人力資源的管理
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人力資源的管理范文第1篇
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005－0892(2007)07－0064－04
近年來，人力資源作為一種重要資源引起了組織越來越高的重視，有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的關鍵之一。同時，人力資源管理及其理論已經發展成為管理學的一個重要的分支學科，引起了學術界越來越多的關注。隨著實踐的發展，人力資源管理理論也不斷地演變和發展，當人力資源管理理論發展到戰略人力資源管理階段，一種新的人力資源管理形式――虛擬人力資源管理逐漸引起人們的重視，已有不少學者開始研究。本文將從人力資源管理自身發展的角度來揭示虛擬人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念及流程進行了探討。
一、虛擬人力資源管理的產生
80年代早期，彼得?德魯克和懷特?巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tiehy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看，認為人力資源管理與人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理把人力資源管理看成是組織的戰略貢獻者，人力資源管理已從行政管理、事務性管理向戰略管理方向發展，戰略性人力資源管理包含了所有協助組織實現戰略目標的人力資源管理活動。戰略人力資源管理相比起人力資源管理一個顯著的變化就是從關注企業績效的環境決定因素轉為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。與外部條件相比，企業的內部因素對于企業獲取市場競爭優勢具有決定性的作用。
戰略人力資源管理的出現，不僅意味著人力資源管理的實踐范圍的擴大，同時人力資源管理所扮演的角色也發生了變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面：一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。所謂行政性管理工作是指員工的績效考核、薪酬福利的核算、差旅費報銷、人事檔案管理、員工信息統計。而戰略性管理工作是指人力資源發展規劃與政策的制定、中高層主管的甄選、員工關系的協調、員工的教育培訓和生活規劃、人才的開發與保持等。戰略性管理工作大多屬于非程序化決策。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門應該主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴。
早在1996年，美國在人力資源方面最具權威的單位ASTD就曾對《財富》500家大企業做過一項調查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源在未來扮演的角色提出它們的看法。調查的統計結果顯示，組織發展、職業生涯發展規劃以及人力資源規劃被認為是企業未來對于人力資源管理最為迫切的業務發展領域。企業實現人力資源虛擬管理后，仍然要保留必要的人員配備，以保證人力資源戰略的實施，這些被保留的人力資源管理人員將承擔組織發展的新的角色。人力資源部門必須更注重戰略性。另外美國一項1050家企業調查顯示：美國人力資源從業者用于戰略性工作的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻不多的“循規蹈矩”事務上。正如愛爾法斯在《人力資源的業務》中強調：“人力資源的根本業務必須是輸送與開發人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現經營戰略。”戰略研究者主張，應將人力資源管理和基于能力的戰略相結合，貫穿在戰略構思、規劃和執行的全過程。
