業績考核指標

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業績考核指標范文第1篇

Abstract: Economic value added as the performance evaluation of an enterprise becomes more attractive and is widely used, and it is the shelves of comprehensive financial management and salary incentive systems, which integrate the capital budgeting, performance evaluation and incentive compensation, unite the interests of the manager and shareholders and are properly integrated into the management of a company and it will bring huge returns.

關鍵詞： 經濟增加值；業績考核；探討

Key words: economic value added；performance evaluation；discussion

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0106-01

0引言

長期以來，以會計為基礎的業績評價方法被廣泛應用，它的主要優點是便于計量以及不需要額外的信息成本。但是，會計基礎的業績評價受到會計本身特點的影響，具有與會計同樣的局限性，關注于過去發生的事項，而忽略了未來價值。人們努力尋求另外替代和補充的評價指標來完善業績評價體系，EVA（Economic value added，經濟增加值）就是一種近年來最引人注目和廣泛使用的企業業績考核指標。

1經濟增加值的概念

EVA是一種把會計基礎和價值結合起來的評價方法。被定義為“企業收入扣除所有成本（包括股東權益的成本）后的剩余收益，在數量上等于息前稅后經或利潤減去債務和股權的成本。

經濟增加值=息前稅后經營利潤-全部資本費用

=稅后凈利潤-股權費用

=期初投資資本*（期初投資資本回報率-期初投資資本）

由上式可看出，如果EVA正值，說明企業創造了價值；如果為負值，說明企業摧毀了應有的價值；如果為零，說明企業剛好補償資本成本。

2會計數據的調整

在計算EVA時，涉及的會計調整很多，包括收入和費用確認的時間、交易性金融資產、表外融資項目、存貨估值、外幣折算、無形資產、退休后支出、資產減值、營銷費用、戰略性投資、稅收、重組費用等。

對會計數據進行調整的目的是讓稅后經營利潤和投資資本建立在經濟合理的基礎上，糾正會計準則對經濟現實的扭曲。有此是為了區分經營活動和金融多少，如區分經營資產和金融資產、經營負債和金融負債；有些是為了把短期的觀點轉換為長期觀點，如重組費用的調整；有些是將權責發生制基礎轉換為現金流量基礎，如所得稅資產調整；有些是將費用轉換為資產，如研發費用。

主要調整項目包括：

①研究與開發費用，將期作為投資，在一個合理的期限內攤銷；

②戰略性投資，將其支出和利息在一個專門賬戶中“擱置”起來，等有經營利潤產生時再逐步扣減期資本成本；

③營銷費用，把爭取客戶的營銷費用資本化并在適當的期限內攤銷；

④折舊費用，對某些大量使用的機器設備的公司，按照更接近經濟現實的“沉淀資金折舊法”處理，在前幾年折舊較少，后幾年由于技術老化和物理損耗同時發揮作用提取較多折舊；

⑤重組費用，將其視為增加股東財富的機遇，作為投資處理；

⑥所得稅費用與應交所得稅的暫時性差異，采用應付稅款法確認所得稅費用，只有繳納的稅款才是真實的經濟成本。

計算EVA的投資資本是指凈經營資產（不含金融資產），并把表外融資項目納入“投資資本”之內，如長期經營租賃取得的資產等。

進行項目調整時，不僅涉及利潤表還會涉及資產負債表，例如：將營銷費用從當期費用中減掉，相應增加資產負債表中的長期待攤費用。另外，會計準則的個性，也會引起調整項目的變化。

3經濟增加值的優點

EVA直接與股東財富的創造相聯系，越多越好。它還是一種全面財務管理和薪金激勵體制的柜架，把資本預算、業績評價和激勵報酬結合起來了。只有把管理人員薪酬與EVA掛鉤，才能增加股東財富，并使所有相關人受益過去人們使用不同的指標分別評價資本預算、企業業績和發放獎金依據，如凈現值、每股收益、權益凈利率等，在決策時，指標之間可能會相互矛盾或互不關聯。以EVA為依據的管理，其經營目標是EVA，使管理變得簡單、直接、統一與和諧。它把管理者的利益和股東利益統一起來，促使管理者像股東那樣思維和行動。EVA是一種治理公司的內部控制制度，在這種制度下，所有的員工都協同工作，積極追求最好的業績。

4經濟增加值的局限性

雖然EVA在理論上很誘人，但在業績評價中還未被多數人接受，由于不同企業有不同的資本成本，所以其不具有比較不同規模企業的能力。也有許多誤導使用人的缺點，處于成長階段的公司EVA較少，處于衰退階段的公司EVA反而較高。

