公司薪酬管理制度

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公司薪酬管理制度范文第1篇

[關鍵詞]薪酬管理　薪酬結構　平衡計分卡

一、案例公司背景介紹

德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業務是中國及東南亞地區的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構搜尋高級行政管理人員，如部門總監，總經理，首席執行官等。公司人員組織架構較為簡單，按照職能制管理，分為業務板塊和行政板塊，具體分總經理，財務人事，業務拓展，助理顧問和調研員?？偨浝砗蜆I務拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調研員，本科以上學歷，助理顧問工作年限為3至6年，調研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務。助理顧問和調研員團隊是整個項目執行的關鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據候選人的年薪百分比收取服務費，在簽訂委托意向時，根據職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務費用。

二、現行的薪酬制度

項目執行主力團隊——助理顧問和調研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業績提成和生活補貼。調研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據項目收費的不同分四檔，業績提成根據公司總體業績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業績目標700萬。每個助理顧問的業績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業績獎金，全額為2萬/人/年，按照業績目標的完成率取得業績獎金。155萬的業績目標是項目除去預付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調研員沒有業績指標，也沒有業績提。

基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評價

（1）固定薪酬與變動薪酬

Z公司因行業和服務產品的特殊性，對助理顧問和調研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結構，以激勵性為導向。根據行業市場水平，Z公司對于助理顧問和調研員的基本工資是處行業中上水平。大多數獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業績提成的總額是處于行業較低水平。目前采用低彈性、高穩定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結構，薪酬激勵性差。

（2）長期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結構，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權

員工的薪酬數額定價由總經理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內部公平性原則。

（4）缺乏激勵性

Z公司90%的項目服務費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務費的高低是根據項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據公司的實際業務狀況進行調整，對員工缺乏激勵性。

四、績效和薪酬

Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結果導向。做為服務性機構，缺乏對于工作過程的管理和控制?？冃Э己颂^單一，薪酬和績效管理沒有很好的結合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發率，客戶保留率）內部流程角度（項目進度完成率，人才庫數量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優化建議次數）；學習與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數），對各項考核指標給予權重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現上，推動公司目標和戰略的實施①。

注解:

公司薪酬管理制度范文第2篇

關鍵詞公司治理 決策能力 可持續發展

一、國企高管激勵約束機制是公司治理的關鍵

激勵與約束是企業所有者為取得收益最大化將企業委托給經營管理者后，為使經營者趨向符合所有者目標而采取的兩個相互依存、相互影響、相互補充的措施。對國有企業高級管理人員的激勵約束，就是激勵約束主體根據國有企業的目標、國企高管需要及其變化趨勢，采取措施，滿足其合理合法的需要，并予以強化，限制其非正當性需要，以引導國有企業高管朝著所有者期望的目標努力。在實際工作中，要具體情況具體分析，在激勵或約束之間做好平衡。只有把二者很好的結合起來，才能調動國企高管的積極性，并與所有者利益一致，實現企業有效經營和監管。

二、我國國企高管激勵與約束機制存在的缺陷

第一，國企高管由政府選拔和組織任命的弊端。國企經營者由政府官員選擇和組織任命，決定了經營者的選擇可能是無效或者低效的，政府官員有選擇經營者的控制權，但沒有相應的收益權，有權選擇高管人員卻不需為此承擔風險和責任，他們沒有足夠的動力去發現和任命有能力的人當國企高管。同時，依據個人偏好和個人關系選拔經營者，導致一大批具有領導才能和企業家精神的潛在優秀企業高級管理者將被拒之門外。

第二，在職消費不規范，隱性收入不明確。國有企業改制后，公司治理結構不規范，股東大會、監事會對董事長、總經理制衡機制不健全。而我國正處于體制轉軌時期，企業激勵機制不夠，約束機制更差。職務消費與自我消費界限不明，而隱性收入也因信息不對稱的原因大量存在，如自利交易、提拔職員所得好處等。由于經濟收入屬于個人隱私，監督亦有困難，有時很難確定國企高管們到底拿了多少酬薪。

第三，國企高管薪酬的制定存在弊端。國企高管的薪酬標準，絕大多數是企業自己定，主管機構審批，其中的決定性意見出自企業高層管理人員。現在，一般國企經營者薪酬制度的設定和執行往往是在國企高管的參與下進行的，缺乏制度的客觀性與公正性。而且由于企業制度的不完善，一些參與決策的其他人員，也都不是專業的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過程中，缺乏科學性。

第四，國企高管薪酬考核績效體系不健全，約束不力。我國國有企業實施績效考核制度已經多年，真正通過績效考核達到預期目的的企業較少?？冃Ч芾碇匾繕嗽谟诎l現和解決工作中的問題，然而很多國企在這方面的工作開展較為薄弱，往往將考核置于表層，沒有將考核結果與被考核人員的職位變動緊密結合，而且與薪酬升降的關聯度較小。考核工作流于形式，考核價值也被貶低，薪酬激勵效果無法實現。

三、完善國企高管薪酬制度的思考

第一，完善企業法人治理結構，加強董事會功能，落實監事會職能。國企高管薪酬畸高，與企業法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需要進一步完善。按照現代法人治理結構，應當在董事會下設薪酬與考核專門委員會，對薪酬制度設計與考核負責。對國企薪酬與考核委員會的人員結構界定，可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持較大的比例。

第二，深化國企改革，發揮競爭機制在國企高管選聘中的作用，實現市場化的薪酬管理制度。國企高管市場化的薪酬要與市場化的經營者選拔任用機制相配套，市場競爭的歷練是優秀經營者產生和成長必不可少的途徑，采取競爭上崗的方式，在國有經濟系統中發現和選拔合格經營者，堅持公開、公平、公正的選聘原則，通過職工民主選舉和國資委考核相結合的辦法，充分挖掘利用國有人才資源。推行社會招聘的選任方式，實現經營者的市場化自由流動，在全社會營造一種適合于企業家成長、發展的環境。

