財務共享中心報告

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財務共享中心報告范文第1篇

目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內集團公司卻不是很多。由于企業在制定共享服務計劃時做出非最優選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。

一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進

很多國內企業高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經完善的優化后才可進行集中運營。例如，許多國內大型企業集團已著手開發旨在應用財務系統或商業企業資源規劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產生持續收益，與此相比，集中運營能夠更快節約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩定獨立的 IT 系統，規模也較大，足以形成一定的共享服務規模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規。從國內企業的長遠發展來看，共享服務也將會幫助其從執行新《勞動合同法》后受益。

即使規模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業人員太少或公司在該市場中的業務規模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經形成清晰具體的過渡方案的國內集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業務轉移到新的系統平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。

二、 集團財務共享的內容：超越基礎性財務職能

鑒于不同財務業務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數據處理、付款、產品/服務提供商賬款對賬、合規審核；應收賬款管理職能，包括現金運用、債務掌控數據庫管理；賬單和發票管理職能，包括發票制作與發送、質量檢查；工資管理職能；固定資產和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務報告，包括資產負債表分析、為外部報告、合規和內部控制準備財務信息、控制與合規的監控和執行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發、預算、特別預測。

（3）戰略性職能：規劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰略規劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現金優化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內部經常賬戶監控、監督出資實體的資產、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執行，其他對公司業務具有重大戰略性意義的職能，必須在當地執行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經成功地將多達45%到70%的財務業務集中運營。

集中運營的財務業務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監管活動以及稅務合規和財務現金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內部或附近執行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規劃與分析、資金、固定資產管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業務在遠離公司總部或國家總部的地方執行。如今，該公司已為其所在行業設立了很低的財務成本基準。

三、 財務共享服務業務地點應高度協同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業務量內容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業務的公司來說，顯然是不夠的。區域內人力成本、稅收、網絡資源、高校支撐及區域業務發展前景都應該成為國內企業選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業務不中斷。

建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業務地點不止一處的時候，企業應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協同。中興通訊在國內的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內的商旅管理、數據處理業務，并對西安遠程提供高端流程優化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業務。這樣的定位和分配是在考慮了業務現狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素

共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執行計劃中至少三個關鍵要素。

（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日常基礎設施的運營成本；另一方面需要企業不斷地為這種創新而投資。因此，企業需要將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能影響業務能力建設的風險。傳統的業務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業績，而財務共享服務中心對企業財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創造，這將是企業考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物，不能強行改變企業文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統。

（2）風險分析。適當規模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，給項目帶來內部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業面臨管理風險、戰略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當的風險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優秀的內外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協調一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內業務部門與共享業務部門的財務費用，通過基準評測等方式發掘共享服務中心進一步提升業績的機會，以保證實現預期的成本削減目標。

財務共享中心報告范文第2篇

【關鍵詞】 跨國公司；　財務共享服務中心；　財務管理

共享服務的理念就是將管理機關的戰略決策與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執行力提升，同時管理者更加關注戰略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區公司的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區，業務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業限制，公司與公司之間由于業務性質和結構的區別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業，使海外業務單元能夠共享專業化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。

一、財務共享服務中心優勢

FSSC業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：

（一）整合能力

基礎財務業務統一由FSSC中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰略規劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。

（二）加強監控

各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業務，在公司規模不斷擴大財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維持相對固定。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節省培訓費用等。

（四）提高會計信息質量

FSSC中人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式

大型跨國企業及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監管。他們將財務業務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。

花旗集團是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節省成本。

三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計

目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業化、規模化、高效化的協同效應，從而達到進一步加強管控、規范管理、防范風險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構

FSSC的總體架構設計見圖1：

一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業務類型分為海外共享服務中心、主營業務一共享服務中心、主營業務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業務部門已經統一推廣ERP系統，那么每個二級中心下可以再根據ERP中各業務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產成本、資產、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業務模塊的財務人員對自己所提供支持的業務領域有著深入的了解，有效支持業務和財務管理人員進行經營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。

財務共享中心報告范文第3篇

財務共享全球化戰略

1相關概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。

財務共享服務中心作為一種創新的管理模式，是以客戶需求為導向，根據市場價格和服務水平協議，為企業內部各業務單位以及外部企業提供專業化的共享服務。財務共享服務將企業中分散進行的部分，重復性質的業務單位通過合理整合到共享服務中心來處理，使得企業可以將有限的時間投入到自身的核心業務中去，并以此來創新并保持企業的競爭優勢。