1991年，美國的3位學者普瑞斯、戈德曼和內格爾在一份名為《21世紀制造業研究：一個工業主導的觀點》的報告中首次提出“虛擬組織”(virtualorganization)的組織形式，閉“虛擬”的概念逐漸應用到制造業之外的整個企業界和其他一些組織，成為上世紀90年代以來管理學界研究的重點和熱點。在這種情況下，一種超組織、無邊界組織的人力資源管理概念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、國內業務與跨國業務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與其客戶和供應商之間的界限。近年來，人力資源管理日益突破企業邊界而走向開放式網絡。依靠其他企業和專業性人力資源管理組織，通過各種方式的合作來履行人力資源管理職能，這就是虛擬人力資源管理。
二、虛擬人力資源管理的概念
1.有關虛擬人力資源管理的概念
對于虛擬人力資源管理，不同的學者從不同的角度給出了不同的定義。
Mcnemey(1995)為虛擬人力資源管理是“自主服務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：(1)語音應答系統；(2)桌面計算機；(3)多媒體。
ConneH(1996)認為，虛擬人力資源管理不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。
Iapak＆SneHfl998)對虛擬人力資源管理下的定義是：“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體，幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構(networkstructure)、伙伴關系、信息技術和智力資本。
Anonymous(1998)認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”。他在2000年又提出E－人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理稍晚與國外，學者們也提出了自己的觀點。
王忠(2001)虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。
謝奇志、汪應洛等學者(2003)認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。
張國梁(2003)認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構
架。
2.對虛擬人力資源管理概念的理解
“虛擬(Virtual)”一詞與Viaue(意指個人品德和優點)具有相同的拉丁詞根，其原意指“因某種天生的美德或力量從而發揮效用”。“虛擬”一詞原意虛幻的、非真實存在的，后被應用到計算機業。用于對存貯器的管理，存貯器的管理分實存管理和虛存管理，而虛存管理克服了實存管理的整體性、駐留性和連續性所帶來的缺陷，可以有效的利用內資源。在1991年“虛擬”被移植到企業經營管理模式上，美國的3位學者富有創造性地提出“虛擬企業”的概念，其意為在企業間以市場為導向建立動態聯盟，企業可以利用無限量的外部市場資源來擴大資源自身能力，通過有效地利用自身資源和外部資源使得組織在運行時不受自身實際功能及資源的限制，從而提高自身的競爭力。
因此，學者們對虛擬人力資源管理的定義可以分成兩大類，即結構虛擬和功能虛擬。結構虛擬主要從技術的角度來定義，認為虛擬人力資源管理是組織結構無形化，通過信息網絡加以連接的，從而完成人力資源管理。較早的虛擬人力資源管理的定義大多屬于這一類。而功能型的虛擬人力資源管理盡管外觀上看起來具有完整的人力資源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、績效管理、培訓等，但在企業內部卻沒有執行上述功能的相對應的組織。該企業僅保留了自己最擅長的一部分核心人力資源管理功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉而依靠外部的伙伴提供。當信息技術進一步發展和普及，人們對虛擬人力資源管理的研究就逐漸偏向于功能型虛擬人力資源管理。因此，目前學者們研究的大都為后一種類型。
與傳統的人力資源相比，虛擬人力資源管理具有幾個特點：(1)功能專業化。虛擬人力資源管理是在核心能力的基礎上形成專門化功能，成為單功能或少功能的組織，而不像傳統組織那樣“大而全”，“小而全”。(2)運作方式合作化。通過與其他組織合作，從而形成強大、完整的功能，而傳統企業的整個生產過程主要在自身內部完成。(3)分散化。虛擬企業的功能與部門分散運作。
三、虛擬人力資源管理的流程
1.虛擬人力資源業務的選擇
