構建企業知識型戰略聯盟管理

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內容摘要：本文在闡述交易費用理論、資源基礎論等傳統戰略聯盟解釋方法的基礎上，從知識的角度解析戰略聯盟的本質，并對聯盟活動中知識的種類及知識聯盟的構建作出分析，以期為中國企業戰略聯盟行為提供指導。

關鍵詞：戰略聯盟知識動因知識聯盟

從傳統理論到基于知識觀的戰略聯盟動因分析

美國管理學家邁克爾波特曾提出：“聯盟是指企業間進行長期合作，它超越了正常市場交易，但又未達到合并的程度……，無需擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界。”對戰略聯盟出現的原因，學者們從不同角度做出了解釋。

交易成本的視角。新制度主義經濟學家威廉姆森認為，把不同性質的交易與相應的規制結構（企業、關系締約及市場）相配合能節省交易費用。他提出當交易重復發生以及對交易所作投資屬專用性或混合性時，關系合約和雙邊治理就會流行。可見，交易成本理論認為戰略聯盟是交易費用最小化下對市場和科層組織的替代，決策范圍由制造或購買決策擴展到制造、購買或者聯盟決策。

基于資源的視角。資源基礎論認為公司是一組資源的集合，通過有效配置資源來獲得競爭優勢。戰略聯盟為公司獲得其它公司有價值的資源提供了合法途徑。Ramanathan和Thomas認為，為了把握住發展機會，當所需關鍵資源被不同公司擁有并且這些資源同擁有者的其它資源不可分割時，戰略聯盟將會出現。可見，基于資源的視角對戰略聯盟動機的解釋是：為了獲取其他公司有價值的資源。

外部環境——能力的觀點。該理論認為企業和企業聯盟是管理一組能力的不同形式；外部環境決定企業取得成功所須具備的能力，如果企業不具備這一能力，它將尋求聯盟。外部環境由復雜性和變化速度來衡量，高復雜性要求高專業化，較快的環境變化要求較高的柔性化能力。企業組成戰略聯盟既能提高專業化程度，發揮核心能力，又能利用聯盟帶來的“緩沖”機制及時應對外界變化，以保持企業競爭優勢。

基于知識的觀點。企業知識理論認為，企業是特定知識的集合體，企業當前知識存量決定的知識結構決定了企業發現未來機會、配置資源的方法以及企業的知識積累，企業所掌握的知識是競爭優勢的根本來源。筆者認為，組織知識的形成主要有兩種途徑，一種是企業內部從個人、團體再到組織知識的轉變，是企業內部成員共享知識的過程，即分散的個人知識的一體化；另一種是企業從外部獲取知識，如向同行、供應商、客戶學習。戰略聯盟的出現為企業更有效獲取其他企業的知識提供了機會，是企業外部學習的平臺。雖然通過一般市場交易也可實現知識在企業間流動，但企業間戰略聯盟被普遍視為知識傳遞和形成網絡知識的有效方式從基于知識的規制結構理論中，可發現聯盟產生的知識原因。該理論對企業發展三個階段所采用的主要企業模式進行了比較（圖1）。從19世紀英國產權型企業模式，到20世紀美國管理型企業模式，再到日本合作型企業模式。外部環境變化促成了這一演變過程，而它正是企業內部知識共享范圍不斷擴大的過程。在環境不確定性和復雜性劇增的今天，突破企業組織與外部環境之間的界限，在更大范圍內實現知識共享，是企業發展的必然趨勢(見圖2)。戰略聯盟正是實現這一更大范圍知識共享的有效途徑。

