對工程項目管理的建議

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對工程項目管理的建議范文第1篇

關鍵詞：加強 公司 成本管理 建議

國電太原第一熱電廠檢修公司為了適應市場環境，是一個較早進入電力檢修市場的施工隊伍，并開發周邊電力檢修市場，隨著市場運營的更加規范，在國電太原第一熱電廠的大幅度改造工程中不斷模擬市場的運營規律承接各種改造工程，為提高職工的工資收入做出了一定的貢獻，但是隨著市場經濟的不斷發展，以工程招投標為主要特征的施工市場在一定程度上逐漸形成，同時在檢修行業市場上，造價競爭逐漸成為競爭的主要形式。

在內部管理方面，公司同樣存在一些問題，比如：項目成本核算基礎比較薄弱，并且成本管理敷衍了事、流于形式，同時缺乏相應的制度約束，全員缺乏成本意識差等，導致我們一方面因成本過高失去了很多中標的機會，另一方面使已經完成的很多工程的利潤微乎其微，有的甚至虧損，給公司的正常經營造成影響。

本人作為國電太原第一熱電廠檢修公司的一名工程管理人員，根據自己多年的工作實踐經驗，同時借鑒參考一些資料，就工程項目成本管理，提出相應的政策建議：

1 公司員工尤其是公司領導需要樹立成本效益觀念

按照傳統的管理模式，節約作為成本管理的依據，公司在實施成本管理的過程中，為了實現節約、節省的目標，通常情況下，片面地降低成本，甚至一味地規避某些費用；對于傳統的成本管理來說，實施成本管理的目的可以概括為：減少支出、降低成本，這是成本論的狹隘觀念。

在市場經濟條件下，企業經營管理所追求的首要目標就是實現利潤最大化、成本最小化。企業在日常的經營管理過程中，需要強化成本意識，在一定程度上將傳統的“節約、節省”觀念逐漸轉變為現代效益的觀念，尤其是隨著我國市場經濟體制的不斷完善，電力檢修市場的競爭日趨激烈，公司的經營管理需要以市場需求為導向，通過向市場提供高質量、全方位的產品或服務，進一步幫助企業獲取更多的利潤。

在日常的經營過程中，對于企業來說，其工程項目成本管理需要與自身的經濟效益相聯系，從成本效益的角度看待成本及控制問題，通過對比分析“投入”與“產出”之間的關系，進一步看待“投入”（成本）的必要性、合理性，也就是盡量減少成本的支出，同時創造更多的價值，進而為公司創造更多的經濟效益。這里“盡量減少成本的支出”是指節省、減少成本的支出。這種成本管理模式借助成本效益觀念對檢修質量、服務等進行指導，在概念上，與“減少支出、降低成本”有著本質區別。

例如，通過調查分析市場需求，認識到如果進一步提高檢修產品（服務和質量），會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現服務和質量的提高會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高公司產品在市場的競爭力，進而在一定程度上為公司帶來更多的經濟效益，這種成本的增加符合成本效益的觀念，這一方面，本公司具有一點的前瞻性，ISO9001質量體系認證本公司早在幾年前就通過了，去年又申請通過了OHSAS18000職業安全健康體系認證。但是，在提供檢修服務的過程中，公司還應該全面貫徹落實這兩個體系，進一步鞏固和強化全員的認知程度，使兩個體系的運行更好的為提高我們的檢修服務質量而發揮作用，不能只是為了年檢過關而運行。

2 加強工程項目成本的全方位管理

在工程項目管理過程中，始終貫穿著工程項目成本管理。成本管理作為一項經濟管理工作，同時也是一項復雜、系統的工作，通常情況下，需要有組織保證，建立相應的機構或部門，為了進一步落實工程項目成本管理工作，需要配備具有工作經驗的專業人員，同時建立和完善成本核算、監督、稽核等機構，制定完善的項目成本管理責任制，對各部門、各系統的職責范圍等進行明確，進一步鞏固和強化全員的成本意識，在一定程度上使全員都具備控制成本、降低項目成本的觀念和意識。

對于施工企業來說，工程項目成本主要涉及：材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費，以及其他的直接費用和項目管理費等。對這些成本進行控制，通常情況下往往會涉及到技術、財務、材料、施工、后勤等多個管理部門，直至生產一線的施工分場、班組等，也會對施工成本構成不同程度的影響。在這種情況下，對工程項目實施全方位的成本管理，要做好這項工作，本人認為可以從以下幾個方面著手：

