招標采購論文
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招標采購論文范文第1篇
關鍵詞：大數(shù)據(jù);電力物資;招標采購;規(guī)劃
隨著經濟社會的發(fā)展，大數(shù)據(jù)作為重要的戰(zhàn)略資源已經在全球范圍達成共識。2011年，一些國際組織便報告稱看好大數(shù)據(jù)；2012年開始，英國、法國、美國等國家相繼啟動了大數(shù)據(jù)發(fā)展規(guī)劃。國內，以大數(shù)據(jù)為主導的信息化浪潮來勢兇猛。2014年3月，大數(shù)據(jù)被寫入政府工作報告；2015年8月，國務院印發(fā)《促進大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》，特別強調通過大數(shù)據(jù)的發(fā)展，提升創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力和社會治理水平；2015年10月，十八屆五中全會提出，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。如今，在城市建設、金融、電子商務、公共服務等領域，大數(shù)據(jù)的應用隨處可見，并正在改變著各行各業(yè)。一個大數(shù)據(jù)的時代已然來臨。而對于招標采購行業(yè)來說，研究和應用大數(shù)據(jù)是提質增效、實現(xiàn)精益化管理提升的迫切要求。筆者所在單位屬于電網(wǎng)行業(yè)，2014年起，在集團公司內部的物資采購管理要求和歷史采購數(shù)據(jù)的基礎上，結合已有大數(shù)據(jù)應用研究成果，建立了物資全供應鏈條上的大數(shù)據(jù)應用規(guī)劃和藍圖。本文就電力物資招標采購管理大數(shù)據(jù)應用規(guī)劃進行探討。
一、大數(shù)據(jù)在招標采購管理
中的應用規(guī)劃研究思路由于大數(shù)據(jù)在物資管理領域的研究處于起步階段，缺乏成熟的應用理論，現(xiàn)有理論無法直接應用于招標采購大數(shù)據(jù)分析中。根據(jù)招標采購管理業(yè)務的特點，大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的應用需實施“四步走”戰(zhàn)略。第一步，歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷。基于信息化平臺和歷史采購數(shù)據(jù)，對大量無序、雜亂的數(shù)據(jù)進行梳理診斷，包括數(shù)據(jù)分類整合、數(shù)據(jù)質量分析、數(shù)據(jù)應用需求分析、數(shù)據(jù)應用價值分析，為大數(shù)據(jù)分析提供數(shù)據(jù)基礎；第二步，根據(jù)招標采購業(yè)務的特點，結合實際業(yè)務需求調查情況，提出大數(shù)據(jù)可能應用的方向，甄選出大數(shù)據(jù)應用點，并將其系統(tǒng)性、體系化地在招標采購業(yè)務流程中串聯(lián)，隨業(yè)務流程進行場景化應用；第三步，對甄選出的大數(shù)據(jù)應用點進行評估分析，運用定性與定量分析兩種方法判斷大數(shù)據(jù)應用點的優(yōu)先順序；第四步，對招標采購大數(shù)據(jù)應用點的開展進行規(guī)劃和分析，提出大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的實施方案。
二、規(guī)劃制定方法和過程
（一）歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷
