工程項目應(yīng)急管理

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工程項目應(yīng)急管理范文第1篇

信息技術(shù)是從計算機技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)派生出來的，現(xiàn)在已經(jīng)在多種不同的專業(yè)領(lǐng)域里產(chǎn)生了不同技術(shù)的應(yīng)用。當(dāng)用戶想要開發(fā)信息管理軟件的時候，需要軟件開發(fā)單位和用戶之間多次進(jìn)行溝通和協(xié)商，以便開發(fā)出能夠滿足用戶多方面需求的信息管理軟件。但是考慮到大多數(shù)情況下，往往是由用戶率先提出請求，概括地描述自己對于軟件功能的一些要求，然后由軟件公司對用戶的需求進(jìn)行分析和匯總，從而設(shè)計出滿足用戶要求的軟件。假如用戶沒有能夠有效而且完善地提供自己的需求信息，只是盲目地選擇了相關(guān)軟件來搭建自己的信息管理系統(tǒng)，那么建成一個合適的、行之有效的信息管理系統(tǒng)幾乎是不可能的。

二、計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用

1多媒體技術(shù)應(yīng)用

多媒體技術(shù)在工程項目的建設(shè)中有著廣泛的應(yīng)用。由于工程項目的特性，在開發(fā)這類軟件的時候仍會出現(xiàn)一些風(fēng)險，因為工程項目的建設(shè)中會存在一些不可預(yù)知的因素，這些因素往往又對工程項目有決定性的作用。現(xiàn)實情況下，如果開發(fā)軟件的時候企業(yè)的基礎(chǔ)工作沒有做好，或者不夠嚴(yán)謹(jǐn)，都將會影響到軟件的質(zhì)量。

2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)技術(shù)應(yīng)用

網(wǎng)絡(luò)平臺在大型工程的運作中發(fā)揮著重要的作用。大型工程由于其涉及部門多、工期長，十分需要一個平臺來保證各方的及時、有效的溝通，只有這樣，才能保證項目的各個環(huán)節(jié)能夠高質(zhì)量、有秩序的進(jìn)行。而網(wǎng)絡(luò)信息交流平臺具有多點互聯(lián)和資源共享的特點恰好能夠滿足這一需要。

3構(gòu)建信息化資料庫

工程項目的規(guī)劃、建設(shè)中以及建成后的驗收都會涉及到大量的信息流通和計算工作。在建設(shè)前，要通過各種渠道多方收集相關(guān)信息；在建設(shè)中，將收集到的信息整理、匯總，進(jìn)而建成電子圖書館、數(shù)字資料庫等數(shù)字信息源，從而為項目提供有利信息。在使用時還要注意數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)的更新，從而有利于提高工程項目的質(zhì)量。

4構(gòu)建適合工程項目的應(yīng)用軟件

搭建一個完整的管理軟件系統(tǒng)能夠讓工程項目得以順利實施以及使工程質(zhì)量得以保證。這一軟件系統(tǒng)能夠保證工程項目中使用的資料文件的安全，又要能夠做到簡化復(fù)雜的問題，從而提高工程項目建設(shè)的效率。

三、計算機應(yīng)用技術(shù)在項目工程管理中存在的問題

1軟件方面

計算機技術(shù)的飛速發(fā)展，使得各類軟件的數(shù)量猛增，此類軟件也不例外。由于工程項目中設(shè)計因素較多，不確定性大，所以在做出選擇時就要面臨很大問題，所以，要盡量選擇一款可以兼顧現(xiàn)實中工程項目各方面的、適應(yīng)性強的軟件。

2硬件方面

計算機的軟件需要硬件來支撐，只有計算機設(shè)備常換常新，才能保障計算機軟件能夠流暢可靠的運行，這就要求企業(yè)在更新硬件設(shè)備上上投入大量的資金。

3項目管理人員方面

無論多么先進(jìn)的硬件設(shè)備還是軟件系統(tǒng)，都是需要人來操作的，沒有人員的合理應(yīng)用，再好的硬件、軟件也無法發(fā)揮它們的作用。企業(yè)需要在培訓(xùn)項目管理人員的技術(shù)水平上多下功夫，這樣才能更好地讓自己投入的資金為自己創(chuàng)造更多的利潤。

四、總結(jié)

工程項目應(yīng)急管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：公路；項目管理；存在問題；對策

公路工程建設(shè)一般包括規(guī)劃、測設(shè)、施工、養(yǎng)護(hù)等生產(chǎn)過程。要使公路建設(shè)活動能有序地進(jìn)行，各個階段都必須進(jìn)行嚴(yán)格管理。但在我國目前公路項目管理的實際工作中，很多公路工程項目管理采用的是以項目管理為核心內(nèi)容的管理運作模式。這種傳統(tǒng)的管理模式在目前的工作實際中暴露出一些問題，以下筆者根據(jù)自身工作實際提出常見問題，并就應(yīng)對措施提出幾點自己的看法。

一、我國公路工程項目管理中存在的常見問題

（一）工程項目管理人事管理體制不規(guī)范

1.用人模式仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理制度，人事安排因人設(shè)崗。有時難以做到人事相宜。如有的項目經(jīng)理部責(zé)、權(quán)、利劃分不清晰，存在大鍋飯的現(xiàn)象。

