財務控制構建

前言：本站為你精心整理了財務控制構建范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。企業集團母子公司財務控制系統是企業集團核心管理內容之一。筆者通過自身的工作經驗并結合理論研究認為：企業集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建的有機整體，企業集團管理當局應提供良好的人文環境和機制環境，保證其高效、及時、完整、良好地運行，保持企業集團的可持續發展，才能實現企業集團價值最大化。

關鍵詞：企業集團；財務人員控制；財務制度控制；財務目標控制；財務信息控制

企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。企業集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現企業集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合，它是企業集團公司財務控制系統的核心，也是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制系統的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。本文試就企業集團母子公司財務控制系統構建作一探討。

筆者認為企業集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。

一、財務人員控制系統

提高企業集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式：

（一）委派制

企業集團公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向企業集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而，使企業集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，并且監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業集團公司的權益。這是目前多數企業集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。

（二）指導制

子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。

（三）監督制

子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。

（四）集中制

在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團（廈門國貿）為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。

上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監有兩種職權：享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。

二、財務制度控制系統

以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務管理的前提條件。

為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。

企業集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。

三、財務目標控制系統

為實現企業集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：

（一）財務目標評價系統

財務目標評價系統，是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務信息網絡系統，同時應構建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務目標評價系統。

1.實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業集團公司的發展規劃為依據，可保證企業集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。

2.構建子公司的考核指標體系。企業集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業集團公司下達的投資回報指標。企業集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產保值增值。企業集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對企業集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業集團公司長遠發展的需要。（2）建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現金比率，即現金余額/流動負債。其中，現金余額是指企業會計期末現金流量表中的現金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計。現金比率越高，說明企業的短期償債能力越強。②經營凈現金比率。經營凈現金比率=經營活動的凈現流量/流動負債。該比率從經營凈現金流入的角度反映企業短期償債能力。③流動比率，是企業流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現金及其等價物的可短期變現流動資產的償債能力。④不良資產比率，是企業年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產損失比率，是企業一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業的凈利潤與平均凈資產的比率，反映企業按凈資產計算的增值率。

（二）資金控制系統

資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。

1.現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是企業集團母子公司實施現金控制的有效手段。內部銀行是企業集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的企業集團母公司財務部門的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現企業集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

3.投資控制系統。企業集團內部的投資管理是企業集團財務控制系統重要環節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。具體應該做到：

（1）提出可行的企業集團投資的戰略意圖和基本原則。企業集團總部應明確規定整個企業集團投資戰略的目的，投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業集團提出投資戰略和基本原則時，企業集團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業巨大的盈利機會，更要認真研究該行業中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本企業集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

目前，我國的企業集團發展尚處于起步階段，企業集團的規模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業集團的首選。這種方式下企業集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業鏈上，減少母子公司間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業集團的發展也可以選擇另一條發展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時因其發展所涉及的行業和項目應當是“有所不為，有所必為”，必須優先考慮產業的關聯性，充分考慮核心枝術與核心產品的優勢，使綜合性企業集團中經營領域有所偏重，追求企業集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業集團減少風險，又有利于擴大生產規模，提高生產效率和競爭能力，以發揮企業集團的經營綜合優勢，保持企業永遠成為一棵“青蘋果”。

（2）投資決策權的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權問題，則有不同的做法：有的企業集團公司，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的企業集團規定，子公司有限額投資權；有的企業集團公司以子公司所有者權益（自有資本）的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權這種辦法簡便易行，但各子公司規模不同，不宜實行“一刀切”的統一限額。

（3）投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建。投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網絡中調出并補充收集有關總市場規模，年度增長率，主要或潛在對手的產品質量、價格、市場規模等信息，分析自己的優劣勢，選擇合適的投資時間、投資規模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應報企業集團最高權力審批。企業集團最高權力機關應考察其是否與企業集團的長遠規劃相匹配，與其內部環境、外部環境相協調，并權衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。

（4）投資方案實施過程中的財務控制。在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調查，并與財務評價系統相聯系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效率。判斷資產使用是否有效率的指標可以采用總資產利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結果不理想時，需查找原因，并將結果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產業退出戰略。

（三）收益控制系統

企業集團公司收益是指企業集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結果。企業集團母子公司的收益控制，除了上述建立統一財務會計制度外，還應通過實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現。

1.實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。權益利潤率和資產負債率控制是企業集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，企業集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產負債率的具體指標。

權益利潤率=資產利潤率÷（1-資產負債率）=凈利潤÷所有者權益

從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產利潤率和資產負債率成正比。權益利潤率的高低由資產利潤率和資產負債率的高低決定。如果資產利潤率不變，資產利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產經營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，企業集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，目的是通過節稅等形式實現企業集團公司整體收益的最大化。

3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是企業集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業集團凝聚力的動力源泉所在。

對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。

四、財務信息控制系統

企業集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：

（一）利用財務網絡電算化，強化財務信息報告制度

母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業集團公司財務信息的有效性、及時性創造了現實條件。其優點主要體現在：

1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性。

2.各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度。

3.主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。

（二）加強內部審計制度

審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業集團內部審計則主要應由企業集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。企業集團公司對子公司進行內審的主要方法是：

1.以強化企業集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。

2.設立企業集團公司審計委員會，在企業集團董事會的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。

3.對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況，以確定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度，以確保內部機制的健全性。

5.企業集團公司實行總審計師制度，加強企業集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。

五、結論

企業集團母子公司財務控制系統的構建，首先要構建財務控制系統，包括財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等方面；其次要保證控制系統能良好地運行。在實踐中，應為系統運行提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進企業集團永續發展的激勵機制，使企業集團在市場經濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。

參考文獻

陳清泰，2000：《法人治理結構是公司制的核心》，《經濟管理文摘》第8期。

鄭石橋、周永麒、劉華，2000：《現代企業內部控制系統》，上海：立信會計出版社。

盧崇昌，1999：《企業治理結構》，大連：東北財經大學出版社。

孫永祥，2001：《所有權、融資結構與公司治理機制》，《經濟研究》第1期。