財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)勢(shì)

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財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)勢(shì)范文第1篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù) 海外業(yè)務(wù) 石油企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 思考

二十世紀(jì)末，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的思想和技術(shù)從國(guó)外傳入我國(guó)并得到一些應(yīng)用嘗試，但普遍應(yīng)用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國(guó)企業(yè)隨著經(jīng)營(yíng)國(guó)際化步伐，開(kāi)始實(shí)施或規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并積累了一定的海外財(cái)務(wù)共享經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)的石油企業(yè)，在國(guó)家改革開(kāi)放和鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)領(lǐng)先位置，但對(duì)于海外財(cái)務(wù)共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國(guó)企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心有什么經(jīng)驗(yàn)？我國(guó)石油企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生

一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復(fù)投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀(jì)80年代以來(lái)的三十年時(shí)間里，從美國(guó)通用、福特等大型企業(yè)集團(tuán)提出推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念開(kāi)始，共享服務(wù)作為大型跨國(guó)公司的一種有效職能運(yùn)營(yíng)模式，被廣泛運(yùn)用于世界上企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)中心，在中國(guó)建立亞太區(qū)域共享這個(gè)運(yùn)行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國(guó)家、地區(qū)和集團(tuán)內(nèi)不同分子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、稅務(wù)、資金業(yè)務(wù)安排由一個(gè)或幾個(gè)共享服務(wù)中心通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺(tái)統(tǒng)一負(fù)責(zé)處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)在事務(wù)性和價(jià)值管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，從而提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，提高集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)中近90%在其財(cái)務(wù)職能年管理領(lǐng)域應(yīng)用了共享服務(wù)模式，應(yīng)用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費(fèi)品、醫(yī)療保健。國(guó)際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達(dá)爾等公司也都建立有自己的財(cái)務(wù)共享中心。

（二）財(cái)務(wù)共享模式的機(jī)理

財(cái)務(wù)共享核心是將大量簡(jiǎn)單重復(fù)的財(cái)務(wù)工作集中標(biāo)準(zhǔn)化處理，目的是解決集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中財(cái)務(wù)職能建設(shè)遇到的重復(fù)投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》書中所言：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實(shí)現(xiàn)共享的是財(cái)務(wù)部門。

實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)目前主要集中在總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、賬單管理、薪酬計(jì)量、費(fèi)用報(bào)銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)規(guī)范和提升管理效率。通常，一個(gè)跨國(guó)公司，在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享中心，必須通過(guò)完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)，以保證及時(shí)準(zhǔn)確出具規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)務(wù)共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策。企業(yè)集團(tuán)，必須有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、格式規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告，如會(huì)計(jì)年度、薪酬政策、差旅費(fèi)報(bào)銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。

3.合適的財(cái)務(wù)人員。海外財(cái)務(wù)共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復(fù)雜局面的控制能力。一般財(cái)務(wù)人員不僅要熟悉、掌握國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，還要具備一定的語(yǔ)言溝通能力，且人工成本在國(guó)際上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.簡(jiǎn)單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對(duì)于集團(tuán)公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)。所以，我國(guó)很多跨國(guó)公司，在境內(nèi)一般都能建立財(cái)務(wù)共享中心，而在海外常常把財(cái)務(wù)共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計(jì)但沒(méi)有進(jìn)行具體實(shí)施。

二、我國(guó)企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)

德勤2013年財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)研表明，年銷售額超過(guò)30億美元的中國(guó)企業(yè)超過(guò)70%采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，基本把握了財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)運(yùn)行的規(guī)律，積累了一定的有中國(guó)特色的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心經(jīng)驗(yàn)。

1.高管層認(rèn)可是我國(guó)企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵。推行財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對(duì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場(chǎng)、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒(méi)有高管層的認(rèn)可支持，財(cái)務(wù)共享模式就很難在海外實(shí)施，即便推行也很容易夭折。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，也需要高管層的充分參與和及時(shí)的過(guò)程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國(guó)外共享中心就得益其高層領(lǐng)導(dǎo)的共享決策理念與推動(dòng)力。

2.價(jià)值貢獻(xiàn)是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報(bào)，沒(méi)有股東接受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的虧本管理行為。華為在140多個(gè)國(guó)家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心。依靠這七大區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心提供的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險(xiǎn)控制支持，實(shí)現(xiàn)了華為過(guò)去十年的業(yè)務(wù)騰飛。我國(guó)石油企業(yè)要在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也必須給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值貢獻(xiàn)。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度是實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享的重要基石。財(cái)務(wù)共享是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織管理的變革，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享目標(biāo)必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團(tuán)財(cái)務(wù)組織適合進(jìn)行海外財(cái)務(wù)共享，變革后的海外財(cái)務(wù)共享有利于實(shí)現(xiàn)組織效率的提高。集團(tuán)企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實(shí)現(xiàn)全球財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策等標(biāo)準(zhǔn)流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應(yīng)實(shí)現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進(jìn)行共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)和具體實(shí)施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計(jì)到具體實(shí)施完善，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長(zhǎng)、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和國(guó)際化水平，才能充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造的功能。實(shí)踐證明，絕大多數(shù)在海外財(cái)務(wù)共享領(lǐng)先的企業(yè)集團(tuán)都花費(fèi)了10年以上時(shí)間才實(shí)現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)是實(shí)施海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要條件。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢(shì)必對(duì)政策、制度、規(guī)定、流程、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息等進(jìn)行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。大數(shù)據(jù)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)必須通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺(tái)跨越地理障礙，進(jìn)行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實(shí)現(xiàn)管理效率的提高和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力水平的提升。實(shí)施海外財(cái)務(wù)服務(wù)共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)載體進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。海外財(cái)務(wù)共享中心，是一種跨國(guó)家、跨地區(qū)的遠(yuǎn)程集中運(yùn)營(yíng)模式，必須依賴現(xiàn)代先進(jìn)的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)載體上進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。

三、對(duì)我國(guó)石油企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的思考

我國(guó)石油企業(yè)大部分在國(guó)內(nèi)建立了財(cái)務(wù)共享中心，這為其建立海外財(cái)務(wù)共享中心奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。我國(guó)在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務(wù)主要分為三種：一是負(fù)責(zé)作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)的油公司，二是負(fù)責(zé)為油公司提品或工程作業(yè)服務(wù)的油田服務(wù)公司，三是負(fù)責(zé)石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司。基于石油勘探開(kāi)發(fā)投入資金多、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)很大和涉及國(guó)家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開(kāi)發(fā)一般由多個(gè)國(guó)家共同投資完成。因此我國(guó)在海外勘探開(kāi)發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復(fù)雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨(dú)資或整體并購(gòu)。較之于油公司，我國(guó)在海外的油田服務(wù)公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強(qiáng)等特點(diǎn)，其股權(quán)架構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，投資方式偏重于分公司、獨(dú)資公司或整體并購(gòu)。所以，我國(guó)石油企業(yè)在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的油田服務(wù)公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時(shí)，再考慮推行海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

我國(guó)石油企業(yè)在海外不管是負(fù)責(zé)石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務(wù)的油田服務(wù)公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，需要做好以下幾點(diǎn)：

1.建立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。我國(guó)石油企業(yè)海外投資遍布多個(gè)國(guó)家地區(qū)，因此，鑒于各個(gè)國(guó)家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國(guó)石油企業(yè)在海外不可能只建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，另一方面也不可能在每個(gè)投資或作業(yè)所在的國(guó)家地區(qū)都建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心――這樣不利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能。因此，我國(guó)石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實(shí)際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟(jì)效益等角度考慮建立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如在馬來(lái)西亞建立東南亞區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

