擔著中廣核集團內(nèi)的單項目核電建設(shè)任務。工程公司財務部這時還處于業(yè)主財務管理模式，沒有專業(yè)化的財務分工。隨著中廣核工程國內(nèi)公司承接的核電建設(shè)項目大發(fā)展，工程公司財務部管理層清楚地認識到：隨著公司未來的多項目、多基地的發(fā)展形勢，業(yè)主財務管理模式已不再滿足當前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項目法人財務管理模式，按照公司“以項目為中心”的經(jīng)營理念和專業(yè)化分工的管理要求，于2008年底完成了財務管理的首次組織機構(gòu)調(diào)整，調(diào)整為適應多項目、多基地業(yè)務發(fā)展的工程財務管理業(yè)務模式，形成了預算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項目財務管理的業(yè)務鏈，從而有力地支撐了公司多項目財務各項業(yè)務的開展。

2009年，在工程公司項目團隊與職能部門推行“矩陣式”的運作模式下，工程公司財務部在2009年底完成了第二次組織適應性調(diào)整，這次的組織適應性調(diào)整實現(xiàn)了成本管理的分層運作，形成了更加清晰的財務價值鏈，財務管理的戰(zhàn)略支撐、價值增值、經(jīng)營監(jiān)控的職能定位逐步顯現(xiàn)。

2010年，隨著工程公司“分層運作、分權(quán)經(jīng)營、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財務部管理層開展財務管理職能改革，提出了“以價值創(chuàng)造、客戶服務為導向，以職能重組、流程優(yōu)化和系統(tǒng)改進為手段，促進財務管理職能轉(zhuǎn)型，將財務業(yè)務重組為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和財務共享服務3個部分，形成了管理財務和業(yè)務財務的分離，突出價值創(chuàng)造導向；強調(diào)服務理念，推出內(nèi)外部客戶概念，提升服務能力。通過本次改革，工程公司財務管理的核心業(yè)務價值鏈已經(jīng)打造了出來。

打造價值創(chuàng)造平臺

工程公司財務部積極探索成本管理新手段，開創(chuàng)性地進行稅務籌劃，在公司“大工程”的戰(zhàn)略背景下推行“大工程”下的財務管理創(chuàng)新，推行“走出去”戰(zhàn)略財務研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司總會計師張啟波所說:成本管理是一門“花錢的藝術(shù)”，要以價值創(chuàng)造引領(lǐng)成本管理?！皟r值創(chuàng)造”就是要從全局利益出發(fā)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部與外部、企業(yè)和員工、上游和下游等各方關(guān)系，以“價值增值”為判斷標準來開展成本管理工作。工程公司財務部以此為指導理念，開展了相關(guān)的“價值增值”引領(lǐng)成本管理的活動。2009年5月，為弘揚成本文化，鼓勵價值增值行為，提升成本控制能力，實現(xiàn)成本降低目標，公司財務部組織提出了公司“十大成本事件”?！笆蟪杀臼录焙w了方案優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新、管理改進等方面的價值增值，以及成本降低舉措，將對未來工程公司成本的管理產(chǎn)生深遠影響。在以價值創(chuàng)造為核心，建立起成本管理的公司層、項目層、作業(yè)層的分層運作組織模式，實現(xiàn)成本管理的組織創(chuàng)新背景下，2009年9月，工程公司財務部內(nèi)部優(yōu)化了成本控制職能調(diào)整方案，將項目成本控制職能調(diào)整為在項目管理層完成，為成本管理關(guān)系理順、打造項目利潤中心邁出了堅實的一步。目前，工程公司財務部正在積極配合公司激勵與約束機制的實施。