在計算EVA時，什么項目應包括在投資基礎內，營業利潤應做哪些調整以及資本成本的確定，還存在一些爭議。缺乏統一性的評價，推廣使用還需要許多地方進一步完善。還有一些獨特的、復雜的技術問題和社會問題需要解決。

EVA正在逐步從財務課堂走向董事會會議室，從單純的理論口號向管理工具轉換，我們應該對EVA的未來充滿希望。將其恰當地融入一家公司的管理系統、激勵制度和企業文化之中，是一項緊迫的工作，同時，也是一項激動人心、回報豐厚的工作。

業績考核指標范文第2篇

關鍵詞：經濟增加值 資本成本 績效評價

從19世紀真正現代意義上的企業出現以來，企業目標經歷了利潤最大化、效益最大化、股東價值最大化三個階段。在利潤最大化階段，投資者普遍追求利潤的絕對值，稅后利潤額作為對所屬企業績效評價的基本指標形成已久。對于注冊資本不一致的企業，往往使用相同的考核目標，難以體現貢獻的對稱性。雖然實務中，已將一些輔助考核指標加入利潤目標考核體系中，但仍未能和所有者權益聯系，均未考慮股權資本的成本。經濟增加值指標（以下簡稱EVA）的出現解決了這一問題，該指標考慮了企業的資本成本因素，企業盈利只有在高于其資本成本，包括股權成本和債務成本時才能為股東創造價值。

一、經濟增加值目標考核體系

（一）經濟增加值的定義

經濟增加值等于息前稅后利潤減去資本的成本即機會成本，包括債權和股權資本。計算公式為：EVA=息前稅后利潤-資本成本=息前稅后利潤-資本占用×加權平均資本成本率。其中，息前稅后利潤指財務報表中的稅后凈利潤加上債務利息支出，主要基于利息的抵稅作用，用收入減去除利息支出以外的包含所得稅的全部經營成本和費用后的凈值，即財務管理中的息前稅后利潤的概念。加權平均資本成本率=（債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1-所得稅率）+（權益資本成本率×權益占資本比例）。資本占用即資本總額，指包含債權人在內的所有投資者投入公司經營的全部資金的賬面價值，包括債務和權益資本。加權資本成本率，指公司債權資本和權益資本的加權資本成本率。

（二）案例分析

丙公司 2011年所有者權益資金650萬元，負債融資500萬元，融資成本率為6.8%，當年實現凈利潤15萬元。在考核制定經濟增加值指標時，權益資本的成本率參照國資委2010年初首次提出的資本成本率的概念，所確定的資本成本率定于5.5%。計算EVA的過程如下：

資本占用總額=負債融資+權益資金=500+650=1 150（萬元）；

資本成本=負債融資成本+權益資金成本=500×6.8%+650×5.5%=69.75（萬元）；

加權資本成本率=資本成本/資本占用總額=69.75/1 150=6.07%；

息前稅后利潤=凈利潤+利息×（1-所得稅率）=15+500×6.8%×（1-25%）=40.5（萬元）；

經濟增加值=息前稅后利潤-資本成本=40.5-69.75=-29.25（萬元）。

通過計算可得出結論，丙公司的凈利潤為15萬元，但其經濟增加值為-29.25萬元，出現截然相反的不同業績評價結果。

（三）對經濟增加值的理解

1.EVA是對傳統會計利潤指標的挑戰。通過對丙公司2011年EVA的計算，其與凈利潤的差額為15-（-29.25）=44.25（萬元），當年的凈利潤表現為盈利狀態，在企業考慮債務成本的基礎上，按照以往以目標利潤指標考核的體系，經營者依舊能夠得到獎勵，表面上是為所有者創造了利潤。本案例中如不考慮權益成本，將會認為經營者為企業獲取了15萬元的利潤。在目前的企業中，尤其是國有企業，基本上沒有資本成本的概念，大多數人將國有資本視為一種“免費資本”，可以無節制、無條件的利用，而根本不需償還。從EVA和傳統會計利潤之間的差異，也足以說明。

2.EVA的核心是資本成本的引入和定義。資本成本指經營所用資本的成本，是為補償公司投資者、債權人所必要的最低收益。資本成本反映了資本市場對公司未來獲利能力和風險水平的預期，其來源包括兩個方面：一是企業的負債，其成本可按其貸款利率計算；二是企業的自有資本，或所有者投入的權益資本。其中的債務資本按照我國稅法，在所得稅前進行列支，因此實際債務成本要扣除所得稅因素，在上例中，凈利潤與經濟增加值的差額為44.25萬元，而所有者的權益資本為35.75萬元（650×5.5%），相差8.5萬元，即為債務成本34萬元（500×6.8%）的抵稅因素（34×25%）。可見，債務的實際成本低于貸款利率。企業經營的回報率只有高于資本成本率，所有者投入資本獲得的回報才能超過資本的機會成本，只有在這種情況下，所有者才真正有利可圖，企業才有生存的價值。

