財務部業績總結

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財務部業績總結范文第1篇

一、前期工作總結:

對于企業來說，能力往往是超越知識的，物業管理公司對于人才的要求，同樣也是能力第一。物業管理公司對于人才的要求是多方面的,它包括：組織指揮能力、決策能力、創新能力、社會活動能力、技術能力、協調與溝通能力等。

第一階段（20*年—20*年）：初學階段；

20*年畢業之初，在無任何工作經驗、且對物業管理行業更是一無所知的情況下，我幸運的加入了“金網絡—雪梨澳鄉”管理團隊，看似簡單的帳單制作日常收費銀行對接建立收費臺帳與總部財務對接，一切都是從零開始。我自覺加強學習，虛心求教釋惑，不斷理清工作思路，總結工作方法:，在各級領導和同事的幫助指導下，從不會到會，從不熟悉到熟悉，我逐漸摸清了工作中的基本情況，找到了切入點，把握住了工作重點和難點，而隨后財務助理兼客務代表的特殊身份更是加速縮短了我與“專業人”之間的距離?？蛻綦娫挼慕勇?、客服前臺的接待，都需要很強的專業知識與溝通能力，物業管理中大多是一些細小瑣碎的事，協調好了大事化小、小事化了，協調不好則工作會非常被動。這就要求在服務過程中不斷提高自己與外界的溝通能力，同時在公司內部的溝通也非常重要，除了本部門之間，部門與部門之間的溝通也很重要，只有溝通好了，才能提高工作效率，減少不必要的人工成本。一方面，干中學、學中干，不斷掌握方法:積累經驗；另一方面，問書本、問同事，不斷豐富知識掌握技巧。

“勤能補拙”，因為當時住在項目，便利用下班后的時間總結完善自己的工作內容，建立了各種收費臺賬的模版，同時結合管理處實際情況先后制定了《財務收費流程》、《財務對接流程》、《押金退款流程》以及《特約服務收費流程》，并在各級領導的支持和同事們的配合下各項流程得到了迅速的普及，為管理處日常財務工作的順利進行奠定了堅實的基礎。

第二階段（20*年—20*年）：發展階段：

這一階段在繼續擔任雪梨澳鄉財務助理的同時又介入了新接管項目溫哥華森林管理處前期的財務助理工作，進一步鞏固了自己關于從物業前期接管到業主入住期間財務工作經驗的積累，同時也豐富了自身的物業管理專業知識。項目進入日常管理之后，因為新招的財務助理是應屆畢業生，我由此又接觸到了輔導新人的工作內容，我將自己的工作經驗整理成文字后逐點的與新人一起實踐，共同發現問題、解決問題，經過三個月時間的努力，新招的財務助理已經能夠很好的勝任財務助理工作了。20*年底我又被調往公司新接管的“親愛的villa”管理處擔任財務助理，此時正逢財務部改革，我努力學習專業知識，積極配合制度改革，并在工作中小有成就，得到了領導的肯定。

第三階段（20*年—現在），不斷提升階段：

20*年底，我被調往公司財務部擔任出納。出納工作首先要有足夠的耐心和細心，不能出任何差錯，在每次報賬的時候，每筆錢我都會算兩遍點兩遍；每日做好結帳盤庫工作，做好現金盤點表；每月末做好銀行對帳工作，及時編制銀行余額調節表，并做好和會計賬的對帳工作；工資的發放更是需要細心謹慎，這直接關系到員工個人的利益，因為日常的工作量已經基本飽和，每次做工資的時候，我都會主動加班，保證及時將工資發放給員工；而公司總部出納更大的一部分工作內容是與管理處財務助理的工作對接，由于當時管理處財務人員流動較大，面對新人更需要耐心的去指導她們的工作，細致的講解公司的一些工作流程，使她們盡快融入金網絡這個大家庭。

20*年底我由出納崗位轉為會計，負責雪梨澳鄉和villa管理處的主管會計工作，同時兼工資發放工作，這一期間我學習并掌握了公司財務核算的程序以及用友財務軟件的操作技能，提高迅速；同時我的工作內容還包括通過對月度、季度以及年度的財務分析，及時并動態地掌握管理處營運和財務狀況，發現工作中的問題，并提出財務建議，為管理處負責人決策提供可靠的財務依據。今年6月我的工作內容再次調整，工資發放工作正式移交給了出納，主要負責長遠天地、溫哥華森林及親愛的villa管理處的主管會計工作。