虛擬人力資源管理作為一種新的人力資源管理實踐，內容與形式都較為廣泛，同時理論界也沒有統一的嚴格界定，從形式上講可分：虛擬實踐社團、人力資源外包、員工自助服務等；從內容上劃分有：薪酬虛擬、招聘虛擬、培訓虛擬等。Greer，Youngblood和Gray(1999)從外包流程角度提出了人力資源外包管理的建議，主要有五個階段：外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系、監督評估供應商績效。但這種基于人力資源管理外包的管理內容的設計并沒有考慮到其它虛擬人力資源管理活動，因此，以下在借鑒虛擬組織的管理活動并在結合人力資源管理實踐的基礎上，本文提出了虛擬人力資源管理的流程(見圖1)。
虛擬人力資源管理的首要問題是虛擬業務的選擇問題，這個問題已有學者進行研究(苗青，王重鳴，2003；謝志奇等，2003；王蘭英等，2005)。在企業中并非所有的業務都要企業自己來完成，但其中的關鍵(核心)業務也不能完全交給合作伙伴來做，這就是人力資源管理的哪些職能或職能的哪幾部分活動流程應該留在企業內部以資源自取(in sourcing)的方式實現，哪幾項職能或職能的哪幾部分工作流程可以外部化以資源外取(out sourcing)的模式運作更為經濟合理或能為企業獲取更多優勢?根據交易成本理論(Coase，1937)以及企業資源理論(Quinn，1992)建立兩個維度一價值和獨特性，并以此建立虛擬人力資源的決策模型，作為企業對人力資源活動外包與否做出決策的戰略標準。如圖2所示。
2.虛擬伙伴的選擇
虛擬伙伴就是由誰來為企業完成這些虛擬人力資源管理業務，其關鍵問題是如何制定一套評價系統來確保伙伴選擇的正確性。伙伴選擇問題是虛擬人力資源管理能否成功的關鍵，虛擬人力資源管理的伙伴選擇涉及人力資源管理活動在相關組織間的集成，即通過集成其他組織的優勢資源來實現某項人力資源管理活動。因此，合作伙伴是指為達到共同的目標而聚集在一起的人或組織，它們具有互補的能力，彼此互相依賴，為共同目標能夠協同工作、共擔風險。根據虛擬人力資源管理活動的價值性和獨特性及對活動成功的影響程度，可以把虛擬伙伴分為：戰略型合作伙伴、戰術型合作伙伴與一般性型合作伙伴，并采用ABC法對其進行分類管理。
為了保證伙伴選擇的順利進行，還應該確定選擇的程序，程序的第一步是任務的分解，由于相同的人力資源管理業務對不同的企業其虛擬的要求是不同的，因此，在選擇合作伙伴過程應與虛擬業務分配相掛鉤，應根據任務的需要來選擇適當合作伙伴；第二步是確定虛擬伙伴的評價指標體系，指標體系會因業務的不同而發生變化，因此先建立一個評價體系的指標庫，按照不同類犁的任務及合作伙伴從虛擬人力資源指標庫中提取相應的參考指標來確定各類合作伙伴的評價指標。第三步就是確定評價方法，ANP法、AHP、DEAAHP與DEA相結合法、模糊推理機制、F－AHP(糊層次分析法)、人工智能、多階段的決策模型等方法都可以用來研究合作伙伴的選擇問題。
3.虛擬伙伴間信任關系的建立
虛擬人力資源管理是為了滿足企業的特定需求建立的，當市場機遇出現時，迅速組建，當市場機遇消失時，自動解體，由于合作伙伴間的相關企業是獨立運營的關系，企業間只是短暫的合作關系，存在嚴重的投機主義傾向。因此，虛擬伙伴間建立信任關系對虛擬人力資源管理優勢的發揮是非常重要的。信任是一個與主觀的信念有關的復雜概念，它通常表現為實體對象的可靠性、誠實與能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列舉了20多位作者關于信任的不同用法，能力、經驗知識、善意、威脅、制度規范和角色屬性都是可依賴的信任源，它們共同構成了實體間關系型交往的信任網絡。
這種信任是建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。由于虛擬人力資源管理具有超組織的特點，它跨越了科斯的企業邊界理論，一些傳統的控制方法，如在其他類型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和設立董事會等方法，在虛擬人力資源管理中已不再適用。對于虛擬人力資源管理來說，信任可以填補其“管理與控制的斷層”的缺陷。信任理論認為在一定關系中的每個人都是可信任的，信任可以成為管理與控制的代替物。在企業伙伴間的結構、組織和文化方面都存在差異的情況下，信任關系的建立可以大大降低伙伴之間的協調工作量，并促使伙伴以靈活的方式相互調整彼此的合作態度和行為，從而有利于在虛擬企業中形成穩定的具有創造性的關系。
4.虛擬人力資源管理的效果評價
虛擬人力資源管理作為人力資源管理的新的運作模式，其最終的目的是要為企業人力資源管理的實踐
