財務共享服務研究
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財務共享服務研究范文第1篇
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監管政策的趨同以及信息化的快速發展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業開始關注、規劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業整體管理水平的發展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變為企業的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創造價值，成為財務共享服務發展的新方向{2}。
二、財務共享服務行業的發展
1.財務共享服務中心運營管理。
（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業發展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業務流程改進、法規審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。
（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發展到一定階段也能夠為企業外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。
（3）財務共享服務中心的業務流程規劃。財務共享服務中心的流程規劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環節。如果僅僅提供業務核算服務，涉及到其它業務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業務單元與共享服務中心的對接環節，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。
2.財務共享服務中心的優勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業實體，擁有專業化的人員和知識為客戶提供專業化的服務。財務共享具有以下優勢：
首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把企業內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業務單位的非標準化的業務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業的規模擴張。
其次，專業化。財務共享形成財務人員更為明細的專業化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發揮自身的優勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業務活動來形成規模經濟，從而降低企業交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。
再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業的內部職能部門轉變為外部服務供應商。共享服務中心一般與集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發展歷程，并從未止步。在企業的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。
三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來
共享服務作為一種創新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？
1.創新財務共享服務新模式。
（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優化作業流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業務流、實物流和價值流的同步。
（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化?；ヂ摼W技術的成熟在很大程度上增強了企業的信息共享、減少信息孤島，為企業管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業發展中{4}。
（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業務出現了分離，財務對業務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優化財務共享運營體系，建立行業通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業務流程和管理線上運營。建立高價值專業中心，將財務共享中心打造成企業的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業務轉型，成為服務公司并形成行業規范，拓展服務功能。
（4）依托大數據，提供專業數據分析。依托數據提供決策支持是企業財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優化數據提煉分析，提供企業決策服務；業務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業務管控及企業經營績效的管理報告{5}。
（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業務處理―數據提供的跨專業和領域的專業服務。財務人才定位于“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發，明確人才引入、培養和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業務循環中去，同時對企業的管理循環提出改進建議。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼耍豁椇弥贫鹊那疤崾潜仨毭鞔_各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發展與完善”。
（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約，財務共享服務中心內部員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。
3.財務共享服務新模式的保障機制。
