財務部績效考核標準
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財務部績效考核標準范文第1篇
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企業財務部門績效考核概述
財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰成敗。那么對于財務部門的績效考核，是建立高效的財務部門的重要保障。
1.1 財務部門績效考核的重點
1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。
1.1.2 財務管理能力 在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務部門的工作，是履行其財務部門基本職能的重要手段。
1.1.3 風險管理能力 企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合理規劃和科學統籌能夠有效規避的，所以企業的財務部門的風險管理能力會極大影響企業的健康、快速發展。
1.1.4 戰略執行能力 財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執行既定戰略將會影響企業整體戰略能否順利實現。
1.1.5 塑造良好財務形象的能力 公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務形象有利于建立企業良好的整體形象。
1.2 財務部門績效考核的特征
1.2.1 差異性 在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關反饋與激勵不同，對于財務部門的績效考核必須與企業內外部環境相適應。
1.2.2 可控性 對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執行、結果和產生的影響脫離企業可以控制的范圍。
1.2.3 層次性 財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業各個部門和各項工作都必須要執行的共同目標，即企業整體的發展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務部門的集體工作中，只在財務部門的工作中得以實現。
2 對財務部門績效考核的設計
2.1 財務部門績效考核流程
2.1.1 準備工作 在對財務部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：
①明確績效考核目的，強調其重要作用。首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促進公司的發展；同時，績效考核結果也將作為財務部門績效激勵的重要依據，對財務部進行定期的績效激勵。
②分析財務部門績效工作，優化績效考核流程。在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關思想。
③構建財務部門績效考核指標體系。建立財務部門績效考核體系如表1。
④選擇考核方法。在對于企業財務部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業財務部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關于財務部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關各項考核標準來測評財務部門的績效，得出績效考核結論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統的跟蹤和評價[1]”。對于財務部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務部門績效考核成績越好。
⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業財務部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎，以季度為中期階段，以經營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經營年度第一月對財務部門進行績效考核。
對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
2.1.2 實施工作
①績效溝通與輔導。績效溝通與輔導是績效考核中的重要環節，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。
②績效評估。在績效評估中，我們以經濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導。如前所述，EVA是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。“公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。
2.1.3 收尾工作
①績效考核報告公布與反饋。在經領導辦公會全體通過后的一定時間內（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結果，并在一定時間內接受財務部門人員對于報告中的有關事項的合理反饋與申訴，并做好相應文檔整理工作。
②申訴與相關解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結論產生疑問。在反饋期間內，考核部門應該接受財務部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結果的影響應該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當的方法避免的分歧，應該在重新進行考核的基礎上，與財務部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。
③工作改進與績效激勵。績效激勵是進行績效考核的又一重要目的，財務部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯系。薪酬制度往往與關鍵績效指標相聯系，因此，科學績效指標的設計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]
2.2 財務部門績效考核體系的設計
2.2.1 績效考核的通用指標 財務部門作為企業的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務部門進行績效考核中，首先要應用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環境衛生管理、文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實情況、執行力提升、考核數據質量和管理提升等方面。具體如表2。
2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活動分析報表、預算管理、費用管理、會計核算與財經紀律執行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務籌劃、風險控制）、臨時任務執行情況等，從而保證財務信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。
2.2.3 績效考核的階段性指標 企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。
3 財務部門績效考核應注意的問題
3.1 考核指標定性與定量緊密結合 在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
3.2 多種績效考核方法相結合 由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。
3.3 多主體參與、多部門協作 財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。
參考文獻：
[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.