2開創(chuàng)性進行稅務籌劃。稅務籌劃工作對于規(guī)避公司稅務風險、降低公司稅負成本與項目造價具有重要意義，公司財務部一直將稅務籌劃作為一項重點專項工作，針對公司業(yè)務進展情況，結(jié)合稅務工作實際，制定了一系列稅務籌劃的子目標。由于核電建設(shè)項目涉稅復雜，既涉及項目業(yè)主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設(shè)備購置、建筑安裝、項目服務、進口免稅等合同內(nèi)容涉及不同稅種，在無國內(nèi)切實可行的參考范例前提下，如何開展統(tǒng)籌規(guī)劃，使得公司自身稅負最小，又兼顧核電業(yè)主利益，如何理順各稅種間的交錯關(guān)系,是擺在工程公司財務部面前的一道難題。工程公司財務部積極與稅務機關(guān)開展主動溝通，開展了一系列的稅務籌劃管理與研究，包括核電項目總承包稅務管理、異地項目核電涉稅管理、增值稅轉(zhuǎn)型對核電建設(shè)影響分析、核電項目設(shè)備進口環(huán)節(jié)稅收優(yōu)惠申請等工作。通過在幾個核電工程項目良好的稅務實踐，目前工程公司財務部針對核電建設(shè)承包項目，探索出一套比較標準的涉稅管理實務，形成了一系列稅收籌劃成果。

3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財務管理服務平臺。核電建設(shè)項目投資額度大、建設(shè)周期長，牽涉到的各方利益關(guān)系復雜。工程公司財務部在中廣核集團推行的“大工程”背景下，始終奉行“統(tǒng)籌兼顧各方利益，實現(xiàn)多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進“大工程”下的財務管理服務平臺的建設(shè)，包括成本控制、項目稅務籌劃和稅務管理、項目資產(chǎn)管理及竣工結(jié)算辦法以及“大金融”資金管理服務平臺。“大工程”模式下的成本控制要求集團公司、工程公司、各項目業(yè)主公司多方協(xié)作，共同探索降低工程造價的空間，加大成本控制力度，建立以市場為標桿的工程造價體系?！按蠊こ獭蹦Ｊ较碌亩悇栈I劃從更大更新的視野思考項目稅務工作，也為包括稅務籌劃、稅務管理等在內(nèi)的各類稅務工作的標準化、規(guī)范化提供了實踐的平臺。建立項目資產(chǎn)管理、竣工結(jié)算方法和標準體系、搭建金融服務平臺，也是財務部推行“大工程”模式下的舉措。在新項目的建設(shè)上，工程公司財務部充分發(fā)揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進銜接業(yè)主與承包商搭建大金融服務平臺的建設(shè)。通過對銀行傳統(tǒng)金融產(chǎn)品進行優(yōu)化及組合，創(chuàng)新推出“商業(yè)匯票組合方案”。目前，工程公司財務部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務籌劃、資產(chǎn)管理、金融創(chuàng)新舉措以及如何實現(xiàn)平臺內(nèi)的資源配給及平臺間的價值管理與利益分配，為公司整體價值增值及效率提升作出了貢獻。

4走在“走出去”戰(zhàn)略的前端。“將工作提前一點，讓被動少一點”，提前謀劃是工程公司財務人的一個行為理念。中廣核工程公司的目標是要打造國際一流的核電AE公司，根據(jù)公司《中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，實施“走出去”的國際化戰(zhàn)略，是工程公司抓住機遇的戰(zhàn)略舉措。工程公司財務部一直都走在公司“走出去”戰(zhàn)略的前端，在工程公司擬進行的國際化項目中，工程公司財務部一直將投資環(huán)境研究、稅務政策研究、會計政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰(zhàn)略的前沿，為項目的推進完成前瞻性的工作。

精細管理，規(guī)范運作

按照能力成熟度模型（CMM）的發(fā)展階段理論，工程公司目前正處于由確定級向量化級、優(yōu)化級轉(zhuǎn)變的歷程中，精細化管理的要求日益顯現(xiàn)。為此，工程公司財務部通過建立多維成本核算體系，完善財務管理指標體系，推行標準化流程與服務管理，并提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)，力求為公司經(jīng)營與發(fā)展的決策提供及時、準確的財務信息支持。

建立多維成本核算體系、完善財務管理指標體系

工程公司財務部領(lǐng)導層一直秉承著這樣一個財務管理理念：財務分析是公司診斷的“溫度計”，會計核算不是簡單的事后記賬，要借助會計核算，通過財務管理指標體系發(fā)揮財務在公司經(jīng)營中的監(jiān)控作用。會計核算的結(jié)果要及時反饋到前端業(yè)務部門，不能將結(jié)果停留在財務部，要讓業(yè)務部門及時掌握經(jīng)營動態(tài)，以改進不足。秉承著這樣一個理念，工程公司財務部在公司三分改革的背景下，推進了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅實的一步。