（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業務發生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業務系統與會計系統互聯后，業務發生時，業務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業務直接驅動的記賬。它的優勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。
（2）發揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業集團健康持續發展提供必要的支持。
注釋：
{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.
{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大數據時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.
{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.
（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）
財務共享服務研究范文第2篇
關鍵詞:集團財務共享;資源整合
一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規?；幚?，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗;另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔;此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。
作者:崔答 單位:遼寧大學商學院
參考文獻:
［1］何瑛，周訪．我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究［J］．會計研究，2013(10)，59－66
［2］何瑛．基于云計算的企業集團財務流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183
［3］劉漢進，方陽．基于內部資源整合的企業共享服務述評［J］．管理學報，2012(10)，62－68
財務共享服務研究范文第3篇
[關鍵詞] 集中報銷平臺；財務共享服務；系統支撐
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 024
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0053- 04
0 引 言
財務管理是企業經營中核心業務，也是推動企業發展的重要手段。近年來隨著信息技術的不斷發展，財務管理的信息化水平已逐步提高，各大企業基本建成了基于業務管理鏈條的信息系統，實現了企業財務信息的集中管理，但在系統深化應用的過程中也暴露了一些問題。本文將參照業界主流財務共享服務的理念，以某大型國有企業為例探討一種以集中報銷平臺為支撐的財務共享服務模式。
1 傳統財務集中模式遇到的問題
在傳統的財務集中管理的模式中，企業通常根據業務線在總部設立專業的財務管理部門，這些部門一般會根據自身業務特點建設滿足自身管理需求的信息系統，例如預算系統、FMIS系統、資金系統和一些與費用支出相關的管理系統。
由于這些信息系統建設時間不用，采用技術不一，客觀上造成了一些數據孤島，降低的數據的質量，另外遇到企業機構的重組和一些管理制度的出臺，信息系統中的數據就會出現信息失真和滯后等問題，尤其是在以報銷為主的費用支出領域，有時可能會出現為了滿足業務管理的需求，對系統進行人為干預，在各系統之間采用離線數據導入導出的方式進行交互，增加資金管理風險，降低財務信息化的管控能力。
2 財務共享模式的優勢
財務共享服務模式具有提升財務管理水平，降低成本和提高效率等優勢，可以很好的應對上述企業在財務集中管理模式中遇到的問題。具體表現為將預算、資金和核算等基礎財務管理工作進行的整合，實現信息的共享；統一制定基于流程和分工的業務處理模式，加強執行過程中的監控；快速形成財務基礎業務支撐能力，應對企業組織變化等。
因為具有上述優勢，花旗銀行和中興通訊等大型企業都普遍采用財務共享服務管理模式。根據埃森哲的一項調查顯示這些企業都需要一套完整的應用自助報銷、工作流、影像、銀企直聯和數據倉庫等技術的信息系統為財務共享服務提供支撐和保障。
3 以集中報銷平臺作為支撐系統的實踐
通常情況下費用報銷是企業財務共享服務中心的主要工作。集中報銷是將傳統分散在各企業分支機構的報銷工作，整合到財務共享服務中心中，通過統一的信息平臺，為員工提供費用集中處理操作，以便降低運行風向，提高工作效率。集中報銷平臺是根據財務共享服務的理論，結合企業各分支機構的費用管理實際問題，而研制的信息系統。它將分散于各地的企業分支機構連成一體，利用統一的流程控制、影像管理、資金支付等手段，克服傳統分散型報銷所帶來的財務實施控制管理難題，實現業務處理自動化、流程規范化、標準統一化。
集中報銷平臺由集中報銷管理系統、業務協同系統、財務支撐系統、銀企直聯系統、基礎設施系統等幾部分組成，通過主數據管理、公司卡管理和統一集成平臺實現各個部分的對接，是一個全面集中、高度集成的信息應用平臺。系統架構詳見圖1。
為了更好地實踐財務共享服務的理念，集中報銷平臺通過主數據管理系統以及BIS集成服務平臺與多個業務系統交換數據，實現數據的共享和業務的集中處理。具體包括與企業人事管理系統對接獲取人員信息相關信息確定報銷級別；與企業合同系統對接獲取合同信息和付款信息減少公支付報銷環節；與企業預算系統對接獲取預算的金額實現費用支出源頭控制等，詳見圖4。
報銷的流程由員工個人發起，經過事前審批、報銷申請、報銷審批、原始憑證審核與掃描傳輸等環節流轉，經分支機構集中報銷人員抽查審核后，生成會計憑證、支付款項，最終生成報銷報告，詳見圖2。
根據財務共享服務的理念員工報銷的需求，集中報銷平臺的功能主要包括：負責員工報銷申請和管理的報銷業務模塊；負責票據掃描和調閱的影像管理模塊；負責固化相關管理流程和報銷標準的報銷制度和流程模塊；形成會計憑證的憑證模塊；與銀企直聯系統對接的支付模塊；負責管理公司卡的公司卡子系統，相關的人員機構基礎管理功能以及查詢統計模塊等，詳見圖3。
4 結 語
通過使用集中報銷平臺員工只需要在網上提交報銷申請，掃描相關單據，改變了原有紙質票據逐級傳遞審批的工作模式，業務處理更加便捷，實現了報銷業務的集中統一、流程再造和服務共享，很好的實踐了財務共享服務模式，驗證了共享服務模式先進性。目前系統支撐的重點主要著眼于滿足基礎業務流程需要，隨著企業財務共享服務模式的深化應用，系統支撐的重點要逐步轉移到支撐管理水平的提高上，滿足更高層次的數據分析管理需求。
主要參考文獻
[1]石嵩.探究財務共享平臺下的企業財務管理[J]. 財經界：學術版，2014（2）：182-183.