2案例描述

2.1企業介紹

蒙牛乳業（集團）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業；股票代碼：02319），總部設在呼和浩特市，是國家農業產業化重點龍頭企業、乳制品行業龍頭企業。2009年7月，中國最大的糧油食品企業中糧集團入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達成戰略合作，快速與國際乳業先進水平接軌，為消費者提供營養健康的食品。

2.2財務共享建立

2015年度，蒙牛集團與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設“蒙牛乳業集團財務共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團資金共享結算模式下，實現共享結算、票據池、理財業務、國際結算、掌上資金，以及資金支付業務的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務、新管控、新平臺的優質高效服務。

3案例分析

3.1業務構建

基A業務：當前的結算業務、票據業務，還有把銀行合作進行的銀行理財產品的服務。

重點業務：融資、國際結算、債券發行、保險等業務。這些風險收益相對比較高，而且這些業務一旦開展之后，能夠大幅度降低集團的財務成本，減少損失。而且業務需求量比較大。

創新業務：未來蒙牛集團根據整個產業鏈的布局，要在產業鏈開展具有蒙牛集團產業特色的金融業務，在業內有一些創新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網店和實體店實現線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團財務管控能力，確保集團整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內部調劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準資金收付波動規律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現資金共享結算：依據中國蒙牛組織架構，運用EAS資金管理平臺設立多個獨立運營的現金池，覆蓋全球業務，統分結合、分級管理；（2）實現金融級安全：按照授權矩陣實現全流程的電子審批。付款環節采用CA電子認證，該認證為銀監會推薦，銀行結算唯一的安全認證方式；（3）閉環集成：業務信息處理形成閉環，信息能夠從業務到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風險；（4）投融資、外匯業務線上操作：通過銀行對接可在線上進行投資理財、票據池、電子票據、信用證、電子回單等業務處理，做到線上線下結合，提高效率，防范風險。

4案例評價

（1）蒙牛集團的共享服務中心將企業各單位后臺基礎結算功能集中在一起，形成精細化、標準化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機構部分人員向高價值的管理活動轉型；

（2）蒙牛集團依據原有系統進行改良，按照授權矩陣實現全流程的電子審批；付款環節采用CA電子認證；資金管理實現用管分離，通過資金監控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運營全面掌控在集團，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結合管理，有效提升資金收益管理能力，結算工作效率能夠提升77%；業務量不增加的情況下人員減少，業務量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業務單位將非核心業務（后臺業務）交由共享服務中心來運作，而共享服務中心又能提供足夠的后臺支持，使各業務單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業務和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團設立財務共享背景分析，詳細介紹蒙牛集團財務共享中心的業務，在此基礎上對蒙牛集團財務共享中心的建立過程進行全面的剖析，本人認為可以得出以下結論：

第一，財務共享中心的共享服務應該以信息技術為起點。財務共享服務中心的主要工作需要通過一個強大的信息平臺來完成，建立共享服務中心的網絡平臺，將共享服務中心處理的所有財務數據與流程全部固化，進入共享中心的數據庫，可以說，財務共享服務的前提與保障，是建立在數據的共享之上的。

第二，財務共享服務中心的建立促進財務部門的轉型，通過轉型，將各業務部門的財務核算業務和出具報表的活動進行集中處理或者外包，使各業務單位的財務部門從簡單的日常事務中解放出來，實現真正的轉型。

第三，財務共享服務中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設計、集中實施的情況下才能順利完成轉型。

第四，通過蒙牛集團的資金共享案例，可以看到財務共享服務在企業當中的運用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業創造價值，為實現全球化發展提供幫助。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2009.

[2]段磊，張宏波.企業集團管控――理論、時間及案列[M].中國發展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企業如何建構服務共享服務中心[J].財會月刊，2010（9）.