標準化流程與服務管理建設(shè)

“讓管理創(chuàng)造價值，注重標準化理念”。推進流程與服務標準化管理是工程公司財務人努力的又一個方向。通過對業(yè)務的細化，編制工作指引，并借助于系統(tǒng)將業(yè)務流固化下來，將流程與服務標準化。工程公司財務部在流程與服務標準化建設(shè)方面取得了不少成績。2009年，借助于SAP系統(tǒng)的上線，將預算、核算、支付等眾多財務管理流程優(yōu)化后，在系統(tǒng)中固化，對比流程優(yōu)化前的財務管理工作，提高了效率。在對公司內(nèi)外部客戶服務中開展了一系列的標準化服務工作，為打造精簡高效的隊伍，邁出了堅實的步伐。

推行精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)

為協(xié)助公司提升國際化發(fā)展的核心能力，針對公司目前“產(chǎn)品管理之間出現(xiàn)斷層”、“進度與成本未能真正實現(xiàn)價值聯(lián)動”、“集成管理不足”的現(xiàn)狀，工程公司財務部在公司內(nèi)提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)的建議。精益生產(chǎn)管理體系以標準化作業(yè)管理和標準物資編碼作為主線，以標準物資清單和標準物資數(shù)量單為基礎(chǔ)，以持續(xù)改進完善制度和流程，達到改變公司目前各板塊分散管理的生產(chǎn)組織體系，構(gòu)筑以設(shè)計為龍頭的精益生產(chǎn)管理體系，帶動整個EPC優(yōu)化管理。財務部倡議的精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)得到了公司領(lǐng)導層的高度認可，成立了以總經(jīng)理為組長的專項工作小組，認為精益生產(chǎn)管理體系通過理論電站打造，充分發(fā)揮理論電站的實踐指導價值，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、調(diào)試生產(chǎn)流程的無縫對接，是公司提升核心競爭力的重要途徑，也是實現(xiàn)國際一流AE公司的基本要求。精益生產(chǎn)管理在通過打通公司研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等業(yè)務流程，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程成本，增強市場競爭力，是公司進一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力的長效機制。

推行全面預算管理

工程公司財務部配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定財務發(fā)展戰(zhàn)略子規(guī)劃，推行全面預算管理，依托“計劃-預算-執(zhí)行”將公司戰(zhàn)略逐層落實，發(fā)揮預算的資源配置功能。工程公司財務領(lǐng)導層一直將全面預算管理放到重要位置，始終堅信“凡事預則立、不預則廢”，努力促成全面預算管理實現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”：預算從單純財務管理工具向戰(zhàn)略管理工具轉(zhuǎn)變；從以項目建設(shè)為中心向以公司戰(zhàn)略價值實現(xiàn)為中心轉(zhuǎn)變；從短周期計劃向長周期謀劃轉(zhuǎn)變。

在工程公司這幾年的發(fā)展時間里，預算管理經(jīng)歷了4個發(fā)展階段。公司成立初期，初步實現(xiàn)從業(yè)主工程部向獨立核算的自主經(jīng)營實體的轉(zhuǎn)變，首次將預算管理在公司內(nèi)作為財3管理工具使用。隨后，經(jīng)歷了3個預算導向轉(zhuǎn)變階段：從2007年的預算執(zhí)行準確率導向，到2008年的成本節(jié)約導向，再到2010年后來的價值增值導向。工程公司財務部逐漸建立了完善的預算組織體系和考核體系，明確了公司級、項目級、責任中心預算管理職責分工及相應責任，逐步建立了預算申報、批準等行為規(guī)范與內(nèi)部定額等控制目標的標準化，建立了初步的應用預算體系框架。此外，工程公司財務部還將圍繞應用預算體系的建設(shè)，做實預算管理，落實戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了預算管理具體目標：2011～2013年，建立核電工程建設(shè)作業(yè)預算體系；2013年前建立內(nèi)部模擬市場體系；2015年，全面推動以價值管理為核心的預算管理體系。