2.1 根據施工項目的實際情況，公司需要組織具備相關經驗的人員成立項目經理部，同時建立完善的成本控制體系，并且設立第一責任人，通常情況下選擇項目經理作為第一責任人，在項目成本管理網絡系統中，納入各個管理層，以及施工班組人員等，對于系統中的每一個環節來說，都需要承擔一定程度的成本管理內容。項目經理、技術負責人，以及施工現場的管理員都全面貫徹落實成本管理責任，明確自身的職責范圍，明確自己管理的具體內容，進而在一定程度上達到怎樣的控制目標以及如何控制等，在對工程項目進行成本控制的過程中，需要結合成本控制體系的實際情況，及時調整和完善成本控制體系。

2.2 對規章制度、操作規范等進行不斷的完善，能否有效控制項目成本，在一定程度上依賴于各項管理制度的健全性，通過規章制度對操作行為進行規范。

在對工程項目成本進行管理的過程中，管理的重點主要集中在：材料、施工機械和管理費用的開支等方面，在工程項目總的成本中，材料費用約占60%，因此需要制定嚴格的材料管理制度。

對材料進行管理，通常情況下從采購開始，公司項目管理處對材料加大管理的力度。

對于大宗材料，結合工程項目的特點，通過市場招標的方式選擇供應商，進而在一定程度上進一步降低成本。

一般材料，也要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務，留存比價的原始依據，為工程的審計奠定基礎。

2.3 施工準備階段成本管理

一是施工企業中標后，需要組織有關人員綜合分析工程項目的價格組成，同時對工程項目的主、客觀條件、有利因素、不利因素等進行全面的衡量，進而在一定程度上對工程項目成本控制總體目標進行科學、合理地確定。

二是對施工設計圖紙、業主的要求等要進行認真分析和研究，在確保工程項目質量、進度的前提下，制訂科學合理的施工方案，進而在一定程度上全面地降低成本。

另外，根據業主實際要求，結合工程項目前期工作的進展情況，進一步確定投入的規模，一方面能夠確保工程項目按期開工，另一方面避免浪費機械設備、人工等，進而增加不必要的開支；在施工階段，需要給予歸集、分析成本信息高度重視，對于成本資料需要分期、分項收集，并進行整理，對于成本費用要準確地收集，同時對實際成本與預算成本之間的差異進行仔細分析，同時做出相應的調整，進而在一定程度上充分發揮公司財務、審計等部門的職能。

3 建立激勵機制，實施考核獎罰

實現公司利潤最大化，這是施工企業對工程項目實施成本管理的最終目標，要實現這一目標，通常情況下，需要具備扎實的管理基礎，以及全體員工的共同努力，同時建立激勵機制對各部門和責任人進行考核，這也是十分必要的。對于工程項目部，公司需要設定總的控制目標，依次類推，工程項目部將分項目標落實到檢修分場與班組，并且明確責任人和相應的獎罰辦法，然后結合工程項目的實際情況，按照時間段、工程節點等對責任人進行考核，進而在一定程度上確保工程項目成本管理取得實效，同時激發相關人員的積極性。

綜上所述，工程項目成本管理是一項系統工程，只有依靠體制和機制，才能取得成效，才能在激烈的市場競爭中，抓住機遇，鞏固和強化自身的競爭優勢，進一步獲取更多的利潤。

參考文獻：

[1]何文明.工程項目成本管理[M].中國電力出版社，2011（6）.

[2]龔維麗.工程造價的確定于造價與控制[M].第二版.北京：中國計劃出版社，2001.

[3]韓佑，王亞星，葉以文.電力建設造價工程師手冊[M].中國水利出版社，2001（9）.

對工程項目管理的建議范文第2篇

關鍵詞：建筑工程項目管理對策措施

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

改革開放來我國建筑行業始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異，對建筑施工企業適應多種模式的施工管理能力提出了更高要求。

1基本概念界定

1.1工程項目管理的定義

工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。

1.2建筑企業的管理特點

由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點，具體體現在以下幾個方面：

（l）投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低，施工企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。

（2）生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。

（3）管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義：一是指作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，作業條件較差，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。

2常用的工程項目管理模式分析

我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的，隨著市場經濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。

2.1工程建設分階段招標管理模式

該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。

2.2工程建設總承包管理模式

工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。

2.3設計/招標/建造模式

這種模式是嚴格按照設計―招標―建造的順序進行，在一個階段結束后，相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。

3改善建筑工程項目管理的措施

3.1建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場

建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。

3.2盤活固定資產，向資本運營型管理轉型。

從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落，建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。

3.4轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略

現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點，二是深刻把握市場的發展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。