財務共享中心報告范文第4篇

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業為了客服企業規模的擴大帶來的新問題，創造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運作機制是將數個分散的經營職能集中起來，組建成一個新的單元，通過對該業務單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經營管理的成本，在減小管理成本的同時，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進服務質量、提高生產經營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發達國家地區已經有百分之九十以上的企業組織建立了共享服務中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務中心管理模式第一次介紹引入到中國企業。

一、 財務共享服務中心的概念

共享服務中心模式能夠從企業財務、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業經營提供服務。通常，大型集團型企業、跨國公司、金融企業以及服務產業的企業由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務中心模式。而財務共享服務中心是其中的主要一種服務模式。

所謂財務共享服務中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財務服務模式，它以數據和流程作為服務的基礎，是企業專門為了給各業務部門或者企業集團中的分子公司提供財務服務而設立的。財務共享服務中心的顯著特色是在記賬、核算和報告時，能夠有效地將不同國家、地點的實體會計業務結合起來，這大大地增強了業務處理的口徑一致性和可比性。同時，財務共享服務中心的建立，使得企業減少不必要的資源浪費，將有限的資源集中投資到優勢業務中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費、提升產品質量，有利于建立牢固的消費者品牌忠誠度。

二、財務共享服務中心在我國企業中運用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團企業往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經營中，這些分子公司往往業務流程較長，在向集團匯報時要層層上報，使得數據的獲得與處理缺乏及時性；另一方面，由于分子公司間平時沒有頻繁的業務關系或者其他聯系，往往都各自使用適合自己的會計核算方法和計算原則，不同的核算口徑造成了會計數據之間可比性不足。對于集團公司而言，最終獲得的各分子公司的數據往往需要進行集中匯總處理才顯得有參考價值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財務數據將大打折扣。這些本來就存在著不足的數據將導致集團管理層作出錯誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業規模的不斷擴大，分子公司的數量也越來越多，集團為這些新設立的分支機構配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業需要越來越多的資金成本、人力成本、物質成本來有效支撐規模的擴張，企業的管理成本一下子升高到較高水平。關鍵是，這些投資不一定就能夠收到預期的效果，隨著整個集團中管理機構的日益龐雜和臃腫，信息的傳達更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業為了削減管理成本，采用了分權的方法，但是這樣做的結果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團的整體利益，這會從側面迫使集團投入更多的監督成本，一樣會造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財務服務中心往往是受到行政指令而建立和運營的，其他業務單元只能單方面地接受該財務服務中心提供的財務服務，這使得不受到競爭威脅的服務中心極易產生官僚化的腐敗作風，職能機制將被嚴重弱化，最終無法保證服務的有效提供。而對于分散模式下的服務中心而言，則問題往往處在不斷重復的單元建設上，導致資源的浪費與服務效率的低下。

三、財務共享服務中心在我國企業中的實踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴展到了中國這個新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經營理念和視角，還有從經濟全球一體化角度實現資源有效配置的財務共享服務中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財務共享服務中心。

根據四大會計師事務所最近的調查報告顯示，截至2013年12月31日，我國境內已設立有近五百家共享服務中心，這些共享服務中心中三分之二以上的共享服務中心是為中國本土企業提供服務，剩下的主要服務于亞太區以及全球公司。報告還顯示，各行業在使用共享服務時體現出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務最為超前的是金融行業。就國內使用財務共享服務中心的具體企業名單中，有著大量大家耳熟能詳的企業，比如于2005年提出“財務共享服務中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設使用”財務共享服務中心”的萬科、王牌、中國網通和中國電信等等。

四、財務共享服務中心在我國企業中運用的不足

盡管我國企業正在日益普遍地使用財務共享服務中心，但基于我國企業使用該管理模式尚處于開始階段，對于財務共享服務中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實施過程中缺乏風險管理和人才管理的有效經驗，所以以下問題的出現在所難免。

（一）操作流程過于復雜

財務共享服務中心的成立是為了服務全球范圍內的集團內分子公司，必然涉及數量驚人的業務流程，繁雜的操作模式會大大影響服務中心提供服務的效率。除了數量上的流程繁雜，還有權責不清導致的矛盾激化。隨著財務共享服務中心的建立，公司需要調整原有的運作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業務，現在都改由財務共享服務中心一個業務單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務中心之間的權責混亂，在出現問題的時候或者是需要做出決策的時候激化矛盾，企業管理效率低下。