打造“學習型”財務團隊

工程公司財務部一直奉行“以人為本”、“實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展”的理念，致力于打造“學習型”財務團隊，將人才培養(yǎng)提升到財務戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。核電行業(yè)的大發(fā)展以及公司推行的“走出去”戰(zhàn)略，對既懂財務又懂技術(shù)、熟悉國際化財務業(yè)務的人才需求越來越大，如何快速培養(yǎng)滿足公司和行業(yè)發(fā)展的財務人才，工程公司財務部進行了一系列的良好實踐。

推行財務部的標準課程體系建設(shè)和實行“師徒制”。核電在我國還是一個新興產(chǎn)業(yè)，核電建設(shè)的先行者們在這幾十年的建設(shè)時間里，積累了大量的寶貴經(jīng)驗。在已完工的核電建設(shè)項目上，項目融資、外匯債權(quán)債務管理、投資控制、稅務籌劃等方面都積累了寶貴的實踐經(jīng)驗，有些甚至是首創(chuàng)性的。為了將這些寶貴的經(jīng)驗傳承下來，指導我國核電建設(shè)的財務管理，工程公司財務部推行了財務專業(yè)的標準課程編制，內(nèi)容涵蓋了預算、資金、會計、稅務、外匯等各方面的內(nèi)容，一共編制了32門教學材料，并在部門內(nèi)開展培訓，拓寬財務員工的業(yè)務知識面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實踐，使寶貴的核電知識、經(jīng)驗能以師傅帶徒弟的形式傳承下去。

公司稅務管理體系范文第3篇

四年以上工作經(jīng)驗 |男| 26歲（1987年9月13日）

居住地：北京

電　話：139********（手機）

E-mail：

最近工作 [2年]

公　司：XX環(huán)保有限公司

行　業(yè)：環(huán)保

職　位：財務中心副總經(jīng)理

最高學歷

學　歷：本科

專　業(yè)：財務管理

學　校： 齊齊哈爾大學

自我評價

多年工作經(jīng)驗，有上市公司及IPO背景，熟悉公司上市程序，懂得上市公司財務管理，能夠組建集團財管中心，有集團財務管控經(jīng)驗，擅長財務體系建立、資金控制、融投資、營運分析、稅務規(guī)劃、成本控制、企業(yè)內(nèi)控及團隊建設(shè)。優(yōu)秀的領(lǐng)導能力及計劃、執(zhí)行控制及分析能力，高度的工作熱情與責任感。果敢、堅定、執(zhí)行力強，中偏外向性格，是你事業(yè)的合作伙伴。

求職意向

到崗時間：一周之內(nèi)

工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：石油/化工/礦產(chǎn)/地質(zhì)

目標地點：北京

期望月薪：面議/月

目標職能： 財務總監(jiān)

工作經(jīng)驗

2012/3—至今：XX環(huán)保有限公司[ 2年]

所屬行業(yè)： 環(huán)保

集團財務中心 財務中心副總經(jīng)理

1、協(xié)助總裁制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略；

2、負責內(nèi)部財務管理及審計，主持公司財務中心日常工作；

3、建立及完善財務管理體系，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度；

4、審核企業(yè)財務報表和報告；

5、負責子/分公司的財務規(guī)劃、財務體系的建立，財務機構(gòu)的設(shè)置及財務人員的配置；

6、合理的稅務籌劃，使公司稅賦支出達到最優(yōu)化；

7、建立信息管理系統(tǒng)，保障管理系統(tǒng)及財務信息能準確及時報告管理層；

8、保持與風投、金融機構(gòu)及政府機構(gòu)建立良好的關(guān)系；

9、跟蹤、檢查、督導各子公司經(jīng)營情況，并對經(jīng)營成果進行評估；

10、董事會授予其他工作職責。

2010/8—2012 /2：XX建筑有限公司 [ 1年6個月]

所屬行業(yè)：建筑/建材/工程

集團計財部 財務經(jīng)理

1、負責集團公司及各子/分公司的日常財務管理；

2、編制財務收支預算、成本和期間費用計劃；

3、負責對企業(yè)的財務收支、年度財務報表審計；

4、籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，監(jiān)督資金的安全與風控；

5、參與資本運作，落實子/分公司設(shè)立，領(lǐng)導子分公司財務管理。

2009/7—2010 /7：XX機械有限公司 [ 1年]