4總結

總之，建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。

參考文獻

對工程項目管理的建議范文第3篇

關鍵詞：建筑工程；施工管理；問題；對策

Abstract: With the development of the times and the improvement of people's living standard, the construction project scale, investment, technical complexity continues to increase, so that the construction enterprises want to have a space for one person in the increasingly fierce market competition, we must improve the level of enterprise project management, the revenue increase, and achieved good social benefits. In this paper, the construction project construction management problems are analyzed, discussed. This paper analyzes the project management problems and countermeasures of the construction personnel, hoping to give some work experience and help

Key words: construction engineering; construction management; problem; countermeasure

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：

引言：隨著市場經濟逐步發展，建筑工程市場競爭日益激烈，企業所處經濟環境較為復雜，很多建筑施工企業存在管理體制不完善，且貫徹執行力不足的情況，由此也引發了諸多問題，如權責不明確、獎懲不分明等，管理工作出現缺失。同時，行業間也出現不正當競爭行為，嚴阻礙了項目管理的有效實施，也導致了建筑行業不能有效遵循市場經濟原則合理運作。因此，建筑企業應全面強化管理職能，有效分析市場，不斷沖破各種阻礙，與時俱進，實現建筑施工管理水平的全面提升。以下，本文就建筑工程項目施工管理中存在的問題進行分析，同時提出相應的優化措施。

一．建筑工程項目施工管理中的問題

（一）人員流動性強，管理面繁雜：

建筑行業屬于勞動密集型產業，為有效保證項目施工順利進行，人力投入較多，但在施工過程中，現場在崗人員的班組交接、工序輪換以及生產操作，大幅增加了施工管理工作的業務量與難度，以至于現場管理不到位、控制力不足，進而出現違規操作的情況，影響了項目整體施工水平，降低施工質量。同時，建筑施工所需材料種類繁多，導致項目質量管理過程中，不能對施工材料進行全面控制。在施工中，用于工程建設的材料質量離散性大，整體控制不到位，導致項目糾偏需要大量投入，且具有較高難度，也嚴重影響了項目決策的準確性。

（二）安全生產意識的不足：

安全管理是建筑項目施工的根本保障，也是項目施工管理的關鍵內容。其中，現場施工管理有著重要的作用與意義，是整個項目安全生產的前提條件。但現階段，項目施工現場管理不到位，不能有效的樹立安全管理意識，不能有效的將安全管理放在戰略的高度，這就導致了項目施工過程中，安全意識較為淡薄，忽視了安全管理的重要性，進而在項目施工過程中出現較多的安全隱患，嚴重的阻礙了項目發展。

（三）施工計劃的編制缺乏可操作性

施工計劃基本沒有能夠采用甚至有的施工單位連流水施工作業都無法組織。施工計劃的編制往往對編制人員的專業知識和現場經驗都有較高的要求。做得較好的施工單位可以將所制定的較短時間施工計劃按時按質按量完成。由于社會經濟的發展時間觀念的加強業主對工期的要求也越來越高所以這方面的矛盾也越來越突出。

二．建筑工程項目施工管理的對策

（一）落實責任、優化組織結構：

建筑工程具有施工規模大、施工工藝復雜的特點，項目施工管理與合同管理都存在較大的難度。為更好的協調各方關系，嚴格按照合同進行施工，確保項目施工各部門統籌協調，有序施工，就要全面推行項目管理責任制，有效落實各方責任，合理的規范項目管理行為。在此基礎上，應制定科學合理、完整可行的獎懲制度，并進行職責劃分，做到分工明確，全面落實項目管理責任制，有效調動員工工作積極性，確保項目施工順利進行。科學的管理是項目順利進行的基礎，加強項目施工管理就要提倡集體建設，加強集體管理，發揮集體凝聚力，相互協作，制定合理的施工計劃，實現項目的順利開展。確立項目施工目標，并將將其落實到每個管理、生產崗位中，優化組織體系，形成覆蓋整個建設程序、施工現場的“監管網絡”，保證建筑項目的有效實施。

（二）進行全過程、全方位的質量管理：

工程項目的質量管理是一個系統工程，涉及企業管理的各層次和施工現場的每一個操作人員，再加上建筑產品生產周期長、外界影響因素多等特點，決定了質量管理的難度大。

因此，建筑施工企業必須運用現代管理的思想和方法，按照IS09000國際質量管理標準建立自己的質量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有施工項目和每個項目施工的全過程，才能保證企業質量水平不斷提高。在建筑工程中，建立一套行之有效的項目管理體系和制度，可以提高建筑過程的集成度，縮短工期，提高工程質量，降低工程成本，增強建筑企業的市場競爭力，也是企業實現最大經濟利益和社會效益的有力保障。