招標采購業(yè)務流程中，涉及需求預測、計劃申報、招標采購、專家管理、供應商管理等不同的業(yè)務環(huán)節(jié)，每項關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)都有豐富的數(shù)據(jù)基礎，這為數(shù)據(jù)分析提供了基礎。將所有歷史采購數(shù)據(jù)進行匯總、梳理，站在物資供應鏈條的高度，將零散雜亂的字段歸類整理成若干類別。在數(shù)據(jù)整合分類的基礎上，對數(shù)據(jù)質量進行分析。通過資料分析、訪談調研、問卷調查等多種途徑，了解招標采購管理人員對于大數(shù)據(jù)分析方向的潛在業(yè)務需求，為大數(shù)據(jù)應用點的提出建立基礎。
（二）大數(shù)據(jù)在招標采購業(yè)務中的應用
結合招標采購業(yè)務的特點，甄選相關大數(shù)據(jù)應用點，在招標采購業(yè)務場景中進行串聯(lián)，隨業(yè)務流程進行場景化應用，進而提高招標采購業(yè)務的管理水平。結合調研訪談、問卷調查結果，招標采購業(yè)務流程共包括物資分析、招標分析、供應商分析、專家分析四個分析范疇，甄選出十四個大數(shù)據(jù)應用點，分為事前和事后兩個時間階段。具體見圖1。事前階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，為物資采購準備基礎參考。通過集采物資范圍分析和策略性物資分類分析，優(yōu)化物資分類方法；通過招標分包策略分析和評標方法分析，確定最優(yōu)的分包策略和評標方法；通過供應商分類管理、供應商綜合評價、供應商行業(yè)對標分析、潛在供應商及產品信息分析，為供應商的最優(yōu)選擇和快速匹配提供基礎；通過評標專家綜合評價，為評標專家的選取提供依據(jù)；將物資分析與招標分析相結合，通過物資類別與招標方式匹配分析，為每個物資品類提供最合適的招標方式。事后階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，總結和分析物資采購規(guī)律。通過重點物資報價規(guī)律分析，總結重點物資的投標報價規(guī)律，優(yōu)化價格評分公式；通過中標率分析和中標占比分析，對中標結果進行總結分析；通過供應商投標行為分析，根據(jù)供應商投標歷史行為判斷疑似違規(guī)現(xiàn)象，為圍標、串標行為提供預警判斷。
（三）大數(shù)據(jù)應用點評估
對于招標采購業(yè)務流程中的每一個大數(shù)據(jù)應用點，運用定性評估分析和定量評估分析兩種方法，評定該應用點的優(yōu)先地位。在定性評估分析中，對于每一個大數(shù)據(jù)分析點，基于對業(yè)務流程的了解和對數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的梳理，從應用價值、數(shù)據(jù)需求、可行性分析、優(yōu)先級評價四個角度進行評估分析。綜合考慮應用價值和可行性兩個維度，將全部大數(shù)據(jù)分析點劃分為四個優(yōu)先級：應用價值高、可行性高的，屬于第一優(yōu)先級；應用價值低、可行性高的，屬于第二優(yōu)先級；應用價值高、可行性低的，屬于第三優(yōu)先級；應用價值低、可行性低的，屬于第四優(yōu)先級。在定性評級分類的基礎上，運用層次分析法對大數(shù)據(jù)應用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行定量評價分析。層次分析法是將與決策有關的元素分解為目標、準則、方案等層次，通過定量分析確定層次權重的多目標綜合決策方法。在運用層次分析法對國網(wǎng)物資全供應鏈大數(shù)據(jù)應用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行評價排序時，按照以下步驟流程進行：構造層次結構模型、專家打分、構造成對比較矩陣、計算權重向量并進行一致性檢驗、計算組合權重向量并進行一致性檢驗。
（四）大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的實施方案