二、經濟增加值指標考核的建立

（一）明確經濟增加值計算的權益資本成本率

由于債務資本可以依據取得債務時所需支付的債務成本，從而能夠明確債務資本的成本率。但權益資本的成本率對于企業而言較難確定，確定合理的權益資本成本率需要考慮諸多因素。就目前而言，對于權益資本的成本率仍難以界定，理論界和實務界的爭論相持較久，許多企業在躊躇中徘徊，企業負責人對此持不同見解。由于推行經濟增加值考核體系的源動力來自于國資委，國資委在2010年初首次提出資本成本率的概念，并將這一成本率定于5.5%，為很多企業推行經濟增加值考核提供了指導。

（二）考慮了經濟增加值計算中的諸多調整因素

在制定過程中，需要考慮許多調整因素，在實際計算經濟增加值時需要對利潤和資本等項目進行調整。

1.在計算息稅前利潤時，應加回研究開發費用。研究開發費的支出有利于提高企業的經營業績和未來發展，其受益期超過一個會計年度，本應屬于長期投資。但是，現行的會計準則將這些支出作為發生當期的期間費用一次性予以核銷，計入當期損益。由于其是凈利潤的稅前抵扣項，因此，所加回的研發費應為稅后研究開發費用。

2.在計算息稅前利潤時，扣減非經常性收益。非經常性損益指企業發生的與經營業務無直接關系以及雖與經營業務相關，但由于其性質、金額或發生頻率，影響了真實、公允地反映企業正常盈利能力的各項收入、支出，具有偶發性和不穩定性。因此在經濟增加值指標計算時，應從企業利潤中扣除非經常性損益。

3.在計算資本總額時，減去平均無息流動負債。企業的負債包括流動負債和長期負債兩個部分。在企業的流動負債中，有一部分債務并非企業主動融資的結果，而是隨企業的正常經營活動所自然形成的，例如應付票據、應付賬款、應交稅費等，這部分債務不需要支付利息。所以，不計算無息流動負債的資本成本是合理的。

3.在計算資本總額時，減去平均在建工程。在建工程指企業正在建設尚未竣工投入使用的建設項目。在建工程是企業擁有的長期資產，并且在建工程占用的資本確實存在機會成本，理論上應將在建工程計算在資本成本范圍內。但由于工程尚未完工，固定資產沒有交付使用，在建工程的投資在當期不能給企業帶來利潤，因此要進行扣減。

（三）實例分析

表1為某國有企業所屬4家二級企業2011年度各項基礎指標，表2為該企業2011年度4家二級企業經濟增加值指標計算。其中，息前稅后利潤=凈利潤+負債資本成本×（1-企業所得稅率）；經濟增加值=調整后的息前稅后利潤-調整后的資本成本。

經濟增加值的計算結果顯示，第一，丙公司的凈利潤指標為正，但經濟增加值出現了負數，說明權益所需的收益率未能實現；第二，甲公司的凈利潤指標小于丙公司，但由于在凈利潤中列支了研發費用，調整息前稅后利潤之后，其經濟增加值大于丙公司；第三，乙公司的凈利潤小于丁公司，但存在調整資本總額的在建工程項目，扣減該部分的資本成本后，經濟增加值在四個企業中最高；第四，對經營者的獎勵按照所創造的經濟增加值的10%比例計算獎懲金額。乙公司經營者獎勵最多，而經濟增加值為負數的丙公司經營者將被扣減工資近3萬元。

三、建立經濟增加值考核的意義

第一，有助于進行價值診斷，實現企業的長期價值和持續發展，為戰略規劃設計和選擇提供判斷標準。所有者權益最大化是戰略規劃和企業發展的原則，能夠使經營者和所有者的利益根本一致，使經營權和所有權二者關系進一步合理協調，使經營者、委托者保持同一立場，保持思維、行動和利益一致。EVA機制下，鼓勵企業追求更高的經濟增加值，只要投資回報率高于資金機會成本，就能給經營者和所有者帶來經濟附加值。

第二，強化財務風險管理。EVA本質上仍是會計指標，雖然EVA的管理理念與會計利潤不同，但EVA終究是以會計利潤為基礎調整計算的結果。要使EVA真正發揮作用，首先必須治理企業會計信息失真的問題，為EVA的計算提供真實的基礎。經濟增加值管理方法提醒管理者，任何資本的使用都是有成本的，避免管理者為了片面追求股本收益率而采取高財務杠桿的經營手段，促使經營者在負債和利潤追求上找到平衡點，從而在一定程度上減小企業財務風險。