（二）遠程溝通效率低下

企業運營涉及到計劃環節、采購環節、生產環節、銷售環節等等眾多環節，財務工作需要將各個方面的信息都匯總到一起，加上遠程服務的業務部門都是分散在不同地區的，如此多的信息溝通，遠程集中式的服務模式必然不能夠達到面對面溝通的高效。不排除信息技術的不穩定會引發數據丟失或紊亂的現象，直接導致企業措失良機。

（三）財務工作缺失核心

財務共享服務中心將本來由各業務部門自主完成的大量重復性財務工作集中到了一個業務部門進行處理，解決了部門與部門之間職能重復構建的問題，但是由于服務中心的人員并不在具體的業務部門內部，無法及時獲取經營的現實情況，也不能夠設身置地考慮財務處理中需要結合的實際因素，所以所得到的財務處理結果并不一定都是準確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

財務共享中心報告范文第5篇

【關鍵詞】物流企業 財務共享中心 財務管理問題 解決措施

一、引言

世界經濟全球化的發展，對科學管理企業提出了更高的要求，企業也更依賴于現代化的先進信息技術的運用。對現代管理軟件的運用，能促進發展生產力，擴大企業生產、經營規模，但是它對資源整合能力相應也有了更高的要求。在傳統財務模式下，財務處理效率較低、資源分散、利用效率不高、集團控制力度相對較弱等等問題的存在，時刻提醒現代公司管理者財務共享的重要性。對物流這種需要強大的資源整合、財務分析系統的企業尤其如此，而財務共享中心的建設和完善也顯得格外重要。然而，財務共享中心也并非十全十美，它的建設和管理仍存在不少問題。

二、概述

（一）物流企業的財務共享中心的內涵

財務共享服務是將企業的核心財務職能與其他管理分開，把企業的所有財務情況整合到財務共享服務中心，并把原有的運營單位撤銷，由財務共享服務中心全權負責以提供專業的職能服務[1]。財務共享中心是近年來比較流行的會計和報告業務管理方式，能夠將不同國家、不同地點的實體會計業務匯總到一個平臺進行數據的處理、項目的記賬和報告，讓企業的財務管理不僅僅限制在會計核算，資金管理、監督財務工作的完成，擴展到了統一的財務預算、重要財務決策和資金池的管理控制職能。

（二）建立財務共享中心的好處

很多公司的財務部門都會存在重復建設、效率低下、信息化程度低等問題，這些公司在信息的及時性和準確性處理方面也存在軟肋。對物流公司來說，其分公司分布在運營區域的各個網點，財務統計復雜，引進財務共享中心對整個公司財務的運作意義重大。財務共享中心是目前很先進的財務管理方式，能夠提高財務管理的集中化和標準化。實現財務管理的信息化，優化財務操作流程、完善財務管理架構。

此外，財務共享中心能夠將財務管控和財務核算的工作歸于總部統一管理，讓總部掌握各個分公司的平臺運作情況，收入與各項支出，提高效率，控制財務風險[2]。完善財務共享中心，使會計記錄的規范、結構的統一、人員的有效配置、系統的完整等都得到有效提高，進而形成規模效益，降低企業運行成本，提高財務管理水平，增強企業的核心競爭力。

三、財務共享中心建設的存在問題

沒有任何一套財務管理模式是完美無缺的。從財務管理角度看，實施財務共享服務中心也有一定難度，會帶來財務管理問題。主要體現在：

第一，各分部關聯緊密，數據管理難度大。電子商務商家呈倍數級增長，其迅猛發展，讓物流成為服務行業的新興產業。一家物流公司的發展空間與其覆蓋服務區域的范圍息息相關。覆蓋的區域范圍越廣，公司提供的物流服務效率也會越高。然而，覆蓋區域廣也會帶來管理成本提高、職員素質良莠不齊、管理難度增加的問題。作為企業管理和核心―財務管理方面，所受挑戰也就更大。信息的流動、覆蓋范圍的擴大，各個物流節點需要無縫連接、相互合作協同完成貨物的傳遞，平臺間有業務的交叉和對接，每個物流中心和服務平臺不可能單獨核算一天的流水賬。在現有的財務核算系統下，其核算效率和財務管理水平滿足不了物流公司建立完善的財務共享中心這一需求。