通過對大數(shù)據(jù)應用點進行全面的評估分析，結合定性分析和定量評估的結果，確立大數(shù)據(jù)應用實施方案。依據(jù)四個優(yōu)先級的劃分和權重數(shù)值高低，將大數(shù)據(jù)應用分為三個實施階段，確定開展實施大數(shù)據(jù)的首要目標、短期目標和中長期目標。首要實施目標對應于第一優(yōu)先級，共有五個應用點；短期實施目標對應于第二優(yōu)先級，共有兩個應用點；中長期實施目標對應于第三和第四優(yōu)先級，共有七個應用點。在每個實施階段，參照定量評估結果確立的優(yōu)先順序開展實施。電網(wǎng)公司招標采購業(yè)務大數(shù)據(jù)應用點實施規(guī)劃，如表1所示。大數(shù)據(jù)應用的首要目標是第一優(yōu)先級中應用價值高、可行性強、實施周期短的分析點，以此作為切入點，預期能在最短的時間周期內實現(xiàn)物資業(yè)務管理水平的提升。短期目標是第二優(yōu)先級中可行性較強、難度不大、應用價值也比較高的大數(shù)據(jù)應用點，預期通過5年的大數(shù)據(jù)應用實施。中長期目標是第三和第四優(yōu)先級中實現(xiàn)難度大、實施周期長的大數(shù)據(jù)應用點，通過未來若干年的數(shù)據(jù)改進、技術積累和人才培養(yǎng)，爭取在10年內實現(xiàn)大數(shù)據(jù)應用點全部落地，全面推廣實施招標采購業(yè)務大數(shù)據(jù)應用。
三、大數(shù)據(jù)應用規(guī)劃實施的保障
體制機制建設、標準化建設、人才隊伍建設是物資管理三項基礎體系建設，大數(shù)據(jù)工作的開展實施，也應當落實到三項基礎體系建設中，分別從數(shù)據(jù)應用需求、業(yè)務數(shù)據(jù)質量、技術攻關能力三個方面加以改進。
（一）重視體制機制建設，提高數(shù)據(jù)應用需求
體制機制建設是保障大數(shù)據(jù)應用工作持續(xù)順利開展的基礎，在物資業(yè)務管理實踐中，應當建立起基于數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化績效考核，設計專門的考核指標，對各層級單位、部門通過大數(shù)據(jù)應用輔助業(yè)務執(zhí)行的情況進行考評，并與單位、部門的工作業(yè)績直接掛鉤。通過這樣的體制機制建設，提高大數(shù)據(jù)應用的工作需求，為各單位、部門的大數(shù)據(jù)開展實施提供動力。
（二）重視標準化建設，提高業(yè)務數(shù)據(jù)質量
大數(shù)據(jù)分析的實現(xiàn)是以數(shù)據(jù)支持作為基礎，業(yè)務數(shù)據(jù)質量的提高離不開數(shù)據(jù)管理體系的標準化建設，大數(shù)據(jù)應用體系的構建也必然以標準化的數(shù)據(jù)管理體系作為基礎。大數(shù)據(jù)分析屬于數(shù)據(jù)的應用層面，是建立在數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)加工的基礎之上的。在物資數(shù)據(jù)的管理流程中，通過對數(shù)據(jù)的一步步挖掘，數(shù)據(jù)的利用深度逐級加深，最終通過可視化呈現(xiàn)手段，為物資決策提供輔助參考信息。
（三）重視人才隊伍建設，提高技術攻關能力
招標采購論文范文第2篇
在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的21世紀，信息共享大大提高了工作和學習效率，而創(chuàng)新也日漸成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的軟能力。隨著國企物力集約化管理向縱深推進，對采購工作的效率和效益的要求也不斷提升。企業(yè)在招標采購工作中積極探索，進行了一系列創(chuàng)新實踐，取得了良好效果，亟待總結提煉并推廣應用。在大數(shù)據(jù)應用背景下，對招標創(chuàng)新成果建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的入庫評審等工作機制，及時總結創(chuàng)新知識成果，形成企業(yè)招標采購工作創(chuàng)新知識庫優(yōu)質資源，有助于實現(xiàn)采購創(chuàng)新活動機制化、常態(tài)化、長效化，整體提升采購管理專業(yè)理論水平。