二、、主要經驗和收獲：

在金網絡工作的六年多時間里，積累了許多工作經驗，尤其是管理處基層財務工作經驗，同時也取得了一定的成績，總結起來有以下幾個方面的經驗和收獲：

（一）只有擺正自己的位置，下功夫熟悉基本業務，才能盡快適應新的工作崗位；

（二）只有主動融入集體，處理好各方面的關系，才能在新的環境中保持好的工作狀態；

（三）只有堅持原則落實制度，認真理財管賬，才能履行好財務職責；

（四）只有樹立服務意識，加強溝通協調，才能把分內的工作做好；

（五）只有保持心態平和，“取人之長、補己之短”，才能不斷提高、取得進步。

三、確立工作目標，加強協作。

財務工作象年輪，一個月工作的結束，意味著下一個月工作的重新開始。我喜歡我的工作，雖然繁雜、瑣碎，也沒有太多新奇，但是做為企業正常運轉的命脈，我深深的感到自己崗位的價值，同時也為自己的工作設定了新的目標：

1、以預算為依據，積極控制成本、費用的支出，并在日常的財務管理中加強與管理處的溝通，倡導效益優先，注重現金流量、貨幣的時間價值和風險控制，充分發揮預算的目標作用，不斷完善事前計劃、事中控制、事后總結反饋的財務管理體系。

2、實抓應收帳款的管理，預防呆賬，減少壞賬，保全管理處的經營成果。

財務部業績總結范文第2篇

x月x日上午，自動化所召開了第一季度工作總結及第四季度工作安排部署會議，全面總結前一季度目標任務完成情況，分析形勢，部署第四季度工作任務。會議由所長、黨委書記石祥聰主持，所級領導及經營、業務部門正副職(含副總)、管理部門正職等參加了會議。

首先是財務部部長凌雁做全所前一季度財務分析，從合同簽定、銷售回款、收入、利潤及現金運行情況等方面進行了通報，本所財務狀況良好，資金運營正常。

然后由各經營和業務部門負責人匯報了第一季度的工作情況和第四季度的重點工作思路。部分部門指標完成較好，但少數部門的經營業績與經營目標相差較大，存在的問題亟待解決。

石所長分別對每個部門進行了點評，最后作了總結發言，他強調：大家要有緊迫感，業績好的部門不要停留于現狀，業績不好的部門不要被困難和現狀所嚇倒，堅持以結果為導向，著力解決存在的問題，盡最大努力提升業績。希望全所干部職工，結合當前正在開展的教育實踐活動，首要的是轉變工作作風，從所領導開始，從干部抓起，要求職工做到的，我們必須自己先做到。

財務部業績總結范文第3篇

一、保險公司三級機構預算管理現狀

（一）財務部門預算管理職責與現狀保險公司三級機構財務部肩負著預算管控，預算執行追蹤及預算分析報告等職責，提高財務審批效率，明確預算動支、預算調整、預算追加等審批流程和權限，進行費用申請的指導，預算的及時審批和及時處理。保險公司三級機構財務部在審批各項預算時，必須保證預算審批的嚴肅性、嚴格性和嚴謹性。也就是說，預算執行必須與預算保持匹配，對于預算動支、預算調整和預算追加的報批需求必須真實、客觀、合理；同時，必須嚴格按照規定的流程和權限進行預算審批；必須提交齊全的必要的合法真實的相關要件、附件等。在目前保險公司的預算運行體系中，保險公司三級機構財務部沒有自行進行預算調整和預算追加的權限。所有三級機構涉及到預算的調整和追加都必須以內部簽報的形式上報給上一級預算管理部門，得到批準后方可進行相關操作。預算分析是指對預算執行情況所做的分析和總結，保險公司三級機構財務部擔負著每月對本機構預算執行情況進行分析評估的職責。財務部在進行預算分析時，必須保證分析中所涉及的數據真實可靠，預算分析中的原因陳述客觀合理，有據可查。