2.努力夯實(shí)海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)?！盎A(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必須強(qiáng)化基礎(chǔ)夯實(shí)工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、調(diào)整財(cái)務(wù)組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程、嚴(yán)格規(guī)范一致的核算政策報(bào)告制度、規(guī)定通用認(rèn)可的溝通語(yǔ)言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺(tái)時(shí)，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價(jià)比，還要考慮未來(lái)安全維護(hù)的可行性。有了好的實(shí)施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強(qiáng)海外財(cái)務(wù)共享中心人員隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員的具體業(yè)務(wù)操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時(shí)維護(hù)。重復(fù)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)操作和不可輕視的國(guó)際語(yǔ)言要求，使得我國(guó)石油企業(yè)在組建海外財(cái)務(wù)共享中心時(shí)很難聘請(qǐng)到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務(wù)。因此，不論在海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃階段，還是實(shí)施維護(hù)階段，中心人員隊(duì)伍建設(shè)是我國(guó)石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進(jìn)完善財(cái)務(wù)共享內(nèi)容。我國(guó)石油企業(yè)在海外建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是個(gè)系統(tǒng)工程，工期長(zhǎng)技術(shù)復(fù)雜，要合理設(shè)置階段性目標(biāo)和終極目標(biāo)。這個(gè)工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個(gè)腳印地去完善維護(hù)相關(guān)共享內(nèi)容，從簡(jiǎn)單、統(tǒng)一、重復(fù)、量大、容易集約化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如稅款交納、差旅費(fèi)報(bào)銷、支付供應(yīng)商貨款、收取客戶欠款、財(cái)務(wù)報(bào)告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過(guò)渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段分步驟實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享。

5.注意規(guī)避海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心風(fēng)險(xiǎn)。在看到我國(guó)石油企業(yè)在海外建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)會(huì)的同時(shí)，我們也應(yīng)看到其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，如資金匯兌風(fēng)險(xiǎn)、職工薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)政策敏感性風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)管理成本風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)人員工作積極性風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計(jì)海外財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與規(guī)避預(yù)案。

我國(guó)石油企業(yè)在海外達(dá)到一定的集團(tuán)規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和保證海外財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，必須借助海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，為集團(tuán)在不同國(guó)家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務(wù)單元提供規(guī)范高效的資金財(cái)務(wù)稅務(wù)服務(wù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高集團(tuán)國(guó)際財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)管理升級(jí)轉(zhuǎn)型，以及增強(qiáng)石油企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)面臨比國(guó)內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)成本和財(cái)務(wù)人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應(yīng)對(duì)。

參考文獻(xiàn)：

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財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)勢(shì)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 跨國(guó)公司；　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；　財(cái)務(wù)管理

共享服務(wù)的理念就是將管理機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對(duì)操作執(zhí)行職能實(shí)施統(tǒng)一、集中管理，實(shí)施共享服務(wù)管理，使得執(zhí)行力提升，同時(shí)管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務(wù)中心是伴隨著跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個(gè)綜合性的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)中心，其實(shí)質(zhì)是將過(guò)去分散在各個(gè)地區(qū)公司的某些業(yè)務(wù)，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化服務(wù)。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、人力資源、IT、采購(gòu)、客服、內(nèi)控、審計(jì)等服務(wù)。共享服務(wù)中心的建設(shè)沒(méi)有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設(shè)計(jì)可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復(fù)的流程和操作，中心的設(shè)計(jì)就存在必要性。

大型跨國(guó)集團(tuán)公司通常采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項(xiàng)目多的企業(yè)，使海外業(yè)務(wù)單元能夠共享專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，減輕海外派駐人員的財(cái)務(wù)職能負(fù)擔(dān)，降低風(fēng)險(xiǎn)，有效提升海外財(cái)務(wù)管理的水平。目前全球70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，90%的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢(shì)

FSSC業(yè)務(wù)通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費(fèi)用、報(bào)銷、資金支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的財(cái)務(wù)管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)完成，將財(cái)務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)，更集中精力于經(jīng)營(yíng)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，F(xiàn)SSC能為預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營(yíng)決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強(qiáng)監(jiān)控

各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對(duì)基層單位財(cái)務(wù)會(huì)造成潛移默化的影響，當(dāng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時(shí)，財(cái)務(wù)人員有時(shí)候會(huì)選擇向基層單位妥協(xié)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過(guò)封裝的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務(wù)，在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財(cái)務(wù)人員規(guī)模能夠維持相對(duì)固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財(cái)務(wù)支持。集中還能減少審計(jì)成本，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用等。

（四）提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。FSSC嚴(yán)格遵守企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和公司財(cái)務(wù)規(guī)定，有效提高公司會(huì)計(jì)信息披露的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

二、國(guó)際大型公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建具體模式

大型跨國(guó)企業(yè)及政府部門都開(kāi)展了共享服務(wù)中心建設(shè)，包括通用電氣、微軟、強(qiáng)生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團(tuán)公司是世界著名的大型跨國(guó)石油公司，在世界 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有2 000多個(gè)子公司，現(xiàn)有員工10多萬(wàn)人，他們從1992年開(kāi)始采用共享服務(wù)中心模式管理海外財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來(lái)西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國(guó)）六個(gè)城市建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)管。他們將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中能固化的流程全部進(jìn)行統(tǒng)一集中設(shè)計(jì)，建立了全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告、全球統(tǒng)一的報(bào)銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)潔高效。中心整套財(cái)務(wù)管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財(cái)務(wù)審批流程全部定制開(kāi)發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)管理流程嚴(yán)密。

花旗集團(tuán)是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤(rùn)最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團(tuán)之一。他們?cè)谥袊?guó)、日本等亞洲地區(qū)都建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，他們不但將會(huì)計(jì)、資金付款等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)納入共享中心，還將物資采購(gòu)納入共享中心，采用全球集中采購(gòu)模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購(gòu)全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式設(shè)計(jì)

目前國(guó)際大型跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算基本都已經(jīng)達(dá)到公司級(jí)統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式奠定了很好的基礎(chǔ)，如果國(guó)際跨國(guó)公司希望進(jìn)一步變革財(cái)務(wù)處理流程，建議采用共享服務(wù)方式，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由一個(gè)專業(yè)的隊(duì)伍同時(shí)為若干個(gè)單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；?、高效化的協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)管控、規(guī)范管理、防范風(fēng)險(xiǎn)和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構(gòu)

FSSC的總體架構(gòu)設(shè)計(jì)見(jiàn)圖1：

一級(jí)為總部共享服務(wù)中心。二級(jí)按公司主要業(yè)務(wù)類型分為海外共享服務(wù)中心、主營(yíng)業(yè)務(wù)一共享服務(wù)中心、主營(yíng)業(yè)務(wù)二共享服務(wù)中心、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心、信息共享服務(wù)中心。如果公司業(yè)務(wù)部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個(gè)二級(jí)中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務(wù)模塊分類，下設(shè)各三級(jí)子中心，如物資、工程項(xiàng)目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報(bào)銷、資金、會(huì)計(jì)、預(yù)算、股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)控制。FSSC中負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù)人員對(duì)自己所提供支持的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，同時(shí)，借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，總部的各項(xiàng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。

財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)勢(shì)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享中心； 案例啟示； 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財(cái)務(wù)共享中心是未來(lái)中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇

從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)在做大做強(qiáng)、走出去的過(guò)程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴(yán)重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等問(wèn)題十分突出，使得一些企業(yè)集團(tuán)陷入繁瑣的日常操作管理與職責(zé)扯皮之中，尤其是價(jià)值鏈中的輔助部門嚴(yán)重拖延了前方業(yè)務(wù)部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