取得積極的效果。因此，明確各合作伙伴的對人力資源管理活動合作效果的好壞，可以適時對合作狀態進行調整或更新合作伙伴，也有助于下一輪次的合作。
(1)合作效果的評價內容。由于虛擬人力資源管理活動的多樣性，不同企業、不同人力資源活動的性質不同，其合作效果評價的指標應該有所差異，因此，在具體實施過程中可以通過建立一個效果評價指標庫，根據不同的虛擬業務與合作伙伴從指標庫中抽取相應的評價指標。從總體上大致應該包括以下幾方面的內容：①信任程度(包括資源信息的共享程度、對協議的履行程度、伙伴之間的認同度、繼續合作的意愿度)；②和諧度(包括文化的相容性、伙伴之間的友好團結程度等指標)；③積極性(伙伴企業的主動性、對虛擬業務的責任心)；④滿意度(伙伴企業風險程度的主觀感覺、各伙伴企業收益程度的主觀感覺、各伙伴企業風險收益匹配程度的滿意度)；⑤創新能力與適應能力(合作伙伴的創新能力、合作伙伴對市場和機遇產品變化的適應能力)；⑥伙伴企業的競爭力與運營能力(合作伙伴的服務競爭力、伙伴企業的獲利能力、贏利與承擔風險的能力)。
(2)評價方法的選擇。有關用于虛擬人力資源管理合作的效果評價方法很多，在前文所提的有關伙伴選擇過程中的一些評價方法均可用于此處，只是必須注意對于不同的企業或不同的業務，由于影響合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在評價過程中具有較大的模糊特點，所以要找出一種完全適用的方法是會很難的。
四、有待研究的問題
虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
1.有關虛擬人力資源管理的概念問題。目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分；另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容是多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。
2.缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻。現有文獻研究主要集中在：(1)企業人力資源管理利用英特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；(2)虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)從經濟學角度，對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)從企業的三個經濟觀點――資源理論、理論、交易費用理論――分析了企業采取人力資源管理新的形式――虛擬化的理論依據。David P Lepak等(1998)從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
3.缺少實證研究。目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月－7月對位于美國北部500家公司的所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深次的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。
4.對虛擬人力資源管理實踐中出
人力資源的管理范文第2篇
人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
人力資源管理只是人力資源部門的職責
人力資源的管理范文第3篇
論文摘要：人力資源對事業單位提高競爭力有著及其重要的作用，事業單位只有先贏得了人力資源的優勢，實現核心競爭力的提升才會有保障。
一、人力資源對事業單位提高競爭力的重要性
人才為事業單位帶來最大的社會效益和經濟效益，也是事業單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發與管理的科學與否，不僅決定著事業單位能否實現從一般性競爭力向具有持續性的核心競爭力的轉變，還是事業單位能否成功發展的決定性因素。事業單位要想真正成為高素質人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業單位目標需要、結構合理并具有持續創新能力的科研、經營、管理與服務人才隊伍。
二、提升人力資源管理競爭力的路徑