第三，建立多元化薪酬制度設計和完善的業績考核體系。企業可以根據具體情況，綜合運用基本工資、年度獎金、持有股權和股票期權等多種薪酬方式，有步驟地推進薪酬制度的完善。建立健全科學業績考核體系，要明確界定高管經營業績考核內容，確定科學的評價指標及其體系，增加對國企高管工作業績方面的評價力度，將考核結果與薪酬緊密掛鉤，提高可信度，加強對國企高管的經常性考核監督，把政府監督考核與企業內部業績考核聯系起來。

第四，健全薪酬監管法規政策體系，要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。建立國企高管職業風險制度，強化國企高管責任意識，要讓高管真正走入市場，去承擔市場風險，并逐步形成國企高管是的市場聲譽。建立高管職業風險制度，讓國企高管真正承擔經營的責任、風險和損失，同時享受經營的收益。使國企高管更多的從國企的利益出發，認真經營企業。

從現代公司治理機制的制衡機理來看，要想使企業高管人員努力發揮自己的才能為企業創造最大效益，除了采取正向的激勵措施也要采取反向約束機制，這些都最終有待于現代公司治理結構模式的完善，高管激勵約束機制的有效實施，國有企業的市場化運作，高級管理人員的職業化市場化，才能使高管薪酬日趨合理。當然這也需要國家干預措施及法律規制的輔助。

參考文獻

[1]張玉清，李春玲.國有企業經營者激勵約束研究.中國經濟出版社.2008年版.

[2]劉銀國.國有企業公司治理研究.中國科學技術大學出版社.2008年版.

公司薪酬管理制度范文第3篇

關鍵詞： 信息披露 報酬匯總表 薪酬委員會

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實、準確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現象，也是上市公司與投資者、市場監管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報酬信息披露是整體信息披露的重要內容，報酬信息的充分披露有利于增強證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進資源的優化配置。隨著經濟的快速發展、股價飛速上升以及股票期權計劃等長期激勵機制的引入，公司高管人員的報酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發的公司信用危機中，股權激勵受到置疑，但以股票期權為主的股權激勵制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創新之一。因此，強化管制和監督，強化市場力量在高管人員報酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強監管的舉措，但美國證券監督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報酬披露規則，要求用報酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報酬安排，對我國報酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報酬披露的意義

首先，高管人員報酬信息的充分披露有利于公司的長遠發展。現代企業制度的發展，所有權與經營權逐漸分離，巨型公眾公司的股權高度分散，單個股東缺乏公司經營的興趣、知識及經驗，而且競爭激烈、復雜多變的市場要求公司的經營者必須迅速靈活反應，為提高公司的經營效率，董事會享有廣泛的獨立處理公司事務的權利，以保證現代商事交易的快速和確定。由于所有者與經營者的利益沖突，高級管理人員可能因為缺乏足夠的動力而產生“偷懶”（shirk）現象，也可能因缺乏有效的監督制約機制而濫用職權，因此，為充分發揮高管人員的能動性，公司必需設計具有激勵性、競爭性的報酬計劃，同時應引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報酬計劃的安排侵吞公司利益，加強報酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業績為目標，為公司的最大利益和長遠發展服務。

其次，高管人員報酬信息的充分披露有助于股東實施監督。雖然公司法和股東大會已經授予董事會廣泛的權利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實現最終的控制。作為公司的所有者，股東應該是對不合理的高級管理人員報酬進行監督的最佳人選，而股東監督作用的發揮則取決于其所能知悉的信息數量的多少。要求對公司高管人員報酬信息進行詳細披露，保證公司內各種激勵方案的透明，一方面，可以使公司實際或潛在的被激勵對象充分了解報酬計劃，促進公司高層的合作和競爭，使報酬計劃的激勵作用得以發揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實施監督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報酬的信息，繼而能夠將公司的高管報酬與本公司的業績及其他公司報酬水平作比較，從而增強股東監督高管報酬計劃的積極性和實際監督的能力。

最后，高管人員報酬信息的充分披露有利于經理人市場的發展。完善的經理人市場體現市場經濟的雙向選擇原則，公司通常根據自身利益和市場原則選擇經理人，經理人則根據自身特點和市場原則選擇公司。讓市場決定經理人的價值能夠對成本起到抑制作用，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激勵高管充分發揮自主積極性以提高自己的專業技能和管理才能，以提升自己的聲譽和價值。高管人員報酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統一、可比的信息來對經理人進行評價，企業可以根據市場水平確定公司高管人員的報酬水平，或者選擇性價比更高的高管人員，而如果高管報酬過高又會引起市場上公司控制權的爭奪，因此完善報酬信息披露制度對經理人市場的發展具有重要意義。

二、美國1992年高管人員報酬披露規則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報酬披露規則1，該規則基本采納了6月提交的規則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報酬事項的圖表，取代舊規則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報酬相關信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認為新規則的目的為“加強市場力量在高管人員報酬方面發揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的信息，使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點3”。新規則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報酬披露規則的背景

原有的報酬披露要求規則是八十年代制定的，經過約十年的發展，到1992年許多相關因素已經發生了重大的變化，主要表現在以下三方面：

1．長期激勵性報酬的廣泛利用

傳統的年薪加獎金式的報酬往往只與公司當前或以往的業績掛鉤，容易造成經營者的短期行為，為了激勵經營者為公司和股東的長遠利益服務，各種激勵性的報酬計劃應運而生。據調查，在1991年被調查的50家公司中，高管人員的基本工資構成總報酬計劃的33％，長期激勵報酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報酬計劃的52％，長期激勵報酬僅占8％。股票期權是長期激勵報酬計劃的主要形式。長期激勵性報酬的廣泛利用使得符合原規則的披露已經不能反映公司主要的報酬信息，因為在原披露規則下，高管人員的報酬計算是不包括長期激勵性報酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎金，而授予其很大一部分長期激勵，這樣，該高管可能實際得到的報酬是公司最高的，而其報酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實際報酬狀況，可能會影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機構投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機構投資者在公司治理實踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C構投資者”通常包括養老金、共同基金、保險公司、銀行管理的信托、基金會和捐贈基金。1955年美國機構投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機構投資者實力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數量急劇增加，從1986年到1990年，關于高管人員報酬和津貼的股東決議從35個增加至110個5。1992年年度會議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關于高管人員報酬的股東決議。