2.缺乏有效的考核激勵機制。硬性指標(biāo)約束不完善．存在一些不合理、不公正、不科學(xué)的現(xiàn)象。對人才能力的激勵機制比較單一，措施不利。職務(wù)晉升、收入分配、福利待遇等方面的激勵作用難以實現(xiàn)。

3.職工培訓(xùn)機制不健全．職工不能及時的接觸新知識、新技術(shù)、新經(jīng)驗、新思想，這樣職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致，人才潛質(zhì)得不到充分的發(fā)掘。

（二）工程項目成本管理不規(guī)范

1.有的實行成本管理的粗放化管理．項目經(jīng)理部以經(jīng)濟承包基數(shù)為基準(zhǔn)．實際上是以竣工結(jié)算為制造成本的根據(jù)．這種成本管理實際工作證明實效不好。

2.成本管理虛擬化。這種模式的特點主要是有成本控制計劃，但運作時以經(jīng)濟承包為主，結(jié)果是以竣工核算為準(zhǔn)．也就是“事后算賬”。造成了成本控制的虛擬化。

（三）工程項目管理的信息化程度不夠。目前．我國公路施工企業(yè)的管理實質(zhì)還是一種傳統(tǒng)的常規(guī)性管理．而現(xiàn)代化管理是一種更具創(chuàng)新性的管理。隨著經(jīng)濟全球化、信息化時代的到來．管理手段己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要．電子計算機尚未廣泛用于各種管理活動中．信息資源利用不暢．對不確定的管理環(huán)境日益不適應(yīng)。企業(yè)大多采用只注意基本目標(biāo)的模式化管理方法．無法達(dá)到多元化的狀態(tài)。

（四）工程項目管理中對勞務(wù)相關(guān)問題關(guān)注度不夠

1.勞務(wù)分包合同的條款過于復(fù)雜，不便于理解，而且有些條款的內(nèi)容不符合《合同法》的規(guī)定。有的項目經(jīng)理部管理人員對勞務(wù)分包合同條款的理解、掌握與運用不夠，對《合同法》等相關(guān)法律知識缺乏了解。

2.不少工程項目出現(xiàn)超額支付的現(xiàn)象。項目管理中普遍存在按施工產(chǎn)值將資金整筆支付給勞務(wù)隊伍合同負(fù)責(zé)人，沒有監(jiān)控勞務(wù)隊伍資金的使用情況，也沒有讓勞務(wù)隊伍提交資金使用計劃，并監(jiān)督落實。

(五)工程材料的管理存在漏洞。勞務(wù)隊伍領(lǐng)取或簽認(rèn)材料領(lǐng)用手續(xù)不規(guī)范，領(lǐng)用簽認(rèn)人不足合同約定的簽署人。某些項目存在勞務(wù)隊伍施工中大量浪費工程材料，造成使用的工程材料超出設(shè)計數(shù)量，給企業(yè)利益帶來較大的損失。

二、應(yīng)對公路工程項目管理中存在問題的策略

（一）勞務(wù)分包合同規(guī)范方面

1.對公路施工企業(yè)現(xiàn)行采用的勞務(wù)分包合同范本重新進(jìn)行修訂，進(jìn)一步簡約且符合《臺同法》等國家相關(guān)法律的規(guī)定。勞務(wù)分包合同中應(yīng)進(jìn)一步明確解除合同的約定，并集中寫在同一條款中。

2.對沒收合同履約保證金的條款應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化，明確何種程度的違約，應(yīng)扣除多少金額的履約保證金。同時，由于處罰是行政部門的行為，不適合勞務(wù)分包合同雙方，應(yīng)將罰金轉(zhuǎn)換為違約金。

3.項目經(jīng)理部不宜簽收勞務(wù)隊伍對外簽訂的各種合同，足需收集備案并審核即可。還應(yīng)及時組織員工學(xué)習(xí)有關(guān)合同知識，項目經(jīng)理上崗前必須通過與合同有關(guān)的法律知識閉卷考試，作為上崗的前提條件。

（二）勞務(wù)隊伍的資金支付方面

1.完成施工產(chǎn)值的核定。由項目相關(guān)管理人員組成的聯(lián)合驗收小組核定勞務(wù)隊伍完成的施工產(chǎn)值和計量產(chǎn)值。

2.編制項目勞務(wù)隊伍資金分配計劃表。根據(jù)勞務(wù)隊伍完成產(chǎn)值、計量、借款、領(lǐng)用材料的費用和項目經(jīng)理部總體的計量資金收入等情況以及合同的有關(guān)約定，編制項目勞務(wù)隊伍資金分配計劃報表，提交項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過。

3.勞務(wù)隊伍合同負(fù)責(zé)人提交其資金使用及分配計劃表。勞務(wù)隊伍合同負(fù)責(zé)人根據(jù)工程施工的具體情況及各二層勞務(wù)隊伍和材料供應(yīng)商、機械租賃商的債務(wù)情況編制本次資金的使用及分配計劃報表，提交項目經(jīng)理部審核。該報表內(nèi)容應(yīng)包括各二層承包商、供應(yīng)商截止報表日時，累計應(yīng)支付款項數(shù)額、累計已支付款項數(shù)額、尚未支付款項數(shù)額和本次計劃支付的資金數(shù)額。