1．科學調整扁平化組織結構。首先，實現組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業單位由于規模的擴大，實行傳統的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現象，而實現組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協作有機統一的組織結構。事業單位應該根據員工素質和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續適應環境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現這一目標就需要事業單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。
2．制定與競爭戰略相一致的人力資源規劃。沒有規劃，事業單位的經營活動就會容易偏離事業單位目標，也不可能提升事業單位的競爭力。事業單位應該成立專業化、職業化的人力資源管理職能部門，配備專業化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發展、業績評定、升遷等，制訂一套適合發展的員工職業生涯規劃。如果只考慮了事業單位的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損事業單位發展目標的達成。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在事業單位內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。要實現事業單位在一定時期的經營發展指標并使事業單位得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等等，都需要經過填密的調查和思考，不但要制定短期的人力資源發展規劃，更要制定中長期的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。
3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態，沒有長效激勵機制的保障，事業單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發揮其價值的空間，提高對事業單位的認同感和歸屬感，從而形成事業單位競爭力的合力。
4．對人力資源管理進行創新。人類的發展依賴于創新，科技的進步依賴于創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創新。傳統的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能，這才是現代人力資源管理的核心。
人力資源是第一資源，實現科技進步，實現經濟和社會的發展，關鍵都在人。面對新機遇、新挑戰、新科技和新發展，改善人力資源管理，必須明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，全面創新人力資源管理理念，真正使事業單位的核心競爭力得到提升。
參考文獻：
[1]張山虎．如何通過人力資源管理提升企業的競爭力[J]．網絡財富，2010，（11）
人力資源的管理范文第4篇
關建詞:人本化管理 人力資源 飯店
飯店是一個勞動密集型的產業，飯店人力資源管理直接面對的是個性、習慣、愛好、興趣等各不相同的一個個員工，而員工直接面對的又是形形的具有不同個性的客人。只有當員工能夠為客人提供令人滿意的服務時，飯店才能夠贏得并留住客人，達到飯店管理的目標，而只有滿意的員工才能自覺地為客人提供滿意地服務。因此，飯店人力資源管理是“以人為本”的管理,應強調人是一種特殊和重要的資源。搞好飯店人力資源管理首先要實現人本化的管理。實行人本化的管理，必須從根本上轉變四個觀念：
一、從“戰術論”轉到“戰略論”。過去我們所謂的“人事管理”主要側重于一些事務性的工作，如勞動組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等等，相應的負責部門被稱作為“人事部”。人事管理往往被看做為一種單純的業務技術性管理活動，屬于戰術管理。而現在我們提出的人力資源則是根據組織的戰略目標，建立人力資源規劃、利用開發的管理系統。其管理活動具有戰略性、整體性和未來性的特點。相應的負責部門稱為“人力資源部”，并直接參與組織的戰略決策，他不能只局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理，而應結合本飯店的實際情況、根據行業發展的趨勢及人才市場的信息做出總體的戰略規劃。在時間上，要以長遠的眼光對人才需要作分析預測，制定人力資源的吸引和培養戰略。在人才組織方面，要確立合理的人才結構與配置，以體現人才的梯隊性。在人才開發上，要有計劃、有步驟地進行滾動培養。實施重點人才優先培養，緊缺人才從速培養，一般人才分批培養的策略，并注重開發人的潛力與活力。