（三）重視施工現場的安全管理：

施工安全生產是一項綜合性的系統工程，安全管理是項目施工的根本保障，它貫穿于生產的全過程。因此，應全面加強施工安全管理水平，并作為首要任務嚴格實施。項目管理人員應加強安全防范措施，并對作業人員進行安全培訓，提升其安全意識。以“安全第一，預防為主”作為施工指導思想，將工作重點放在安全防范工作上，建立健全安全管理制度，并制定有效措施，強調按流程施工，全面做好安全管理工作。對影響項目施工的各項因素進行分析，并有效控制，將安全管理工作落到實處，嚴格進行安全檢查工作，確保項目順利實施。

（四）加強重視進度管理：

項目進度管理是項目現場管理的重要內容，為確保項目按進度順利進行，項目施工前要進行施工單位及人員的全面協調，確保項目有組織、有計劃的開展施工工作。同時，要實現部門間的相互協作，并有效發揮監督職能，全面提升施工人員與監督人員的監督管理水平。項目管理人員也要不斷提升自身業務水平，全面吸收相關專業知識，有效滿足不斷發展的管理需要。加強對施工技術人員的培訓，制定獎懲制度，嚴格按照施工質量手冊及成本控制相關規定進行施工，確保工作流程及程序完善，實現統籌兼顧，確保項目按進度實施。

（五）強化施工管理的創新：

項目施工管理創新包含了觀念創新及技術創新兩個方面，觀念創新主要是從項目實際出發，遵循項目施工管理的要求，以市場為導向，不斷探索研究新的施工管理模式。技術創新包含項目施工技術創新、工藝創新、設備創新等，通過采用新的生產方式及經營管理模式，全面提升項目施工水平，提升產品市場競爭力，進而滿足不同需求。計算機網絡技術的發展和應用，可以大大的改善大型施工企業的管理方法和手段，加速企業管理信息的集成化，實現對異地項目的零距離管理控制，使企業管理透明度增強，管理效率提高，對項目的控制能力和協調能力增加，從而為企業開拓區域經營、擴展經營規模提供強有力的技術支撐和管理支持。

結束語：

隨著市場經濟的日益完善，建筑業的蓬勃發展，建筑工程管理在建筑行業中的地位也日益重要起來，所以對工程管理的專業化、質量和服務水平的要求越來越高。雖然當前我國在建筑工程管理方面，質量管理仍有待提高，基礎工作還很薄弱。但是隨著市場開放性程度提高，我國項目管理企業可以走出國門，走向國際，勇于同世界先進的項目管理企業競爭，只有這樣，我們的企業才能看到自己的不足，并在競爭中學習到先進的管理理論和技術，并用這些理論和技術不斷地完善自己，最終實現提高企業項目管理水平，加速企業發展的目的。

參考文獻：

[1] 吳剛. 建筑施工企業項目管理機制系統優化研究[J]. 中國高新技術企業, 2008,(09) .

對工程項目管理的建議范文第4篇

在經濟全球化的背景下，隨著《建設工程工程量清單計價規范》（GB 50500－2008）作為國家標準的頒布實施，標志著我國工程造價管理體制的改革進入一個新的階段，本文以學習工程量清單計價規范及全過程造價管理的理論為基礎，提出了工程量清單計價在招投標階段、工程簽訂合同階段、工程施工階段、工程竣工結算階段對建設項目全過程造價管理的指導意義。

關鍵詞：工程量清單，建設項目，全過程造價管理

一、我國建設項目造價管理的現狀

隨著經濟體制改革的深化，投資主體向多元化發展。建設項目造價管理關系到投資主體和承包商的經濟利益，關系到整個市場的競爭規范化以及建筑業勞動生產率的逐步提高等一系列問題。而我國長期以來工程造價管理按照傳統的定額模式進行計價，定額計價的特點具有較強的計劃性，定額計價模式在我過經濟建設過程中發揮了重要作用，但與我國快速發展的市場經及與國際經濟的逐步接軌不相適應。2003年國家頒布的《建設工程工程量清單計價規范》，推行工程量清單計價模式，正是適應市場經濟發展，與國際慣例接軌，體現“控制量、指導價、企業自主報價、公平競爭”計價改革思路的一項重要舉措。特別是2008年國家頒布了新的《建設工程工程量清單計價規范》（GB 50500－2008），對進一步改進清單計價行為，擴寬清單計價在建設項目實施過程中的覆蓋面，做出了新的規定，有利于工程量清單計價的進一步規范，對建設項目的造價管理及控制具有深遠意義。