財務部績效考核標準范文第2篇
關鍵詞：財務人員;績效管理;對策
一、財務人員績效管理現狀和存在的問題
1.績效計劃局限于崗位本身，缺乏立足整體基礎上的重點。大多數企業針對企業財務人員的績效管理，都能夠做到切合實際，從崗位特點出發，根據SMART原則來制定績效管理計劃，而內容上也覆蓋了財務人員基本職業素質、業績成就特征、個人績效水平和工作學術研究等。但事無巨細，必將削弱重點。績效計劃局限于崗位本身，就不能從公司整體戰略出發，財務人員則無法深入理解本職工作的核心貢獻，在實際工作中更有重點地執行績效管理。
2.績效實施過程缺乏指導性，用檢查和考核代替管理。在當前的大多數企業中，提到績效管理，管理人員和員工的共識理解幾乎都停留在日常工作檢查和定期的考核上，例如半年檢查、年度檢查、專項檢查、年終考核、會審等等。實際上，管理(Manage)是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。它涉及四大環節:制定、執行、檢查和改進，檢查只是其中的一個環節。績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，而不是全部。如果以績效考核代替績效管理，會造成一些消極的后果。首先，績效考核的標準是由管理者事先根據往年的工作經歷來確定的，但具體的工作內容和標準是在不斷變化的，如果在制定、執行等過程中，缺乏相應的調整和溝通，那么標準本身就存在滯后性和主觀性，相應地會造成考核的偏差。其次，由于對關注點的引導在過去事項而不是未來事項，也容易使員工處于一種被動管理的狀態，精力都集中在是否符合原來固有的標準上，而很少有時間關注如何發揮長處，如何改進工作方法，如何創造性地完成工作上。
3.績效評估缺乏客觀性，被評估者的個人性格和評估者的主觀偏好對績效結果影響較大。在許多企業中，財務工作成果并不像生產型或銷售人員的工作產出是可以用數字直接衡量的。財務工作大多是按部就班的常規化工作，像其他通過智力或知識為企業做出貢獻的員工一樣，他們做出的很多貢獻或成果不一定是有形產品，很難直接通過非常具體的數字來衡量貢獻。從而，財務人員的績效考評很大程度上依賴于考核人的主觀判斷，考核人對被考核人工作之外的印象判斷和個人喜好，很大程度上會影響工作上的績效考核。
4.績效反饋的溝通不夠，沒有起到應有的激勵作用。在當下的大多數績效管理中，績效考評之后，考核結果被用來作為衡量財務人員的主要標準和分配的重要依據，績效考評的結果，決定著財務人員的職稱評審、收入、待遇、年終獎勵、獎懲等。但是，應當看到，績效管理是一個動態的過程，績效考核的最終目的是為了更好地激勵員工，激發積極性，而不是為了評價而評價。在評價之后，應該特別重視反饋和溝通，評價的結果才能發揮應有的作用。對于考核結果優秀的員工，應注意鼓勵其繼續發揮長處，而對于考核結果不盡如人意的員工，更應該通過溝通，明確其需要改進的方向，如果只是死板地根據固定的標準來評判員工過去的行為，則不但不會起到激勵作用，反而會讓員工感到挫敗，認為自己當下的努力和進步因為曾經的不足被一票否決，從而喪失工作積極性。
二、針對財務人員績效管理中出現的問題相對應的策略思考
1.績效計劃應該針對財務部門對公司應有的核心貢獻展開，根據公司戰略確定財務部門的KPI指標。例如，企業可以通過仔細分析本部門業務，找出財務部門應服務的對內和對外客戶群，進而明晰客戶需求，做到知己知彼，有的放矢，既在本部門的管理工作中抓住了重點，又使有限資源發揮最大的效用。對客戶的分析，要結合各企業的發展戰略、管理架構、部門職責等因素綜合考慮，將不同的客戶需求作為財務部的目標，與公司的發展戰略目標結合起來分析，確立財務部門的關鍵績效指標。
2.績效實施應充分重視績效管理的整個過程的各個環節，使績效管理更科學規范。績效管理的實施，應當從傳統的領導制定標準，領導定期評價員工是否符合標準，轉變為全員參與，時時參與。績效管理是一個日常的、動態的過程，而不是年終的一次性評價行為。例如，在計劃階段的績效指標制定環節，應通過細分客戶需求，明確崗位職責等方式提煉出了適合各崗位的KPI指標，通過KPI指標的分解，既將公司的財務管理目標分解到了個人，使人人都負其責；又使員工在分解過程中了解到了自己對實現公司目標所起的作用，增強了員工的歸屬感和主人翁意識。這樣，員工就不僅是一個簡單的被評價對象，而更是一個非常明確自己為公司所創造的價值的個體，從而能夠激發內在驅動力，主動在工作中通過自我管理尋找成就感。
3.績效評估從指標設計到實際執行細節，應該充分考慮排除主觀性的影響。在實際的績效評估中，針對財務人員的特定屬性，應注意避免因為財務人員性格內向不善表達等原因，造成績效考核結果比實際工作表現差的情形。例如，在指標設計中，應根據財務人員的核心貢獻進行多維度的指標設計，將德、能、勤、績4個方面在考核體系中均予以體現，使得定性與定量的考核標準都存在，并盡量增強定量標準，減少定性標準。在考核時，盡量將過程公開化透明化，讓財務人員在一定程度上參與考核標準的制定，明白考核程序，熟悉考核實施細節，自評和他評之間的差距能得到及時的反饋和調節。這樣，財務人員能在民主參與績效管理的過程中，清楚績效考核的每一個細節，對于自己為什么取得相應的績效考核結果，以及未來的提升方向心里有數。而考核者也能最大程度地避免主觀性，使績效管理過程更公正、更客觀。