3．公眾對高管人員過高報酬的日益關注

在1992年新披露規則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報酬過高的信件。同時，《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》等傳媒也發表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價而給予高管人員遠遠超出其業績的報酬的批評7。根據《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報酬調查，首席執行官的平均年度總報酬為180萬美元，報酬最高的前100名CEO的平均年度總報酬為450萬美元8?！渡虡I周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報酬的高管人員的年度總報酬進行了調查，726名高管人員中

有394人報酬超過了100萬美元，被調查的726名高管人員的平均年度總報酬為250萬美元9。公眾產生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報酬的巨大差異，1980年，《商業周刊》中公布CEO的報酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當今的報酬信息披露是令人費解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報酬信息難以理解。

（二） 1992年報酬披露規則的內容

1992年報酬披露規則的一個顯著特點就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規則最終要求披露的信息圖表有七個，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬匯總表；詳細披露上述高管人員的股票期權和股票增值權的圖表；公司業績表及薪酬委員會報告。

1、 報酬匯總表(Summary Compensation Table)

報酬匯總表是1992年報酬披露規則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況。主要內容有：（1）工資和獎金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎金的現金價值必須在報酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現金形式發放的。（2）其他年度報酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補貼、稅收補貼、限制性股票期權、SAR或推遲報酬計劃的優惠、長期激勵計劃的優惠收入、股票市場價值與高管支付價值的差額等。額外補貼的數額超過5萬美元或者超過其工資和獎金總額的10％時必須在匯總表中予以披露，其中數額占25％以上的具體補貼類型還要求詳細披露其性質和價值。此外，規則要求披露限制性股票計劃、股票期權、SAR或推遲報酬計劃的超出市場價值或者優惠價值，即要求披露超出市場利率的部分或優惠的股息部分來防止公司將報酬掩飾為非報酬利潤或股息。如果利潤率超過設定時有效的聯邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優惠的。（3）限制性股票獎勵（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎勵是一種公司無代價地或以票面價值、名義價值發行股票給高管人員，與高管人員的將來業績相聯系的報酬方式。在特定期間內，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權相關的投票權等權利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風險以及與之相應的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計劃下獎勵給高管人員的受限股票的市場價值必須在報酬匯總表中予以披露。（4）股票期權或股票增值權（Option/SAR Grants）；股票期權是發行公司授予其高管人員以特定價格買入一定數量公司股票的權利。SAR是基本的股票期權的變種，權利人可以獲得該權利被授予時股票的市場價格與權利行使時股票價格之間的價差，通常以現金形式支付，不要求公司擴充資本發行實際股票。權利人并沒有接受股票或分紅的權利，也沒有被要求按照SAR啟動時的價格支付相應的金額。報酬匯總表僅要求披露股票期權和SAR計劃所授予的股票數量，其他價值評估等信息在下面單獨的股票期權/股票增值權信息表中披露。（5）長期激勵計劃（LTIP Payouts）；長期激勵計劃是以公司的財務指標、股票價格等為參照的旨在為高管人員提供長期業績激勵的區別與股票期權、限制性股票計劃和SAR計劃的一種激勵方式。報酬匯總表中必須披露適當年度長期激勵計劃下已行使或已到期但由選任推遲的權利的現金價值。（6）其他報酬。報酬匯總表中的其他報酬是一個“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應披露的報酬信息都屬于該欄內容，比如在辭職、辭退或控制權變動時的報酬安排（金降落傘計劃）。

2、 股票期權、股票增值權表(Option/SAR Tables)

1992年報酬披露規則主要有三個圖表對股票期權和股票增值權的信息予以披露，即授予個人的股票期權和股票增值權及其相關評估信息表、總體行權和年度持有價值信息表以及股票期權和股票增值權的重新定價表。規則要求按被授權的高管人員的姓名披露授予的股票期權和SAR的數量、每股行權價或底價以及有效期等信息。重新定價的股票期權或SAR須重新報告，發行公司降低股票期權或SAR的行權價格則構成重新定價。業績評估標準以及其他關于股票期權或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規則還要求披露每一股票期權或SAR的可能實現價值或當前價值，公司根據自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權日的當前價值代替可能實現價值進行披露，這種當前價值信息可以通過統一的期權定價方法獲得，期權定價模型根據公司具體參數決定期權的當前價值，因此，股東可以得到更有意義的期權激勵質量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價方法。但是，公司如果采取授權日當前價值而不通過假定評估利率計算將來可能實現價值的話，因為將來可能的價值一般總是超過當前價值的，則導致披露給股東的實際值比較低。而如果采取可能實現價值的方法，則在其他公司都披露當前價值的話，這些公司的報酬就顯得比同行業、水平的公司要高，容易引起股東認為高管報酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優點和缺點，很難建議那一種應該被強制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時因不同的價值評估方法產生誤解。

3、 公司業績表(Performance Graph)

1992年報酬披露規則要求公司提交關于公司累積股東總收益與證券市場業績指標的圖表。業績表被用來補充說明薪酬委員會關于高管人員報酬和公司業績關系的報告，以幫助股東更好的了解公司業績及公司報酬政策如何與業績相關等重要信息。標準普爾500指數（S&P 500）是證券市場業績指標的一種，該指數是根據美國上市股票前500家涵蓋30多個不同領域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數為基準，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標必須是非由公司的或與公司有密切聯系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機構，因而他們認為提供同等公司的比較來說明其報酬政策或者對股東收益進行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規則允許公司采取與相似股本總額的公司進行比較的披露。

但是，也有學者對業績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業績應該成為高管報酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規則要求公司薪酬委員會提交報告詳細分析公司業績和高管報酬的關系，而業績表僅僅對基于公司外部的證券市場業績指標的公司股東收益做出比較，因而如果股東認為高管人員報酬過高，他們應更加關注薪酬委員會報告而不是業績表，SEC的要求則有可能誤導股東偏離委員會報告。而且公司業績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權益收益率（Return on Equity）、資產收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認為這樣會鼓勵管理層更加關注短期目標，不利于公司的長期發展和股東利益的增值。而且，宏觀經濟因素、行業狀況等非由公司原因引起的股票價格短期浮動也可能對股東造成誤解。

