工程管理和項目管理區別

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工程管理和項目管理區別范文第1篇

【關鍵詞】建筑工程；多項目管理；應用策略

1、多項目管理概念分析

多項目管理指一個項目經理對多個項目同時進行管理，并且能在組織中協調所有項目的選擇、評估、策劃、控制以及資源分配等工作。廣義的多項目管理還應延伸到一個組織對多個項目進行管理活動，在該組織范圍內為多個項目開展管理的一系列管理活動，包括管理方法、管理機制、管理體系等等。

單項目管理和多項目管理區別主要表現在：

（1）組織結構變化。單一項目管理中，組織的最高管理者為項目經理，管理路徑較短；而在多項目管理中，組織的職能部門需要綜合考慮多個項目，并且為項目成立單獨的項目管理機構，管理路徑較長。

（2）資源配置發生變化。單一項目管理中，組織所有可利用資源都會投入到一個項目中，但在多項目管理中，需要考慮資源優化問題，還需考慮資源沖突問題，項目之間的資源分配和安排是組織在多項目管理中面對的首要問題。

（3）多項目管理難度增加。多項目管理中需要從企業整體的角度來考慮和解決問題，需要同時對多個項目進行管理協調，需要綜合各種因素，并能依據這些因素的重要性做出決策。

（4）信息流通難度增加。單個項目中無需和其他項目進行信息交換和共享，但在多項目管理中，項目之間的任何信息都需要交換和共享，要及時處理好項目之間的信息共享問題。

2、建筑工程實施多項目管理的可行性

（1）由于建筑企業一般都有著較為完善和系統化的項目管理與實施機制，因此多項目管理 的實施只需在原有但項目管理的基礎之上對項目實施與管理過程進行合理添加，并積極構建規范化的項目管理模式，這就能夠充分發揮多項目管理模式在建筑企業工程項目中的實踐價值。

（2）除了建筑行業之外，多項目管理模式在信息技術行業以及制造也均取得了較好的實施效果，而這一管理方法也同樣適用于建筑施工企業工程項目管理與實施，這與工程項目管理的復

雜性相吻合。

（3）在當前技術發展以及建筑市場競爭趨勢的推動下，針對建筑工程項目管理的變革已然成為一種必然的趨勢，這是建筑企業適應時展與社會進步的必然選擇，同時對于建筑企業 自身工程項目管理水平的提升也有著積極而深遠的影響。

3、建筑企業多項目管理的實施應用

（1）項目選擇與組合

建筑企業依據自身發展狀況和業務范圍進行項目的選擇，將項目的實施和企業的綜合發展結合，對類型相似、時間相近、區域相臨的項目進行優化組合。項目選擇與組合過程中需要綜合企業的戰略經濟目標、宏觀管理目標，充分利用企業有限的資源進行項目組合與分配，以便達到資源利用的最大化。

（2）組建項目級綜合管理部門

企業依據不同的項目組合建立項目級綜合管理部門，并且負責多個項目的協調、實施，是多項目管理的直接責任部門，能更好的進行項目的日常施工管理工作，多項目的信息收集、利用與溝通，協調進行多項目資源分配，為多項目管理提供決策依據和決策支持，確保多項目管理滿足企業的各項要求。

（3）搭建多項目信息管理平臺

建筑企業工程項目應用多項目管理的過程中需要就項目管理流程進行必要的監督與管控，因此這一交流和溝通的過程就需要通過信息管理平臺的搭建得以體現。在當前網絡信息技術的輔助下，多項目信息管理平臺的搭建可就其中的指令發放以及信息反饋等問題即時處理，并通過多項目信息管理平臺的傳播作用來對工程項目管理過程進行實時監控，提升項目 管理的有效性。需要注意的是，多項目信息管理平臺的搭建應當具備以下四個方面的管理職能：其一，多項目信息系統的建立需要從信息管理流程方面明確項目工程管理的目的，并切實從管理協作方面突出信息平臺搭建的實際功能；其二，在協同工作的過程中還應關注到信息溝通在多項目管理中的重要性，通過信息溝通機制來對其中的工程項目管理展開深人研究，提升實時項目管理數據的準確性；其三，多項目管理實施還應將獲得的數據信息技術匯集到信息管理平臺當中，在對具體工程項目管理情況進行整理的同時也實現對多項目管理的有效掌控；其四，在對多項目管理交付文件進行統一化管理的過程中我們還應重視對各類文件信息的及時 整理歸檔，通過信息化管理的方式來對多項目管理信息系統的構建作出及時有效的補充，確保多項目管理目標的實現。

（4）綜合多項目目標，與企業戰略目標一致

項目目標與企業戰略要協調一致。項目級綜合管理部門是企業與項目的紐帶、是項目戰略管理的主體，積極執行企業的戰略目標和管理政策是多項目管理順利實施的重要保障。企業的戰略目標是企業的愿景長期使命，是指導企業發展方向的根本，多項目管理中，首先要明確其發展方向，然后進行項目的分配與結合，在滿足企業戰略目標的基礎上進行多項目管理。