所屬行業(yè)：機械/設(shè)備/重工

財務科 助理會計、主管會計、財務科長

1、負責全盤賬務處理，編寫財務預決算和財務分析報告，直接向廠委會負責；

2、負責協(xié)調(diào)部門內(nèi)部關(guān)系，特別是供應、銷售部門，并協(xié)助資金回籠；

3、負責資金籌劃及合理安排資金，協(xié)調(diào)銀行及往來客戶關(guān)系；

4、負責納稅申報和稅收籌劃，協(xié)調(diào)稅務部門關(guān)系；

5、在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相當不整齊的情況下，成功為企業(yè)融資。

教育經(jīng)歷

2005 /9 --2009 /7 齊齊哈爾大學 財務管理 本科

證 書

2012/9 中級會計師

2006/6 大學英語六級

2005 /12 大學英語四級

公司稅務管理體系范文第4篇

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；稅務風險；防范控制

一、引言

對于中小企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模實力有限，為了提高企業(yè)的經(jīng)營效益收入水平，很多中小企業(yè)都將稅務籌劃作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，如果稅務籌劃管理不當，很容易造成中小企業(yè)出現(xiàn)涉稅風險，稅務風險控制管理不當，很容易造成企業(yè)出現(xiàn)由于法律風險影響經(jīng)營，不僅會產(chǎn)生嚴重的經(jīng)濟損失，甚至會影響業(yè)務的正常開展。因此，對于中小企業(yè)來說，實現(xiàn)中小企業(yè)的良好穩(wěn)步發(fā)展，應該將稅務風險擺在重要位置，通過在企業(yè)內(nèi)部建立良好的稅務風險防范控制體系，促進企業(yè)的健康經(jīng)營發(fā)展，這對于企業(yè)的發(fā)展成長壯大也是非常重要的。

二、中小企業(yè)主要稅務風險及產(chǎn)生原因分析

對于中小企業(yè)而言，稅務風險主要包括兩方面的內(nèi)容：一方面，就是中小企業(yè)對于涉稅行為處理不當，在稅務管理中存在著偷稅漏稅、納稅不足等行為，在涉稅業(yè)務中違反稅務法律法規(guī)規(guī)定，造成企業(yè)出現(xiàn)法律風險；另一方面，就是企業(yè)在稅務籌劃中出現(xiàn)了不少的問題，未能充分結(jié)合企業(yè)的自身經(jīng)營活動以及涉稅行為，造成了企業(yè)繳納多余的稅款。造成中小企業(yè)出現(xiàn)稅務風險的原因主要集中在以下幾方面：

1.中小企業(yè)的稅務風險管理意識缺乏。中小企業(yè)由于企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模相對較小，內(nèi)部管理資源不足，在企業(yè)稅務風險管理方面的精力投入不夠。而且有的企業(yè)管理層對稅務風險管理重視不夠，認為稅務風險主要是財務管理部門的業(yè)務，未能上升到企業(yè)整體管理的層面，稅務風險管理過程中出現(xiàn)不少問題。

2.稅務風險內(nèi)部控制管理制度不完善。保證中小企業(yè)稅務風險管理工作的規(guī)范有序開展，需要企業(yè)應該建立完善的稅務風險控制管理制度體系，但是目前有的中小企業(yè)稅務風險管理制度缺失，財務管理和會計核算體系也不夠完善，影響了財務報表的真實性，這也是影響企業(yè)稅務管理，甚至是造成企業(yè)出現(xiàn)稅務風險的重要原因。

3.中小企業(yè)稅務管理力量有待加強。稅務管理工作是一項系統(tǒng)性專業(yè)性非常強的工作，需要專業(yè)管理人員負責。但是目前中小企業(yè)中專業(yè)從事稅務管理人員相對較少，稅務風險管理方面的專業(yè)知識和經(jīng)驗不夠，難以勝任中小企業(yè)稅務風險管理工作的實際需要。