[2]鄭涵少. 對我國集團公司財務信息化建設的思考[J]. 現代營銷：學苑版，2011（6）：109.
[3]鐘邦秀.大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式研究[J].財會月刊：綜合版，2012（5）：83-85.
財務共享服務研究范文第4篇
一、多元化集團公司財務共享服務中心的建設必要性分析
（一）集團概況分析
西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現聯合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協議，負責天水、甘南、隴南、平涼機場的建設運營。目前，集團負責咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區16個支線機場的建設和運營管理，管理機場數量和航空業務量分別占民航西北轄區總量的68%和84%，已經發展成為全國第二大跨省區運營的大型機場管理集團，總資產達到230億元，員工1萬余人。
（二）構建財務共享服務中心建設的必要性
西部機場集團目前分子公司較多，傳統的財務管理面對大量的財務賬目處理起來難度較大，而通過財務共享服務中心能夠實現資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務管理獨立于不同區域，并有其獨立的財務管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復雜，易出現信息流失或誤差，構建財務共享服務中心可實現財務數據整合，高標準進行財務數據處理，推進財務管理標準化進程，提高整體財務管理水平；同時，構建財務共享服務中心，對提升企業整合能力、財務管控能力都有著直接作用，進而促進企業核心實力的提升。因此，構建財務共享服務中心十分必要。
二、財務管理模式存在問題及構建財務共享服務中心可行性分析
（一）集團傳統財務管理模式存在問題
西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規模越來越大，涉及經營業務也逐漸增多，這使得其財務管理機構眾多，財務人員冗余，財務工作存在重復等現象，整體財務管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務管理基礎上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務數據信息量大，過程復雜，不利于實現財務管理流程化和規范化，使財務管理效率較低，無法實現有效的財務成本控制。
西部機場集團傳統財務管理模式下，大量財務人員對財務信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務信息，傳統的財務管理流程無法為企業財務管理者正確反應企業經營現狀，因此制約財務控制功能的發揮。
（二）構建財務共享服務中心的可行性分析
西部機場集團以改革創新為動力，企業發展規模不斷壯大，財務共享服務中心可以降低企業成本，分散財務風險，有助于核心業務的發展。對企業集團和下屬子公司、分支機構實施內部審計，對其財務報告的真實性、合規性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務共享服務中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創新管理模式具有積極的作用。對于完善企業管理者的財務信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現實意義。
三、搭建財務共享服務中心對策分析
（一）完善財務集中管理
在搭建機場集團財務共享服務中心過程中，要實現財務集中管理，就2010年展開財務集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現資金集中管理，將各個分支機構的資金統一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執行，形成資金收支管理和現金池管理管理兩種管理形式。并且要實現零余額管理。集團企業要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務信息傳遞的全面和準確。企業要實行統一資產管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務管理形式存在，為實現財務集中管理，要統一資產管理。同時要做到固定資產投資集中管理，即企業對投資效益、規模實行整體管理，實現對投資項目的嚴格審批。針對企業內部會計核算也要實行統一制度，并制定統一財務報告。根據會計準則規定標準，規范會計核算，統一核算方式等，實現企業一本帳建設。