（二）各業務部門、后援管理部門預算管理職責與現狀保險公司三級機構各業務部門是保險公司運營是否成功的關鍵部門，一方面肩負著提升本機構保費業績和人力發展的重任，另一方面也承擔著合理規劃和使用本部門費用預算的職責。保險公司三級機構各業務部門大量涉及的預算從分類上來看，絕大多數是變動性費用預算，其特征是，預算額度隨著保費或是人力發展的不同而有所變化。保險公司三級機構的預算管理制度要求，各業務部門須根據業務節奏合理安排并使用變動性的費用預算。保險公司三級機構后援部門是為各業務部門服務的支持部門，這些部門所涉及的預算基本為固定性費用預算，預算逐月下撥，金額基本相同。各后援部門在預算管理中的職責是保持費用支出在預算范圍內，不得超支使用固定性費用預算。

二、保險公司三級機構預算管理中存在的問題與困惑

保險公司三級機構要提升業績擴大保費收入規模，提高在當地的市場占有率，提升保險營銷員人力規模和人均產能，這些無疑都需要保險公司的費用投入，與些同時，三級機構又必須按預算管理制度要求壓縮費用支出，提高保費收入與費用支出的產出比，預管管控和機構擴張間就會出現諸多問題與困惑。

（一）保險公司三級機構財務部在預算管理中的問題與困惑保險公司三級機構財務部在本機構的預算管理中有著極其重要的作用，是三級機構預算管理的核心部門。在公司內部，財務部既要為各業務部門和后援管理部門作好服務，提高預算審批效率，又要有效管控費用支出，使預算執行率在合理范疇，這都需要三級機構內部各部門的密切配合。但是，在保險公司三級機構的實際運營中，無論是預算編制還是預算分析，都基本由財務部獨立完成，其他相關部門并沒有參與其中。這使得財務部在預算管控過程中出現和其他部門溝通不暢的情況。但現階段各保險公司預算使用部門考核指標多為保費或人力業績考核，對預算管控的考核力度很弱，財務部的預算分析報告會流于形式，不能真正引起預算使用部門重視。

（二）保險公司三級機構各業務部門和后援管理部門在預算管理中的問題與困惑保險公司三級機構各業務部門在其日常運營過程中，費用支出是為了業績指標服務的，要多產出必須多投入或者先投入。同時，由于保險公司預算申請及費用報銷制度較嚴謹和繁瑣，使得各業務部門對預算管控過程不理解，在實際運營過程中，出現各業務部門費用支出目標與三級機構財務部的預算管控目標的不一致。保險公司三級機構各后援管理部門在實際運行過程中一般只涉及固定性費用預算的管控，但是由于近年來保險經營競爭極其激烈，各保險公司都嚴格控制固定性費用的預算，壓縮固定費用開支，使得后援管理部門往往捉襟見肘，出現費用超支時也無可奈何。

三、保險公司三級機構預算管理的優化思考

財務部業績總結范文第4篇

一、研究動因

財務總監①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高級管理人員，負責財務監控，并參與公司經營政策的制定和執行，在公司戰略的實施和公司治理中起著積極的作用。當CFO未能履行股東賦予的職責，或者當企業業績出現下滑時，公司的董事會能否對CFO的行為進行約束，并對不稱職CFO進行懲戒成為本文的研究重點。由于國內外文獻對高管變更的研究一般集中于首席執行官（CEO）變更與業績相關性的檢驗，以及CEO變更影響因素的探討，但對CFO變更的研究文獻較少，因此本文將建立一個理論分析框架以探討CFO作為高管的核心人員發生變更與公司業績、董事會特征的相關關系，同時，論文將運用2003―2006年中國資本市場的經驗數據，實證探討CFO變更的主要影響因素和深層次原因，并從約束和激勵兩方面提出有效發揮CFO功能，避免CFO頻繁變更的治理機制。

二、文獻回顧

Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等學者于20世紀80年代開始對高管變更進行研究，Brickley（2003）總結該領域的主要研究結論包括：（1）CEO變更與公司業績負相關（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行業其相關度的敏感性不同（Morck，1989），且小企業CEO變更與業績之間存在強敏感性（Murphy，1999）。（2）董事會構成對CEO變更產生影響（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年齡比公司業績更能解釋CEO變更（Murphy，1999）原因。國內也出現相關文獻，如龔玉池[1]實證發現高層非常規更換的可能性與經產業調整后的資產收益率顯著負相關。張俊生等[2]的經驗結論是董事會會議次數和公司的領導結構對業績下降公司的CEO變更具有顯著的解釋作用。