4、 薪酬委員會報告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報酬披露規則要求薪酬委員會對公司決定高管人員報酬的政策以及報酬與公司業績的關系做出報告。薪酬委員會必須報告公司上一年度支付給CEO的報酬信息，包括決定CEO報酬的評價因素和標準，此外，還須對上一年度CEO報酬與公司業績的關系做出詳細說明。如果公司董事會對薪酬委員會所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認為薪酬委員會政策的披露將會加強股東評價董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報酬決定依據的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎上對董事選舉或高管人員和董事的報酬計劃進行投票表決，因而，薪酬委員會報告也將會加強董事對股東的責任感。但是，每個委員會成員在考慮報酬決議時注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會報告描繪的報酬決議理由則可能對股東造成誤導11。但如果要求薪酬委員會成員支持委員會決議的個人理由或動機均須予以披露，則可能影響會上成員自由地、完全地交流意見。規則提案中曾要求薪酬委員會成員在報告上簽名，但最終通過地披露規則僅僅要求委員會成員的名單打印在報告上即可，除了實際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個人責任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會或在報酬事務積極的行為，薪酬委員會成員則將會更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發的個人責任。雖然外部顧問有保持客觀的優勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應由薪酬委員會來履行的，則會使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個人責任的擔憂，SEC進一步表明了其對委員會報告的態度，“如果股東對委員會報告所表述的報酬決定不滿意，適當的措施應當是進行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國高管人員報酬披露要求及完善

（一）我國高管人員報酬的披露要求

1997年財政部的《企業會計準則——關聯方關系及其交易的披露》中將關鍵管理人員作為關聯方，將其報酬作為一種主要的關聯方交易要求披露，其中將關鍵管理人員界定為有權力并負責進行計劃、指揮和控制企業活動的人員，是我國最先提出的對報酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報告應包含董事、監事、經理及有關高級管理人員簡介及其持股情況。

中國證券監督管理委員會（CSRC）2001年修訂了《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號》（簡稱《年報準則》），在第二十六條規定了公司應披露董事、監事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現任董事、監事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數量、年度內股份增減變動量及增減變動的原因。如為獨立董事，需單獨注明。董事、監事如在股東單位任職，應說明職務及任職期間。（二）年度報酬情況；董事、監事和高級管理人員報酬的決策程序、報酬確定依據?，F任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額（包括基本工資、各項獎金、福利、補貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額。獨立董事的津貼及其他待遇應分別單獨披露。公司應按自己的實際情況劃分年度報酬數額區間，披露董事、監事、高級管理人員在每個報酬區間的人數。公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼。我認為《年報準則》是迄今我國對高管人員報酬信息的披露要求最為詳盡的規定，具有重要的意義。

由此，我國高管人員報酬信息披露要求在不斷加強，但現實中，監管者和股東均未對報酬信息予以足夠的重視，報酬信息披露的作用沒有得到充分的發揮。

（二）我國對高管人員報酬披露未予以足夠重視的原因

我國上市公司高管人員報酬總體水平偏低，報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，因此，報酬問題并未象美國那樣突出的表現出來，才導致對報酬信息的忽視。

1、報酬總體水平偏低

在《中國企業家價值報告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統計分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報酬總體水平偏低，具體表現如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數額。而如前文所述美國《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》所調查的公司高管人員的報酬水平，考慮到不同社會的生活消費水平也是遠遠高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。13

中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內蒙

1.00

4

600233

大連創世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國國貿

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業家價值報告》（2002年度），報告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報為數據來源，采取定性與定量相結合，以定量為主，對上市公司董事長、總經理、董事會秘書和獨立董事為代表的企業決策層的報酬狀況進行了客觀的剖析。

2、股權激勵力度不足

股票期權制度被普遍認為是一種優化激勵機制效應的制度安排，在西方國家得到廣泛應用。目前，在美國前500強企業中，80％的企業實行了股票期權計劃，在上市公司中，有90％的企業采用這種激勵方式14。而我國大部分上市公司實行的是以工資、獎金為主體的傳統薪酬制度，報酬結構非常單一。雖然2001年九屆人大四次會議指出：“建立健全收入分配的激勵機制，對國有上市公司負責人和技術骨干還可以試行期權制。同時要建立嚴格的約束、監督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀涢_始了股票期權的探索，利用變通方式規避我國現行法律法規的限制性規定，如上海貝嶺實施的模擬股票期權計劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結合我國當前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權計劃所需的股票。但總體看來，《中國企業家價值報告》（2002年）的統計結果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經理占55%，未持股的董秘更高達占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認為原因是中國證監會暫停內部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計劃尚處于探索階段，未能大規模地在上市公司的實施。因此，我國上市公司高管人員報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，對報酬信息的重視程度也相對較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國經濟的不斷發展以及長期激勵性報酬計劃的增加，公司高級管理人員的報酬水平將更加引人注目，而且機構投資者持股比例增加，股東也將從現在的短期投機、短期持股轉向關注公司長期發展，屆時，

股東及社會公眾也將對高管人員報酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報酬披露規則完善我國報酬披露機制具有極其重要的意義。

（三）美國高管人員報酬披露規則對完善我國報酬披露機制的啟示

1、詳細披露在關聯企業領取報酬的高管人員及其報酬情況

根據2001年的《年報準則》，公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼，并沒有要求詳細披露其報酬情況及其與關聯企業的關系，因此在實踐中，許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬，在股東單位或其他關聯單位領取報酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題，這些人員往往在關聯公司中任職，同時又掌握本公司的事務，因此這類企業往往存在著大量的關聯交易。由于高管人員在關聯公司而非本公司領取報酬，則在兩公司發生利益的沖突時，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關聯公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關聯公司中領取的報酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員。如果子公司的高管人員實際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時必須考慮在內?；趯Ρ竟净蚱渥庸镜娜魏畏账玫膱蟪昃鶓枰耘?，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報酬匯總表細化高管人員報酬披露的內容

根據我國目前的要求，公司僅需披露現任高管人員的年度報酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報酬規則要求的報酬匯總表中要求按工資、獎金、股票期權、限制性股票獎勵等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經營者的激勵狀況，從而對公司的經營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權的行使和投資決策的確定提供依據。因此，我國應借鑒美國的報酬匯總表，細化高管人員報酬披露的內容，同時考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報酬最高的前三名高管人員的報酬分門別類地予以披露，以全面反映報酬水平，也便于公眾比較和監督。