二、物資采購管理創(chuàng)新知識庫管理方案
1.物資采購管理創(chuàng)新知識研究
招標采購工作創(chuàng)新知識成果是指各單位運用現(xiàn)代管理思想及理論，借鑒國內外先進經驗，在招標采購實踐中行之有效、可持續(xù)產生出色成果、有一定管理創(chuàng)新和特色的、具有推廣價值和借鑒作用的工作方式和方法。招標采購工作創(chuàng)新知識庫知識分類構成研究如下：運用安德森的知識分類理論，結合先進的招標采購管理理論及實踐，提出具有國網(wǎng)公司招標采購工作特色的知識分類維度和各維度下的具體類別,包括：根據(jù)知識屬性，考慮以下分類維度：
（1）按照業(yè)務模塊、業(yè)務屬性分類，包括采購機制和管理體系、采購策略管理、采購標準執(zhí)行、電子化招投標、招標機構管理、采購工作模板、質量監(jiān)督及供應商管理結果與招標采購聯(lián)動等；
（2）按照招標采購流程環(huán)節(jié)分類，包括需求計劃、招標準備、招標文件編制與審查、發(fā)標、開標、評標、定標；
（3）按照成果形式分類，包括研究報告、管理流程、操作手冊、策略標準、工作模板等；
（4）按照采購對象分類，包括物資類、非物資類；
（5）按照適用的采購方式分類，包括招標采購（公開招標、邀請招標）、非招標采購（競爭性談判、詢價、單一來源等）；
（6）按照適用的采購模式分類，包括批次集中采購、協(xié)議庫存采購、超市化采購；
（7）按照評審結果分為A級、B級，A級主要為入圍和入選作品。
2.物資采購管理創(chuàng)新知識庫評審體系設計
（1）評審方法研究
①評分法。優(yōu)點是能夠客觀、定量地反映方案在各個影響因素維度上的優(yōu)劣情況；缺點是由于評價體系設計和計算方法的局限性，對成果的總體效果評價容易出現(xiàn)偏差。
②論文盲審、答辯法。優(yōu)點是由于不署作者名的成果材料送給不可能知道作者的人審核，這樣打出來的分數(shù)，最為客觀；結合選手答辯，整個環(huán)節(jié)有組織、有準備、有計劃、有鑒定，適用于比較正規(guī)的論文評審。
③投票法。優(yōu)點是該方法是基于投票人對所有成果的總體效果進行比較后作出的評價，經唱票后能夠以比較合理、公正地選出最佳成果。建議初審盲審和投票相結合，盲審結果為推薦入圍、不推薦入圍；復審中結合企業(yè)答辯，采取評分法對企業(yè)成果進行評價。
（2）評審因素權重
①加分項法。優(yōu)點是能夠激勵選手在加分項方面的表現(xiàn)，給予加分項表現(xiàn)突出的選手更多優(yōu)勢以彌補評分體系中其他指標方面的不足，甚至在評分中勝出，缺點是各種不同類型的加分容易影響評分體系原有的公平性，對加分值設置維度的要求較高。
②序列晉級法。優(yōu)點是兼顧不同的序列，并根據(jù)不同序列的特點量身定制晉級標準，確保了不同類型成果均得到適當?shù)脑u價，序列內及序列間評分均具有一定的可比性。
3.知識入庫管理方案設計
（1）關鍵字索引
建立知識庫索引功能，支持對成果材料中的亮點關鍵字進行索引搜索。（2）動態(tài)評價
①動態(tài)評價管理。對創(chuàng)新知識庫進行動態(tài)管理，如因政策法規(guī)變更、外部環(huán)境改變、實施條件不再具備等因素，已入庫的創(chuàng)新知識實效性與時效性受到影響的，可適當調整管理級別。
②復制淘汰機制。對在庫滿一年，因政策法規(guī)變更、實施環(huán)境改變、實施條件改變等因素，已失去實用性或時效性的，經評審認定，可進行“已淘汰”標識。
（3）成果共享及推廣應用
①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入庫后，定期開展庫內成果的學習推廣。各企業(yè)在實際工作中，由于業(yè)務需要，按照分類、關鍵字等檢索庫內成果，滿足業(yè)務管理提升的需要。