二、從“要素論”轉到“資源論”。長期以來，人力僅僅被看成是被動的生產要素和用來達到利潤目標的工具而加以組織控制，事實上，人作為一個有自尊的生命體，是一種資源。人力資源與其他物質資源的不同之處就在于它是動態的、是主動的、是可以開發的。不僅如此，人力資源還是飯店經營的第一資源。飯店的經營活動，離不開人力、物力、信息、時間等資源，而人是飯店經營活動的中心，人力資源是決定飯店發展的首要資源。因為物的資源只有通過人的活動才能發揮作用。飯店是通過向客人提供食宿及其他服務來獲得經濟效益的經濟組織，其服務的多寡、優劣程度直接決定著飯店經濟效益的高低。所以，在市場經濟條件下，飯店企業要想在激烈的競爭中站穩腳跟，打開局面，就必須努力提高服務質量，不斷提高企業的素質，增強企業的活力，創造著名的飯店品牌。而飯店服務質量提高的關鍵則取決于飯店員工的服務意識、精神狀態、心理素質等精神因素和操作技術，服務藝術等業務能力，企業素質歸根到底是人的素質，至于企業的活力，其源泉在于飯店員工積極性的充分發揮。所以，飯店管理中既要繼續實行為確保人與工作最佳組合的一般性勞動人事管理工作，更要采用現代管理科學的方法與手段，對飯店人力資源進行有效的利用和開發。
三、從“成本論”轉到“資本論”。人力資源是一種能動的、且具有無限潛力的資源，而要把這種資源轉化為生產力，就必須堅持素質倍增原則，對人力資源進行投資，形成人力資本。目前，我國有相當一部分飯店的領導層，把培訓、工資、福利僅僅看做是成本，因而，在管理中往往表現對人力成本投入方面的精打細算，對人力資源產出管理方面的無所作為，片面追求減員增效，壓縮工資、福利支出，減少培訓費用，致使員工疲于加班加點，縮短休息時間，精神恍惚、情緒低落，員工培訓投入不足，素質低下，企業凝聚力下降，優秀員工流失率增高。其實飯店的編制定員、薪酬政策、培訓投入是一種投資決策，其準則并不是絕對數量的多少，而是合理的投入產出比例。飯店的定員決策必須建立在科學的工作研究與分析、合理的定額基礎之上，追求的是崗位設置科學合理，工作任務安排恰當，工作時間利用科學，而不是簡單的裁員。而薪金則是員工個人價值的體現，將欲取之必先與之，要想員工積極而有效的工作，就必須保證員工的正常收入，提高員工的生活質量。至于培訓，則更是一種理性的投資行為。俗話說：“磨刀不誤砍柴功”。當然這種培訓應是科學有效的培訓。所以，如何使人力資源成為人力資本，這是人力資源管理能否成功的關鍵。
四、從“規范論”轉到“潛能論”。目前，我國極大多數飯店企業，往往把規范員工的行為作為人力資源管理的重心，強調大河有水小河滿，大河無水小河枯。國家的利益和企業的利益高于一切，飯店的事最小也是大事，個人的事最大也是小事。要求員工個人的行為必須服從企業的目標。結果導致飯店員工中潛力巨大，動力不足的狀況。西方管理學家彼得?杜拉克認為：“組織的效率，來自于組織中每一個人是否能夠最充分地發揮自己的聰明才智。每個人自由地發揮自己的才智，又能夠相互分工協調，這便是組織的奧秘所在。任何組織，如果不能充分地發揮個人的才能，這種組織必定是最低效的或無效的。”所以，要實現飯店企業的宏偉目標，就必須實施人本化的管理，實現人力資源管理重心的轉移，即從規范員工行為轉向開發人的潛能，注重構筑飯店企業與員工的共同遠景。沒有涓涓細流，何來大河，沒有飯店員工的奮發進取，何來飯店企業的輝煌。所以，飯店企業必須既注重企業的發展，也顧及員工個人的發展，建立一種與員工共同成長的機制，使員工能最大限度地發揮自己的聰明才智，并實現自己的人生價值，真正實現飯店人力資源從管理人到解放人的飛躍。
各大飯店應充分認識到，飯店之間的競爭是人才的競爭。只有不斷加強人力資源的人本化管理、挖掘人力資源的潛力，恰當地運用現代管理學中的計劃、組織、領導、控制等職能，對飯店人力資源進行有效的開發，利用和激勵，使人力資源得到最優化的組合和積極性最大限度的發揮。才能加強自身競爭力、穩定集團的戰略地位，使其真正成為飯店的持久競爭優勢。
參考文獻：
人力資源的管理范文第5篇
【關鍵詞】醫院；人力資源；鏈式管理