二、工程量清單計價及全過程造價管理的理論概述

1、工程量清單計價的理論概述

1.1工程量清單計價的基本概念

工程量清單計價是指發包人按照《建設工程工程量清單計價規范》和設計文件等資料，編制擬建工程的實物量清單，投標人根據該實物量清單和施工現場實際情況，按企業或建設行政主管部門的消耗量定額，以及各生產要素的市場價格，在充分考慮投標風險、市場競爭狀況的基礎上，自主形成投標價格，經評審合理低價中標的工程計價方式。中標的工程量清單報價，將作為合同文件的組成部分，以及其后支付工程進度款和辦理竣工結算的依據。

采用工程量清單計價，建設工程造價由分部分項工程費、措施項目費、其它項目費、規費和稅金五部分組成。分部分項工程費為工程實體項目，措施項目費指為完成工程項目施工，發生于工程施工前和施工過程中技術、生活、安全措施等方面的非工程實體項目等；其他項目費包括暫列金額、暫估價、計日工、總承包服務費等；規費包括工程排污費、工程定額測定費及社會保障費；稅金包括營業稅、城市維護建設稅及教育費附加。

1.2工程量清單計價的特點

（1）強制性。主要表現在工程量清單計價的規范由建設部門按照國家標準批準頒布，規定全部使用國有資源或國有資金投資為主的大中型建設工程均應執行。

（2）可操作性。工程量清單計價均以表格作為主要表現形式，采用通用格式，便于招投標雙方填寫，而且工程量計算規則簡潔明了，不僅項目編碼、項目名稱清晰，而且需列清項目特征描述，以便工程量計算及投標報價。

（3）標準型。采用工程量清單計價是通過統一采用標準化的工程量清單計價表格進行投標報價，便于各專業工程造價計價的標準化操作，符合國際慣例。

（4）可競爭性。工程量清單計價規范只規定了工程量計算規則，沒有規定各分部分項的人工、材料、機械的具體消耗量和單價，便于投標單位結合市場情況、企業定額進行投標報價，參與競爭。并且工程量清單計價中列有措施項目清單與計價表，施工過程中由于采取相應施工措施而發生的費用，如模板及支架、腳手架費等均由投標人根據具體的施工方案進行報價，有利于投標單位提高管理水平和競爭的能動性。

2、全過程造價管理的理論概述到20世紀80年代末和90年代初，以中國建設工程造價管理協會為主提出了全過程造價管理（Whole Process Cost Management，WPCM）。所謂建設項目全過程造價管理，就是在項目投資決策、設計、招投標、施工及竣工階段，將建設項目造價控制在預算限額內，并隨時進行糾偏，以實現建設項目管理的目標，因此應結合工程量清單計價的特點，將建設項目造價的管理及控制貫穿于項目建設的全過程。全過程造價管理就是要求我們從建設工程的前期工作開始，對其全過程的工程造價進行全方位的合理計價和有效控制，提高投資的社會效益和經濟效益。首先，工程造價的控制是全過程的，即是指建設項目從可行性研究階段工程造價的預測開始，到工程實際造價的計價和經濟后評價為止的整個建設期間的工程造價控制管理；其次，工程造價控制是動態的，任何一個工程從決策到竣工交付使用，都有一個較長的建設周期，在預計工期內，許多影響工程造價的動態因素會發生變化，這種變化使得工程造價在整個建設期中處于不確定狀態，直至竣工決算后才能最終確定工程的實際造價。

三、工程量清單計價對建設項目全過程造價管理的指導意義

在建設項目管理中，如何在確保工期、質量的前提下，有效地進行造價管理及控制，是各級造價部門、投資者比較關注的問題。《建設工程工程量清單計價規范》（GB 50500－2008）明確提出招標控制價、投標價、合同價，竣工結算價“四價”概念。涵蓋從招標投標開始至竣工結算為止的施工階段全過程工程計價技術與管理，使工程施工過程的每個計價環節有“規”可依、有“章”可循，并按施工順序承前啟后，相互貫通，構筑起規范工程造價計價行為的長效機制，是一本融全過程工程計價技術與管理于一體的規范。

招投標階段

1.1合理確定招標控制價，真實反映建設項目的可能成本。

《建設工程工程量清單計價規范》（GB 50500－2008）規定了編制招標控制價時，其他項目費中的暫列金額是保證工程施工建設的順利實施，對施工過程中可能出現的各種不確定因素對工程造價的影響，在招標控制價中需估算一筆暫列金額。暫列金額可根據工程的復雜程度、設計深度、工程環境條件進行估算，一般可按分部分項工程費的10%-15%作為參考，用于施工合同簽訂時尚未確定或者不可預見的所需材料、設備、服務的采購，施工中可能發生的工程變更、合同約定調整因素出現時的工程價款調整以及發生的索賠、現場簽證確認等的費用。目的是真實全面地反映建設項目未來的可能成本。