第三，企業文化和EVA。企業文化是一種力量，是一種凝聚力和激勵力。企業內部要統一思想，進行適當的培訓，使EVA得到廣大職工的認可，深入認識EVA管理方法，以保證其順利實施。應實現人人關心EVA，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資本運營能力，這種作用對企業來說有非同小可的意義。

第四，要將EVA與企業激勵制度相結合。如果經濟增加值業績考核不與激勵制度聯系起來，經濟增加值管理指標將很難實現。激勵制度可以有效地將管理層和員工獲得的報酬與他們為所有者創造的財富緊密結合，避免傳統激勵制度下所出現的過度關注短期目標的行為，實現以激勵長期價值創造為核心的激勵制度。

第五，有利于規范投資行為，實現國有資產保值增值。從EVA的計算公式中可以看出國有資產不是無償使用的，國有資產管理當局應綜合考慮收益與風險，規范投資行為，謹慎投資，避免風險投資的盲目性，從而維護國家的利益，實現國有資產的保值增值。同時規定只有管理層付出一定的努力才能得到認可并可獲得高額獎金，否則就要承擔離職風險。

需要注意的是，盡管EVA作為績效評估工具有很多優點，但就我國目前的情況來說也有一定的局限性。一是對于長期的現金流量缺乏考慮；二是傳統的會計利潤指標具有很高的信息價值，EVA指標不能完全取代會計利潤指標；三是有關資本成本的預測和參數的取得有一定的難度等。但是這些并不影響將EVA作為企業績效評估有效工具在我國的推廣和應用，EVA指標仍不失為一個蘊含著先進價值理念的管理工具，是對現行會計實務利潤概念的有益補充，也是對傳統經營業績評價結果的進一步修正。企業應根據實際情況謹慎實施，從而使其有利于引導企業真正建立投入產出機制，更加關注價值創造，加強風險管理，提高增長質量。

業績考核指標范文第3篇

關鍵詞：經營責任目標 經營指標 管理指標 考核

一、商業企業集團進行經營責任目標考核控制的指標及內容

在每年的第四季度，各企業經營者應該按照集團相關規定和企業發展及經營狀況，提出下一年度擬完成的經營責任目標建議值。集團應根據整體戰略目標，結合各企業提出的經營目標建議值，通盤考慮，綜合權衡，制定各下屬企業的經營責任目標，由集團董事長與各企業職業經理人以簽訂經營目標責任書的形式下達，作為對企業經營者經營業績考核的依據，做到結果考核與過程評價相結合，考核結果與獎懲掛鉤。經營目標考核控制工作需要集團內部各職能部門分工協作，通力配合。一般來說，財務部負責經營責任目標的下達及跟進監督，內部審計部門負責進行年終考核，人力資源部門負責考核結果的運用。

（一）經營指標。集團對各下屬企業經營責任目標考核的經營指標包括營業額（含稅）、考核利潤、毛利率、銷售費用率以及報表利潤等。

1.營業額（含稅）。營業額是指各企業考核期內實現的營業收入，主要包括含稅主營業務收入、其他業務收入、代扣稅收入、代收款收入、會員積分折現收入等。

2.考核利潤。考核利潤是為了更好地考核企業經營者的業績，出于經營管理的需要，考慮增加利潤金額、減少利潤金額之后的稅前利潤。考核利潤=經核定后的報表利潤+增加利潤金額+減少利潤金額。

（1）經核定后的報表利潤。各企業的報表利潤是根據企業會計準則核算得出的，其實際核算口徑不一定與集團的目標口徑一致，因此對經營者經營責任目標的考核不能直接依據報表利潤，應該根據集團下達指標的口徑進行調整，以調整后的報表利潤作為考核依據。

（2）增加考核利潤的因素。以商業零售企業為例，增加考核利潤的因素可以包括：集團分攤到各零售門店的各項費用（如利息費用、管理費用等）；總部為各門店代收的各項費用；其他因素，如會員積分返利分攤、貴賓卡大客戶贈禮等。