3、激勵性報酬政策、實施的全面披露

雖然我國現行《公司法》對實施股票期權存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規定除發起人認購的股票外，其余股票應向社會公開募集，上市公司新發行的股票應向原股東配售或向社會公開募集，而回購、預留、增發是實行股票期權中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實施股權激勵的股票來源。其次，第147條規定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內不得轉讓也限制了股票期權的應用。但是，我國上市公司創建了一些變通的長期激勵報酬設計17，這些方案實際操作形式靈活，對股東、社會公眾及監管者進行評價有重要意義，因此，應要求公司對長期激勵性報酬的政策進行詳細解釋，對授予高管人員的長期激勵應采取當前價值還是可能實現價值來披露，筆者認為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機制，采取當前價值披露方式應該更有價值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會報告說明報酬政策及報酬—業績關系

薪酬委員會是國外上市公司普遍設立的董事會下設委員會之一，在公司報酬政策的制定、高管人員報酬決定和報酬計劃的實施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準則》中也確立了薪酬與考核委員會的地位?，F有的披露并沒有對報酬政策的說明要求以及對報酬與公司業績的關系分析要求，《中國企業家價值報告》中以凈資產收益率、每股收益、稅后利潤和主營業收入作為衡量公司業績的指標，通過對高管年薪及董事長、總經理的持股市值與公司業績的相關性分析，得出公司最高年薪與業績之間不存在相關性，董事長持股市值與業績有微弱的正相關關系，總經理持股市值與業績不存在相關關系的結論。為了加強高管人員報酬和公司業績的相關性，在報酬披露要求上，建議引入薪酬委員會報告要求對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業績的相關性做出解釋，這樣就能驅動公司的報酬政策向業績相關的方向轉移，也有利于公司的長遠發展。同時薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任，以免影響成員的自由發表意見和委員會的工作績效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權激勵與公司治理》，中華財會網，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國經理層股票期權激勵實踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見：《國民經濟和社會發展第十個五年計劃》。

公司薪酬管理制度范文第4篇

【關鍵詞】老子思想；企業薪酬；激勵模式；存在問題；措施

前言

21世紀是一個競爭的世紀，隨著經濟全球化的到來，促進了全球知識經濟的快速發展，在激勵的競爭中，要想得到發展，必須要重視人力資源管理，薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對企業人力資源管理的成效起到了重要的決定性作用，企業要想在國際競爭中得到發展，必須要將人力資源管理放在企業管理的重要位置上，建立薪酬激勵模式，制定企業薪酬管理制度，運用各種手段來提高員工的工作效率，促進企業的可持續性發展。

一、薪酬激勵的理論概述

薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵，簡言之就是調動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發揮出來。薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業的發展。在企業盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。

要想制定出適合企業發展的薪酬激勵模式，必須要有相關的理論性支持，最主要的薪酬激勵模式主要包括以下三種：第一，人性假設理論。是企業在管理理論中的主要前提，主要是對員工的本性進行設定，以便能夠實現自我價值，能夠為企業做出貢獻，要求企業員工在工作過程中要具有遠大的抱負，要樹立正確的人生觀和價值觀，擁有積極的人生態度。第二，激勵理論。是指在企業內部建立適當的薪酬管理制度，用法規對企業員工的各項行為進行規范，實現激勵和懲罰的有效結合，實現企業目標和員工目標的雙贏。第三，薪酬激勵。主要是以調動員工的積極性和主動性為主要的目的，通過調動企業員工的積極性和主動性來實現企業薪酬管理的目的，在應用的過程中具有針對性和激勵性，符合企業當前發展的需要。

二、企業薪酬激勵模式存在的問題

（一）薪酬觀念落后

當前企業在對員工進行管理的過程中，大多采取對員工一視同仁的態度，技術人員與企業員工之間在薪酬管理上沒有區別，缺乏對技術人員工作動機和工作方式的了解。雖然技術性員工在企業員工的組成中占有較少的數量，但是卻為公司創造了較大的價值，但是在員工工資的構成形式上來看，與其他基礎員工的薪酬沒有較大的差別。企業缺乏對現代化薪酬管理制度的深刻認識，沒有注重人力資源管理制度在企業管理中的重要作用，并且對薪酬管理制度存在著一些錯誤性的認識，不能通過薪酬來實現對員工的激勵，只是將薪酬當作滿足員工的物質需求，沒有實現對員工的崗位評價。因此，薪酬管理制度在企業的管理中沒有得到很好的實施，造成薪酬管理存在著一定的缺陷，影響著企業員工的積極性，影響著企業的業績。

（二）薪酬激勵內容單一化

企業在進行員工工資發放的過程中，主要是根據員工的工作量來進行員工工資的核算，沒有對員工的技術能力進行考量，對員工積極性激勵的最主要方式也是以金錢為導向，忽略了非經濟薪酬為主導的員工激勵制度，不能發揮薪酬管理制度的作用，員工也不能感受到強烈的歸屬感和成就感。由于當前經濟發展迅速，大多數企業都處于高速發展階段，但是企業的薪酬管理制度卻沒有實現創新，還在沿用傳統的薪酬管理制度，薪酬管理內容呈現單一化的特點，沒有結合企業的實際情況和員工的真實需求來制定薪酬管理制度，無法與企業員工的價值進行有效的銜接，員工業績能力不能在薪酬上體現出來，導致員工在工作過程中，工作積極性不高，員工感受不到付出與回報的正向比例關系，不利于促進企業的發展。

（三）長短期激勵措施不利

當前大多數企業員工的工資薪酬主要體現在員工的當前表現上，與員工的未來發展無關，該項薪酬管理制度的規定，忽視了對員工職業生涯的長期規劃，在企業薪酬管理中缺乏長期性激勵制度，導致員工在實際的工作過程中只注重在工作上的表現，沒有對員工的職業生涯做好長遠的規劃，但是短期的計劃對員工不能產生良好的激勵效果，不利于各項工作任務的完成。企業堅持短期性的薪酬管理制度，還會導致企業員工的流失，并且對于普通的員工，不能起到激勵的作用。當前企業在發展過程中，注重對企業經濟目標的建立，企業高管通常是將員工作為企業成本核算的主要依據，對企業薪酬的短期行為造成一定的影響。