大企業(yè)病在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)：第一，財(cái)務(wù)管理缺乏高度，沒(méi)有有效使用全面預(yù)算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，財(cái)務(wù)缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財(cái)務(wù)管理工作失去目標(biāo)性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒(méi)有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互分離導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通不暢，影響業(yè)務(wù)處理效率的提升，不能為業(yè)務(wù)拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)占用了大量財(cái)務(wù)人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)成本居高不下，卻難以帶來(lái)更多價(jià)值；第四，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報(bào)告輕分析，重?cái)?shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。

共享服務(wù)一般是作為獨(dú)立的組織實(shí)體，通過(guò)整合或者合并公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務(wù)水平協(xié)議收取費(fèi)用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動(dòng)。作為一種創(chuàng)新理念和一個(gè)協(xié)助企業(yè)成長(zhǎng)的平臺(tái)，其所涵蓋的內(nèi)容往往從常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域延伸至人力資源、信息技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)等領(lǐng)域。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的一種應(yīng)用，是指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)，易于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的會(huì)計(jì)核算從分散的業(yè)務(wù)部門抽出，集中到一個(gè)新的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元（財(cái)務(wù)共享中心）進(jìn)行流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化、集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，進(jìn)而降低成本、加強(qiáng)管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價(jià)值，最終提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的一種作業(yè)管理模式。

當(dāng)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)、提高現(xiàn)金能見(jiàn)度方面的優(yōu)勢(shì)就會(huì)凸顯。這時(shí)，作為“大支付工廠”的財(cái)務(wù)共享中心可以與企業(yè)集團(tuán)的資金管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)接，幫助一個(gè)叫做“企業(yè)司庫(kù)”或者“財(cái)資管理”中心的組織開(kāi)展服務(wù)，增強(qiáng)資金的可視性和流動(dòng)性管理，加強(qiáng)對(duì)資金支付時(shí)效的管控。財(cái)務(wù)共享中心還可以通過(guò)信息系統(tǒng)集中風(fēng)險(xiǎn)管理的流程，解放司庫(kù)管理人員的時(shí)間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對(duì)支付流程的管理和監(jiān)督上。財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢(shì)還可以針對(duì)司庫(kù)管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務(wù)，這將大大提高司庫(kù)管理的效率。這種對(duì)接有利于財(cái)務(wù)共享中心的華麗轉(zhuǎn)型。

此外，筆者認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)所引領(lǐng)的企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型如果想要在企業(yè)實(shí)施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會(huì)計(jì)核算人員，減輕那些繁瑣、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)和后臺(tái)業(yè)務(wù)，讓他們?nèi)氖赂泳哂懈郊又档墓ぷ鳎ㄟ^(guò)分工專注于自身的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；否則，全面預(yù)算管理、績(jī)效考核、內(nèi)部控制、成本管理、財(cái)務(wù)分析等管理會(huì)計(jì)功能的發(fā)揮就會(huì)受到限制。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享中心建成后，如何加強(qiáng)其與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細(xì)分，集群發(fā)展。從財(cái)務(wù)共享中心未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，如果能夠?qū)T部門整合，必將更有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)效率的提升和優(yōu)化，因?yàn)槲覀冎?，?cái)務(wù)共享是建立在信息化技術(shù)完備基礎(chǔ)之上的。

二、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)典型案例的啟示

20世紀(jì)80年代，美國(guó)福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團(tuán)率先提出共享服務(wù)，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于世界五百?gòu)?qiáng)的跨國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理之中。雖然中國(guó)也于21世紀(jì)初出現(xiàn)了中興通訊、陽(yáng)光保險(xiǎn)、四川長(zhǎng)虹、平安集團(tuán)、華為集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、蘇寧電器等一大批較早實(shí)踐財(cái)務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)，隨后又有了中鐵建集團(tuán)、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、中國(guó)海油、中華保險(xiǎn)集團(tuán)等企業(yè)的廣泛嘗試和實(shí)施，但是，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)還是一件新鮮事。

從已經(jīng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)來(lái)看，其建立目標(biāo)和運(yùn)行模式具有很強(qiáng)的差異性。從目前學(xué)術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)展的研究來(lái)看，研究成果并不多見(jiàn)，還沒(méi)有引起學(xué)術(shù)界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經(jīng)過(guò)廣泛的案例調(diào)研，從中國(guó)已經(jīng)建設(shè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例實(shí)際出發(fā)，總結(jié)了如下經(jīng)驗(yàn)啟示：

（一）財(cái)務(wù)共享建立的背景分析

1.企業(yè)必須達(dá)到一定規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)拓展迅速

企業(yè)做大做強(qiáng)的過(guò)程中，必然會(huì)產(chǎn)生規(guī)模的擴(kuò)大，這種規(guī)模的擴(kuò)大表現(xiàn)為在國(guó)內(nèi)乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時(shí)，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織負(fù)責(zé)分子公司的財(cái)務(wù)核算和報(bào)銷制度，但這種財(cái)務(wù)組織往往十分分散，需要從事基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作的人員會(huì)逐漸增多，重復(fù)性的人力、基礎(chǔ)設(shè)施投入十分嚴(yán)重，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理成本也會(huì)大大增加。分散的財(cái)務(wù)組織會(huì)形成分散的財(cái)務(wù)信息孤島，財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同不夠，一定程度上更會(huì)影響到集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)集中的會(huì)計(jì)處理，通過(guò)數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺(tái)處理效率、提升產(chǎn)能，控制財(cái)務(wù)人員數(shù)量，形成結(jié)構(gòu)性成本下降，建立成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化及制度規(guī)則的強(qiáng)力執(zhí)行

集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，分散的財(cái)務(wù)組織會(huì)使集團(tuán)下屬各分子公司單獨(dú)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、風(fēng)險(xiǎn)管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)控制手段，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可比性難以得到有效的保障。集團(tuán)企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，集中進(jìn)行審核與監(jiān)督，隨時(shí)獲得最直接的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會(huì)計(jì)處理行為，強(qiáng)化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行力。當(dāng)分子公司財(cái)務(wù)人員的職責(zé)調(diào)整后，他們可以更多地參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，對(duì)業(yè)務(wù)需求的信息決策形成支撐，同時(shí)有利于提升業(yè)務(wù)對(duì)會(huì)計(jì)規(guī)則的遵從度，從側(cè)面強(qiáng)化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財(cái)務(wù)共享中心的保障

對(duì)于企業(yè)而言，建立財(cái)務(wù)共享中心是一場(chǎng)大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術(shù)、人力、財(cái)務(wù)方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動(dòng)上的支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)涉及多個(gè)部門、多個(gè)業(yè)務(wù)、多個(gè)區(qū)域，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，涉及會(huì)計(jì)核算的集中處理、減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、進(jìn)行權(quán)力的重新劃分和原有規(guī)則的調(diào)整，不可回避地會(huì)觸及一部分人的利益格局，也難免會(huì)遇到工作的阻力和抵觸。當(dāng)各種意見(jiàn)尤其是業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)反饋回來(lái)的時(shí)候，高層管理者可能會(huì)出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風(fēng)，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)項(xiàng)目就可能破產(chǎn)。

因此，各個(gè)層級(jí)的管理者必須對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所能帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及與戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達(dá)成共識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，妥善處理由于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來(lái)的沖突、問(wèn)題，加強(qiáng)培訓(xùn)與溝通。從已經(jīng)建設(shè)完成的財(cái)務(wù)共享中心經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，管理層的重視和支持是財(cái)務(wù)共享建設(shè)順利實(shí)現(xiàn)的重要保障，高層管理者對(duì)此必須做好心理上和行動(dòng)上的準(zhǔn)備。

（三）流程化和標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要特征

財(cái)務(wù)共享中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度高的分子公司核算業(yè)務(wù)集中到一個(gè)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的平臺(tái)上進(jìn)行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標(biāo)準(zhǔn)和各業(yè)務(wù)流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和智能化。這主要是因?yàn)椋?/p>