4.績效反饋應立足于總結過去，持續改進，指導未來。值得注意的是，績效反饋除了要采取周例會等方式對溝通的數量提出要求之外，還應當特別注意溝通的質量。績效評價不是績效管理的終結，而是新的開始。在績效反饋溝通時，管理者應當明確地反饋出對員工的具體期望，使得被考評者及時認識到自己在工作中的不足，減少考核中的誤解，增進上下級之間的信任度，還可為其指明未來發展方向，以激發財務人員的上進心和積極性，提高整體效率。
三、結語
財務人員的績效管理的改善，根本上是要做到以人為本。績效計劃上的整體性是為了讓財務人員充分理解自己的個人價值和崗位職責，增強責任心和成就感。績效實施上重管理而非考核，是為了讓財務人員在績效管理的過程中，不斷反省自己的工作，在績效管理體系的幫助下，對本職工作有更清楚的認識和更完美的勝任力。績效評估過程注意排除各種主觀因素，是為了讓財務人員專注于工作本身，而不用在人際關系等額外的因素上耗費精力，使自己的工作能夠得到客觀公正的評價和正面反饋。績效反饋要注意結合相應的評估指標和理由，讓財務人員完全理解和接受考核結果，是為了讓財務人員明確自己的優勢和不足以及未來工作努力的方向，更有信心和激情地投入新的工作。績效管理的最終目的是為了激發員工的勝任力和工作熱情，切忌不尊重員工本人，以教條主義的管理模式，為了評價而評價，挫傷員工積極性。
作者:潘文婷 單位:中山大學管理學院
參考文獻：
[1]王立明.基于績效管理視角的財務人員績效考核分析[J].國際商務財會,2010,04:80-82.
[2]馬金環.淺議現階段財務人員績效考核[J].China'sForeignTrade,2010,12:65.
[3]趙曉麗.關于企業財務人員績效管理的思考[J].經營管理者,2013,03:78.
[4]曹霞.關于企業財務人員管理的思考[J].交通財會,2013,09:66-71.
財務部績效考核標準范文第3篇
在日益激烈的市場經濟體制下，醫院必須提高自身競爭力，為日后更好地發展奠定基礎。通過全成本核算模式在績效考核中的應用能夠降低醫院的成本費用，使醫院在流動資金的使用上更有彈性。醫院在發展過程中必須提高自身的整體條件，例如設備的先進性、醫務人員的醫療水準、醫院整體管理水平等，每一項目的提高都離不開資金的支持。作為非營利性組織，醫院流動資金總量有限，因此想要獲得充分的發展必須合理使用資金，在資金有效利用的基礎上為醫院購進先進的醫療設備，外招有經驗的高級醫療人員，減少院內經驗豐富人員的離職率，建立一套完善的管理機制。醫院競爭力的提高最主要的外在表現是為患者提供更好的醫療服務，通過全成本核算能夠將應用于患者的成本資金合理分配，利用最少的資金為患者提供更好的服務，以此贏得患者良好的口碑。降低成本的有效方式就是減少管理過程中的經營成本，尤其是醫院中存在的一些浪費現象。全成本核算模式在醫院績效考核中應用的根本目的是提高資金利用率，消除醫院中存在的各種浪費現象，全面提高醫院的經濟效益。另外全成本核算模式在醫院績效考核中的應用能夠提高醫院的管理效率，找到醫院經營中的瓶頸，通過消除瓶頸效應能夠為醫院找到正確的改善方向，并在各個環節上實現工作效率及成本效益的提高。總結來看，全成本核算模式在醫院績效考核中的應用能夠降低醫院的經營成本，提高管理效率，在根本上帶動醫院的快速發展。
二、全成本核算模式在醫院績效考核中的應用
（一）完善管理機制
醫院的管理機制是決定醫院在激烈的市場競爭中能否獲得長期競爭力的根本。傳統醫院管理機制在管理效率以及反饋機制上都存在重大弊端，隨著科學技術的不斷發展，必須改變醫院傳統管理機制，實現醫院管理制度與時俱進。全成本核算模式在醫院績效考核中的應用是建立在完善管理系統的基礎上，醫院需要將先進的科學技術用于成本核算中，保證成本核算的準確性，并在成本統計中找出需要改善的地方。因此必須建立完善的醫院內部局域網絡，讓信息在醫院內部有效傳達，各項費用在發生后即被記錄下來，并傳送到成本核算系統中。通過互聯網技術、計算機技術、網絡技術的充分結合不僅能夠實現對醫院發生的費用收入進行核算，還能夠進行數據的全面分析，通過機制的有效運轉保證了醫院成本核算的科學性及有效性，有助于醫院及時發現問題并解決問題，逐漸減少醫院在發展過程中遇到的阻礙，為醫院后期決策奠定基礎。
（二）提高醫院的數據處理能力
提高醫院數據處理能力主要通過建立完善的數據處理系統以及數據分析人員的專業能力來實現。首先是數據分析人員的專業能力，主要是財務部門的管理人員，在財務審計工作過程中必須具備足夠的專業素養，能夠對各項財務數據進行有效分析，為醫院高層管理在決策過中提供必要的參考資料。醫院由于缺乏專業財務審計人才導致數據分析工作難以展開，為了保證財務審計工作的質量，提高醫院的市場競爭力，必須有專業人才的指導。因此醫院的財務部門必須具備一到兩名專業經驗的高級人才并配置相關輔助人才，制定科學的審計方案，明確責任到個人，合理分配工作任務，并協助工作人員解決實際難題，保證數據的有效分析。定期對審計工作進行評價核實，根據實際情況做出改善。通過專業審計人員的分析指導，制定相關標準及規則，對其他相關工作人員進行教育訓練。從而提高管理審計與效益審計工作人員的整體專業素質，保證審計工作有效達成。其次是對醫院主要數據處理系統的更新。所謂巧婦難為無米之炊，為便于財務部門數據分析的高效性及有效性，必須配置現代化數據分析系統，將醫院內部各收費處與財務管理系統連接起來，醫院與外部發生的各項費的支付都要通過醫院財務系統，保證成本數據的有效收集，便于數據分析人員統計結果的有效性。在進行數據分析時根據需要設置子數據庫，將不同科室的成本及收入進行合理劃分，便于數據分析人員即使找出造成成本浪費的瓶頸。數據分析人員通過基本的成本核算了解醫院的資金流動情況，形成一個有效的動態系統，并將各種信息及時匯報給上級部門，保證醫院各項決策的科學性。