（四）薪酬制度不公平

薪酬管理制度在企業的實施，可以作為企業員工與同行業競爭的有效手段，在實際的實施過程中，會缺乏一定的公平性，表現出只拿高工資來對企業員工進行挽留。企業實行薪酬制度，能夠增強與其它企業之間的競爭，促進企業薪酬制度的合理性，對企業員工的工作效率和工作積極性具有促進作用，促進企業薪酬公平化是激勵員工工作積極性的關鍵。當前，大多數企業沒有能意識到建立薪酬管理制度的重要性，導致企業的崗位職能劃分和工作內容無法體現出與其它企業的差別性，不利于企業綜合競爭力的提高。另外，企業的薪酬制度不透明化，主要表現為員工之間不允許相互詢問工資，員工對于自身的崗位價值不明確，不清楚公司的戰略發展目標。

三、老子思想對企業薪酬激勵模式的借鑒價值

（一）激勵薪酬之“道”

企業薪酬管理制度的激勵薪酬之“道”，主要是道家學派當中的“道生之”轉化而來的，是當前老子思想在企業薪酬管理中的正確運用?！暗馈笔抢献铀枷胫械木A和重要組成部分，是哲學思想的最高范疇，能夠運用到企業的管理思想當中?！暗馈痹谄髽I薪酬管理當中，主要是根據該模式的基礎和原則，運用到企業薪酬管理中來，以便能夠達到更高的境界。根據“道”思想，應該正確把握企業薪酬管理模式的特點，能夠提升企業員工學習薪酬激勵制度的積極性，能夠更好的借鑒其它企業成功的經驗，提升企業的薪酬管理水平。老子思想在企業薪酬管理制度中的實施，能夠幫助企業建立適合的薪酬管理制度，消除企業內的不必要的干涉，讓企業員工能夠回歸到自然的本性，促進自主和自我本性的實現。

（二）激勵薪酬之“德”

在企業薪酬激勵模式中運用老子思想符合當前中國式管理思維，其中“道”主要是指，關于員工道德方面的內容，主張要建立從上到下的薪酬模式，注重對員工自身“德”的培養。通過認識人性的重要性，要深刻認識到人性對于企業員工的重要性，并在實踐中對不同的管理經驗和管理行為進行體現。老子思想中提倡與世無爭，但是注重的并不是物質生活方面的保障，員工在企業實際的工作當中應該注重要用薪酬來實現對美好生活的生存和發展。由于現代化的企業員工都會面臨著較大的社會壓力，為了能夠在企業中得到生存和發展，大多數員工常會感覺到厭倦和不安，老子思想中的“德”，深刻的反映了企業員工想要追求高質量的物質生活。在制定企業薪酬制度的過程中，必須要用“德”來進行引導，并激勵員工去積極的工作。

（三）激勵薪酬之“物”

將老子思想當中的“物”融入到企業薪酬管理制度中來，主要是指需要在現代化的企業當中進行人性化的管理，堅持以人為本的思想，在管理過程中，不能將人作為企業管理的附屬品，而是需要當作管理的主體，以便能夠激發員工自身的潛能，促進自我價值的實現。在企業內部實行激勵薪酬制度時，必須要體現老子的鮮明人本化特征的思想，對員工進行人性化的管理，將人本原理作為企業薪酬管理思想的主導型思想，充分發揮員工的價值。

（四）激勵薪酬之“勢”

企業要想得到發展，必須要在企業內部實行薪酬激勵模式，以便能夠充分發揮企業員工的工作積極性。老子思想中的“勢”主要是指企業在發展過程中不是一帆風順的，尤其是在企業發展的初期，會面臨很大的困難，應該遵循企業發展的客觀規律，有效解決存在的困難問題。在薪酬模式實施的過程中，企業應該善于發現問題和把握問題，通過建立薪酬核算制度能夠有效解決企業在實際工作中出現的各種問題，并結合實際的情況來解決問題，完善薪酬激勵制度，能夠起到良好的效果，是處理企業存在問題的重要表現。通過在薪酬管理模式中實行老子思想，能夠促進員工努力工作，促進員工自我價值的實現，并且員工通過自己的努力滿足了自身的物質需求和精神需求。促進了企業員工服務隊伍的建設，也促進了企業的持續健康發展，增強了企業的競爭能力。

四、基于老子思想的企業薪酬激勵模式實施的保障措施

（一）完善企業培訓制度

企業薪酬激勵模式在實施的過程中，需要借助健全的培訓管理制度來實現，在對企業員工進行培訓的過程中，應該讓企業的領導和員工明確以“慈”為懷的重要性，真正從員工的角度進行出發，發揮員工在工作中的自我價值，促進員工與企業的共同進步，所以在制定企業培訓制度的過程中，應該堅持以下兩項工作內容：第一，應該通過小組合作學習的形式來對企業員工進行培訓，在培訓工作實施的過程中，應該定期的進行技能的培訓和輔導，能夠讓每一位員工都掌握獨特的技能，該種員工培訓形式能夠節約培訓管理的費用，擴大員工的職業技能。第二，應該建立員工培訓制度，主要的培訓內容包括培訓內容、培訓時間和培訓成效等，能夠起到良好的培訓效果，實現對員工工作效率的提高，為員工的晉升奠定基礎，能夠解決培訓資源不均的現象，防止培訓資源出現重疊性。所以必須要將企業員工的培訓作為企業投資的一種，并且要從企業員工的實際情況出發進行培訓，從而激發員工進行奮斗的熱情。

（二）建立績效考評體系

在企業薪酬激勵模式中，需要在企業內部建立績效考評機制，主要是指要對企業員工的工作信息進行了解，為員工的發展奠定基礎。績效評價體系主要是對員工的工作表現進行評估的過程，能夠有效提高企業員工的積極性，對員工的工作潛能進行開發，以便更好的促進員工與企業的共同發展。在具體的實施過程中，企業應該采用全方位性的評價形式，對企業內部的各項工作內容和員工構成進行監控，實現對企業員工的培訓，并針對員工的具體情況，建立績效考核表，對員工的工作表現和考評成績進行系統的分析工作。全面性的考評體系，以其自身具有的全面性和客觀性的特點，能夠將對員工的評價及時反饋給員工，以便員工自己能夠有針對性的對提高自身的業務水平。