當大部分學者關注CEO變更的相關論題時，Mian（2001）則將研究視角投向CFO變更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上發表題為“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法對CFO變更進行研究。他選取1984―1997年期間2227例CFO變更為研究對象，實證結論是：（1）CFO變更與企業負收益和前期資產報酬率下降密切相關；（2）當原CFO辭職而由內部繼任時，CFO更換公告后引起股票價格下降，具有明顯的市場反映；（3）CFO變更與CEO變更相關；（4）相對于CEO而言，CFO較少退休；（5）外部CFO連任的概率高于外部CEO；（6）當公司銷售增長但經營業績下降時，高管傾向于從外部聘用CFO。國內李常青等[3]選取深滬兩市2001年和2002年42個CFO變更為研究樣本，采用事件研究法發現：中國CFO變更之前公司業績并沒有顯著下滑，在變更之后有實質性改善；股票市場總體上對CFO變更的反應不顯著為負，但對CFO強制變更反應顯著為正，公司業績、接任者來源和公司規模對CFO變更市場反應均不顯著。

綜上所述，國內外高管變更的文獻集中于CEO變更影響因素的分析，而對CFO變更的研究較少，且CFO變更的現有文獻主要采用事件研究方法，較少采用多變量建模的方法進行研究。為此，本文將嘗試建立一個CFO變更的分析框架，運用上市公司2003―2006年的平板數據，采用Logit模型分析CFO變更的影響因素。

三、研究框架與研究假設

我國年報中披露CFO變更的原因包括：任期屆滿、工作調動、交叉任職、②個人原因、辭職、年齡和健康原因等，由于年報未清晰說明CFO的變更是由于公司強制性辭退還是CFO自愿離職，為此本文不區分CFO變更是強制性變更或是自愿性變更。本文采用以下研究框架分析CFO變更的影響因素（見圖1）。

CFO變更公司業績 （解釋變量）公司治理內部治理董事會特征董事會開會次數(解釋變量)董事(長)和總經理兩職兼任(解釋變量)CEO變更(控制變量)外部治理外部審計師意見類型(控制變量)CFO特征年齡、持股狀況、任職期限(控制變量)公司規模(控制變量)

如圖1所示，本文從公司業績、董事會特征和CFO特征等因素對CFO變更進行研究。根據委托理論，CFO賦有管理企業資產并向股東報告業績的職責，為此，CFO肩負股東財富的保值和增值的責任。但當企業業績下滑，甚至出現虧損，CFO履行契約的勤勉程度受到質疑，為此，在公司內部和外部治理機制共同作用下，可能發生CFO變更。董事會作為一個重要的內部治理機構，對CFO雇傭契約賦有監督的權力，本文的重點在于考察董事會的監督功能是否得到有效發揮。此外，本文同時控制了影響CEO變更的內部治理因素：CEO變更，原因是CEO的變更可能直接導致與CFO合作的管理團隊（Management Teams）的分解而發生CFO變更。另外，本文同時考察外部治理機制――審計師的影響，當外部審計師對CFO負責的財務報告信息的公允性發表“非清潔”審計意見，則在一定程度上表達了未能肯定CFO的工作的觀點，為此加大財務報告披露工作直接負責人――CFO變更的可能性。此外，本文兼考察CFO變更與CFO特征、公司規模的關聯度。以下是本文的基本假設：

假設1：CFO變更與公司業績負相關。CFO除了負責公司財務報告相關事宜以外，還負責與公司發展戰略息息相關的各項財務戰略的設計和執行，包括成本管理、預算、籌資、投資、稅收籌劃等，因此，若CFO無法勝任，則可能帶來財務運作的無序，從而導致較低的盈利水平，最終因失職而被更換。此外，由于業績信息很大程度上受CFO所設計的會計政策的影響，當CFO不愿意通過操縱財務數據而“改善”不理想的公司業績信息時，可能被迫辭職或者被解聘。為此，本文假設CFO變更與業績成負相關關系。

假設2：CFO變更與董事會特征相關。本文重點考察董事會的兩個特征變量：董事會開會次數、董事長和總經理兩職兼任對CFO變更的影響。

假設3：董事會開會次數與CFO變更正相關。董事會開會次數是衡量董事會履行職責勤勉程度的一個重要指標，足夠的工作時間是董事履行財務監督職能的基本條件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。積極的董事會將更關注和考核CFO的工作，辭退不稱職的CFO，或者安排其更合適的崗位。為此，本文假設董事會次數與CFO變更正相關。