1.2充分引人市場競爭機制，規范招標投標行為。

實行工程量清單計價是建立公開、公正、公平的工程造價計價和競價的市場環境，逐步解決定額計價中與工程建設市場不相適應的因素，深化建設工程招標投標工作的改革措施。實行工程量清單招投標就是把定價權交還給企業和市場，在競爭對手多、競爭條件相同的前提下，投標方盡可能在確保工程質量及落實安全措施后精選施工方案，降低報價，使建設項目工程造價更符合市場，趨于合理。

1.3實現量價為分離、強調風險分擔，促進各方面管理水平提高。實行工程量清單招標，招標人按照國家統一的工程量計算規則提供工程量清單，并承擔相應的風險，投標人則必須對單位工程成本、利潤進行分析，并根據企業的施工定額合理確定人工、材料、施工機械等要素的投入與配置，合理控制現場費用和施工技術措施費用，確定投標報價，因此，投標人必須承擔價的風險。通過風險的合理分擔促進招投標雙方管理水平的提高。1.4縮短招標周期、提高社會效益。

采用工程量清單方式招標，工程量清單必須作為招標文件的組成部分，其準確性（即數量不得有誤）、完整性（即不缺項漏項）由招標人負責，充分發揮了招標人所編制的工程量清單的作用，避免了招標方、審核方、投標方重復計算工程量，縮短了招標時間和投標報價編制時間，克服由于工程量計算誤差所帶來的負面影響，便于招標、投標及評標實際操作。

合同簽訂階段

工程量清單計價模式下，施工合同可采用單價合同和總價合同兩種主要合同形式，單價固定合同是國際上應用較為普遍的合同形式，即綜合單價綜合了人工費、材料費、機械費、管理費、利潤并考慮風險因素，合同中約定單價不變，結算時工程量據實，也可參照FIDIC條款，約定因工程量變更如何調整綜合單價，如結算工程量超過15%-25%時，約定調整綜合單價上下浮動10%左右。合同一旦簽訂，承包方在施工過程中，為獲取更大的利潤，會利用工程變更和索賠手段追求額外的費用，建設方也會更加關注由于工程量的變更發生的反索賠等情況。因此，在工程量清單計價模式下，建設方與承包方對合同管理的意識會大大加強，合同條款的約定會更加詳實，更加有效的管理及控制工程造價。

工程施工階段

建設方代表或監理工程師依據圖紙、招標文件、施工合同等資料對工程量清單的數量進行重新核定，并按照中標單價計算出工程總造價作為造價控制的目標，并擬訂相應的控制計劃，特別應對承包方的合同造價進行深入的分析和評估，確定該項目的成本以及承包商可能獲得的預期利潤，并且加強單價分析，對因不平衡報價產生的單價偏高或偏低的分部分項工程及相關的工程變更，加強跟蹤和控制，如：（1）工程規模擴大的工程變更；（2）綜合單價偏高的工程子目工程量會增大的工程變更；（3）綜合單價偏低的工程子目工程量會減小的工程變更。

工程竣工結算階段

竣工結算是造價控制的最后一關，采用工程量清單計價模式進行竣工結算，程序相對簡單，可以根據已竣工驗收的工程實物量，在確保施工做法或項目特征沒有改變的前提下，核實各分項工程的綜合單價是否與投標時或合同簽訂時的綜合單價一致，直接核算工程造價。并對已完工的項目進行評估分析，總結經驗，為以后的建設項目管理提供更加有效的指導意見，實現最優的工程質量，最短的施工工期，最合理的工程造價的目標。

針對清單中沒有的洽商變更，其對整體項目的工程造價的影響不可忽視，因此合理確定洽商變更的工程造價尤為重要。根據自己多年項目管理及工程造價管理工作經驗，工程洽商變更漏洞很多，有的洽商變更工程量遠遠大于實際施工的工程量，有的項目沒有實施，卻沒有辦理洽商變更手續，常見的是只有增項或增加工程造價的洽商變更手續。因此，洽商變更結算時要檢查隱蔽驗收記錄，按竣工圖紙、洽商變更等竣工資料重新核對實際完成工程量，避免重復計量，并參考投標文件中人工、材料、機械費用水平，為合理確定洽商變更的工程造價提供有效依據。