一直以來，醫院采用的是傳統的人事管理方式，但在當前內外環境不斷復雜的新形勢下，傳統的人力資源管理工作面臨著嚴竣的挑戰，越來越無法滿足當前新醫改背景下醫院發展的需要，不僅制約了醫院的發展，而且很難有效的發揮出人才的優勢。因此，將人力資源鏈式管理應用在醫院人力資源管理上，實現醫院人力資源管理的有效創新，全面提升醫院人力資源柔性化和橫向的管理水平。
一、醫院人力資源鏈式管理產生的背景
我國醫院一直采用的傳統的人事管理方式來對人力資源進行管理。但當前信息時代，信息傳播速度較快，而且組織結構也開始禹扁平化和網絡化方向發展，這就需要對管理層級進行精簡，保證信息的暢通性，以此來降低組織管理費用及提高管理效率，而且還有利于組織應變能力的提升。傳統的管理模式中都是最高管理層對運營的各個環節進行直接管理和控制，不僅缺乏橫向管理和控制，而且具肋產強的管理層主觀色彩，這就導致實際運營過程中市場因素缺失。為了能夠更好地滿足市場需求，鏈式管理模式開始出現，并在一些行業中進行應用。在鏈式管理模式中，更強調內部市場化運作，有效的將橫向管理與縱向管理進行結合。我國人力資源管理采用的都是縱向管理方式，因此將鏈式管理模式應用在醫院人力資源管理工作中來，以市場需求為導向，對人力資源管理內容進行重組，并對人力資源使用、開發、配置和引進等過程進行有效管理，確保醫院人力資源管理戰略目標的實現。這種鏈式管理方式有效的提高人力資源管理的透明度，進一步強化了人力資源管理的柔性化和橫向活動，使個人和部門能夠有效的參與進來，有效地規避了傳統人力資源垂直管理中存在的各種弊端。
二、人力資源鏈式管理的特點
在人力資源鏈式管理中，有效的將單位的主要業務與人力資源管理進行有效融合，并將人力資源管理的各個環節有效的聯系起來，具體表現在以下幾方面的特點：
1.人性化管理
利用人力資源鏈式管理模式進行人力資源管理工作，使人力資源管理由原來的精確化管理開始向模糊管理轉變，從剛性管理向柔性管理轉變，而且人力資源各個環節的之間相互制約、相互監督，在管理過程中更突出了“人性化管理”的現代管理理念，并對各個管理單元充分放權，有效的促進了管理結構和管理鏈條的變革，有利于實現管理機構的精簡及管理層次的減少。
2.對稱性
傳統的人力資源管理模式屬于利益非對稱性管理，管理的各個環節之間沒有橫向的管理和控制，上級直接控制和管理下級，利益非對稱性較為明顯，而且管理工作很難到位。利用人力資源鏈式管理模式，在管理過程中具有較強的對稱性，各個環節與利益具有非常緊密和聯系，而且各個部門也能夠有效的參與到人力資源管理工作中來。
3.鏈式管理
在人力資源鏈式管理中，依托于人力資源價值鏈來理清一些相應的關系，以人力資源管理業務鏈為基礎來采取相應的人力資源管理方法。人力資源管理工作需要依靠人力資源業務鏈來進行。
三、醫院人力資源鏈式管理的主要內容
1.人才業務鏈
人才業務鏈主要包括人才工作、人才項目鏈。人才工作鏈是提高醫學人才的實踐能力；人才項目鏈是構建培養體系、人才使用。
在人力資源管理中，人才是否發揮作用主要是看是否與崗位相匹配，其實踐能力只有在工作中才能得到提升和發揮。要想實現人才發揮作用，就要為人才提供相應的平臺。醫院要根據醫院人才資源狀況和工作的實際，要進行工作平臺的搭建，形成不斷發展的工作鏈，為人才價值的實現，為人才能力的開發，提供堅實的基礎。
人才項目鏈是以項目為牽引，形成人力資源培養、使用的項目體系。例如疾病鏈、科研鏈等。醫療及其服務具有規范性和科學性，必須在使用中培養人才，在一系列的項目鏈中提升人才，使用人才。
2.人才發展鏈
醫院人力資源發展鏈主要包括人才榮譽鏈、人才梯隊鏈。人才榮譽鏈是人才從地位、榮譽的角度發展。人才梯隊鏈是人才從職業角度發展。
人才能力的發展，要建立以工作榮譽鏈和職稱榮譽鏈為核心的人才榮譽鏈，著重建立人才激勵體系。人才梯隊鏈就是建立不同年齡階段人員結合，能力、知識匹配的人才隊伍。醫院要采取公正、公平、公開的競爭方式選拔不同層次的人才，建立結構合理、層次多樣的人才梯隊鏈。
3.人才政策鏈和人才信息鏈
醫院人力資源管理工作的規范開展，需要以嚴格的制度為依據，這樣在人力資源管理工作中才能做到有章可循.因此醫院需要盡快建立健全相關制度，構建完善的制度體系，為信息暢通開辟必要的渠道，使人力資源鏈式管理工作順利進行，確保醫院各項工作有序的開展。
四、結束語
在人力資源式管理模式在醫院人力資源管理中進行應用過程中，需要確保信息的暢通性，并進一步對相對政策和制度進行規范，優化醫院人力資源管理流程，充分的發揮人力資源鏈式管理的柔性特征，提升醫院人力資源管理的科學性和規范性，從而使醫院能夠更好的與當前市場發展要求相適應，為醫院的健康、持續發展奠定良好的基礎。
參考文獻：
[1]蘇義，周凌明，徐幻等.醫院人力資源鏈式管理實踐[J].醫學研究生學報，2011，24（7）.