（三）給員工提供職業生涯渠道

企業在運用傳統的方式進行企業管理的過程中，對薪酬評價體系主要是通過薪資和職務來評定的，位于管理層的員工工資要高于技術職位，公司的技術人員工資相對較低，并且崗位晉升也很難實現，造成員工流失現象嚴重。因此，企業要想發展，必須要對企業員工進行激勵，并建立雙重性的職業生涯渠道，將職位晉升作為提高企業員工的關鍵內容，對企業的技術人員可以將他們晉升為企業的管理人員。將職業生涯的兩條道路形成對立的關系，每一項專業技術職務都要有相關的等級與之相對應，保障公司員工的薪酬合理性。

（四）實行薪酬激勵柔性化管理

通過老子思想在企業薪酬激勵制度中的運用，能夠塑造柔性化的企業薪酬管理氛圍，不再是采用對企業員工實行下達命令的方式，也是員工自身具有積極的意識，能夠實現民主協作，對員工進行激勵。在薪酬設計的過程中，應該將薪酬制度柔性化，以便促進員工能夠更好的完成本職工作，不僅要對員工施以物質上的獎勵，還要對員工施以精神上的鼓勵。另外，需要增強員工與領導層之間的溝通，在薪酬管理制度上無法保障每個員工的利益，不能保障公平性，所以只能用員工滿意來衡量薪酬制度的合理性。

五、結論

當前社會是經濟的競爭，也是人才的競爭，企業在發展過程中，必須要對人力資源管理中的薪酬管理制度給予重視，建立科學合理的企業薪酬管理制度，能夠保證企業的健康發展。老子思想在企業薪酬激勵制度中的運用，為該制度的建立提供了可靠的參考價值。人本思想是老子思想在企業管理中的關鍵思想，應該尊重每一位員工，從員工的角度出發，制定適合企業發展的薪酬激勵制度，有利于提升員工的積極性和主動性，提升企業的管理水平，促進企業的健康持續發展。

參考文獻：

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[2]高友民.多元化戰略的薪酬管理及其契合與協同機制研究[D].天津大學，2013

[3]袁重生.基于子公司視角的央企集團管控模式選擇研究[D].首都經濟貿易大學，2014

公司薪酬管理制度范文第5篇

關鍵詞：人力資源薪酬激勵策略優化方式

人力資源管理主要指的是員工招聘、培訓和薪酬管理，還要對企業員工的業績進行考核和評定。而薪酬管理工作在企業人力資源管理工作中有著重要地位，薪酬管理重難點是通過科學有效的薪酬激勵制度來進一步降低企業投資成本，提升企業人員的工作積極性，還有助于企業經濟效益的提升。一般來說，薪酬管理制度主要是針對企業員工設定的，這是企業對員工的一種管理模式。企業在發展和建設的過程中需要不斷地變革和發展薪酬管理制度，根據企業經營狀況來設定相應的薪酬預算制度和管理模式，所以薪酬管理人員還要具備較強的業務能力以及人力資源管理能力，這樣能夠更好地完善和發展企業薪酬管理制度。企業還要建立科學合理的薪酬激勵策略，更好地幫助企業留下一大批優秀人才資源，這樣可以更好地為企業的發展保駕護航。

1人力資源薪酬激勵策略的積極作用

1.1有利于激勵人才和挖掘人才內在潛力

人力資源薪酬激勵策略對于人才的激勵以及人才內在潛力的挖掘有著重要作用，首先，人力資源管理部門可以制定好相關的薪酬激勵策略，促進企業員工更加認同企業公司，這樣一來便可以培養出更多優質員工和忠誠人員，也有助于企業經濟效益的提升。與此同時，企業需要給予一些優秀員工相應的獎勵，這樣可以激發員工的工作熱情，也能夠給企業帶來更大的經濟效益。其次，企業要設定科學合理的薪酬激勵制度，有助于挖掘員工的內在潛能，員工將會更加努力地服務公司企業，也可以為企業創造出更大的經濟價值。最后，人力資源激勵策略合理的薪酬激勵策略可以促進員工工作積極性的提升，也能夠更好地彰顯員工的價值和意義，有助于建立更加和諧友善的勞資關系，從而推動企業更加長遠有效的發展。

1.2薪酬激勵策略的理論條件

企業要在激烈的市場競爭中獲得主動權，并且獲得更加長遠有效的發展，就要立足于企業員工，因為企業員工是企業的生命線，企業的發展得益于員工的發展，所以企業必須重視員工的個人價值。所以企業要做好人力資源薪酬激勵工作，首先要建立好人力資源薪酬激勵機制，不斷地提升員工參與企業工作的積極性，其次要讓員工意識到自己是企業的重要組成部分，這樣員工才會更加賣力地為企業服務，為企業的發展盡心盡力，企業想要在市場站穩腳跟，獲得長遠的生存與發展，就需要提高員工的工作激情，并且創造出巨大的經濟財富。最后，企業人力資源薪酬激勵制度還包括內外兩方面，內外雙方攜手共進，這樣才能夠更好地增強企業的內在核心力量，推動企業更加長遠有效的發展。

2人力資源薪酬激勵策略的具體內涵

人力資源管理制度主要表現為人才激勵和人才引進的研究，由于我國在過去計劃經濟時代下缺少專門從事人力資源管理的人才，所以我國的人力資源管理工作有所欠缺，主要體現在各企事業單位的人力資源管理工作進展不太樂觀。所以現在越來越多學者和專家引用西方企業管理制度和體系，并且在人力資源薪酬管理方面有了進一步的研究和思考，并且圍繞績效工資的計算方式展開思考和研究，從而進一步提升企業員工的工作積極性和主動性，這種薪酬管理方式具有較強的適用性。但是，社會環境有所變化，尤其是人才管理架構方式有了很大改變，所以薪酬管理模式也要有所改變，從事人力資源管理研究的工作人員只是開展一些理論研究，并沒有深入企業內部進行觀察和思考，所以他們所取得的研究成果與實際有所區別。對于企業來說，尤其是那種轉型期間的企業需要不斷地變革人力資源薪酬激勵機制，這樣才能夠更好地促進企業的發展和各方面的完善。薪酬激勵策略主要考慮兩方面的內容，首先作為薪酬，薪酬是員工通過一定勞動得到的經濟回報，盡管這種薪酬變現方式是貨幣形式，但是有些企業會比較看重文化會使用較多的非貨幣薪酬方式；另一種則是激勵策略，這需要企業的管理人員充分了解和解讀好人力資源績效薪酬制度內容，并且有效地貫徹好績效薪酬制度，充分體現出多勞多得的原則，這對于企業的發展無疑具有重要作用。所以不管是站在哪個角度來看，我們可以發現薪酬激勵制度也就是企業股東與職工間的利益博弈，員工通過對企業發展做出相應的貢獻，然后獲得相應的薪酬，這樣可以更好地提升企業內部的公平性。