假設4：董事（長）和總經理兩職兼任與CFO變更正相關。董事（長）和總經理兩職兼任是反應公司領導結構的重要指標，當兩職合一時，總經理“駕馭”董事會，決策權集中，當CFO與其意見出現分歧時，CEO可以迅速更換CFO。此外，當兩職合一的公司發生CEO變更時，也增大了CFO變更的概率，由此，本文假設兩職兼任與CFO變更正相關。

四、變量定義與樣本選擇

（一）變量定義及基本模型

基于上述假設，本文嘗試構建CFO變更的Logit模型，變量選取說明如下：

（1）因變量：CFO變更。本文采用0和1啞變量表征CFO變更，若前后兩年CFO發生變更則設定為1，否則為0。

（2）解釋變量：每股收益（EPS）、董事會開會次數（BOARD）、董事長和總經理兩職兼任（BOTH）。每股收益代表公司業績，董事會開會次數、董事長和總經理兩職兼任共同表征董事會特征。本文重點考察公司業績與董事會特征是否與CFO變更顯著相關。

（3）控制變量：CEO變更（CEOC）、審計意見類型（QUAL）、CFO年齡（AGE）、CFO持股數（STOCK）、CFO任職期限（TENURE）和公司規模（ASSET）。CEO變更代表內部治理機制中領導公司重大決策的CEO發生變動，審計意見類型表征外部審計對CFO負責編制的財務信息的認同度，此外CFO的特征采用三個變量表征：CFO年齡、CFO持股數、CFO任職期限。公司規模用資產總額對數表征，以考察公司規模不同是否對CFO變更造成不同程度的影響。

上式中，CFOC = 1，前后兩年發生CFO變更；CFOC=0，前后兩年未發生CFO變更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，單位：元/股；BOARD =董事會開會次數，單位：次；BOTH = 1，董事（長）和總經理兩職兼任；BOTH=0，董事長和總經理兩職分離；CEOC = 1，前后兩年發生CEO變更；CEOC=0，前后兩年未發生CEO變更；QUAL = 0，為標準無保留審計意見；QUAL=1，非標準審計意見，包括帶說明段無保留審計意見、保留審計意見、否定意見和拒絕表示審計意見；AGE = CFO年齡，單位：歲；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任職期限，單位：年；LnASSET = 資產總額的自然對數；ε= 隨機擾動項。

（二）樣本選擇與數據采集

本文選取2003―2006年度滬深兩市A股上市公司，刪除無法獲得完整資料的公司，以及金融企業，總觀測值為3025個，其中2640個未發生CFO變更的樣本，385個CFO變更樣本。數據來源： CSMAR2003―2006年公司治理和財務數據庫。本文的數據處理采用SPSS13．0統計軟件完成。

五、統計結果與分析

(一)單變量分析

本文按照CFO是否發生變更分成兩組，同時進行雙尾T檢驗和Mann-Whitely U Wilcoxon非參數秩和檢驗，[4]得到單變量分析的結果如表1所示。

從表1可見，EPS在CFO未發生和發生變更時的均值分別為0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在兩種情況下的均值分別是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值為43歲和39歲，TENURE對應的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值為3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的參數和非參數檢驗均在1%水平顯著，ASSET未通過T檢驗，但在5％水平下Z值顯著。

(二)多變量分析

表2是CFO變更地Logit線性模型的多變量分析結果。

表示在5％水平上顯著相關（雙尾）；* 表示在10％水平上顯著相關（雙尾）。

從表2可以看出，整個模型通過統計檢驗，與單變量T檢驗的結論一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE與CFO變更相關，通過t檢驗，本文的重要結論如下：

（1）CFO變更與企業收益負相關。這個結果與Mian（2001）的結論相一致。因為CFO對日常財務工作負責，當公司業績下滑，可能導致CFO迫于壓力主動提出辭職，或者被更換。

（2）董事會特征與CFO變更存在相關關系。多變量實證的結果支持董事會會議次數以及董事長和總經理兩職兼任與CFO變更顯著正相關的結論。董事會是公司治理的中樞，也是決策中心，本文證實了董事會在CFO變更中起到一定的作用，董事會的功能得到有效發揮。