結語

工程量清單計價是建筑市場發展的必然趨勢，是市場經濟發展的必然結果，也是適應國際國內建筑市場競爭的必然選擇，它對建設項目全過程管理的完善和發展，提升建筑工程領域的技術管理水平、建立有序的建設市場公平競爭秩序都具有非常重要的指導意義。

參考文獻

[1] 《建設工程工程量清單計價規范》（GB 50500－2008），中國計劃出版社。

對工程項目管理的建議范文第5篇

（貴州財經大學 管理科學學院，貴州 貴陽550004）

摘要：隨著大氣環境的日益惡化，綠色工程應運而生，既解決了社會發展與環境保護之間的矛盾，又解決了資源短缺的問題。如何在保證項目工程社會成果的基礎上，降低對自然環境的影響，這就需要加強對綠色工程項目管理的績效評價。本文以此為切入點，首先概述了綠色工程項目管理的績效評價基礎；其次，分析了綠色工程項目管理的績效評價指標體系；最后，通過案例分析說明綠色工程項目管理績效評價的水平，并提出了提高綠色工程項目管理績效的建議。

關鍵詞 ：綠色工程項目管理績效評價

1綠色工程項目管理的績效評價基礎概述

單純的工程項目管理工作核心是追求工程效率和工程效益的最大化，一般的工作目標中心是質量、成本和工期，對于工程項目建設過程中和后期使用過程是否會對自然環境和社會造成影響無人問津，給社會帶來隱患，給環境帶來污染。因此，在綠色經濟理論下產生了綠色工程項目管理，將綠色管理理念加入單純的工程項目管理當中，最大限度的節約自然資源、保護自然環境，使減少社會污染，達到工程項目與社會、自然環境和諧統一。

單純的工程項目管理與綠色工程項目管理之間的區別存于項目的目標不同，對資源的消耗量不同，對社會和環境的影響成度也有所不同，項目完工程所需費用也相差很大，其項目在最初的組織文化方面也有很大的差異。

綠色工程項目管理與單純的工程項目相比，不但將自然環境和社會影響與項目成果考慮在內，也更符合工程項目可持續發展的要求。因此，綠色工程項目管理的特征包括項目的主動適應性，其管理追求更多的共嬴目標，其管理更注重對項目周期的全程管理。

對于綠色工程項目管理的績效評價應當遵循以下幾個原則，即目標一致、層次分明、系統全面、便于操作、針對行業。力求全面系統的、公開、公并的評價每一項綠色工程項目。一般選取指標的方法包括統計概率法、專家咨詢法、理念分析法三種。對綠色工程項目的績效評價指標體系可以利用這三種方法進行選取。

2綠色工程項目管理的績效評價指標體系

2.1輸入部分的指標體系

所謂輸入就是輸送和投入。一個工程項目的完成需要投入各種資源，即包括人力資源，又包括物質資源。

在物質資源方面，由于單純的項目工程只關注項目效益，對于能源消耗問題并不關注，大量資源被浪費的情況屢見不鮮，給工程項目成本帶來很大壓力，同時也不符合我制定的綠色工程的標準。物質資源是項目投入中的實體資源，主要包括材料和能源，可見材料與能源兩個指標非常重要，綠色的材料和清潔的能源不但能夠減少施工過程中的環境污染，也能夠降低工程項目的成本；

在人力資源方面，由于人才是企業發展的最為重要的資源，他們是項目成功的關鍵，優秀的人才和合理的項目管理是保證工程項目質量和完成進度的前提。因此，綠色工程項目管理在人力資源方面的要求更高，需要有優秀的項目團隊水平，工程項目管理者會合理利用人員，項目組織也要穩定，對于員工的工資福利待遇也要優厚。這一系列的指標要求都將影響項目組織成員的忠誠度與工作的積極性。

2.2處理環節的指標體系

工程項目管理作為一種管理活動，運用專業的知識、技能、工程、方法，在有限的資源下，實現預定的期望。而綠色工程項目管理則對其提出了更高的需求，將生態的思想融入到工程理念當中，在限定的條件下，最大限度的節約資源、減少環境污染。處理環節作為項目管理活動的核心部分，其評價指標包含管理因素和技術因素。

管理因素又可分為項目管理因素和綠色管理因素。在項目管理因素里，相關的績效評價指標包括質量管理、投資管理、工程進度管理、合同簽訂的管理以及對施工過程的管理；在綠色管理指標里，相關的績效評價指標包括戰略重視指標、制度保障指標、綠色教育指標、以及文化建設指標。這些指標切實反映了對綠色工程項目管理的認知度和具體實施狀況。