（三）建立完善的數據共享系統
為實現各項成本數據的傳輸共享必須建立完善的成本數據共享系統。醫院內部各科室通過終端計算機即可快速查詢相關醫療信息及成本核算，不僅能夠實現工作效率的改善，還能促進醫院各項費用的透明化，對醫院各項行為起到一定的監督行為。
（四）明確績效考核指標
績效考核目標主要是績效考核標準量化的集中體現，其作用主要是明確績效考核中不同因素的標準。例如醫院的人均效益以及整體效益等。通過明確績效考核目標能夠提高醫院的服務能力，給醫院帶來可觀的經營效益。通過科學合理的績效考核目標有助于提高醫務人員工作的積極性。當今醫院的工資分配方式主要通過績效考核完成，根據醫院制定的標準，醫務人員必將全面發揮自己的價值，為醫院的發展做出重要貢獻，并獲得相應的回報。明確醫院績效考核指標一定要符合實際情況，在全成本經濟核算的基礎上制定相應的績效考核目標，例如醫務人員的工資主要有以利潤為導向的績效工資分配制度、以工作量為導向的績效工資分配制度、以綜合效益為導向的績效工資分配制度等，不論醫院規模如何都會經歷不同的階段，每個階段的特點都不盡相同，因此采取不同的績效工資分配制度有利于醫院在不同時期的發展。
三、結束語
財務部績效考核標準范文第4篇
關鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制
一、財務共享服務中心的人力資源管理問題
財務共享服務中心的實現模型中，人員因素至關重要，因此需要重點關注財務共享服務中心的人員構成、人員編制、人員獲取、人員職業發展和績效薪酬等方面的內容。人員的構成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數據預測的業務量所進行的數據測算、基于崗位性質所進行的業務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業發展應結合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰略定位導向一致并具有可執行性，薪酬結構和績效結果的關系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。
本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內覆蓋產品及相關工程服務的中小企業集團，下設多家子公司，并在各地設立了數量較多的辦事處。該集團設財務總監，并在財務總監下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結算相關工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠實現人員轉型或提升。
近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目。基于職責劃分和管控關系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結算處、運營支持處和質量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業務組、應付業務組、費用組、總賬及其他業務組和票據及檔案管理組等五個組；資金結算組下設資金結算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統需求管理組等五個組；質量管理處下設質量管理組和績效分析組兩個組。
二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構
財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業發展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環。
在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內部招聘難度較大。
在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業型業務，對于作業類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業量小的崗位可直接采用分析法測定編制。
對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念。“標準單”是指某一特定的具有代表性的單據，將其作為基準，其他各類業務的業務量，均通過系數折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數（見表1）。
在明確參數后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數量：