4.勞務(wù)隊伍資金的支付。項目經(jīng)理部根據(jù)勞務(wù)隊伍合同負(fù)責(zé)人提交的資金使用及分配計劃表和收集到的各二層承包商、供應(yīng)商合同，對各勞務(wù)隊伍資金分配細(xì)日情況進(jìn)行審核，審核后讓勞務(wù)隊伍合同負(fù)責(zé)人辦理有關(guān)手續(xù)，項目財務(wù)人員直接將資金按分配計劃表支付給最底層的承包商和供應(yīng)商。民工工資須支付到每一個民工的手中，并簽字按手印存檔。

（三）材料管理方面

1.項目經(jīng)理部限定材料價格的約定。一般來說，為了控制主要材料的質(zhì)量，主要材料如鋼筋、水泥等都由項目經(jīng)理部統(tǒng)一采購。若采用限價供應(yīng)模式，主要材料的限價供應(yīng)必須在分包合同中進(jìn)行明確約定。如果需分包隊伍承擔(dān)市場風(fēng)險的，項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)商簽訂的采購合同應(yīng)得到分包隊伍的簽字認(rèn)可，有條件的應(yīng)請分包隊伍參與材料采購合同的談判。

2.規(guī)范調(diào)撥材料的簽認(rèn)手續(xù)。項目經(jīng)理部必須規(guī)范調(diào)撥材料的簽認(rèn)手續(xù)，勞務(wù)隊伍的簽認(rèn)人必須是合同規(guī)定的負(fù)責(zé)人或合同委托人，避免出現(xiàn)損害企業(yè)利益的糾紛。對于施工過程中不可避免出現(xiàn)的材料拉到施工現(xiàn)場時合同簽認(rèn)人不一定在現(xiàn)場的情況．必須及時追加簽認(rèn)，完善手續(xù)。

3.對調(diào)撥材料使用數(shù)量進(jìn)行有效的監(jiān)控管理。項目經(jīng)理部調(diào)撥材料使用數(shù)量超支現(xiàn)象已經(jīng)在個別項目出現(xiàn)，超支數(shù)量驚人，這種情況的出現(xiàn)，集中說明了項目領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)管理人員對材料的管理理念沒有得到提升，從根本上就是“以包代管”，基本沒有進(jìn)行過程管理與過程監(jiān)控。項目經(jīng)理部必須建立勞務(wù)隊伍調(diào)撥材料使用核定管理報表，每月對每個勞務(wù)隊伍使用的調(diào)撥材料進(jìn)行盤點核對，對勞務(wù)隊伍進(jìn)行監(jiān)控管，對核查中發(fā)現(xiàn)可能超支的現(xiàn)象及時進(jìn)行調(diào)查處理。

4.建立材料糾紛應(yīng)急預(yù)案。項目經(jīng)理部應(yīng)依項目實際情況制訂材料糾紛應(yīng)急預(yù)案，明確處理糾紛的工作程序和應(yīng)對措施，以便處理糾紛時有方案可依。

（四）項目管理工作的監(jiān)察方面

企業(yè)的各級職能部門應(yīng)定期對項目經(jīng)理部管理程序運行的規(guī)范性進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)察，以保證項目經(jīng)理部管理程序運轉(zhuǎn)的正常性，并幫助項目經(jīng)理部管理人員不斷地提高自身的管理水平和管理的警惕性，最終實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。

三、結(jié)語

隨著我國公路市場的逐步完善，加強公路工程項目管理受到越來越多人的重視。以上本文中對我國公路工程項目管理目前還存在一些問題做了一些論述，主要詳細(xì)的論述了人事管理問題、材料管理問題等這些與大家工作息息相關(guān)的問題，并提出幾點自己的意見，以期給相關(guān)研究提供參考。

參考文獻(xiàn)：

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工程項目應(yīng)急管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程造價審計；項目管理；積極影響

0引言

現(xiàn)如今，工程建設(shè)市場在社會發(fā)展的影響下逐漸完善，市場持續(xù)發(fā)展的同時，工程項目間的競爭也日益激烈，工程項目要想提高市場競爭力，優(yōu)化項目管理，就要相應(yīng)的開展造價審計工作。科學(xué)、合理的造價審計不僅能夠降低工程成本，還能提高工程經(jīng)濟效益、優(yōu)化工程質(zhì)量。

1項目管理中了解工程造價審計的意義分析

1.1有利于提高施工效率

建筑工程在施工的全過程實施造價審計，參與項目施工的全體員工能夠意識到自身工作的重要性，提升工作意識和積極性，與此同時，各部門間施工領(lǐng)導(dǎo)和員工在實際工作中能互相幫助、共同協(xié)商、共同交流，實現(xiàn)團結(jié)施工。全體工作人員齊心協(xié)力地完成同一工程項目，施工效率自然會提高。