（3）減少考核利潤的因素。以商業零售企業為例，減少考核利潤的因素有很多，集團可以根據實際情況來確定。例如，對于庫存商品，可以根據其特點，分門別類地確定預提庫存損失的時間段和比例。一般商品，存放3-6個月（含6個月），庫存商品預提損失15%；存放6-12個月（含12個月），庫存商品預提損失50%；存放12個月以上，庫存商品預提損失100%。大家電，存放6個月以內（含6個月），庫存不預提損失；6-12個月（含12個月），庫存商品預提損失15%；存放12-18個月（含18個月），庫存商品預提損失50%；存放18個月以上，庫存商品預提損失100%。對于應收賬款，應該進行賬齡分析，根據賬齡計提壞賬準備，作為減少考核利潤的因素，促使各門店重視應收賬款的回收工作，及時回收應收賬款，降低壞賬風險。其他因素，如各零售門店向集團的借款利息費用、使用集團的固定資產的折舊費用等，都應該作為減少考核利潤的因素。

3.銷售費用率。銷售費用率是企業當期實際銷售費用與營業收入的比率。將銷售費用率作為經營指標之一，是因為商業企業銷售費用是一項重要的現金流出。為了更好地刺激消費者的購買行為，企業會采取各種促銷活動，包括：消費者促銷（如樣品免費試用、優惠券、現金折款、價格折讓、贈品、獎金等）；交易促銷（如購買折讓、廣告和陳列折讓、促銷資金和經銷商銷售競賽等）；銷售人員促銷（如銷售獎金、競賽等）。在銷售額一定的情況下，銷售費用率越低，企業的效益就越好。受到各種隨機因素的影響，該比率會出現波動，一般允許有適當的偏差。但是如果波動超出偏差范圍，就應該引起注意，及早采取措施，控制費用上漲。

4.毛利率。毛利率是指毛利與營業收入的比值，毛利是指營業收入扣除營業成本之后的差額。營業收入應該包括不含稅的主營業務收入和其他業務收入。通過集團內各企業的毛利率變動情況，來評價其主營業務的市場競爭力、企業的品牌效應、成本的控制水平等。

5.貴賓卡銷售。貴賓卡銷售已經成為企業集團重要的銷售收入來源。2011年5月，中國人民銀行等七部門聯合下發《關于規范商業預付卡管理的意見》，提出建立商業預付卡購卡實名登記制度，實施商業預付卡非現金購卡制度，實行商業預付卡限額發行制度。企業應在嚴格遵守以上意見的基礎上，制定切實可行的措施，拓寬貴賓卡的銷售渠道，增加銷售收入來源。

（二）管理指標。管理指標包括人事管理、安全管理、貴賓卡管理、促銷管理、營運管理等五項指標，每項指標都要制定考評細則，由總部相應的職能部門負責考評，將考評結果納入考評體系。

二、商業企業集團經營責任目標考核指標的計分與指標修正

（一）年度經營責任目標的綜合計分。年度經營責任目標的綜合得分由經營指標和管理指標乘以各自所占的權重之后相加得出。一般來講，經營指標所占權重應超過50%。如：年度經營責任目標綜合得分=經營目標得分×75%+管理指標得分×25%。

1.經營指標的計分。經營指標得分=（營業額指標得分+考核利潤指標得分+銷售費用率指標得分+毛利率指標得分+貴賓卡銷售指標得分）×經營指標調整系數。經營指標調整系數是根據企業總體目標的完成情況，分析確定當年的調整系數得出的，其取值范圍一般在1-1.2之間。

經營指標的得分一般實行百分制，包括五項指標，這五項指標的權重由企業根據實際情況設定。對于營業額、考核利潤和毛利率這三項指標，分別設定一個基本分值，可以包括目標完成情況基本分和同比完成情況基本分，其中目標完成基本分所占的比重要大一些。根據指標完成情況，在基本分的基礎上進行加分或減分。對于少數沒有可比口徑的企業，按其他企業本項指標的平均得分計分。對于銷售費用率，可以設置一個基本分值，實際完成低于該目標值加分，高于該目標值則減分。對于貴賓卡銷售，也是設定一個基本分值，根據實際完成情況在基本分值的基礎上加分或減分。對于少數沒有貴賓卡銷售業務的單位，按其他單位本項指標平均得分計分。

2.管理指標計分。管理指標得分=人事管理指標得分+安全管理指標得分+貴賓卡管理指標得分+促銷管理指標得分+營運管理指標得分。管理指標基本分值也設定為百分制，各指標所占權重由企業根據實際情況確定，總部各職能部門分別制定具體量化標準和考核細則。

（二）考核指標的修正。考核指標、權重以及考核指標目標值一經確定，原則上不得更改。如被考核企業內外部經營環境發生重大變化，致使考核目標不再適用，被考核企業可提出修正考核內容的申請，財務部門組織相關部門進行討論研究并提交集團批準后實施。