1.財(cái)務(wù)共享中心本身就是流程共享

財(cái)務(wù)共享中心的流程類型包括業(yè)務(wù)核算流程、財(cái)務(wù)操作流程、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理流程以及配套的業(yè)務(wù)流程。其中“業(yè)務(wù)核算流程”是指財(cái)務(wù)共享中心所處理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)從發(fā)生到財(cái)務(wù)處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個(gè)過(guò)程，是對(duì)現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財(cái)務(wù)操作流程”是指各崗位財(cái)務(wù)人員的操作指南，具體指導(dǎo)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理流程”是財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部管理維度所涉及的流程，如績(jī)效管理維度下的績(jī)效報(bào)表編制流程，標(biāo)準(zhǔn)化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務(wù)流程主要是為適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施過(guò)程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位流程所進(jìn)行的流程調(diào)整。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)的品質(zhì)與效率取決于標(biāo)準(zhǔn)化的程度

財(cái)務(wù)共享中心提供的服務(wù)需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。共享中心內(nèi)部通過(guò)在每個(gè)操作步驟的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與質(zhì)量把控，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入到標(biāo)準(zhǔn)化的流程及控制點(diǎn)中，形成最終的客戶需求產(chǎn)出。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)化的、固化的操作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)使得作業(yè)人員在操作時(shí)減少了人為主觀判斷和思考的時(shí)間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定的高低和標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的程度決定了財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)品質(zhì)的優(yōu)劣，標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的設(shè)計(jì)決定了財(cái)務(wù)共享中心整體的作業(yè)效率。

（四）信息技術(shù)是財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)的重要技術(shù)平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享中心強(qiáng)大的信息技術(shù)為其有效運(yùn)行提供了支撐，使得共享服務(wù)的真正目標(biāo)能夠落到實(shí)處。從現(xiàn)實(shí)案例來(lái)看，財(cái)務(wù)共享中心中應(yīng)用最為廣泛的技術(shù)至少包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計(jì)算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導(dǎo)決策和進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。與之相比，財(cái)務(wù)共享中心在強(qiáng)大的信息化平臺(tái)支撐下，將分散的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個(gè)集中處理的平臺(tái)，利用更為復(fù)雜的分析、對(duì)比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，而不僅僅是會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)的物理性轉(zhuǎn)移。此外，財(cái)務(wù)共享中心利用信息技術(shù)跨越不同國(guó)家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）復(fù)合型人才是財(cái)務(wù)共享未來(lái)發(fā)展的核心動(dòng)力

財(cái)務(wù)共享中心在初期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，能夠凸顯其成本降低和加強(qiáng)集團(tuán)管控的優(yōu)勢(shì)，但“少量管理人員，大量基礎(chǔ)作業(yè)人員”的金字塔式人員結(jié)構(gòu)很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財(cái)務(wù)共享中心“會(huì)計(jì)加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來(lái)的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財(cái)務(wù)共享中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)人員、地方業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員之間的溝通、協(xié)調(diào)、晉升障礙，財(cái)務(wù)共享中心將面臨人才流失和無(wú)法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務(wù)支持功能，最終導(dǎo)致各行其是，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員的合力。

事實(shí)上，財(cái)務(wù)共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心從業(yè)管理者素質(zhì)的需求越來(lái)越高，這也是財(cái)務(wù)共享未來(lái)發(fā)展的核心動(dòng)力。從優(yōu)秀財(cái)務(wù)共享中心的案例來(lái)看，大多數(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)、地方業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員來(lái)自于共享服務(wù)中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務(wù)的操作與需求，系統(tǒng)掌握財(cái)務(wù)管理知識(shí)、會(huì)計(jì)核算知識(shí)、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)知識(shí)之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受力和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能夠有效地整合、調(diào)動(dòng)中心內(nèi)部資源，推動(dòng)、運(yùn)營(yíng)、優(yōu)化項(xiàng)目的規(guī)劃與立項(xiàng)。財(cái)務(wù)共享中心未來(lái)的發(fā)展依靠具有知識(shí)復(fù)合、能力復(fù)合、思維復(fù)合等能在多方面、多領(lǐng)域發(fā)揮效能的復(fù)合型人才。

（六）財(cái)務(wù)共享中心并非完美無(wú)缺

財(cái)務(wù)共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經(jīng)調(diào)研的案例分析來(lái)看，其在建設(shè)與運(yùn)營(yíng)過(guò)程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)之一是節(jié)約人力資源成本，但事實(shí)上，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的總部均設(shè)在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務(wù)中心又大多依托于總部設(shè)置在這些城市，人工成本很高。從已經(jīng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享的企業(yè)來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來(lái)管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的水平，尤其是國(guó)有企業(yè)，出于平穩(wěn)過(guò)渡和社會(huì)責(zé)任的原因，一般不會(huì)進(jìn)行大幅度的裁員或者轉(zhuǎn)型，而會(huì)采用多種方式組建財(cái)務(wù)共享中心的人員隊(duì)伍?？偟膩?lái)看，要么從分子公司借調(diào)上來(lái)，要么重新招聘，其結(jié)果是人力資源成本不降反升，甚至比原來(lái)還多出很多人。

此外，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)對(duì)于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)必須在ERP解決方案實(shí)施后才能進(jìn)行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時(shí)間和成本，還要指派專人來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重成本負(fù)擔(dān)。

2.帶來(lái)較大稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享集中了基礎(chǔ)會(huì)計(jì)作業(yè)人員后，地方不再設(shè)置基礎(chǔ)會(huì)計(jì)人員，但問(wèn)題也隨之而來(lái)。由于會(huì)計(jì)核算人員不再直接與子公司、分支機(jī)構(gòu)地方稅務(wù)機(jī)關(guān)打交道，會(huì)對(duì)稅務(wù)政策變化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請(qǐng)難度增加，加大企業(yè)機(jī)會(huì)成本。

3.財(cái)務(wù)共享中心帶來(lái)人力資源管理問(wèn)題

從目前的案例來(lái)看，財(cái)務(wù)共享中心一般會(huì)設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，成為下屬機(jī)構(gòu)，組織級(jí)別設(shè)置很低。加之，人們往往認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是低成本、低素質(zhì)的象征，很快會(huì)淪為弱勢(shì)群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒(méi)有打通，流程化的作業(yè)會(huì)讓許多員工感覺(jué)沒(méi)有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財(cái)務(wù)共享中心離職率增加。此外，財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和不適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)導(dǎo)向激勵(lì)措施很容易導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，使共享服務(wù)本身的優(yōu)勢(shì)由于人員素質(zhì)不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務(wù)功能的拓展受限。

4.造成集團(tuán)總部機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重

很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心依托集團(tuán)總部進(jìn)行設(shè)置，當(dāng)大量財(cái)務(wù)人員集中在脫離業(yè)務(wù)平臺(tái)的管理上時(shí)，部分共享服務(wù)的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務(wù)的突出問(wèn)題。其表現(xiàn)就是機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，效率低下，違背了財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)的初衷。

三、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)、完善的政策建議

（一）明確財(cái)政部在推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)中的作用

十報(bào)告明確提出：“經(jīng)濟(jì)體制改革的核心問(wèn)題是處理好政府和市場(chǎng)的關(guān)系，必須更加尊重市場(chǎng)規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用。”也就是說(shuō)，今后的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革仍然要正確處理政府與市場(chǎng)的職責(zé)定位問(wèn)題，政府部門應(yīng)在自身的職責(zé)范圍內(nèi)不越位、不缺位。

基于該認(rèn)識(shí)，筆者認(rèn)為，盡管建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是一種趨勢(shì)或者潮流，但財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個(gè)企業(yè)都必須實(shí)施的一種變革。選擇是否建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財(cái)務(wù)管理變革。需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評(píng)估實(shí)施的可行性。