三、中小企業(yè)稅務風險管控措施研究

1.提高對企業(yè)稅務風險管理的認識，增強稅務風險管控的主動性。作為中小企業(yè)，更應該重視涉稅風險對企業(yè)的經(jīng)營所帶來的各種不利影響，進一步提高對自身涉稅風險的認識，主動適應稅務風險管理新常態(tài)下的新變化、新要求，樹立起管控稅務風險就是提升企業(yè)效益，規(guī)避稅務風險就是創(chuàng)造企業(yè)價值的理念，加強稅務風險管理。其次，中小企業(yè)應該提高稅務管理工作人員的能力水平，全面、準確掌握并科學合理地運用好相關(guān)稅收政策，特別是中小企業(yè)應該根據(jù)自身行業(yè)、經(jīng)營業(yè)務范圍等，準確地了解和準確掌握好相關(guān)稅收政策，按照稅收政策的適用范圍和條件，依照稅收法律法規(guī)和相關(guān)稅收政策規(guī)定，進行稅務籌劃，提高涉稅工作管理水平。

2.進一步健全完善中小企業(yè)的稅務風險防控機制。防范應對中小企業(yè)的稅務風險問題，基礎(chǔ)就是應該在中小企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范完善的中小企業(yè)稅務風險防控機制。首先，應該結(jié)合企業(yè)自身的風險管理體系，完善稅務風險防控管理制度，明確中小企I的稅務風險防控管理的基本原則、管理內(nèi)容、防控重點以及具體防控業(yè)務流程等。其次，應該重點完善中小企業(yè)的稅務風險防控管理組織架構(gòu)，特別是對存在涉稅風險的財務會計、稅務籌劃等一線管理崗位，明確稅務風險防控管理責任，確保加強中小企業(yè)的稅務風險過程管理。

3.提高中小企業(yè)的稅務風險識別和防范控制。一方面，應該提高對中小企業(yè)稅務風險的識別分析能力，重點在中小企業(yè)材料采購過程中的票據(jù)管理，經(jīng)營、銷售過程中影響增值稅、所得稅合算的內(nèi)容，財務核算和稅務籌劃過程中的各項稅務風險點等方面，準確全面的掌握好中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和內(nèi)部管理中可能出現(xiàn)的各類稅務風險問題；另一方面，應該重點加強稅務風險點的防控，通過采用合同控制、入賬依據(jù)控制、成本費用控制、固定資產(chǎn)控制、銷售付款控制以及聘用稅務顧問等措施，加強對中小企業(yè)的稅務風險識別，及時對可能出現(xiàn)的稅務風險隱患進行防范處理。

4.注重加強與稅務部門的聯(lián)系溝通。防范中小企業(yè)經(jīng)營管理中可能發(fā)生的稅務風險問題，中小企業(yè)還應該注重積極主動地加強與稅務機關(guān)的聯(lián)系，特別是在中小企業(yè)的稅務管理、稅務風險防范等方面，積極邀請稅務主管機關(guān)部門的指導，對有關(guān)的涉稅業(yè)務，或者是納稅爭議，等應該做好協(xié)調(diào)處理，在保證各項納稅工作合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)中小企業(yè)稅收籌劃效果的最大化。

四、結(jié)語

中小企業(yè)應該將稅務風險防范控制擺在重要位置，結(jié)合中小企業(yè)的實際情況，明確稅務風險控制管理的目標，完善稅務風險防控機制、稅務風險內(nèi)部監(jiān)督與預警機制，為企業(yè)稅務籌劃工作的科學合理開展提供良好的保障，合法合規(guī)降低企業(yè)的稅負，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]企業(yè)稅務風險及防范措施研究[J]. 邱月洪. 中小企業(yè)管理與科技（上旬刊）. 2017（01）.

[2]試論“營改增”稅制改革下企業(yè)稅務風險[J]. 崔麗芳. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息. 2016（23）.

公司稅務管理體系范文第5篇

稅務風險的分析

在實施有效的稅務管理前，我們先要了解稅務風險，稅務風險是公司稅務責任的一種不確定性，是指公司涉稅行為因未能正確有效遵守稅收法規(guī)而導致公司未來利益的可能損失，稅務風險主要包括以下幾個方面：

政策遵從風險――納什么稅的風險；準確核算風險――納多少稅的風險；稅收籌劃風險――納最少稅的風險；業(yè)務交易風險――何時何地怎么納稅，這是最難控制的一種風險。