算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業時間/標準單基準作業時間；
算式二：日總標準工作量=平均日單據量×標準工作量系數；
算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。
通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業務崗編制3人，應付業務崗3人，費用審核崗8人，總賬業務崗5人，票據檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結算處的資金結算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統需求管理崗1人；質量管理處的質量管理崗1人，質量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節約財務人員編制15人。隨著業務規模擴大，財務人力資源相對節約的數量將會更大。
上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。
針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準。基于考核標準，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。
在員工職業發展方面，參考財務共享服務的實現模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業發展通道，分別為作業通道、專業通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業發展通道中的員工，除了能夠實現縱向的向上發展外，還能夠在滿足條件時，實現橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發展空間。
在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業人員設置了職業技能類課程和職業素質類培訓課程。職業技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業務流程、財務共享服務中心會計業務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。
三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略
財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發揮出協同作用。
財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業務流程為核心的相關設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業團隊也需要由此類人員負責帶領。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經驗，難以充分發現業務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現相互補充。
財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統的建設和優化是重要一環，需要有IT人員參與進來，與系統供應商一同完成相關系統的開發工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統開發的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養自身的運維能力，以保障后續的日常維護。在人員的構成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統需求管理的人員以及系統供應商人員共同構成。
人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協調人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關準備工作的效率。
除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優秀實踐經驗，并考慮到更多的風險細節。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統、財務專業流程等各方面實現支持。
與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構（見圖1），以保障項目的正常運轉。