第二，財務管理不能對業務發展進行正確引導和促進作用。各個分公司、網點因地制宜，業務方面也不可能完全重疊。分公司當地的財務人員獨立進行財務管理，各行其政，對當地的業務情況比較了解，能讓財務有效發揮其財務監管和促進業務發展的職能。財務共享中心的成立，有可能會造成這種職能的弱化。財務共享中心要求會計人員按照操作流程，高效率、重復、批量地處理特定部分的會計業務，無需對業務實質進行了解。這便有可能造成財務管控缺乏有效性的情況，分公司業務領域的財務風險增強。

第三，財務人員設置問題。人均財務單據處理量、處理速度等是物流公司運營的關鍵，因為對物流企業來說，每天的業務運營需要財務單據作為憑證，及時且正確高效地處理單據對一家物流公司來說意義重大。由于業務發展水平不同，各個分公司財務人員的專業水平參差不齊，導致發展不均衡。另外，總部可能與分公司既存在工作職能重疊的部分，又存在職能權限不等的情況。在財務人員的效率低下的情況下，財務人員之間可能無法共享一些關鍵的財務信息。

四、解決辦法

（一）財務核算與管理分開

建設財務共享中心，首先要權責明確。明晰組織層級之間的管控關系、考核關系、業務關系、匯報關系等。物流企業可以通過明確部門設置和各部門職責合理安排財務共享中心的工作。以S物流公司的財務共享中心為例，旗下設置服務管理部、會計核算部、檔案管理部，其中會計核算部又細分為應收科、應付科、總賬報表科、報銷科和資產科。各個部門有各項專項職能，把核算和管理分離，以達到財務共享中心有序科學管理公司財務的要求[3]。

（二）優化區域財務整體流程

要實行財務共享服務，必須要遵循財務數據的業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務業務分析分離，通過財務流程再造，實現財務共享服務中心的業務和數據整合這六個原則[4]。而在區域財務處理的整體流程中，貫徹這些原則，能夠有效優化各個分點的財務處理能力，避免各分支C構財務與業務部門脫離，使財務核算成員無法掌握各個分支財務狀況的情況減少。

另外，在財務共享中心初期由于各分支的財務職能部門仍然繼續運作，人力資源成本和溝通成本勢必也會增加，加上財務共享中心一般會設在公司總部，由于這些公司總部通常分布在一線城市，居高不下的人力資源成本、與區域財務人員溝通等問題不得不引起重視。要推進層級間順暢的溝通、完成信息的有效傳遞，不斷提升財務的信息化、減少人員冗雜，就必須要優化區域財務共享流程。

細化崗位分工、進行專業化管理是優化區域財務整體流程的基礎。它能幫助提高財務運作的操作效率和管理水平。盡管財務共享中心大多的業務操作遵循程序化和機械化，細化分工，明確每個人的工作職責，落實人員配備問題還是非常重要的。

（三）加強各個區域的規范化管理

物流公司由于人員多、規模大、分布網點多等特點，財務管理難度較大。況且，每個區域的發展程度不同，業務處理能力也參差不齊。在這一方面，物流公司可以通過制定統一完備的工作要求，并進行實時監督考核加強規范化管理。同時，在人員培訓方面加強財務人員專業技能的培訓，不斷縮小區域間員工的財務水平的差距，使財務核算管理工作有章可循，規避異地員工對當地財務無所適從的狀況。

五、總結

近幾年電商行業的發展促進了物流行業的繁榮和壯大，也給物流公司實現科學管理、轉變企業管理模式提出了更大的要求。財務共享中心對企業降低管理成本、提高財務服務職能的運作效率和質量有著重要的作用，得到了很多企業的青睞。但是，在采用過程中出現的問題也不容小覷。物流公司不能因噎廢食，因為存在問題就采取消極態度，而是應該積極解決財務共享運營過程中出現的問題，為企業的長期發展打下堅實的基礎。

參考文獻

[1]韓燁.施耐德電氣財務共享服務中心管理問題對策研究[D].哈爾濱工業大學，2015.

[2]楊晨虹.S快遞集團財務共享服務模式框架的構建研究[D].長安大學，2015.

[3]駱名揚.基于信息化的A集團財務共享服務中心構建研究[D].中國海洋大學，2014.