1.2有利于增強管理能力

我國工程建設(shè)的起步時間與發(fā)達(dá)國家相比較晚，并且建設(shè)經(jīng)驗較少，這在一定程度上存在明顯差距，尤其在項目管理方面，因此，強化項目管理能力是建筑事業(yè)的發(fā)展需要。在項目管理中實施造價審計，有利于根據(jù)實際施工情況，合理控制造價，實現(xiàn)最低成本、最高效益。與此同時，施工環(huán)節(jié)能夠有效優(yōu)化，管理人員的工作能力也會相應(yīng)增強[1]。

1.3有利于降低施工成本

實施造價審計，將施工建筑材料合理應(yīng)用，充分發(fā)揮材料使用價值最大化，實現(xiàn)資源的合理配置，提高資源利用效率，減少建設(shè)資源的不平衡使用和過度浪費，同時，還能合理調(diào)整施工進(jìn)度。造價審計的合理實施，能夠在規(guī)定工期內(nèi)，保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)，能夠以最低的成本實現(xiàn)最高的經(jīng)濟效益。

2工程造價審計的基本現(xiàn)狀

2.1審計過程較復(fù)雜

一方面，建筑工程在開展工作的過程中，涉及的工作內(nèi)容較多、工作范圍較廣、工作難度較大，無論是材料采購、項目規(guī)劃，還是工程施工，都需要進(jìn)行全面的項目管理，從中能夠看出，造價審計的工作內(nèi)容也會相應(yīng)增多。另一方面，由于大多數(shù)建筑工程在項目施工中實施承包制，項目承包后會增加造價審計的復(fù)雜程度和難度[2]。

2.2審計人員工作水平較弱

工程造價審計之所以未能順利開展工作，主要原因之一是審計人員的工作水平較弱、專業(yè)知識含量較少，同時，審計人員對造價審計的認(rèn)識較淡薄，忽視了造價審計在項目管理中的作用和重要性，因此，在建筑項目實際施工的過程中，部分審計人員在工作中的參與度較低，當(dāng)遇到施工問題時，審計人員不能及時應(yīng)對，一定程度上影響了施工進(jìn)度和施工質(zhì)量。除此之外，大多數(shù)審計人員上崗資質(zhì)較低，無證上崗、缺證上崗現(xiàn)象普遍存在，聘用這樣的人員擔(dān)任審計一職，造價審計工作的質(zhì)量和效率在短時間內(nèi)不會得到提高[3]。

2.3審計機構(gòu)協(xié)調(diào)性較差

造價審計要想取得明顯的工作效果，需要優(yōu)秀審計單位以及工作人員的支持和全程參與，只有獲得審計工作者、審計單位的幫助，才能獲得全方面的審計信息，實現(xiàn)信息的優(yōu)化整合、細(xì)致分析、合理分配。但是，實際上審計機構(gòu)間的協(xié)作配合性較差，施工單位、承包單位等部分獨立運行現(xiàn)象顯著，并且各部門獨立工作時經(jīng)常低標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)，機構(gòu)在缺乏協(xié)調(diào)配合的基礎(chǔ)上獨立開展工作，造價審計工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到預(yù)期，關(guān)于審計機構(gòu)間協(xié)調(diào)性差這一問題，值得施工單位廣泛關(guān)注[4]。

3項目管理中工程造價審計的積極影響

3.1造價審計的具體應(yīng)用措施

3.1.1應(yīng)用于設(shè)計階段

在當(dāng)今建筑市場背景中，項目決策缺乏相關(guān)專業(yè)單位以及政府的支持和意見性引導(dǎo)，項目造價管理在一定程度上會缺乏規(guī)范性和科學(xué)性，不利于項目實現(xiàn)優(yōu)化管理和系統(tǒng)性管理。在項目設(shè)計階段應(yīng)用造價審計，即在設(shè)計期間嚴(yán)格控制并管理項目造價。首先，選擇設(shè)計計劃時，應(yīng)利用招標(biāo)形式進(jìn)行設(shè)計選擇，確保所選設(shè)計具有較高的應(yīng)用價值。其次，為了實現(xiàn)良好的項目管理效果，提高應(yīng)用設(shè)計的工作質(zhì)量，既可以應(yīng)用限額規(guī)劃方式，也可以應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃方式，應(yīng)用這兩種方式將設(shè)計造價置于上階段的投資估算中。最后，支持項目設(shè)計過程中涉及的些許費用，有利于調(diào)動規(guī)劃部門的主動性和能動性，有利于促進(jìn)項目資金合理配置、有效利用，與此同時，能夠促進(jìn)項目規(guī)劃的合理性和規(guī)范性，優(yōu)化項目質(zhì)量。

3.1.2應(yīng)用于施工階段

項目施工階段需花費較大成本，該階段的造價審價工作理應(yīng)優(yōu)化，施工階段的造價審計工作需要做到以下兩方面。一方面，當(dāng)造價審計涉及施工項目變化時，此時審計工作應(yīng)全面、具體展開。另一方面，建筑工程施工需要根據(jù)書面憑證進(jìn)行撥款，同時，應(yīng)有監(jiān)理負(fù)責(zé)人簽字，從而確保項目資金的合理使用[5]。