在項目團隊的組織架構中，業務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業務流程和信息系統三個模塊。項目支持與業務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質量控制負責項目過程中的質量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領導小組。項目領導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監為主導，IT、人力資源及辦公室分管領導作為成員構成的戰略層面的領導組；另一個層面則由項目的執行項目經理及咨詢公司項目經理共同構成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。
在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現使財務人員對于財務職能的認識發生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數的作業人員對于財務知識的需求已經遠遠不如傳統財務模式那么重要。而團隊中，需要出現更多懂得運營管理、信息技術的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現出多元化的趨勢。
參考文獻：
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作者簡介：
財務部績效考核標準范文第5篇
關鍵詞：預算管理；預算原則；編制方法；預算組織；執行監控；考核評估
一、全面預算含義
全面預算管理是企業對次年經營業績的模擬，是定量化的一種表達，是企業重要的管理工具，有一套嚴密的邏輯體系、預算表單(模板)和組織程序。具體來講，預算管理是企業利用貨幣化在充分多方論證的外部市場經營預測基礎上，對企業內部將來的生產管理等方面所進行的籌劃、監控、考評，也包含部門之間橫向及管理層上下的溝通及協調。全面預算數據主要包括以下內容：銷售預算、生產預算、長期投資的資本化預算、財務預算等。
二、預算管理指導原則
1.對企業實行預算管理，要以企業戰略管理為大目標，不能與企業戰略規劃相沖突，須結合企業實際制定財務戰略，根據企業戰略和財務戰略制定預算管理。2.要符合外部市場實際情況，經營預算指標在全體員工努力下能夠達到，甚至超額完成經營利潤指標。切忌脫離實際情況，無論員工如何努力，經營預算指標都無法完成，打擊員工工作積極性，使預算管理歸于失敗。3.預算管理必須分解，按責任考核單位(部門或子公司)分解，按期間分解(按月或季度)，使預算數據能夠與會計核算數據結合，有時間結點，定期反饋考核結果，及時校正不良偏差，鼓勵肯定好的偏差。4.預算執行結果要與責任單位主管及員工績效考核掛鉤，各責任單位都圍繞預算管理目標開展工作。
三、預算編制方法
企業在年度預算時除了新增固定資產投資以及少數部門(滾動輪換)采用零基預算外，在其他項目及大部份的部門可以采用增量預算方法。因為新增固定資產投資，同以前年度投資沒有可比性，在項目立項前須考慮該投資項目的重要性及優先順序，即考慮該項目的投資回報率、投資回收期、凈現值、內部收益率等指標，以及考慮有關政府的優惠政策及投資導向等等，方可決定項目投資可行性和編制預算金額。對于少數部門預算采用零基預算的，還須在不同年份進行滾動輪換等。對于其他項目預算，因為企業業務經營上有其連續性和成長性，故應和各部門及業務的歷史數據進行比較分析，再結合現狀及未來預測，這樣編制預算數據準確性高。如果不采用增量預算，則很多有關聯成長性的業務，由于沒有可比的基礎，很可能造成預測未來數據困難、準確差、預算工作量大、時間長等問題。在具體運用增量預算時，將當年企業預算執行明細表進行整理，按費用項目、各部門、預算與實際達成率的矩陣來排列，一目了然，將下一年的預算表的格式及項目排序保持不變，設置自動計算公式和數據鏈接功能，根據歷史數據進行分析，重點分析歷史數據的合理性、未來發展假設的穩定性、未來年度的業務成長關聯性等方面，來編制預算數據，對于其中收入成本額測算按數量及單價分別填入，期間費用按固定費用及變動費用測算，新增固定資產單獨列表并按投資項目分類，和對投資指標進行分析說明，三項主要會計報表鏈接相應的分項報表。
四、預算的組織
按企業預算編制要求及統一的預算表格，在每年的下半年開始準備資料和編制次年的預算，其預算工作說明如下：預算由財務部門牽頭召集各部門負責人參加專題年度預算會議，由財務部負責人就次年的預算工作進行講解說明，包含預算編制流程、指標含義、完成預算時限、編制方法及其他要求等。各企業按企業整體的戰略方向及相應的財務指標等數據，初步擬定本企業的經營目標及財務指標，并按企業經營及財務指標分解到各部門的預算草案，提交各部門經理討論，部門經理征求部屬員工意見后對該預算草案向財務部提出反饋意見，財務部匯總后提交企業總經理辦公會商議，對合理意見進行修改，對不合理要求不予采納，在對預算草案進行審議修改后，再次下傳到各部門經理審議，并對前期反饋意見作出說明，最后在各預算方案達到企業要求后，由企業總經理批準下達執行，即由上到下，由下到上，以上為主的管理風格進行操作。
五、預算執行與監控
經企業批準的全面預算須分解到各月份及部門，并與會計信息管理系統結合，進行日常預算事中控制，對預算執行偏差進行管理，扭轉不好偏差，努力實現企業全面預算管理目標。
六、預算考核評估
財務部定期將各部門的預算執行情況，即預算的實際偏差額及完成率等報表，發送到各部門負責人，要求各部門經理進行分析總結，并將各部門的預算執行情況轉送人力資源部，由人力資源部負責按企業的薪酬制度進行績效評分考核，與員工薪資福利等掛鉤。
七、未編制全面預算管理缺陷