財(cái)政部作為全國(guó)主管會(huì)計(jì)的政府監(jiān)管部門，應(yīng)更多地從政府與市場(chǎng)職責(zé)劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導(dǎo)、服務(wù)、溝通協(xié)調(diào)的作用，采取鼓勵(lì)但不要強(qiáng)制或者一刀切的態(tài)度。財(cái)政部應(yīng)該針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)認(rèn)真組織相關(guān)課題研究或者調(diào)研，探討中國(guó)特色財(cái)稅體制下財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)與運(yùn)營(yíng)中存在的主要問(wèn)題，積極從未來(lái)中國(guó)企業(yè)走出去、做強(qiáng)、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導(dǎo)和幫助已經(jīng)建立或未來(lái)準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)與有效運(yùn)營(yíng)。例如，電子發(fā)票問(wèn)題、信息化環(huán)境下的會(huì)計(jì)檔案管理問(wèn)題、財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化衡量指標(biāo)等。

（二）需要與國(guó)家稅務(wù)總局協(xié)調(diào)相關(guān)發(fā)票問(wèn)題

第一，作為原始憑證的稅務(wù)發(fā)票歸屬地問(wèn)題。按照我國(guó)稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)保留和歸檔，同時(shí)由當(dāng)?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來(lái)開(kāi)具增值稅發(fā)票，而不能由財(cái)務(wù)共享中心所在地統(tǒng)一開(kāi)具。傳統(tǒng)來(lái)看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質(zhì)的形式進(jìn)行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進(jìn)行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點(diǎn)，然后通過(guò)電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個(gè)掃描點(diǎn)，并由分公司建立一個(gè)倉(cāng)庫(kù)集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來(lái)了票據(jù)不合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，加大了管理難度。與此同時(shí)，成員單位財(cái)務(wù)人員還需要對(duì)原始單據(jù)進(jìn)行詳細(xì)預(yù)審，如果各地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致則需要制定復(fù)雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對(duì)系統(tǒng)的要求相對(duì)較高，會(huì)進(jìn)一步增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，給稅務(wù)稽查帶來(lái)隱患。

第二，電子發(fā)票問(wèn)題。信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享實(shí)施的重要前提和技術(shù)保障，其中影像系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心遠(yuǎn)程為集團(tuán)各機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)的基礎(chǔ)。通過(guò)影像系統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享中心解決了業(yè)務(wù)核算過(guò)程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務(wù)單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉(zhuǎn)采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)銷，從而大大提高入賬時(shí)效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問(wèn)題。但是，對(duì)于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無(wú)論是發(fā)票提供方還是報(bào)銷使用者，對(duì)兩者的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)要求都相應(yīng)有所提高，國(guó)家應(yīng)出臺(tái)相關(guān)管理的系統(tǒng)制度要求，來(lái)確保電子發(fā)票從出具到實(shí)際報(bào)銷的全過(guò)程順利完成。同時(shí)，對(duì)于發(fā)票來(lái)源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問(wèn)題，財(cái)政部應(yīng)會(huì)同相關(guān)部門及時(shí)出臺(tái)相關(guān)使用規(guī)范。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)結(jié)合有關(guān)規(guī)范加強(qiáng)對(duì)電子發(fā)票的協(xié)調(diào)管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對(duì)內(nèi)與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對(duì)外接入各種發(fā)票開(kāi)具渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)票的實(shí)時(shí)監(jiān)控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)更會(huì)帶來(lái)大量的資金收付，從而產(chǎn)生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質(zhì)回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財(cái)務(wù)人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經(jīng)十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應(yīng)的法律效力。如果能夠推動(dòng)銀行電子回單的使用與存檔，將會(huì)大大減輕企業(yè)的會(huì)計(jì)核算成本負(fù)擔(dān)。

第三，發(fā)票驗(yàn)真問(wèn)題。發(fā)票驗(yàn)真是一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務(wù)局網(wǎng)站，逐項(xiàng)核對(duì)發(fā)票代碼、發(fā)票號(hào)碼、開(kāi)票單位、開(kāi)票日期、稅務(wù)登記號(hào)碼、開(kāi)票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗(yàn)真也一直是企業(yè)財(cái)務(wù)部門非常重視的一項(xiàng)合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財(cái)務(wù)共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項(xiàng)審核工作納入財(cái)務(wù)共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財(cái)務(wù)共享中心并沒(méi)有承擔(dān)這項(xiàng)工作，這無(wú)形中增加了財(cái)務(wù)共享中心的風(fēng)險(xiǎn)。按理講，稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸溃壳案餍袠I(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務(wù)要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費(fèi)等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實(shí)繳金額與應(yīng)交金額、預(yù)繳金額等同時(shí)顯示）、未嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)打號(hào)碼與發(fā)票號(hào)碼一致性的要求等突出問(wèn)題。為此，財(cái)政部應(yīng)積極與國(guó)家稅務(wù)總局溝通，研究開(kāi)發(fā)全國(guó)統(tǒng)一的發(fā)票驗(yàn)證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項(xiàng)目等，實(shí)現(xiàn)在發(fā)票取得時(shí)即可通過(guò)條形碼等方式進(jìn)行驗(yàn)真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經(jīng)濟(jì)損失，或者開(kāi)發(fā)全國(guó)統(tǒng)一的發(fā)票驗(yàn)證系統(tǒng)，允許企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，減少財(cái)務(wù)人員的手工操作，提高財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)還能夠降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，便于監(jiān)管機(jī)構(gòu)的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)審核。

（三）針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的會(huì)計(jì)檔案管理出臺(tái)相應(yīng)制度

我國(guó)目前應(yīng)用的《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》是由財(cái)政部、國(guó)家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理的制度體系。從內(nèi)容上來(lái)看，其并未考慮財(cái)務(wù)共享中心這種特殊財(cái)務(wù)管理變革模式下的會(huì)計(jì)檔案管理問(wèn)題。雖然財(cái)政部2014年的征求意見(jiàn)稿考慮到了信息化對(duì)會(huì)計(jì)檔案管理的影響，但是究竟能否對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供支持很難確定。

1.財(cái)務(wù)共享中心帶來(lái)的會(huì)計(jì)檔案管理各方面的改變

（1）財(cái)務(wù)共享的建立導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理體制重心從依賴經(jīng)營(yíng)實(shí)體的屬地化財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉?gòu)筑的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，由此帶來(lái)傳統(tǒng)屬地化會(huì)計(jì)檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案的管理受重視程度降低，使會(huì)計(jì)檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗(yàn)。

（3）會(huì)計(jì)檔案管理流程復(fù)雜，會(huì)計(jì)檔案的形成從單純?cè)诮?jīng)營(yíng)單位所在地一直延伸至共享服務(wù)中心，過(guò)程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多、鏈條長(zhǎng)，中間介入崗位明顯增多且職責(zé)存在交叉，這會(huì)造成管理責(zé)任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風(fēng)險(xiǎn)控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量控制最終主體，對(duì)會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。這使會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量控制的主體發(fā)生了變化。

（5）共享模式下會(huì)計(jì)檔案的形成、保管、調(diào)閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會(huì)計(jì)檔案，由此造成會(huì)計(jì)檔案影像化管理、電子文檔存儲(chǔ)合規(guī)性、新內(nèi)控防范點(diǎn)設(shè)置等問(wèn)題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進(jìn)行集中掃描，故紙質(zhì)檔案也會(huì)集中在財(cái)務(wù)共享中心所在地，會(huì)計(jì)檔案的異地存儲(chǔ)面臨監(jiān)管壓力。

2.財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門應(yīng)不斷探索共享模式下會(huì)計(jì)檔案管理工作的新標(biāo)準(zhǔn)體系