3.2造價審計的積極影響

3.2.1加強預(yù)算編制合理性，有效控制成本

要想促進(jìn)造價審計工作順利、有效開展，首先施工單位要合理控制預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。根據(jù)施工的具體情況，確保預(yù)算編制成本能夠迎合社會市場價格變動需要以及工程量計算。由于市場競爭日益激烈、企業(yè)發(fā)展理念以及發(fā)展水平變化較大，大部分建筑施工單位在這樣的建筑市場中，為了成功中標(biāo)將標(biāo)底價直線降低。部分管理理念落后，經(jīng)營管理水平較弱的建筑企業(yè)所實施的預(yù)算編制在指導(dǎo)成本控制方面缺乏一定的經(jīng)驗，且指導(dǎo)效果不顯著，一定程度上影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低了企業(yè)的市場競爭力，不利于該企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。造價審計能夠優(yōu)化預(yù)算編制質(zhì)量和水平，能夠提高預(yù)算編制的合理性。預(yù)算編制具備科學(xué)性之后，將其應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營管理，能夠促進(jìn)企業(yè)在項目管理的過程中以預(yù)算編制提供的數(shù)據(jù)為依據(jù)，合理控制項目成本，促進(jìn)施工單位提高經(jīng)濟效益、擴大利潤空間，同時，提高施工單位的經(jīng)營管理水平和能力。與此同時，開展造價審計工作時，項目投資單位實施造價審計，能夠?qū)κ┕挝坏捻椖砍杀疽约笆┕び媱澓褪┕みM(jìn)度進(jìn)行及時、全面監(jiān)督，并且提供有效的應(yīng)對措施和解決方案，通過控制施工總成本，提高投資單位的投資數(shù)量。上述工作完成后，項目施工單位能夠根據(jù)自身的實際發(fā)展需要以及原有的設(shè)計要求和預(yù)算規(guī)劃，對施工全過程進(jìn)行合理控制和有效管理，從而促進(jìn)項目施工工作順利進(jìn)行[6]。

3.2.2施工圖預(yù)算合理控制管理變更

項目管理在建筑施工中應(yīng)重點控制施工圖階段的施工工作，與此同時，尤為注意施工變更的管理。根據(jù)建筑工程設(shè)計變更中已有的控制要求，全面分析設(shè)計單位、施工單位、投資單位以及監(jiān)理單位的變更情況，以此確保施工工程的規(guī)范性和優(yōu)質(zhì)性，強化工程設(shè)計的合理性和科學(xué)性。造價審計從經(jīng)濟角度出發(fā)強化控制施工企業(yè)的變更管理，因施工變更引起的工程量增加現(xiàn)象能夠被有效遏制[7]。

3.2.3工程量清點提高了工作質(zhì)量及技術(shù)

合理審計工程量清單，能夠及時迎合預(yù)算編制中已要求的工程量計算。與此同時，能夠強化管理施工技術(shù)性、先進(jìn)性以及測量放線等工作。工程量清單的計價審計工作不僅會提高所計算工程量的準(zhǔn)確性，減少計算失誤，還能根據(jù)圖紙要求按計劃進(jìn)行工程施工，避免出現(xiàn)工程量過多或者過少等現(xiàn)象，與此同時，能夠降低建筑工程施工的整體成本。除此之外，建筑工程施工的相關(guān)部門在項目施工過程中，應(yīng)積極主動地應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，借鑒先進(jìn)的造價審計經(jīng)驗，加強管理施工技術(shù)，合理控制測量放線等工作。做好上述工作的基礎(chǔ)上，能夠?qū)崿F(xiàn)建筑項目施工成本的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)成本目標(biāo)的合理控制。例如，在建筑工作中進(jìn)行土方挖掘時，根據(jù)實際外挖掘需要，選擇適合的施工方式，并根據(jù)合同規(guī)定的工程量要求，施工部門應(yīng)合理控制施工量。優(yōu)化施工技術(shù)的基礎(chǔ)上，適量挖掘土方，這不僅會減少挖掘成本，還會降低運輸費用，促進(jìn)施工單位實現(xiàn)利益最大化[8]。

3.2.4有利于加強對工作人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)

造價審計工作在當(dāng)今的工程建設(shè)市場中，這項目工作的順利開展，能夠使項目管理再次提升發(fā)展要求。與此同時，建筑施工單位也會相應(yīng)提高施工人員的工作水平以及工作能力，強化工作人員的工作意識以及工作責(zé)任感。為此，建筑施工單位會有針對性的為審計人員組織系統(tǒng)性培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，提高工作人員的知識儲備以及工作技能和綜合素質(zhì)，同時，這有利于促進(jìn)項目管理工作順利進(jìn)行，有利于促進(jìn)項目管理目標(biāo)及時實現(xiàn)、降低項目管理成本、優(yōu)化項目管理環(huán)節(jié)。

4結(jié)論

綜上所述，工程造價審計在建筑項目管理中積極開展，它符合現(xiàn)階段建筑事業(yè)的發(fā)展需要，它能促進(jìn)施工單位健康發(fā)展。從以上的論述中可知，項目管理中實施造價審計工作能夠促進(jìn)建筑項目有序運行，能夠在項目管理中發(fā)揮積極作用、產(chǎn)生積極影響，它不僅會降低項目施工成本，還能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