（5）多項管理人才的建設

多項目管理對執業人員綜合素質要求很高，不僅有能力解決項目建設過程中的技術問題，還要具備良好的溝通能力和團隊意識，具備在多個項目中協調管理的能力。企業的長期發展還需提升員工的創新能力，學習先進的管理理念，引入先進技術提升企業競爭力。企業要充分認識人才的重要性，并做好人才的準備工作、以及員工的綜合素質培養。

（6）建立多項目管理績效評估體制

與傳統單項目管理了模式不同的是，多項目管理模式在建筑企業工程項目中的應用還 應從管理體制完善方面提升多項目管理的實踐應用功能，在必要的組織架構優化過程中促進多項目管理工作的有序開展。各項運行管理制度的完善不僅是對多項目管理實施的重要保 障，同時對于監控項目實施的進展也有積極影響。作為一個動態化的管理過程，多項目管理模式在建筑企業工程項目中的應用還應該積極構建必要的績效管理與評估機制，完善多項目管理的信息反饋制度，通過對整體工程項目的績效考核來促進多項目管理運行的有效開展。除此之外，針對信息反饋還應當及時對建筑企業戰略管理目標作出有效調整，從現有的多項目 管理模式中及時發現管理中存在的不足，并就存在的問題及時優化與調整，保障建筑企業工程項目與多項目管理模式的妥善融合。

（7）企業文化的建設

企業文化是提升企業凝聚力的重要途徑，更能提升員工對企業的歸屬感。多項目管理中，員工不僅要對所在項目有歸屬感和責任感，更需要對企業有歸屬感，對企業的整體利益、整體戰略目標有責任感。而就需要企業建立企業文化進行對員工思想進行教育，以提高企業凝聚力、核心競爭力、更為有效地應對企業發展過程中面對的問題。

4、結語

多項目管理作為一個全新的管理模式，對于建筑企業工程管理來說是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企業內部管理能力。同時，多項目管理模式的實施還應進一步優化企業的管理模式，不斷加強建筑企業的市場競爭能力，提升工程項目管理的效能，對不斷完善建筑企業管理職能有著重要的發展意義。

參考文獻：

[1]趙曉鳳.基于多項目管理的戰略實施研究[D].天津：天津理工大學，2006

工程管理和項目管理區別范文第2篇

【關鍵詞】施工企業；工程項目管理；成本控制；天津地鐵

隨著我國經濟體制改革進一步深化，建筑施工企業全面走向市場，在市場中競爭，這使企業更加靈活自主，同時也使它承擔更大的風險。建筑施工企業的生存和發展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過對項目組織實施，由此帶來的經濟效益和社會效益。我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區間土建工程，包括水上東路站（主體、出入口、風道）、水上西路站～水上東路站盾構區間的隧道等工程以及施工范圍內既有管線的保護和交通導流等。水上東路站設計起點里程DK27+563.0，設計終點里程DK27+878.0，為地下兩層側式車站，車站總建筑面積約21801平方米。水上西路站（不含）～水上東路站區間起點位于水上公園西路與賓水西道交叉口的水上西路站，沿賓水西道東行，最終到達水上公園東路與賓水西道的水上東路站。本文針對該工程的特點，根據施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導了該項目的實施，取得了良好的效果。

1. 項目成本管理的原則及成本管理的特點分析

1.1 項目成本管理的原則

隨著我國經濟的發展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發展，這就給施工企業帶來了發展的機會，而企業在保證質量和進度的前提下，就要追求一定的經濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才創造好的經濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：

（1）實施節約的原則：整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業運行的目的之一就是為了取得一定的經濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節約要注意三個方面：一是要嚴格執行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內，不需要的支出堅決要杜絕；二是提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節約時間和提高生產效率；三是在施工中根據工程的要求不同，在保證質量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費。

（2）全面控制的原則：我國的施工企業存在一種現象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。在建筑企業的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產和采購，有時候根據圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制，從設計到施工都要互相配合。本項目實施嚴格建立健全各項技術管理細則，嚴格執行標準化作業，對地下連續墻、鉆孔樁、基坑開挖、主體結構施工、結構防水、盾構區間等關鍵施工工序成立相應的技術攻關小組，研究解決施工中遇到的疑難問題。開工前，編制實施性施工組織設計，制定切實可行的質量、安全措施，對施工圖、技術資料認真復核，對操作人員進行技術培訓和安全、質量教育。施工中做好試驗檢驗、工程測量及監控量測工作，施工作業工班之間實行“六檢”制度，使每個環節都處于受控狀態，確保工程質量。

（3）建立責任權利相結合的成本管理體制：在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經濟責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