②建立知識交流學習平臺。活用信息系統(tǒng)功能，參照知識地圖理念，建立企業(yè)知識共享的平臺，推進招標采購創(chuàng)新知識信息、成果宣傳推廣、交流和反饋。
③循序漸進經驗推廣。鼓勵企業(yè)通過對庫內成果的學習，結合自身實際，提出知識庫成果在本單位的推廣應用設想，并組織資源形成具體的推廣應用方案，開展落地實施，將實施情況提報至知識庫-推廣應用記錄中。
三、總結與展望
招標采購論文范文第3篇
關鍵詞：企業(yè)設備管理，規(guī)劃采購，進口設備管理，維修管理
0.引言
改革開放多年來，我國國民經濟得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，特別是二十世紀九十年代以后，中央又相繼出臺了“西部大開發(fā)”、“振興東托老工業(yè)基地”、“西氣東送”，構建包括青藏鐵路、京滬高速鐵路在內的全國鐵路運輸網(wǎng)以及全國公路運輸網(wǎng)建設等政策，給建筑業(yè)帶來了大發(fā)展的機遇。跨入二十一世紀以后，施T企業(yè)更面臨新挑戰(zhàn)和新課題，施工機械化水平進一步提高，專業(yè)化、大型化機械設備比重和進口設備比重進一步增人，加上施工項目一般都是工期緊、質量要求高、任務重等特點，市場競爭更趨激烈，給企業(yè)設備管理提出新的挑戰(zhàn)和新的壓力[1,2]。設備管理必須突破傳統(tǒng)，形成市場化運作，才能完成歷史賦予的使命。本文主要提出了完善企業(yè)設備管理的幾點建議。
1.加強設備裝備規(guī)劃與采購管理
1.1 加強設備裝備規(guī)劃管理
企業(yè)裝備水平是構成企業(yè)核心競爭力的主要內容。施工設備是支持企業(yè)機械化施工水平的基礎。企業(yè)裝備規(guī)劃是合理配置施工設備的依據(jù)．對企業(yè)資產、施工生產成本和效益、企業(yè)長期發(fā)展具有重要的影響。企業(yè)裝備規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展計劃的重要組成部分。
企業(yè)技術進步和資質管理對企業(yè)裝備水平也提出了更高的要求。國家推行的企業(yè)績效評份評議指標參考標準中“技術裝備更新水平”主要考察企業(yè)的技術裝備情況、設備利用情況，分為A、B、C、D、E五個等級，考核內容主要有：設備先進水平、設備利用率及技術投入水平3個方面。論文參考網(wǎng)。編制裝備規(guī)劃應充分考慮設備社會化配置，以提高專業(yè)配套的機械化施工能力和技術水平、提高企業(yè)整體市場競爭能力為目的，滿足企業(yè)施工資質標準要求為目標。逐步形成專用設備和通用設備的合理比例、設備合理梯次分布和可持續(xù)發(fā)展的裝備體系。
1.2 加強設備采購管理
加強設備采購管理，必須強化設備招投標采購制度，充分發(fā)揮集團設備采購優(yōu)勢。推行設備招標采購，領導重視是關鍵。掌握設備招標的范圍，確定哪些必須招標采購，什么情況可以比質比價采購，基本操作程序及本級權限有哪些，只有做到這一點．決策時才不會違背有關規(guī)定，不至于盲目決策。從嚴要求業(yè)務部門及人員提高業(yè)務素質．并選配得力人員主抓招標采購。保持各級設備人員相對穩(wěn)定，并實行持證上崗，項目經理的直系親屬不得擔任本單位設備物資主管和從事采購工作。（2）搞好規(guī)范運作，努力降低采購成本。凡具備設備招標采購條件的備基層公司(項目部)，必須實行招標采購。（3）保證招標采購的真實性；（4）設備招標采購工作要實事求是，不能弄虛作假。論文參考網(wǎng)。為確保招標采購統(tǒng)計T作真實可靠，集團公司業(yè)務部門應在公司范圍內實行統(tǒng)計責任制，誰統(tǒng)計誰負責，每個統(tǒng)計人員要對其提供的數(shù)字負責。（5）同等條件下關系單位優(yōu)先的原則等等。
2.加強進口設備的管理