三、考核結果的運用

經營責任目標下達之后，企業每月將經營目標完成情況以表格形式上報總部財務部門。總部對各單位經營責任完成情況進行動態跟蹤和考核，包括日常考核和年終考核。日常考核一般由各企業自行進行考核，總部根據需要安排臨時實地考核；年終考核一般由財務部門會同審計內控部門、人力資源部門等成立考核小組，對各項指標的完成情況進行全面考核和評價，并將考核結果報送總部，總部根據考核結果組織總經理年薪的測算、發放以及績效獎懲等工作。

（一）企業經營者年薪的測算與發放。企業經營者實行年薪制，被考核企業經營者的責任目標完成情況得分與企業經營者當年年薪掛鉤，其年薪由崗位工資、效益工資和特別效益獎三部分構成。具體年薪標準及其組成根據人力資源部制定的有關文件執行。

企業經營者應發年薪=年度綜合業績考核系數×標準效益工資×掛鉤比例+標準效益工資×（1-掛鉤比例）+崗位工資+特別效益獎

如果同時擔任兩個或兩個以上企業經營者的，其基本年薪按類別高的企業執行，效益年薪按平均考核得分計算。另外，企業經營者可以按照規定在所在單位領取相關福利類支出和有關補貼，但違反規定領取或超標準領取的，在年薪兌現時應予以扣除。

（二）企業年度評優。年度評優時，根據考核結果，可以將企業劃分為ABC三級，其中A級占30%，B級占50%，C級占20%。可以確定A級為先進單位，C級為落后單位。優秀單位直接納入評優名單，落后單位不再享有評優的資格。對于優秀單位，年終由總部給予嘉獎。

（三）企業經營者職級晉升。集團可以根據考核結果，優化人力資源配置，對于考核結果優秀的企業，其結果可以作為企業經營者職級晉升的重要依據之一。在考核結果排名中處于末位的企業經營者，由總部進行誡勉談話，并依據不同情況采取不同的處理方式。對于屬不可抗力原因造成考核結果不佳的，企業可以提交報告，總部進行調研，由總部綜合考量后確定處理方式。

（四）為被考核人培訓提供參考依據。根據考核結果，可以發現被考核人與企業要求的差距，促使企業內部有關部門有針對性地制定其發展計劃和培訓計劃，從而提高培訓的有效性，最終為企業管理水平的提高奠定堅實的基礎。X

業績考核指標范文第4篇

關鍵詞：經營計劃；原則；方法

經營計劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經營計劃指標至少應該包括兩部分，一是經營計劃的財務指標，二是經營計劃的文字描述。財務指標是關鍵指標，如：收入、利潤等，是對經營業績的量化考核。經營計劃的文字描述主要是對經營活動的界定和要求，是對完成財務指標以外的其他經營活動的要求。

一、經營計劃指標制訂的原則

經營計劃指標的制訂力求科學、客觀、公正，并且要求企業需要通過努力才能完成，以促使企業通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學管理。經營計劃指標的制訂主要有以下幾個原則：

1.客觀性經營計劃是反映企業未來年度經營活動的目標，應客觀準確地描述未來年度的經營目標，符合企業實際經營能力，是企業在調動客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達到的目標。

2.系統性完整的經營計劃指標體系應使企業能夠全面地執行經營任務，達到完成經營任務的目標。經營計劃的指標之間應有內在關聯，財務指標要符合利潤表上的各項邏輯關系，編制計劃指標時應注意各指標之間的內在聯系。

3.針對性經營計劃指標應針對企業的不同特點，重點選擇符合企業特點的經營計劃指標。每個企業的情況千差萬別，經營條件和資源不同，即使同一個企業，在不同年度也有不同的經營條件和經營目標，因此必須注意經營計劃的針對性，應與企業當年的經營條件和經營目標相關。

二、經營計劃指標制訂的方法

經營計劃指標制訂的原則確定后，就進入經營計劃指標的制訂程序，經營計劃指標制訂的方法主要有以下幾個：

1.財務指標財務指標應重點突出幾個關鍵性指標：營業收入、營業成本、費用和凈利潤。營業收入是一個衡量企業經營活動規模的指標，全球五百強的排名，都以收入指標為主，因此收入指標是衡量企業業務量的最重要的指標。營業成本和費用是反映企業經營支出的指標，是企業在經營活動中所消耗的資源的指標，衡量企業在經營活動中對資源的控制能力。費用分為管理費用、營業費用和財務費用，其中管理費用最具控制性，營業費用其次，而財務費用由貸款規模和利率來決定，可控性不如上兩個指標強。凈利潤是一個衡量企業最終經營成果的指標，也是股東和企業最關心的指標，這項指標是所有經營計劃指標中權重最重的指標。