（二）加強全面預算管理
集團公司加強財務管理要從企業的經營戰略以及經營目標出發，在結合綜合分析基礎上進行全面預算管理。加強全面預算管理，要立足于機場集團發展戰略前提下，對集團公司長遠經濟發展作出預測，并通過財務情況真實反應進行未來財務預算，在對比分析中總結出企業目前經營管理中尚存在的問題，及時進行戰略調整，保證集團利益不受損失，進而實現企業長遠發展戰略目標。加強企業全面預算，要加強集團總公司以及各分子公司的經營預算管理、財務預算管理以及決策預算管理。另外，全面預算管理要注重預算編制，即對集團進行全面調查分析，包括集團總公司以及各分支機構的經營信息和財務信息，根據實際需求不同預算編制的方法也存在差異性。
（三）實現信息化規范管理
傳統財務管理模式已無法適應現階段集團公司發展規模和市場需求，因此要加強財務信息化管理。據調查統計西部機場集團始終堅持以改革促發展，以創新促跨越。集團按照市場化運作、專業化經營、規?；l展的思路，大力發展航空延伸產業，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域的10個輔業公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發展現狀來看 ，財務信息及相關數據復雜眾多，通過信息化、數字化手段的應用，實現財務數據信息集成，優化資源管理，既滿足人工成本節約，也實現財務、業務信息一體化，實現集團公司各層次財務流程管理標準化和規范化。
（四）加強內部管理與成本控制
財務共享服務中心的建立要在企業內部控制體系相對完善的基礎上，只有保證內部控制管理到位，才能降低風險系數，提高管理規范性。通過加強風險控制和評估，使內部控制結構優化，為財務共享服務中心提供良好內部環境。同時應加強成本控制，即對產品生命周期的成本作業實現有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。
財務共享服務研究范文第5篇
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②我國對殘障人群通稱為殘疾人，但本文考慮到我國已經加入《殘疾人權利公約》且殘障的社會模式觀念正在國內深入推進，所以行文中作者采用殘障人群或殘障者的稱謂，除非引文本身使用殘疾人的叫法。
③2009年7月，經國務院批準，財政部正式對司法部、中國法律援助基金會上報的中央專項彩票公益金法律援助項目進行立項。同年年底財政部安排彩票公益金5000萬元專門開展針對農民工、未成年人、殘疾人、老年人與婦女家庭權益的法律援助服務。2010年彩票公益金專項資金支持也是5000萬，2011年資助額度上升為1億元，2012年資助額度保持1億元，資料來源法律援助基金會項目年度報告。
④2002年中國殘聯維權部成立，隨后各地各級殘聯陸續成立維權部門，逐漸形成殘聯主導的殘障者維權保障的自有模式和特色。
⑤即肇始于青島的優先、優質和優惠服務。
⑥例如2008年6月4日《司法部關于認真貫徹落實中發7號文件精神進一步加強殘疾人法制宣傳、法律服務和法律援助工作的意見》（司發通[2008]98號）
⑦需要特別說明的是以下數據來自不同部門組織，作者并不清楚這些數據之間是否存在重復或交叉的關系，這里就是初步呈現數據而已，對各類數據的具體分析情況還有待深入研究，并不是本文的討論內容。
⑧數據來源：包括中國法律援助網，最近三年司法部法律援助中心編《中國法律援助年鑒》等資料。
⑨殘聯系統資料來自歷年事業公報，作者沒有就司法行政系統統計數據與殘聯系統統計數據是否存在重復、或者兩者有何種關系等問題進行深入調研，特此聲明。
⑩數據來源：年度殘疾人事業統計公報2006-2012年，中國政府網、中國殘聯網站。
11數據來源：最近三年殘疾人事業統計公報。
12 2008年九部門組織發起建立的協調議事機構。
13資料來源：各年度全國殘疾人狀況及小康進程監測報告，來自中國政府網、中國殘聯網等。
14根據對中國殘聯一資深人士的非正式訪問，中國殘聯維權部的預算已幾年都沒有增加過了，獲得外界資助的項目資金也很難使用。同時政法類民間組織的設立需要司法行政部門做業務主管，所以殘聯系統在殘疾人法律援助或服務類機構的培育上難以有所作為。
15這些年有一些社會律所或律師積極為殘疾人維權，但是本文這里強調的是由于管理機制和政策落實不到位，制度化扶持下出現的機構并沒有。
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