參考文獻(xiàn)：

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工程項目應(yīng)急管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 建造效率 工程項目 供應(yīng)鏈 管理模式

現(xiàn)代建筑市場競爭的走向已從建筑產(chǎn)品和服務(wù)的競爭擴展到建造工程項目整條供應(yīng)鏈之間的較量。一個真正整合的供應(yīng)鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本，還可以為供應(yīng)鏈參與者創(chuàng)造新的價值。根據(jù)建筑業(yè)經(jīng)營活動的特點，工程項目供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)該是，從業(yè)主有效需求出發(fā)，以工程項目為對象，以工程項目總承包企業(yè)為核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，整合設(shè)計方、勘察方、材料制造方設(shè)備設(shè)計和制造方、金融支持方和物流方等相關(guān)企業(yè)連成一個整體結(jié)模型。目前，我國工程項目供應(yīng)鏈管理模式主要包括:總承包商供應(yīng)鏈管理模式、聯(lián)合決策小組模式、項目管理公司供應(yīng)鏈管理模式三種。

一、工程項目總承包商供應(yīng)鏈管理模式

工程總承包商是國際通用的工程建設(shè)項目組織方式，在我國推行工程總承包方式是新形式的必然要求，也是提高建筑企業(yè)綜合實力，提高工程項目管理效率的前提條件。建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍臉I(yè)主的有效需求出發(fā)，以總承包商為核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到施工、竣工交付使用的全過程中，將材料供應(yīng)商、工程機械設(shè)備供應(yīng)商（租賃商）、勞務(wù)分包商、業(yè)主連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

該模式的主要特點:一是工程項目總承包商是供應(yīng)鏈條上的核心企業(yè)，其行為是在合同約束下，對工程項目全生命周期進(jìn)行統(tǒng)籌安排;二是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具有動態(tài)性，維持穩(wěn)定長久的關(guān)系難度加大;三是建筑業(yè)市是典型的定單生產(chǎn)，業(yè)主不僅是工程項目的收益者，而且也是工程質(zhì)量的監(jiān)督者和提供資金保障者。但由于工程總承包商缺乏大型工程總承包管理經(jīng)驗，在實施工程總承包別是在材料采購、庫存管理存在信息不對稱，各協(xié)作單位信息交流不足，且彼此缺乏信任，各保自身利益等，收效不佳。因此該模式需要供應(yīng)鏈各節(jié)點單位以共贏為目標(biāo)，優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，建立信息共享平臺、提升整體競爭力。

二、聯(lián)合決策小組供應(yīng)鏈管理模式

聯(lián)合決策小組供應(yīng)鏈管理模式是以工程項目為載體，基于項目信息共享，為達(dá)到最優(yōu)完成效果和項目參與方共贏的結(jié)果而采取的一種對工程項目所有參與方協(xié)同集成化的管理模式。此模式是以承建某工程項目為前提，以咨詢工程師為基礎(chǔ)建立一個由各方代表參加的聯(lián)合決策組，在小組中選擇能夠決策的高級經(jīng)理人員及各類專業(yè)管理高級人才，組建工程項目聯(lián)合決策組，履行工程項目管理最高層次管理決策權(quán)限，形成各組織間真誠合作、信息資源共享，共同承擔(dān)成本和風(fēng)險，共享利益的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)體系。其主要管理職能是:進(jìn)行工程項目可行性論證、工程項目預(yù)算、方案設(shè)計和優(yōu)化、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量等方面的信息溝通和交流;對各成員企業(yè)進(jìn)行績效評價、合作流程標(biāo)準(zhǔn)的制定、法律糾紛的處理，最終制定客觀公正的利潤分配方案等重大問題進(jìn)行決策。

本模式的主要特征反映在以下三方面:一是為避免信息不對稱，要求各個利益相關(guān)者制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏贤ㄓ媱潱ＷC對項目所需動態(tài)信息的實時要求，將業(yè)主、咨詢工程師、承包商、上游供應(yīng)商之間的信息資源共享;二是為使各節(jié)點企業(yè)彼此信任，必須努力在各個利益相關(guān)者之間建立一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系;三是為滿足和超越項目利益相關(guān)者的期望目標(biāo)，注重項目的整體成功，要求各個利益相關(guān)者共擔(dān)成本和風(fēng)險，風(fēng)險共享收益;四是各節(jié)點企業(yè)與業(yè)主需真誠合作，及時溝通工程進(jìn)度和資金耗費等信息，以獲得財務(wù)上的持續(xù)支持;五是整個供應(yīng)鏈條的計劃和運作活動的協(xié)調(diào)，均跨越了組織邊界，運用了系統(tǒng)的集成化管理，且適用于工程項目的定單生產(chǎn)方式。