綜上所述，不難發現這樣一個由外及里的認識過程：組成戰略聯盟能節省交易費用，對方掌握了更有價值的資源且該資源可通過聯盟以較低成本獲得，而更有價值的資源背后隱含的是獲得和運用資源的能力，而能力是知識發揮作用的表現。戰略聯盟的動因可歸結為：搭建企業向外部學習的平臺，從中獲取聯盟伙伴的知識以擴大企業自身的知識范圍，提高企業競爭力。當然，戰略聯盟的形成有的是為了贏得標準之爭，但在知識經濟時代，知識成為企業競爭優勢的根本來源，在通過內部知識共享形成一定的企業知識之外，通過與外部其他組織組建戰略聯盟獲取外部知識，已成為企業一項重要戰略選擇。知識聯盟是未來戰略聯盟發展的主流趨勢。

知識聯盟的構建

聯盟雙方在合作中相互學習，各自的知識發生簡單聚合和動態碰撞，產生新知識。AndrewC.Inkpen提出聯盟活動能形成以下三種類型的知識：有關聯盟構建和管理的知識；聯盟一方在聯盟中獲得的知識并不能用于自身原來的業務，而是為了在聯盟運作中實現己方知識與對方知識更好的融合；聯盟所帶來的知識能夠被參與聯盟的企業用來提高自身（聯盟活動之外）的運作能力。不難發現，第三種知識對企業帶來的效益較前兩種要更大。

選擇合適的戰略伙伴。考慮知識的協同作用及目標的協調性。合適的戰略伙伴要具備本企業無法通過其他方式得到但又十分有價值、能與己方知識產生協同作用的特有知識。這涉及到企業組建聯盟之前對對方知識的識別及評估能力。此外須明確對方短期與長期合作目標，找到雙方的契合點，這是聯盟發展的共同基礎和動力。

構筑信任。聯盟雙方是相互獨立企業，但在聯盟中卻要共同決策，由此帶來道德風險和機會主義，出現信任危機。同時知識共享需要雙方以開放態度進行有效溝通，信任是其中的基礎。可以說信任是聯盟成敗的關鍵。結盟前雙方較好的合作關系能促進結盟后雙方的信任，隨著聯盟發展中良性互動的增多，信任也逐漸增強。

建立有效溝通機制。顯性知識可通過電子網絡、工作文檔等渠道實現快速流動。而聯盟中大量有價值的知識是隱性的，人員互動是有效的傳播途徑，如母公司派考察團到合資企業參觀，聯盟雙方均派高層到合資企業主持工作等。

動態調整。隨著聯盟成長及外部環境變化，聯盟雙方的知識不斷增長，對聯盟知識重要性的評估會發生變化，從而對結盟形式、合作內容乃至是否繼續結盟做出調整。

知識聯盟對我國企業的啟示

我國企業聯盟動因過于膚淺。我國企業過分注重規模擴張，導致固定資產投資多、資金周轉不足、能力停滯不前。并不是任何產業的企業通過規模的簡單擴展就能產生規模經濟。價格聯盟、銷售聯盟等低層次聯盟較多，知識型聯盟較少。

獲取外部知識的意識薄弱，學習能力差。縱觀很多中外合資企業，雙方在市場、資金、技術、產品上的特有知識互補是結盟的初衷，然而很多合資企業最終被外方獨資所取代。從戰略聯盟的知識本質不難發現，中方在聯盟中缺乏獲取對方技術、管理等特有知識的意識，知識積累速度過慢，而外方則通過聯盟很快學到了有關我國的市場運作知識，這種獲取知識能力的差異是造成聯盟瓦解的根本原因。

對競爭的態度過于保守，沒有形成從零和博弈到正和博弈的思維轉換。知識經濟及全球化的到來已使企業競爭模式發生了根本變化：競爭已不再是單個企業間的競爭而是企業聯盟間的競爭。我國企業須采取競爭態度，跨越企業邊界在更大范圍內擴展自身能力，才能在日益激烈的市場競爭中求得生存與發展。

參考文獻：

1.余光勝.企業發展的知識分析.上海財經大學出版社,2000

2.袁安照.企業聯盟—規制結構理論導論.上海人民出版社,2002

3.付小平.經濟學視角下的戰略聯盟：一個研究綜述.江西財經大學學報,2003