2.業務指標除了上述財務指標以外，還應該有業務指標。因企業涉及不同的行業，各種經營活動錯綜復雜，因此對于一個企業必須有針對性地下達符合其自身特點的經營指標，這就是業務指標，如：房地產企業的開工面積、銷售面積，生產制造企業的產品合格率等。

3.工作任務工作任務是對經營計劃任務的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對公司經營來講同等重要的指標描述問題。針對不同企業，除了努力完成企業財務指標之外，還有其他工作任務需要完成，這些應該在經營計劃中具體體現。以上三項內容——財務指標、業務指標、工作任務，共同構成一個相對完整的經營計劃指標體系。

三、經營計劃指標的考核

經營計劃在執行完成后，企業的年度經營活動就結束了。如何對這個經營成果進行評價，就是經營計劃指標的考核。如果把經營計劃指標的制訂當作“出題”，經營計劃的執行當作“答卷”，那經營計劃考核就是“閱卷”，考核結果就是“評分”。

四、經營計劃指標考核的作用

1.對照經營活動，檢驗經營成果考核企業經營計劃是對企業全年經營業績的評價，其最主要的目的是檢查經營成果。這個結果對股東來說，是檢查投資回報；對企業本身來說，可以通過對照計劃進行比較，找出差距，彌補不足，以便在下一年度的經營活動中進行有側重地調整。

2.檢查指標體系，修正考核方法經營計劃指標是經營計劃考核的標準，而經營計劃的考核結果，對經營計劃指標的制訂有反饋作用。通過考核經營計劃指標的完成情況，可以檢驗經營計劃指標的合理性，便于修正和完善指標，以便更合理地編制指標。

五、經營計劃指標考核的原則

經營計劃的考核原則應該以客觀、公正、合理為原則。經營計劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強的指標時，應聯合相關部門，采取擴大考核者的方式進行平均，以最大限度地減少主觀因素對考核的結果影響。經營計劃的考核必須公正合理，應該使用同一標尺，在運用同一考核工具時，應不偏不倚。在考核過程中，應具體考慮企業的實際情況，充分了解企業的主客觀原因對經營的影響，對企業的實際完成情況進行理性判斷，以確定最接近企業實際經營情況的考核結果。

六、經營計劃指標考核的方法

1.對照經營計劃指標，進行量化比較經營計劃考核一定要對照經營計劃指標，進行逐條計算比較，對各項指標給予具體的分數，以客觀地衡量經營活動的成果。

2.通過設計表格，對經營計劃指標進行打分經營計劃的考核表格將計劃指標和工作任務全面涵蓋，并根據指標和任務的輕重，對每項分配不同的分數，以體現權重不同。

3.在集團公司內對考核范圍內的多家企業進行排序在得出每個企業的分數后，如果有多家企業，就可以進行排序，這樣就形成一個集團企業系統內的排名。

七、結束語

企業經營計劃指標的制訂和考核是一個非常復雜的體系，隨著企業經營情況和行業分類的多樣化，市場環境和經營手段的復雜化，經營計劃指標的制訂和考核也隨著不斷調整和發展，本文只是對最基本的經營計劃指標進行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業經營計劃的制訂和考核體系。

作者:張川 單位:中信醫療健康產業集團有限公司

參考文獻:

業績考核指標范文第5篇

目前，關于績效考核指標體系構建的研究中，主要有目標管理法（MOB）、關鍵績效法指標（KPI）、過程分析系統技術（PAST）和平衡計分卡（BSC）等最具代表性的系統化企業績效考核評價方法。

二、電力企業績效考核指標體系設計方面存在的問題

一是直接將理論的績效考核指標構建模式直接照搬，沒有結合本企業管理實際，缺乏可操作性。二是績效考核指標比較單一，不能全面衡量企業的績效狀況。三是企業戰略目標得不到有效分解，難以順暢地層層傳遞下去。四是績效指標沒有分層分類，針對性不強。五是績效考核指標不能有效傳達企業價值觀和企業文化，不能有效引導改變員工行為。

三、績效指標設計實施的前提和基礎

1.樹立完整的績效考核指標體系理念

考核指標只是績效考核指標體系的一部分，一個完整的績效考核指標體系應包括績效目標、考核指標、指標標志、指標權重、考核標準、賦值、指標檢驗等一系列內容。以戰略為導向，建立“組織、部門、個人”三位一體績效考核指標體系的新理念。