3人力資源薪酬管理和實施策略中出現的問題

3.1薪酬激勵考核準則不合理

企業管理人員不僅要頒布相應的命令，還應該讓更多員工遵守命令和要求，并且體現原則公允性的特點，這樣有助于員工更加肯定和遵循企業管理制度，也就能夠更好地發揮企業員工的內在活力和執行力，推動企業更加全面有效的發展。然而，非公有制企業中還是存在一些家族式管理模式，這種管理制度存在較大的弊端，其中較為合理的薪酬激勵策略也逐漸演變成企業人員獲取利益的方式，這樣對于公司企業的經營與管理有著不利影響，這也不利于企業員工自身利益的實現，也就會對整個企業的發展產生不利影響。

3.2薪酬激勵制度缺乏科學性

有些國有企業在完成轉型階段工作的時候容易出現一些問題，比方說企業的薪酬激勵制度缺乏科學性和有效性，盡管這些企業對外宣稱早已調整好了工作崗位，但是沒能及時有效地界定好企業的有關職位，也就出現職銜與薪酬等同的現象。有些企業過于強調績效工資模式，這種方法很難有效地提高員工的工作熱情，時間久了會讓企業員工產生不良情緒，從而嚴重影響公司企業未來的可持續發展。

3.3薪酬激勵機制未能有效地契合企業發展

當下，我們國家大力推行“一帶一路”化建設，很多企業在發展和建設的時候有了更大的空間，所以有些地方性企業也在激烈的市場競爭中進行戰略性投資擴張和轉型工作。站在企業發展的角度來看，這有助于企業的發展，但是急切地擴展與薪酬激勵機制之間會產生較大的矛盾，從而嚴重影響企業股份制度改革和上市，對于企業集團化經營或上市后基礎人力資源架構有著不利影響，同時與企業發展初衷相違背。

4人力資源薪酬激勵策略優化和完善的方式與對策

4.1不斷地完善人力資源薪酬績效考核體制

要使人力資源薪酬績效考核體制更加公平與公正，企業要做好相關工作。第一，企業要了解內部員工之間的不同特點，并且結合企業員工的工作能力和水平來確定好績效考核標準，這樣有助于設置更多更有效的標準；第二，還要具體說明人力資源管理與員工績效之間的聯系，也就是進一步確保員工薪酬待遇與績效考核相結合，這樣可以更好地保障員工薪酬待遇與法律要求相協調；第三，如果企業員工在績效考核的過程中出現徇私舞弊的現象，企業管理人員要嚴格懲治員工，還應該有效地落實好按勞分配工作。

4.2推動人力資源薪酬的動態管理

人力資源薪酬管理工作有助于企業管理員工，并且還能夠更好地增強企業的綜合實力，從而不斷地煥發出企業的生機和活力；企業員工要以飽滿的熱情參與到工作中來，也就是說人力資源薪酬的動態管理能夠更好地推動企業的發展。另外，企業還要不斷地健全和完善企業工作人員的薪酬福利，根據企業的經濟效益與企業員工的辦事能力來劃定員工福利，這樣能夠更好地促進員工與企業間關系更加密切。

4.3設置有關人力資源薪酬管理制度與原則

要使人才資源薪酬管理體制更加科學有效，企業單位就應該不斷地健全和完善人力資源薪酬激勵機制和管理制度。首先，公司企業在建立管理體系的時候要全方面地分析好人力資源薪酬分配體制，然后根據企業的具體情況，這樣有助于企業管理制度的科學和有效性；其次，企業要讓全體員工以飽滿的熱情參與到企業工作中，并且充分考慮員工的實際情況和企業的發展情況，打造出更加積極向上的工作氛圍；再次，市場經濟呈現出不定向性與復雜性特點，企業在建立管理制度和分配原則的時候需要準確分析好市場情況，然后根據企業員工的工作能力與職位需求來預估企業員工所帶來的經濟效益，這樣可以更好地提升員工薪酬分配制度的合理性；最后，企業還應該聘用更多的人力資源薪酬管理人才來指導內部員工開展工作，這樣有助于企業更好地建立薪酬激勵管理體制，從而更好地提升薪酬管理工作的質量和效率。

4.4人力資源薪酬管理堅持以人為本的原則

企業要更加長遠有效的發展與企業員工的辛勤努力有著密切關聯，所以人力資源薪酬管理工作必須堅持以人為本的原則，也就是尊重企業員工的實際需求和想法。首先，企業要重視考量員工的工作能力，之后要將員工劃分到不同的工作崗位上，這樣能夠更好地讓員工在相應的工作崗位上發揮作用，還要適當地根據崗位級別來劃分薪酬，確保薪酬更加合理公平；另外，企業還應該同時顧及公平與效率，并且從企業的實際情況出發，探索出職位的發展變化規律，然后有效地制定好相應的人力資源薪酬激勵機制，實現企業員工的切身利益。

5結語

現代企業管理工作中運用人力資源薪酬激勵機制能夠有效地優化企業管理工作，企業人力資源管理人員應該重視企業人力資源薪酬激勵機制的設置，企業員工還應該認同和遵守相關的薪酬激勵制度，實現人力資源薪酬管理制度的有效落實，所以企業應該緊跟時展的步伐，通過對人力資源薪酬激勵機制加以優化和完善，從而推動企業管理工作的有效開展。

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