（3）CFO變更與CEO變更強正相關。實證結果與Mian（2001）的觀點一致：CEO變更往往帶來公司高層的變動。本文認為二者強相關性的原因是：CEO和CFO通常組合成一個互相合作的管理團隊，當CEO被更換之后，容易導致整個管理團隊的分解。新上任的CEO迫切希望改善企業的業績，當其與原CFO的管理風格和理念不一致時則會偏向選擇新的CFO組合成新的管理團隊，以充分貫徹財務戰略，配合新工作的開展。

（4）審計意見類型與CFO變更正相關。外部審計師出具的審計意見在一定程度上是對CFO主導下編制的財務信息質量的總體評價，當審計師出具“非清潔”審計意見時，鑒于CFO對報表的會計責任，可能直接導致CFO因所承擔的責任而離開崗位。

（5）CFO特征與CFO變更相關。CFO年齡與CFO變更負相關，與Mian（2001）的結論相一致，相對于CEO而言，CFO較少發生退休，因此CFO因年齡太大而被更換的現象在我國不常見，年輕的CFO因為工作調動，或無法勝任，或到其他公司尋找更好的發展機會而換崗和離職的情況居多。此外，CFO持股則較不易發生CFO變更，CFO在股權激勵下，更加關注所負責的財務工作，工作勤勉。同時，CFO任期與CFO變更負相關，任期越短，屆滿后更換CFO概率也越高。

（6）CFO變更與公司規模不存在相關關系。公司規模越大，公司業務越復雜，可能會導致CFO壓力增大而進行崗位調整，但公司規模越小，經營風險較大，因此CFO也可能頻繁變更，為此實證結果未能論證二者存在相關關系。

綜上所述，公司的內部治理機制，尤其董事會對CFO行為有一定的約束力，而外部治理機制也起到一定作用，CFO特征影響CFO變更。我們可以從約束和激勵兩方面實現CFO發揮有效的功能，即內部治理機構，包括董事會等定期對CFO的工作進行監督，及時考核CFO的勤勉程度，而外部治理機構，包括審計師、證監會等也應當監控財務信息的質量，并反饋信息披露的評價意見，且同時給予CFO適當的股權激勵，從而為CFO構建一個激勵與制約相兼容的治理機制，促使CFO注重與管理層和外部治理者的有效溝通，提高財務信息的透明度。

六、結論與研究局限性

本文采用2003―2006年我國深滬兩市上市公司CFO變更的平板數據（Panel Data）運用Logit模型進行實證分析發現，CFO變更受公司業績、董事會特征以及CFO特征等共同影響，這些因素包括：每股收益、董事會開會次數、董事長與總經理兩職兼任、CEO變更、審計意見類型、CFO年齡、CFO持股數，以及CFO任職期限。本文未能發現公司規模與CFO變更的相關關系。為充分發揮CFO的財務功能，避免CFO頻繁變更，不斷提高公司業績，公司應為CFO構建一個激勵與制約相兼容的治理機制，加強董事會的財務監督職能，以有效約束CFO的行為，并給予CFO適當的股權激勵。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素對CFO變更：董事會規模及外部董事的比例，股權集中度，繼任CFO的來源（內部還是外部選?。捌谑欠癜l生CFO變更，公司是否發生控制權轉移等一些公司治理因素，這將是未來的研究方向。

注 釋：

①我國各企業對財務總監的稱謂不同，包括：財務總監、總會計師、財務負責人、財務部經理、財務部長等。本文界定的CFO是指上市公司中財務的最高負責人，確認順序是：以財務總監為最高負責人，若企業無財務總監，則總會計師為最高負責人，若企業未設立上述兩個職位，則以財務負責人為CFO，若上述職位都未設置，則選用財務部經理或財務部長為CFO。

②交叉任職主要是指上市公司高層在控股公司兼職。我國于1999年5月6日《中國證監會關于上市公司總經理及高層管理人員不得在控股股東單位兼職的通知》，因此CFO若兼任控股公司財務總監則需要離職。

主要參考文獻：

［1]龔玉池．公司績效與高層更換［J]．經濟研究．2001，(10)．

［2]張俊生、曾亞敏．董事會特征與總經理變更［J]．南開管理評論． 2005，(1)．

［3]李常青、傅仁輝、輝．財務總監變更研究［J]．廣東金融學院學報．2005，(4)．

［4]Brickley J.A. Empirical research on CEO turnover and firm-performance: a discussion. Journal of accounting and economics. 2003(36):227-233.

Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China

Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance

財務部業績總結范文第5篇

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穩健經驗和嚴格風控成為南方基金長盛不衰的法寶，然而在資本市場風雨飄搖的今天，能把控著五千多億的資產穩健前行，有怎么樣的秘訣呢？蔡忠評為我們揭開南方基金的神秘面紗。

突破人才和渠道困局

即使是經過了幾輪牛市熊市的洗禮，老牌基金已經有著充分的經驗，但隨著經濟下行壓力的增加，蔡忠評依然感覺到了來自市場的巨大壓力，蔡忠評說：“從人力資源的角度看，整個基金行業專業人才流失嚴重，高端人才儲備不足，無法適應滿足居民和社會財富的快速增長對財富管理的需要。而縱觀現在中國基金市場，基金產品高度同質化，產品結構不合理，貨幣類基金產品占比過高，銷售渠道嚴重依賴其他機構、融資途徑嚴重缺乏等行業發展瓶頸，加上‘大資管’時代來臨，各類資產管理機構激烈競爭等市場環境，使得看似光鮮的基金行業也面臨著很多內憂外患。”

據統計，2015年，基金行業人才流失比例達到將近30%，而保持的比較穩健的南方基金，人才流失比例在10%左右，穩定的人才隊伍成為南方基金保持穩定業績的強大后盾。談起如何穩定人才隊伍，蔡忠評頗有感觸：“保持員工隊伍的穩定，最重要的是建立更加科學、合理的薪酬激勵體系，包括員工持股、期權、事業部等措施。在這方面南方基金花了很大的力氣做員工持股期權，但是受到現實一些法律問題的制約，目前還沒有成功。但我們也想了一些行之有效的辦法來穩定這些員工隊伍，建立一個更符合市場條件、市場環境的激勵體制。此外，我們還會開發一些類似模擬股權、中長期的激勵計劃等等?！?/p>

除此之外，南方基金還建立行業培訓體系，加大人才交流力度，并且大力開發指數類被動型工具類投資品種，提供工具性投資產品，規避人員流失對產品業績的影響和對明星基金經理的依賴。蔡忠評說：“今年我們南方基金的幾個指數類產品都取得一個不錯的業績，這和滿足市場要求有一定的關系，同時也規避了基金產品過于依賴明星基金經理這種局面。”

而針對基金產品高度同質化，產品結構不合理，銷售渠道少這個問題，蔡忠評將眼光投向了互聯網，他認為，現在基金銷售渠道過度依賴于銀行等第三方營銷渠道，而電商業務則為基金營銷實現彎道超車提供可能?！艾F在除了天弘基金有余額寶背景，部分基金公司具備銀行股東背景外，對于其他大多數的基金公司來說，客戶在銀行手里，營銷基本依賴于銀行，基金公司的營銷策略無法自己說了算，而現在互聯網的手段跟電商營銷的形式可能會有一些基金公司打破銀行渠道壟斷的現狀。”

為此，南方基金已經制訂出了清晰的互聯網經營戰略；加大互聯網軟硬件投入力度；加快互聯網產品的推出速度，包括大數據指數類、FOF類產品開發；加大與行業領先的互聯網公司的合作，并且正在考慮收購有特點的電商理財營銷企業股權，搶占先機；并且在管理上希望能夠采取靈活的互聯網營銷激勵機制。

靈活有效的績效考核

如果說對于基金公司來說最大的瓶頸是人才，那么在人才的管理上設定出一套合理的績效考核體系就至關重要。蔡忠評認為一家優秀的基金公司，其最大的資源是優秀的人才隊伍。而抓住業績考核這個內部管理的“牛鼻子”，對“以人為本”的基金管理行業尤為重要。

據了解，在制定考核體系時，南方基金的經驗有以下幾點：結合公司戰略目標，制定切實合理、科學平衡的年度目標體系，并將年度目標體系分解到各業務條線、業務部門；指標的制定要有一定的前瞻性、考核時間應長短結合結合，不能過于短視；考核指標體系中財務指標的權重往往較小，投資業績、市場占有率等指標重要性排名靠前；指標應具有一定的彈性，相對指標往往更具適應性。