而技術因素作為綠色工程項目管理實施的推動因素，直接影響工程項目對社會和環境帶來的負面效應。因此，先進的技術和全面的安全保障措施為綠色工程項目的完成提供了有力的保障。

2.3輸出部分的指標體系

項目成果與項目對自然環境產生的影響都屬于工程項目輸出的部分，對于綠色工程項目管理而言，社會成果的成功和較小的環境影響最為重要。

以社會成果為準則，可以將績效評價指標分為項目質量、項目工期、項目成本、客戶滿意度四個類型，確保綠色工程項目實現多目標共贏的局面。

以環境影響為準則，可以將績效評價指標分為六個指標，即處理廢水指標、處理廢氣指標、處理固廢指標、環境恢復指標、控制噪聲指標、控制揚塵指標。

3綠色工程項目管理的績效評價案例分析

3.1綠色工程項目管理的績效評價案例概述

某綠色工程項目調研小組設計了一份調查問卷，發放給國內多家工程單位或工程項目承包單位員工，參與綠色工程項目項目評價活動，問卷內的大概內容是請這些參與者對曾經參與過的工程項目進行評價，調研小組再根據調研結果和相關績效評價方法進行評價，以確定已經完工或正在施工的項目是否符合綠色工程項目的標準。該問卷共發出120份，回收106份，有效問卷85份，調研小組從中選取了50份進行績效評價。

3.2分析綠色工程項目管理的績效評價結果

某綠色工程項目調研小組的這次調研目的主要是希望通過分析和評價我國綠色工程項目的管理水平和實施水平，對存在的問題和不足之處提出相應的建議和管理措施。

通過調研發現大部分工程項目管理中都普遍存在以下幾點問題，嚴重影響了我國綠色工程項目管理的推廣和實施。

（1）項目組織缺少綠色教育，施工人員對綠色意識普遍不足。很多工程項目組織依然沒有認識到環保與節能的重要性，對施工人員也沒有進行綠色技術和意識方面的教育宣傳和有效的約束，造成工程項目在實施過程中的環保與節約觀念淡薄，形成不必要的資源浪費和環境污染。

（2）工程項目中使用綠色材料的施工企業較少，且在材料和能源方面的浪費現象十分嚴重，這與綠色工程項目管理的目標相差很遠。

（3）施工企業缺乏應有的社會責任，在環保方面的力度不夠。雖然國家對環保問題制定了相關的法律法規，也設置了相關的監管部門，但大部分工程項目組織都有相應的環保措施，總是抱著與法律法規相符的態度，對于噪聲擾民等現象則是以視而不見的態度對待。

（4）客戶對項目成果的滿意度普偏低，項目組織者對業主的建議和訴求抱著無視的態度，對客戶的利益和愿望不加重視，總體而言就是項目組織的管理意識淡薄，管理的水平低下。

4提高綠色工程項目管理的績效建議

通過問卷調研的結果分析，只有提高綠色工程項目管理的績效評價水平，才能真正的實現綠色工程項目管理的目標。如何提高綠色工程項目管理的績效評價水平可以從以下幾個方面著手：

（1）提高工程項目組織對綠色工程項目管理的認知度和重視度。有效的綠色工程項目管理能夠降低工程實施過程中的環境污染與資源浪費，確保項目實施的水平，工程項目組織應當認真學習和掌握相關綠色工程項目管理的理論知識和管理要求，結合工程項目的實踐進行綠色工程項目管理活動。

（2）加大綠色技術和材料的開發、推廣，使其普遍化，從而提高綠色工程項目管理的績效評價水平。

（3）項目最終的享受者是客戶，只有站在客戶的角度考慮問題，才能提高客戶對項目的滿意度，這也就是所謂的“想客戶所想，急客戶所急”，從根本上實現項目成果的高品質、高質量。

（4）項目在實施過程中應當注重項目對社會的影響，把社會責任放在第一位，積極參與各種社會環保活動，樹立良好的企業社會形象，減少工程項目對社會造成的負面影響。

5 總 結

綠色工程項目管理的有效實施在一定程度上減少了對資源的浪費和對社會環境的污染，同時也提高了對資源的利用率。對綠色工程項目管理進行績效評價，有效的促進了綠色工程項目管理的實施。

參考文獻：

[1]王勇，于海豐.關于綠色工程項目管理的探討[J].建筑經濟，2006（11）：39~41.

[2]齊寶庫，曲玉，趙景明.建設工程綠色項目管理評價指標體系構建與評價方法研究[J].建筑經濟，2011（11）：17~20.