如何進行有效的稅務內(nèi)控管理

了解了稅務風險后，那么我們應從以下幾方面進行有效的稅務內(nèi)控管理：

設(shè)立有效的稅務管理架構(gòu)及崗位職責。進行有效的稅務管理，企業(yè)內(nèi)部稅務組織的建設(shè)至關(guān)重要，以集團公司為例，集團總部、二級公司和基層單位都需要參與稅務內(nèi)控管理。從集團稅務管理架構(gòu)來看，集團總部可設(shè)立稅務處，然后層層下設(shè)稅務經(jīng)理、稅務會計等職位負責稅務管理。從稅務管理職能來看，集團稅務處可承擔建立稅務管理制度，重大稅務事項的溝通解決等職責；二級公司可承擔監(jiān)督稅務管理制度的實施，稅務事項的上傳下達等職責；基層單位可負責落實具體的稅務管理制度及具體的稅務風險控制措施等。

對于涉稅崗位，有3層含義：第一，對于許多企業(yè)，單獨設(shè)置稅務部門可能是并不現(xiàn)實的，但是，合理的涉稅崗位安排是必不可或缺的；第二，無論是單獨設(shè)置稅務部還是僅設(shè)置專業(yè)的稅務專員，涉稅崗位是最基本的元素；第三，涉稅崗位不僅僅是指稅務部的人或者財務部的人，還包括公司與稅收聯(lián)系緊密的其他人員。

建立統(tǒng)一的內(nèi)部稅務管理標準。內(nèi)部稅務管理，是指企業(yè)通過建立科學的內(nèi)部涉稅事務管理組織與標準，即建立“計劃、執(zhí)行、控制、分析、評價”的一整套管理體系，以完善各環(huán)節(jié)涉稅鏈條，加強稅務工作的事前籌劃和過程控制，實現(xiàn)企業(yè)稅務價值的最大化。內(nèi)部稅務管理標準既包括分稅種日常稅務申報、繳納管理流程，分稅種常見風險控制流程等稅務管理標準化操作流程，也包括獎懲制度、績效考評等稅務指標標準化考核管理。通過建立涉稅事務管理標準，完善企業(yè)各環(huán)節(jié)涉稅鏈條，加強稅務工作的事前籌劃和過程控制，實現(xiàn)企業(yè)稅務價值的最大化。具體操作上可通過編寫內(nèi)部稅務管理手冊、制定涉稅事項的流程處理標準、建立內(nèi)部培訓機制以及稅務業(yè)績考評制度等方式進行。

公司可以根據(jù)情況，建立適合自身的各種涉稅業(yè)務流程，包括管理層面與業(yè)務層面。管理層面包括稅務、稅務計劃的制定，納稅申報的流程標準等；業(yè)務層面包括采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等的涉稅事項處理流程。

完善內(nèi)部風險匯報及測評體系。風險匯報，包括匯報制度與匯報標準兩個方面，主要作用是明確各級涉稅人員的責任，提高公司對涉稅風險的反應速度。匯報制度以公司管理的高度，明確重大涉稅事項必須要進行匯報，哪些屬于重大事項，根據(jù)不同行業(yè)、不同地域很難一概而論，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的分析。一般而言，稅務檢查、稅收籌劃、重大涉稅合同、重大稅收優(yōu)惠政策的應用等屬于必須匯報的事項。匯報標準解決公司各級涉稅人員如何進行匯報，是一個流程標準的問題，便于匯報在不同部門、不同人員的簽字流轉(zhuǎn)中的統(tǒng)一理解。比如，稅務專員在工作中發(fā)現(xiàn)公司存在重大不合規(guī)處理，可能存在較大稅務風險，他應該向他的稅務總監(jiān)及時匯報，并以標準化的內(nèi)部文本進行簽字流轉(zhuǎn)，稅務總監(jiān)可能與其他部門的總監(jiān)進行溝通，并向主管副總經(jīng)理匯報。

對任何大企業(yè)而言，風險的防控永遠優(yōu)于應對。因此，建立稅務風險測評制度對國有企業(yè)也至關(guān)重要。國有企業(yè)可以通過設(shè)定風險預警指標，評估涉稅風險的高低程度、影響面及發(fā)生的幾率，根據(jù)風險的不同特征采取相應的控制機制，如預防性控制機制、偶發(fā)事件的應對預案、外部稅務專家協(xié)助機制及重大事件的處理機制等。同時，還需要把稅務風險納入企業(yè)整體管控機制的體系內(nèi)，真正讓稅務風險管理成為企業(yè)內(nèi)控管理的有機組成部分。