2.建立健全機構提供組織保證

建立績效管理組織機構――績效考核工作領導小組，明確領導小組成員構成和職責，確保績效管理推進工作的順利開展。績效考核工作領導小組由企業負責人擔任，體現對績效管理工作的重視，促使績效管理工作順利進行。績效考核工作小組成員包括人力資源、生產、技術、計劃、財務、安全等部門主要負責人組成。部門負責人往往是績效管理的重要倡導者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領績效管理的方向。人力資源部門是績效管理系統的設計者和輔導者，從技術層面決定績效管理的手段，規范績效管理的流程；業務部門負責人是績效管理系統的中流砥柱，他們負責對企業重要決定和信息資源的上傳下達，是績效管理的執行者和傳遞者，從執行層面決定績效管理的效果，確保績效管理實施。

3.設置關鍵指標構建管理體系

構建關鍵績效指標，并指定指標歸口管理部門，負責提供關鍵績效指標目標值，考核關鍵績效指標完成值以及相關單項工作的考核工作。各部門將靜態的崗位職責與動態的工作任務相結合，提煉并分解關鍵績效指標，指標盡量量化，不能量化的將考核標準描述清晰，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。

4.設置合理考核周期

根據企業的經營管理特點，按照績效考核的時間需要，將考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核，實現績效考核的動態循環。

四、績效考核指標構建和實施

按照目標管理法（MOB）和關鍵績效法指標法，實現“個人績效與部門績效、組織績效”的相互聯動，構建績效考核指標體系如下：

1.考核依據

年度績效考核以《績效合同》為準。績效合同是考核人作為發約人，被考核人作為受約人，以書面形式對考核期應完成的績效目標所簽訂的協議，包括發約人、受約人的單位名稱、姓名、崗位（職務）、合同有效期、簽訂時間、關鍵績效指標及權重、指標值等內容。

2.考核方式

覆蓋各級管理人員、專業技術人員和操作服務人員。中層管理人員的發約人均為企業主要負責人；中層副職和機關部門的發約人為部門負責人；基層單位副職、其他管理人員、專業技術人員和操作服務人員的發約人為基層單位負責人。

3.考核方案

第一，績效合同指標主要包括效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，其中：效益類關鍵績效指標是全面衡量企業價值創造及投資回報的重要指標，主要設置內部利潤、供電商品率和六項費用（辦公費、修理費、材料費、運輸費、差旅費和其它費用）等四類指標項目，分別從不同側面反映企業經營業績和現金收入能力。服務類關鍵績效指標是反映機關部門服務基層單位和員工的質量和水平，主要設置綜合滿意度指標。營運類關鍵績效指標是實現企業價值增長的重要營運結果與控制變量，主要設置安全環保、供電量、發電量、計劃外停電、送（配）電線路事故、變電事故、生產責任事故、清欠指標、工程質量合格率、檢修質量合格率等指標項目。人員類關鍵績效指標是企業重要工作的控制性要求指標，主要有反腐倡廉、依法經營、隊伍穩定、綜合治理、職業道德、用工管理和薪酬規范管理等指標項目。

第二，目標值的確定。具體指標目標值，根據批準的年度計劃、財務預算及上級部門與企業主要負責人簽訂的年度績效合同，由有關科室部門提出，報績效考核委員會審定。

第三，績效指標的權重。員工崗位不同、管理層級不同，其績效指標的權重也有所不同。崗位層級越高，其戰略分解指標權重相對大一些；崗位層級低，其崗位職責指標權重相對大一些。績效指標權重的確定，結合發約人和受約人的工作目標，按照考核指標在績效合同中的重要程度，綜合考慮考核指標權重，其中基層單位主要設置效益類、營運類和人員類三類關鍵績效指標，指標權重一般分別為25%、60%和15%；機關科室部門主要設置效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，指標權重一般分別為10%、10%、70%和10%。

第四，關鍵績效指標調整。中層管理人員《績效合同》中的關鍵績效指標（KPI）及權重每年核定一次，當年指標及權重年初由人力資源部門組織各相關業務科室部門，在上級下達績效指標的基礎上提出意見，報企業業績考評工作領導小組審定。指標一經確定一般不作調整，如遇對主要績效指標調整或遇重大自然災害、不可抗力等特殊情況確需調整的，由發約人向受約人以書面形式通知，或由受約人向發約人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。

第五，績效考核程序。年度綜合績效考核一般在年末進行，由業績考評工作領導小組統一安排。《績效合同》中各項指標所對應的考核部門填報相應指標的完成值，由人力資源部門計算出各單位（部門）年度績效考核綜合業績得分。

第六，績效考核結果計算。績效合同總分值是對受約人業績完成情況、貢獻大小以及個人履行崗位職責情況的總體反映，計算公式為：績效合同總分值=績效合同業績分值+貢獻分。

績效合同總分值130分封頂，超過130分的，按130分計算。