三、工程項目管理公司供應(yīng)鏈管理模式

對高智商、高效率的工程項目管理公司的構(gòu)建，是我國建筑業(yè)實現(xiàn)承接國內(nèi)外大型工程項目的一種嘗試。工程項目管理公司是以工程活動網(wǎng)絡(luò)為紐帶，以工程建設(shè)為目標(biāo)的聚合性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的國際上流行的一種社會化、專業(yè)化、規(guī)范化、職業(yè)化和市場化的工程管理模式。工程項目管理公司是為業(yè)主服務(wù)的，代表的是業(yè)主的利益，站在業(yè)主的角度全方位的開展工作，進(jìn)行項目全過程的建設(shè)管理，體現(xiàn)項目公司商業(yè)化、集體化和科學(xué)化操作的最高追求。主要管理職能有計劃職能、協(xié)調(diào)職能、組織職能和控制職能。

程項目的管理公司以“完成項目規(guī)模大、經(jīng)營理念超前、管理方式現(xiàn)代、工具使用先進(jìn)、經(jīng)濟效益領(lǐng)先”為特點，在國際工程項目市場中占據(jù)越來越大的份額，成為我國工程項目管理的一個發(fā)展方向。如世界著名的工程項目的管理公司福陸公司、柏克德公司和蘭萬靈公司等，他們不單進(jìn)行施工而是“一戰(zhàn)式”的全面服務(wù)，包括的項目的可行性研究、環(huán)節(jié)評價、項目融資、概念設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計、工程施工及管理、設(shè)備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護(hù)、人員培訓(xùn)等。可以看到：這些公司提供的不再是傳統(tǒng)的施工企業(yè)服務(wù)，而是一個從項目開發(fā)、運行維護(hù)，直至拆除，涉及項目整個生命周期的全方位服務(wù)。這些先進(jìn)的工程項目管理模式值得我們借鑒并應(yīng)用。

總之，構(gòu)建建筑行業(yè)供應(yīng)鏈管理，是一項系統(tǒng)工程。以上三種工程項目供應(yīng)鏈管理模式共同特點都需建立在供應(yīng)鏈中各成員最大限度滿足用戶需求這一共同戰(zhàn)略目標(biāo)上，強調(diào)把主要精力放在企業(yè)的核心能力上，充分發(fā)揮核心競爭力優(yōu)勢；強調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)集成，實現(xiàn)信息共享，強調(diào)企業(yè)運行機制的有機融合，要求供應(yīng)鏈中企業(yè)間建立戰(zhàn)略性長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作伙伴完成，供應(yīng)鏈中各成員相互信任，遵循“優(yōu)勢互補”原則，使供應(yīng)鏈管理更好地促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提高，是我國建筑業(yè)提高建造效率未來發(fā)展的方向。

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工程項目應(yīng)急管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】工程管理；項目實施；計算機

1 計算機在工程項目管理中的作用

工程項目管理是一類智力勞動，主要任務(wù)是按照工程建設(shè)實踐的規(guī)律，綜合協(xié)調(diào)各有關(guān)方面的需求，將不同種類型的項目資源配置到適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和時段，并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以經(jīng)濟有效的手段達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)。計算機在工程項目管理中的作用主要有以下6個方面：

(1)實現(xiàn)工程公司范圍的數(shù)據(jù)共享。現(xiàn)代工程項目計算機管理系統(tǒng)使用完善的關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理數(shù)據(jù)，最大優(yōu)點是保證數(shù)據(jù)共享。數(shù)據(jù)共享意味著有條件做到在工程公司范圍內(nèi)所采用的標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、定額）的統(tǒng)一。

(2)實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)的快速處理。現(xiàn)代計算機數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)使用有效的查找算法,使得從幾百萬數(shù)據(jù)中查找特定要求的數(shù)據(jù)僅需幾毫秒到幾秒即可得到，同時還可實現(xiàn)復(fù)雜的組合條件查詢、模糊查詢等。

(3)保證統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性。項目數(shù)據(jù)可以動態(tài)地以指定的精確度直接提供給項目管理人員,杜絕了人工層層匯總帶來的種種弊端，避免了對情況的錯誤判斷和時間延誤。

(4)滿足對多種報表的需求。報表是傳統(tǒng)的也是常用的數(shù)據(jù)統(tǒng)計傳遞形式,它具有閱讀不受條件限制和幾乎永久保存的特性。但是報表格式往往多變,計算機管理系統(tǒng)，可以根據(jù)需要從同一數(shù)據(jù)源中提取所需數(shù)據(jù)組成多種形式的報表，并且對報表形式的改變能快速響應(yīng)。

(5)利用動態(tài)模擬技術(shù)輔助決策。一個項目的實施過程往往經(jīng)年累月,加之，即使產(chǎn)品品種、工藝、規(guī)模、自動化控制水平相同的項目之間，也存在著許多不可忽略的差異。所有這些，給積累項目經(jīng)驗帶來了很大的困難。計算機項目管理系統(tǒng)可以使模擬（仿真）技術(shù)，在幾分鐘內(nèi)將同一項目實施數(shù)千次，取得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以輔助項目管理人員進(jìn)行科學(xué)決策。

(6)實現(xiàn)數(shù)據(jù)通信。借助計算機工程項目管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以實現(xiàn)項目管理人員之間的數(shù)據(jù)傳輸和信息，利用INTERNET和公用通訊傳輸手段還可實現(xiàn)公司本部與施工現(xiàn)場、業(yè)主、供貨商的數(shù)據(jù)交流，實現(xiàn)遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)操縱。