（1）建立會(huì)計(jì)檔案管理新體系。財(cái)務(wù)共享模式下共享中心作為會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量控制的最終主體，應(yīng)建立會(huì)計(jì)檔案形成過(guò)程的新責(zé)任體系，作為責(zé)任劃分和集團(tuán)管控的基礎(chǔ)。

（2）規(guī)?；?、電子化管理，降低管理成本。在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)應(yīng)整合會(huì)計(jì)檔案各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性工作，建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)檔案數(shù)字化處理、標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低會(huì)計(jì)檔案管理成本，增加會(huì)計(jì)檔案基礎(chǔ)服務(wù)工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢(shì)，延伸和革新會(huì)計(jì)檔案管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，并在此基礎(chǔ)上形成國(guó)家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）加強(qiáng)會(huì)計(jì)檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術(shù)加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實(shí)時(shí)跟蹤和定位，并據(jù)此進(jìn)行加工處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。

（4）注重會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量管理。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化手段監(jiān)控會(huì)計(jì)檔案質(zhì)量，降低因自身處理質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享模式下紙質(zhì)和電子會(huì)計(jì)檔案并存，應(yīng)確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認(rèn)可。

（5）加強(qiáng)會(huì)計(jì)檔案風(fēng)險(xiǎn)控制，確保紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案的真實(shí)性與相關(guān)影像資料的一致性，注重會(huì)計(jì)檔案形成過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)控制，防范會(huì)計(jì)檔案形成和流轉(zhuǎn)過(guò)程中的外部風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，應(yīng)注意對(duì)電子會(huì)計(jì)檔案的安全風(fēng)險(xiǎn)控制，確保存儲(chǔ)介質(zhì)物理性能不變，定期復(fù)制會(huì)計(jì)檔案的介質(zhì)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)的安全性，定期檢測(cè)信息系統(tǒng)運(yùn)行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會(huì)計(jì)檔案集中管理模式下，會(huì)計(jì)檔案的保存方法。應(yīng)研究建立針對(duì)會(huì)計(jì)檔案異地管理模式下財(cái)政、稅務(wù)等監(jiān)管方對(duì)會(huì)計(jì)檔案的審查機(jī)制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實(shí)情況的同時(shí)，減少企業(yè)會(huì)計(jì)檔案流轉(zhuǎn)存在的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20號(hào)文件）規(guī)定：“同時(shí)滿足一定條件的會(huì)計(jì)資料，可以不輸出紙質(zhì)資料?！痹撘?guī)范從政策制度層面認(rèn)可了電子會(huì)計(jì)資料的有效性，免除了企業(yè)對(duì)一定范圍內(nèi)會(huì)計(jì)資料的打印責(zé)任，這是建設(shè)社會(huì)主義生態(tài)文明，促進(jìn)社會(huì)整體信息化水平進(jìn)一步提高的現(xiàn)實(shí)要求。但該文件下發(fā)至今，對(duì)于這項(xiàng)規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認(rèn)為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來(lái)自監(jiān)管部門的檢查。因?yàn)槟壳按蠖鄶?shù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質(zhì)會(huì)計(jì)檔案。為此，財(cái)政部應(yīng)借會(huì)計(jì)檔案管理辦法修訂之機(jī)，考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的電子會(huì)計(jì)檔案管理的新要求、新變化，梳理相關(guān)制度內(nèi)容，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利實(shí)施、開(kāi)展提供制度依據(jù)。

（四）明確在移動(dòng)終端設(shè)備中運(yùn)用“軟證書”進(jìn)行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個(gè)人證明的原始憑證和其他會(huì)計(jì)資料，同時(shí)滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會(huì)計(jì)資料附有外部單位或者個(gè)人的、符合《中華人民共和國(guó)電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經(jīng)符合《中華人民共和國(guó)電子簽名法》的第三方認(rèn)證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項(xiàng)規(guī)定的條件。

根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過(guò)程中，普遍使用UK（Usb Key）來(lái)保存數(shù)字證書，但在移動(dòng)應(yīng)用日益普及的情況下，UK不太適合手機(jī)等移動(dòng)終端設(shè)備的即插即用。建議財(cái)政部聯(lián)合工信部及其他相關(guān)部委，明確在移動(dòng)終端設(shè)備應(yīng)用“軟證書”進(jìn)行電子簽名的具體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以推動(dòng)企業(yè)使用移動(dòng)終端設(shè)備亦能實(shí)現(xiàn)電子檔案和憑證無(wú)紙化。

（五）開(kāi)發(fā)建立通用的可比的服務(wù)水平量化指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)共享中心不是簡(jiǎn)單的流程操作與標(biāo)準(zhǔn)化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議的量化指標(biāo)，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標(biāo)必須能夠清晰地描述財(cái)務(wù)共享服務(wù)與客戶雙方最低可接受的服務(wù)水平。例如，一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心承接一個(gè)客戶的報(bào)銷審核業(yè)務(wù)，那么協(xié)議中就應(yīng)約定報(bào)銷時(shí)限、差錯(cuò)率等指標(biāo)。這些指標(biāo)可以幫助財(cái)務(wù)共享中心清晰地認(rèn)識(shí)顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，什么是高水平的服務(wù)，其標(biāo)準(zhǔn)是什么？目前從被調(diào)研的典型案例企業(yè)來(lái)看，仍缺乏統(tǒng)一的指標(biāo)類型、指標(biāo)范圍、指標(biāo)定義，以致財(cái)務(wù)共享中心無(wú)論對(duì)內(nèi)還是對(duì)外簽訂服務(wù)水平協(xié)議都在使用自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。以日均處理單量為例，有的共享服務(wù)中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標(biāo)定義不同，無(wú)法衡量財(cái)務(wù)共享中心效率的高低。因此，應(yīng)該由專業(yè)的權(quán)威行業(yè)協(xié)會(huì)或者研究機(jī)構(gòu)具有指導(dǎo)意義的服務(wù)水平協(xié)議通用指標(biāo)體系，并定期標(biāo)桿企業(yè)各指標(biāo)數(shù)據(jù)，以此來(lái)衡量財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效，督促其不斷提高服務(wù)水平，促進(jìn)行業(yè)的健康發(fā)展。

（六）推動(dòng)上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)外包的放開(kāi)

財(cái)務(wù)共享中心一般是集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)分層、崗位分層、人員分層的產(chǎn)物，而集團(tuán)在控股多家國(guó)內(nèi)、海外上市公司、軍工或其他重點(diǎn)保密單位時(shí)，根據(jù)證監(jiān)會(huì)《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國(guó)保守國(guó)家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財(cái)務(wù)共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點(diǎn)保密單位的財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)時(shí)，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無(wú)法進(jìn)一步拓寬財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍。建議財(cái)政部與證監(jiān)會(huì)、國(guó)家安全部門等部委溝通后，考慮財(cái)務(wù)共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網(wǎng)絡(luò)信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團(tuán)內(nèi)外部單位的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強(qiáng)對(duì)上市公司的內(nèi)部控制。

（七）探索和總結(jié)全球財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

目前，隨著我國(guó)政府經(jīng)濟(jì)預(yù)期的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對(duì)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)能過(guò)剩，強(qiáng)調(diào)境外投資、鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)投資其他市場(chǎng)將成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國(guó)經(jīng)濟(jì)擺脫對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國(guó)的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始考慮將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資轉(zhuǎn)移至海外。與此同時(shí)，需要我國(guó)的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理念本身就來(lái)自于20世紀(jì)末跨國(guó)公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財(cái)務(wù)界的認(rèn)同和推廣，但財(cái)務(wù)共享服務(wù)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的推廣和應(yīng)用不過(guò)10年左右，其在我國(guó)國(guó)內(nèi)跨區(qū)域的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)管理尚處于探索階段，更何況全球運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)普遍不足。值得肯定的是，財(cái)務(wù)共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領(lǐng)域能力和商業(yè)知識(shí)的最佳實(shí)踐，無(wú)疑是中國(guó)企業(yè)加速實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型、完成國(guó)際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財(cái)政部對(duì)全球財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作加強(qiáng)扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務(wù)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，放寬海外會(huì)計(jì)核算、檔案管理等相關(guān)基礎(chǔ)工作的限制。同時(shí)，定期組織相關(guān)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，相互參觀、相互學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗(yàn)和工作方法，鼓勵(lì)我國(guó)已經(jīng)和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動(dòng)全球化發(fā)展進(jìn)程服務(wù)。