1.2 項目成本管理的特點分析

項目成本管理的對象具有單一性和成本管理工作一次性的特點。施工企業的產品與其他企業的產品截然不同，工程項目成本管理的的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工程要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。同時，項目成本管理系統具有綜合性的特點，在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環節性中，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。

2. 成本管理中存在的問題及對策

2.1 項目成本管理的存在的問題

當前建筑企業施工管理普遍存在如下的問題：（1）缺少一套成熟的權、責、利相結合的成本管理體制。建立健全權、責、利相結合的成本管理機制是施工企業順利開展生產活動的前提和保障。目前大多數施工單位的成本管理體制雖然制度規范，但尚未將權、責、利三要素有機整合，陳本管理效果不佳。有的施工單位將成本管理工作孤立起來，認為成本管理工作僅僅是成本管理的部門或主管的工作任務，這也是企業內部尚缺乏一套行之有效的成本管理體系的主要原因。（2）忽視了工程項目“質量成本”的管理和控制：“質量成本”指的是為提高施工質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。它涵蓋了內、外部故障成本以及質量預防和質量檢驗所產生的費用。目前國內尚有一些施工單位過于看重工程質量而忽視了對工程成本的管控，往往以犧牲工程成本來換取高質量的工程項目，這種管理模式帶來的短期利潤是巨大的，但不利于企業的長遠發展。（3）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是為實現工期目標或合同工期所發生的一切費用。工期進度的管理是施工單位在合同期內交工樹立良好信譽的重要條件。在實際施工建設中，有的施工單位無法理清工期與成本之間的關系而盲目趕工，無法保證工程質量不說，成本投入的比例也會大大提高。（4）項目管理人員經濟觀念不強。現階段，大多數施工單位內部看似分工明確，內部組織結構相對完善，但實際上各部門都是自古各自的工作內容，無法形成一個高效運作的工程管理團體，管理人員缺乏經濟觀念，這對成本控制產生了很大的影響。

2.2 加強工程項目成本管理及控制的措施

2.2.1 建立完善工程項目成本管理制度

天津地鐵天津地鐵項目安排了圖1所示的組織機構，并確定了“落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底”的管理措施。首先要明確責任，即從項目經理到職工，從項目部到班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責任或相關責任。其次是督促干部，對各單位資金運用、資料支出情況進行全方位檢查指導，及時發現和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。項目經理部和各施工隊均成立專門的管理辦公室，施工全過程對場地的安全保衛、精神文明、環境衛生、污水排放、對外協調等負責和管理，項目經理部安排一位領導主抓。施工現場實行封閉管理，并設置門禁系統和視頻監控系統，大門口設門衛，所有進出場地人員、車輛必須登記檢查方可放行，以避免對施工現場的干擾，并確保所有進出施工場地人員的安全。

為加強對項目的管理和施工控制，確定了倒排完成分解目標措施。為確保實現成本目標，加強成本計劃管理，應詳細測算缺口因素，對容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業務費和管理費。根據上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。根據倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。根據本工程的工期要求及施工組織，本工程采取平行交叉流水作業法，車站與區間按各自的施工順序依次進行各施工區內作業。嚴格做好各項目階段的成本控制。

2.2.2 完善成本管理方法，實現成本控制目標

要使成本控制達到預期的效果，除了良好的外部環節和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學的管理方法和考核辦法。

（1） 把成本管理貫穿于工程項目生產的全過程。成本管理只有參與生產全過程，搞好全過程的控制，才能產生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎管理，及時發現和解決成本管理中出現的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。

（2） 抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務部門的責任，而且是項目所有部門的責任，要把控制成本的責任按照各項管理的性質分別落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經濟利益緊密聯系在一起，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。加強節約施工，文明施工的管理，保證文明施工的具體落實。

2.2.3 建立工程項目成本控制系統

做好成本預測。成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合項目施工技術條件，運用一定的科學方法，對項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。

2.2.4 加強成本計劃執行情況的檢查與協調

（1） 落實施工項目計劃成本責任制：成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經濟部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。

（2） 定期檢查成本計劃的執行情況：項目經理部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發展動態，還可以分析成本偏差。

2.2.5 加強施工項目成本核算

建立施工項目成本核算制是當前施工項目管理的中心課題。用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。

（1） 充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。

（2） 正確制定項目成本核算的考核目標。企業依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。

3. 結 論

我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區間土建工程，包括水上東路站（主體、出入口、風道）、水上西路站～水上東路站盾構區間的隧道等工程以及施工范圍內現況管線的保護和交通導流等。本文針對該工程的特點，根據施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導了該項目的實施，取得了良好的效果。

參考文獻：

[1]邱國林， 劉穎春. 工程項目成本管理[M]. 北京：中國電力出版社，2011，6

[2]趙書義，王強. 建筑工程項目施工成本管理[M] . 中國電力出版社， 2012，7

[3]賀云龍. 工程項目成本管理學[M] . 人民交通出版社，2012，6