蔡忠評舉例道：“比如有一些指標我們會把考核放到兩年的業績或者三年的業績甚至更久，這些指標會有一定的權重，如果對基金經理考核有一個長期激勵的機制，被考核人也會比較服氣。基金行業的人大都會認同基金業績和市場占有率的指標是重于財務利潤指標的，確實，這點和其他行業有所區別，一般來說我們會將基金的業績和市場占有率以及財務利潤按照一定權重在績效中體現出來，因為很多時候業績好的基金和市場占有率高的基金不一定在當年的財務利潤就會豐厚，這種市場效應會在之后才能顯現出來，吸引大批客戶后，會在未來創造很好的利潤?！?/p>

利用預算占得先機

作為公司制定預算的負責人，在蔡忠評看來，基金公司制定預算的過程和大多數其他行業的公司有一定的相似之處，但也有獨特的部分。蔡忠評告訴我們基金公司財務預算體系主要分三個層次：公司中長期財務戰略預算、公司年度預算、部門預算。而通常所講的財務預算是指公司年度預算。對于公司中長期財務戰略預算，一般按三年編制，與公司戰略目標匹配編制。重點在公司的主要業務領域、所需主要資源和財務成果預計。由于證券市場對政策、個別事件較為敏感，存在較大的波動的可能性，因此公司需要每年對戰略預算進行重新審視，以判斷是否需要對戰略預算進行一定幅度的調整。在公司年度預算的編制上，年度預算通常根據戰略預算按年度進行分解，并根據當年的市場環境和條件進行編制，其執行情況是公司業績考核的主要依據。而在部門預算層面上，需要將各項財務預算關鍵指標落實到具體的業務條線和部門，并與業績考核掛鉤。同時，開發一個適應公司業務特點的高效率的預算管理系統是非常必要的。

“事實上，基金公司預算有以下幾個特點，首先是由于基金公司對市場波動、政策等影響非常敏感，適合采用彈性預算的方式，以應對各種市場變化的可能性；其次在執行過程中需要及時調整預算政策以適應市場的情況；年度預算的重點擬應放在投入產出水平和費用控制?！辈讨以u總結到。

對于給戰略預算留出充足的迂回空間這一點，蔡忠評笑著說：“大多數時候市場的力量會比你自己努力的力量大很多，許多公司突然間死都不知道怎么死的，就是因為市場的風浪太大了，所以在做戰略預算的時候必須給自己留出回旋的余地來?！?/p>

而在做年度預算時，蔡忠評則會把年度預算的重點放在市場營銷方案的控制上，而在營銷費用的把控上，蔡忠評認為關鍵是要把控營銷中的“成本驅動關鍵因素”。蔡忠評說：“我會重點把控比如基金申購規模、基金IPO數量、有效的客戶數、APP下載量這樣的關鍵指標，對不同的業務條件進行很好的設定，我們稱之為‘成本驅動關鍵因素’。我們通過把過往幾年成本驅動關鍵因素和費用的關連度進行比對，并且跟蹤幾年數據分析之后，就可以確定各個條件下的變動費用?！边@種情況下的變動費用計算相對來說更為科學。

此外，為了保證團隊的穩定，即使某個團隊的各類業務量為零，南方基金也會設定一個保底的固定的營銷費用，以穩定相應的業務團隊，此外，在某種特定的市場環境條件下，當成本驅動關鍵因素按彈性預算公司計算的營銷費用明顯過大并且合理時，也會設定封頂上限。

策略型風控

正如蔡忠評所說的那樣，在基金行業，很多公司遭遇巨大的市場波動，即使是成長良好的公司，也有可能“死都不知道怎么死的”。所以，蔡忠評認為必須將風控提高到公司戰略高度上來認識?！敖鹑谛袠I風險無處不在、無時不有?；鸸镜慕洜I活動就是一個不斷比較‘收益’和‘風險’的過程，因此，明確公司的風控策略將顯得非常關鍵。建立一套‘以客戶利益優先’的機制非常有用?！?/p>

蔡忠評不斷強調建立一支具有專業素質的風控人才隊伍尤為重要。南方基金在證券研究、投資交易、市場營銷、產品發行、客服服務、產品估值和財務管理過程中，所有業務及其風險點的設別、評估、比較和處置，均需要人員的直接或間接參與，因此人才隊伍建設水平直接決定了公司的風控水平。此外，還要長期貫徹合規經營的企業文化以及加大IT技術在風險控制的運用力度。目前，南方基金每年在IT方面的投入高達數千萬，擁有一支近百人專業IT團隊來保障整個IT系統的正常運行。