【參考文獻(xiàn)】

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財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)勢(shì)范文第4篇

一、財(cái)務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢(shì)

即使集團(tuán)公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過(guò)層層轉(zhuǎn)報(bào)、執(zhí)行之后，難免會(huì)出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個(gè)擺設(shè)而已。盡管每個(gè)企業(yè)都會(huì)對(duì)所屬單位進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查，但無(wú)論是各類審計(jì)還是各類財(cái)務(wù)檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之后，后期若要追溯整改會(huì)有很大的困難。再者，問(wèn)題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還影響企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

施工企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，打通樹(shù)在集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團(tuán)內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴，為集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)法人管項(xiàng)目。由于財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財(cái)會(huì)部門的智能和人員管理也會(huì)相應(yīng)低改變。

（一）實(shí)質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，包括各個(gè)分公司、各工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)職能和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因?yàn)榛A(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作集中至共享中心完成，各財(cái)會(huì)部門的財(cái)務(wù)職能就僅僅限于財(cái)務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，如此一來(lái)，工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場(chǎng)的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計(jì)劃及預(yù)算的編制等工作中，大大節(jié)約人財(cái)資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺(tái)、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，為會(huì)計(jì)辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點(diǎn)問(wèn)題

由于財(cái)務(wù)共享中心的成立，將會(huì)嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、資金等各個(gè)方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財(cái)務(wù)共享中心興起于西方國(guó)家，由于國(guó)內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財(cái)會(huì)人員在實(shí)際應(yīng)用共享服務(wù)時(shí)，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當(dāng)改進(jìn)一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點(diǎn)。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問(wèn)題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴(yán)密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個(gè)子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個(gè)性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財(cái)務(wù)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營(yíng)效果?，F(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時(shí)的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會(huì)增加業(yè)務(wù)部門工作量。

（二）人員管理問(wèn)題

共享中心建立后，對(duì)財(cái)會(huì)人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會(huì)計(jì)處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報(bào)表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)警時(shí)，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下，施工現(xiàn)場(chǎng)的財(cái)務(wù)工作人員將就能從會(huì)計(jì)核算中抽身，專注于項(xiàng)目管理。

但是，共享中心的辦公地點(diǎn)固定，大量工作人員集中，長(zhǎng)期以往會(huì)形成懶散作風(fēng)，服務(wù)意識(shí)也大打折扣，這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時(shí)，施工第一線的財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期不接觸會(huì)計(jì)核算工作，逐步喪失會(huì)計(jì)核算能力。

三、重點(diǎn)問(wèn)題的解決研究

成立財(cái)務(wù)共享中心將會(huì)是財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財(cái)務(wù)部門能夠獨(dú)立完成的。共享中心工作得以開(kāi)展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會(huì)計(jì)科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)以及各級(jí)審批流程。最大程度地減少個(gè)性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)部、子公司 財(cái)務(wù)部、各核算單位及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù)，必須建立通暢的溝通反饋機(jī)制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問(wèn)題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會(huì)涉及到利益問(wèn)題。所以，在正式實(shí)施之前應(yīng)有一個(gè)縝密的計(jì)劃，才能實(shí)施。但是流程再造或固化不是

說(shuō)明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問(wèn)題，這就要求再造計(jì)劃方案應(yīng)不斷進(jìn)行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績(jī)效評(píng)價(jià)制度

共享中心的建立帶來(lái)了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過(guò)制定人員培訓(xùn)計(jì)劃，引入質(zhì)量管理體系和績(jī)效評(píng)價(jià)制度，加強(qiáng)績(jī)效考核，嚴(yán)格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。

財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)勢(shì)范文第5篇

目前，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)仍采取分散式的運(yùn)營(yíng)管理模式：即核保、核賠、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)。分散式的運(yùn)營(yíng)管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機(jī)構(gòu)的拓展和對(duì)客戶服務(wù)的響應(yīng)速度。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和經(jīng)營(yíng)成本的快速提升，分散式的運(yùn)營(yíng)模式在成本、效率、標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面面臨的問(wèn)題日益突出。正是在這種形勢(shì)下，保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)始積極推動(dòng)從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。共享服務(wù)模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運(yùn)作的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，自二十世紀(jì)80年代初開(kāi)始出現(xiàn)，截止目前美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)或正在建立共享服務(wù)中心，并為這些企業(yè)帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、平安保險(xiǎn)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的背景

（一）平安保險(xiǎn)公司簡(jiǎn)介 中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)的前身是1988年成立于深圳的中國(guó)平安保險(xiǎn)公司，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司發(fā)展成為擁有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)破萬(wàn)億，壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保費(fèi)突破1500億元。

（二）平安保險(xiǎn)公司發(fā)展中遇到的財(cái)務(wù)管理難題 1988 年成立的平安保險(xiǎn)作為一家區(qū)域性保險(xiǎn)公司，其早期的業(yè)務(wù)主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開(kāi)放城市。1992年開(kāi)始，公司加快了全國(guó)布局的速度，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)迅速增加。由于受到當(dāng)時(shí)技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財(cái)務(wù)管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級(jí)機(jī)構(gòu)，都有專門的財(cái)務(wù)部門和相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的快速擴(kuò)張，大量資金沉淀在分支機(jī)構(gòu)，一方面嚴(yán)重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。各級(jí)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量、效率無(wú)法保證。公司財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的綜合成本率居高不下，與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)連年虧損。壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營(yíng)成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴(yán)峻。

（三）平安保險(xiǎn)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式驅(qū)動(dòng)因素 2003 年，在前期財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動(dòng)因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的潛力，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力

三、平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)框架 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施框架圖

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計(jì)思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，通過(guò)整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運(yùn)營(yíng)、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺(tái)。整個(gè)平臺(tái)的流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動(dòng)，工作流管理和過(guò)程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化；突出安全性、實(shí)時(shí)性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務(wù)中心總體設(shè)計(jì)模式

資料來(lái)源：中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司首次公開(kāi)發(fā)行股票（A 股）招股說(shuō)明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財(cái)務(wù)方面，是指與客戶直接接觸的機(jī)構(gòu)柜臺(tái)和機(jī)構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍?、信息查詢、憑證受理與掃描等服務(wù)。