2 計算機工程項目管理的內(nèi)容

工程項目管理工作從項目合同生效開始,設(shè)計、采購、施工、開車各階段工作交叉而有序進(jìn)行,其中每階段均有四種需要管理和控制的對象,分別是費用、進(jìn)度、質(zhì)量和數(shù)據(jù)(信息)。

(1)費用管理。包括各階段的費用估算、費用分配、實際消耗資源的統(tǒng)計、各類變更所涉及的費用處理。在進(jìn)度確定之后,費用/進(jìn)度綜合檢測的建立,進(jìn)行費用/進(jìn)度綜合檢測等。

(2)進(jìn)度管理。各級進(jìn)度計劃的編制,包括起止時間和里程碑時間的確定、生成網(wǎng)絡(luò)計劃；根據(jù)資源分布和項目管理層次約束調(diào)整各級進(jìn)度等。

(3)質(zhì)量管理。按照預(yù)設(shè)的質(zhì)量檢查點,進(jìn)行質(zhì)量檢查登記,定期進(jìn)行統(tǒng)計等。

(4)數(shù)據(jù)(信息)管理。數(shù)據(jù)是工程項目重要資源,包括文件控制(合同信息、重要文檔、重大事件記錄的編制與)和項目實施數(shù)據(jù)的積累。

3 計算機工程項目管理的特點

從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)換為計算機管理模式，是一項系統(tǒng)工程。不僅僅簡單地購置一些計算機裝置,并能夠操作它們。在決定使用計算機管理項目時，必須對它的特點有充分認(rèn)識，正確解決管理者、管理手段、管理對象以及外部環(huán)境之間的關(guān)系。

(1)管理模式、管理制度與計算機管理系統(tǒng)的匹配。所有的計算機工程項目管理系統(tǒng)都是為滿足特定的管理模式而開發(fā)的。如果采用了一個先進(jìn)的計算機工程管理系統(tǒng)，而實際運作的管理模式是過時的、粗放的，或者即使采用了先進(jìn)的管理模式，但是相關(guān)的統(tǒng)計管理不配套，或者缺乏合格的管理人員，結(jié)果不僅收不到預(yù)料的效果，反而客觀上可能使人對先進(jìn)的管理系統(tǒng)產(chǎn)生錯覺。

(2)數(shù)據(jù)的非實時性。工程項目計算管理系統(tǒng)并非一種實時系統(tǒng),項目實施過程中發(fā)生的變化，并不是立即自動輸入計算機，而是事后定期人工輸入計算機。因此,輸入的次序與實際數(shù)據(jù)發(fā)生的次序可能顛倒。

(3)原始數(shù)據(jù)的重要性。除了預(yù)先設(shè)置的數(shù)據(jù)有效性檢查(如一件工作的結(jié)束日期不能早于開始日期,或月份不得＞12等)計算機對輸入數(shù)據(jù)的一般性錯誤無法檢查,對于人為精心制造的假數(shù)據(jù)更無法判斷。因此,必須有健全的原始數(shù)據(jù)采集規(guī)程,建立輸入數(shù)據(jù)的檢查制度。

4 工程項目管理對計算機系統(tǒng)的需求

一般來說符合這種要求的系統(tǒng)應(yīng)該是一種開放的集成系統(tǒng)，而不是單一的管理軟件。這種系統(tǒng)一般都是工作在完善的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(DBMS)之下,在功能上應(yīng)具備工作分解結(jié)構(gòu)的編碼,編碼輔助生成器或編碼樣本,靈活適用的報表生成器,管理范圍應(yīng)該包括設(shè)計、采購、施工和開車全部功能組件或子系統(tǒng)等。

目前，通用工程項目管理軟件以P3為代表,它用于工程進(jìn)度管理和費用管理,對項目進(jìn)行費用、進(jìn)度綜合檢測與動態(tài)控制。工程項目綜合管理軟件(PMS),是一套由中國專家經(jīng)多年努力開發(fā)的具有自主版權(quán)的項目管理軟件。

5 PMS的運行環(huán)境

(1)硬件結(jié)構(gòu)與操作系統(tǒng)。在計算機項目管理中采用何種硬件平臺,視工程公司的規(guī)模及采用的管理系統(tǒng)而定,可以有不同的組態(tài)方案,當(dāng)前流行的方案是采用微機組成的客戶機/服務(wù)器結(jié)構(gòu)。

(2)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫是工程項目計算中機管理系統(tǒng)的核心。在整個項目活動周期內(nèi)，最基本的數(shù)據(jù)流是反映資源變化和轉(zhuǎn)移的數(shù)據(jù)。而且這種轉(zhuǎn)移的變化基本上都發(fā)生在工作分解結(jié)構(gòu)較低的層次(工作包)。

(3)軟件功能結(jié)構(gòu)。工程項目管理是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng),涉及面廣數(shù)據(jù)量大,各種管理對象之間關(guān)系錯綜復(fù)雜。因此，用一個單一的管理軟件不能勝任工程項目綜合管理的任務(wù)為了增加系統(tǒng)的可靠性并使其易于開發(fā)與維護(hù),PMIS用功能分解的辦法來降低其復(fù)雜度。