共享作業(yè)層業(yè)務(wù)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)集中審核及核算，文檔錄入等服務(wù)，提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的同質(zhì)作業(yè)服務(wù)，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務(wù)需求都可通過(guò)共享服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)營(yíng)管理和控制層對(duì)各類型作業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)分析和管理控制，通過(guò)預(yù)測(cè)規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計(jì)劃、過(guò)程監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估等管理動(dòng)作，優(yōu)化后臺(tái)資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計(jì)分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過(guò)以下三個(gè)階段來(lái)完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述、分析其中存在的問(wèn)題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計(jì)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計(jì)應(yīng)該將信息技術(shù)、先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計(jì)，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實(shí)時(shí)控制和快速反應(yīng)。三是流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去。這是一項(xiàng)艱巨又復(fù)雜的過(guò)程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實(shí)施會(huì)帶來(lái)各方面業(yè)績(jī)的巨大進(jìn)步，包括利潤(rùn)上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工滿意度、整體獲利能力等的相應(yīng)提高。同時(shí)，流程重組實(shí)施不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對(duì)現(xiàn)行和財(cái)務(wù) IT 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團(tuán)公司層面構(gòu)建信息共享平臺(tái)，最大限度地將分支機(jī)構(gòu)資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算等后臺(tái)作業(yè)集中處理，一方面可以降低運(yùn)營(yíng)成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務(wù)水平；另一方面可以通過(guò)信息共享平臺(tái)上收子公司及其分支機(jī)構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門組織，是一個(gè)專業(yè)的服務(wù)提供部門。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨(dú)立的執(zhí)行單位，其服務(wù)的對(duì)象主要是公司內(nèi)的全體機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下屬資金管理部、會(huì)計(jì)作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項(xiàng)目管理部四個(gè)部門。如圖3所示：

圖3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負(fù)責(zé)資金的管理；會(huì)計(jì)作業(yè)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)憑證的錄入、審核、核算。財(cái)務(wù)憑證的打印和保留由機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部審計(jì)和品質(zhì)管理；項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。二是人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有人力密集的特點(diǎn)，既有從事具體和簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作的工作人員，也有從事運(yùn)營(yíng)管理和共享服務(wù)支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要的人力資源管理體系，是確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運(yùn)作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓(xùn)、薪酬與福利、績(jī)效管理等多個(gè)因素。

（5）辦公地點(diǎn)的選擇。實(shí)體型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問(wèn)公司，專門研究選址問(wèn)題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動(dòng)力和成本，到當(dāng)?shù)卣畬?duì)經(jīng)營(yíng)的支持。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施 平安財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)的實(shí)施，考慮到集團(tuán)旗下各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和復(fù)雜性，平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用了“資金集中先導(dǎo)，分流程和職能漸進(jìn)推進(jìn)”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)先從資金集中開(kāi)始入手，即所有業(yè)務(wù)的資金收支都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，子公司和分支機(jī)構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級(jí)機(jī)構(gòu)的保費(fèi)和營(yíng)業(yè)收入，直接打入集團(tuán)賬戶，各種費(fèi)用和業(yè)務(wù)支出（理賠款、保險(xiǎn)給付金、員工工資、費(fèi)用報(bào)銷款等各項(xiàng)支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團(tuán)直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機(jī)構(gòu)都需要開(kāi)設(shè)收、支賬戶，各機(jī)構(gòu)都需要大量人力進(jìn)行對(duì)賬等工作，而且導(dǎo)致大量資金在機(jī)構(gòu)的沉淀，一方面增加了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為具體操作集團(tuán)各子公司現(xiàn)金收付或者往來(lái)結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時(shí)匯總到總部，不僅節(jié)約了機(jī)構(gòu)大量的管理資源，更實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的集中管控。

（2）實(shí)現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費(fèi)直接由客戶通過(guò)銀行進(jìn)入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出直接由公司賬戶通過(guò)銀行到達(dá)客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務(wù)員的持現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和持現(xiàn)時(shí)間，避免了收費(fèi)人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風(fēng)險(xiǎn)；亦使業(yè)務(wù)員、續(xù)期收費(fèi)人員有更多、更靈活的時(shí)間從事非收費(fèi)的客戶服務(wù)，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費(fèi)實(shí)時(shí)到達(dá)公司銀行賬戶，下屬機(jī)構(gòu)代收保費(fèi)資金實(shí)時(shí)歸集到總公司銀行賬戶——實(shí)現(xiàn)銀行與機(jī)構(gòu)間及上下級(jí)機(jī)構(gòu)間資金歸集的零在途，進(jìn)而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫(kù)存，提高資金使用效率的目的。

（3）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)。在共享服務(wù)模式下，所有的資金收付均通過(guò)資金管理系統(tǒng)進(jìn)行，且通過(guò)總公司賬套完成。集團(tuán)根據(jù)共享服務(wù)中心每日上報(bào)的現(xiàn)金流量表，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務(wù)中心按照集團(tuán)指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對(duì)于機(jī)構(gòu)申請(qǐng)調(diào)款，必須上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由共享服務(wù)中心執(zhí)行調(diào)款動(dòng)作，杜絕了機(jī)構(gòu)私自動(dòng)用資金的現(xiàn)象，達(dá)到賬戶管理和資金使用的嚴(yán)格控制。由此可建立起集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部平衡資金余缺。集團(tuán)通過(guò)這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對(duì)外籌資、投資，不僅能確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運(yùn)作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實(shí)時(shí)無(wú)縫對(duì)接——提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫(kù)的實(shí)時(shí)連接，對(duì)賬工作量將大幅減少，保證了公司財(cái)務(wù)所收、付資金與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長(zhǎng)期以來(lái)困擾公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間對(duì)賬難的問(wèn)題。資金集中后，保險(xiǎn)金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)接口系統(tǒng)直接對(duì)接，接口系統(tǒng)送達(dá)至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務(wù)中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號(hào)的正確性等的審核；另一方面共享服務(wù)中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過(guò)程中，均實(shí)現(xiàn)批量傳導(dǎo)，集中支付。由于系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯(cuò)給、錯(cuò)付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風(fēng)險(xiǎn)，杜絕坐支保費(fèi)、保費(fèi)收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會(huì)計(jì)核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)了前端作業(yè)簡(jiǎn)化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過(guò)掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，由共享服務(wù)中心根據(jù)影像進(jìn)行集中操作和做專業(yè)判斷，同時(shí)通過(guò)系統(tǒng)的權(quán)限管理，實(shí)現(xiàn)集中遠(yuǎn)程審計(jì)。二是系統(tǒng)改造——實(shí)時(shí)無(wú)縫對(duì)接。通過(guò)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的系統(tǒng)改造，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金系統(tǒng)的實(shí)時(shí)無(wú)縫鏈接，提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。三是運(yùn)營(yíng)管理——實(shí)現(xiàn)事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋。事前預(yù)測(cè)：通過(guò)采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預(yù)測(cè)分析，可預(yù)先做好工作安排；事中控制：通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)功能，實(shí)時(shí)自動(dòng)分析業(yè)務(wù)狀況并自動(dòng)警示自動(dòng)檢視措施成效；事后反饋：通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成的報(bào)表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時(shí)反饋管理實(shí)現(xiàn)跟蹤自動(dòng)化、管理無(wú)紙化。通過(guò)對(duì)流程、系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理等諸方面改造在降低成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個(gè)方面都取得了明顯的改善。四是財(cái)務(wù)運(yùn)行成本降低。在保證業(yè)務(wù)量每年增長(zhǎng)的同時(shí)，通過(guò)共享財(cái)務(wù)職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團(tuán)費(fèi)用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬(wàn)筆，增加到 150 萬(wàn)筆；會(huì)計(jì)核算單位成本降低了 68%。目前平安財(cái)務(wù)共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個(gè)地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會(huì)城市，共享服務(wù)模式使平安有機(jī)會(huì)將作業(yè)地點(diǎn)向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。五是財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)。通過(guò)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺(tái)與核算集中作業(yè)平臺(tái)間信息互動(dòng)并共享，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準(zhǔn)確、及時(shí)和完整的會(huì)計(jì)信息；財(cái)務(wù)費(fèi)用通過(guò)預(yù)算動(dòng)支、報(bào)銷集中、支付集中三層集中管控，達(dá)到費(fèi)用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險(xiǎn)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的顯著成本降低再次證明了這一運(yùn)營(yíng)模式的巨大價(jià)值。在我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的趨勢(shì)下，適時(shí)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，是保險(xiǎn)公司降低運(yùn)營(yíng)成本，提高服務(wù)效率和質(zhì)量的必然選擇。

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