隨著我國不斷引進國外先進的施上技術與施上j二藝，進口設備不斷增加。在一些關鍵控制工程的施工中，進口設備的使用已經占相當大比例．做好進口設備管理對于維護好、使用好進口設備，促進科技進步和企業(yè)的發(fā)展，使先進設備發(fā)揮最大的效能，都具有重要的意義[3]。
2.1高度重視進口設備的前期管理
進口設備的前期管理包括調研、選型、安裝、調試與人員的培訓工作，加強這方面的上作將為以后的設備使用與維護奠定基礎，特別是技術人員的培訓是這些設備能否發(fā)揮其最佳效能的關鍵。
2.2做好原始資料的翻譯與設備的檔案管理工作
原始資料對于進口設備的管理、維護及人員的培訓有著非常重要的作用，每臺進口設備的隨機資料都要移交到設備資料管理處，并組織人員翻譯，在認真篩選后歸檔，然后分門別
類裝訂成冊。
2.3建立新的進口設備維修制度
我國傳統(tǒng)的維修體系是采用集中維修體系，由設備部門負責設備維護，這種體系易發(fā)生互相推諉現(xiàn)象，不能及時處理出現(xiàn)的問題，影響維修效率。論文參考網(wǎng)。建立機(包括)、電、儀、操作人員四位一體的新的維修體系易于解決這一問題。
2.4加強進口設備現(xiàn)場管理
保證進口設備安全、穩(wěn)定、有效運行，必須做好進口設備的現(xiàn)場管理；大力推行5S管理；領導重視是實現(xiàn)有效管理的關鍵。
2.5 強化進口設備備品配件管理與國產化工作
備品配件的供應是保證進口設備正常運行的重要環(huán)節(jié)，但這些備品配件往往國內不易購到，很多還須進口，而進口備品配件存在著很多問題，如價格昂貴、供貨周期長等，這也是很多進口設備長期停機的原因。所以做好備品配件的管理與國產化，對于降低成本、保證進口設備正常生產等都有很重要的意義。主要包括：根據(jù)經濟合理、集中管理原則加強備品配件的計劃管理；根據(jù)實際情況，尋求多種備品配件國產化途徑。
3.加強設備的資產經營管理與維修管理
隨著企業(yè)改制工作的進一步深化，企業(yè)的機械化施工程度不斷提高，機械設備投入越來越人、機械使用費在工程造價中逐年增加．如何使設備資源得到合理配置，充分發(fā)揮其效力。加強設備資產經營管理，把設備作為一種有形資產，按照市場經濟的價值規(guī)律、供求規(guī)律及利益驅動規(guī)律去進行設備資產經營，提高設備經營的經濟效益，是企業(yè)十分關心和認真探索的問題。
其中，設備維修費用的控制與考核是一個重點問題。施工設備是企業(yè)的主要生產工具，也是固定資產的重要組成部分。在現(xiàn)代市場經濟條件下，企業(yè)的設備管理應以經濟效益為中心，因此如何做好設備經濟管理T作，特別是如何合理地控制與管理設備維修費用已成為許多企業(yè)關注的問題。
降低設備維修費用的途徑很多，應因地制宜。建議從如下幾個方面著手：(1)加強設備的維護保養(yǎng)，杜絕以修代保、缺項維護等不良現(xiàn)象，樹立維護重視修理的觀念：(2)適時檢修，爭取修理的最佳時機；(3)加強檢修管理，做到保安全、保工期、保質量、保費用；(4)加強培訓工作，不斷提高工人的設備維護技能，不斷采用新技術提高設備維修水平；(5)大力推行改造性設備維修；(6)做好備件修舊利廢工作，充分利用資源；(7)適度地控制委外檢修。衡量委外與否的標準在于其質量和經濟性；(8)做好備品配件、檢修用材料的采購管理。質量、價格是備件等采購管理的主題，合理的性能價格比是采購追求的目標。片面追求高質量將以高昂的價格為代價，教條地追求低價格將會帶來低劣的質量，而兩者都是應該摒棄的。合理確定維修費用的控制指標，應結合本單位的設備狀況、工藝流程、歷史數(shù)據(jù)、生產負荷等因素綜合考慮、科學預測，在執(zhí)行中進行跟蹤、評估、不斷完善。考核指標的下達應與設備檢修計劃相結合，考核周期也應結合設備檢修實際來制定。
4.結語
企業(yè)的設備管理是一項系統(tǒng)上程，如何作好從規(guī)劃、設計起到制造、采購、使用、維護、修理、改造、報廢的全過程的管理，提高社會效益和經濟效益，是設備管理的中心任務。加強企業(yè)設備管理，關鍵是要加強領導，解放思想，按照“三個代表”與時俱進的要求，以人為本，充分調動企業(yè)設備管理人員積極性．實現(xiàn)體制和制度創(chuàng)新，推進管理創(chuàng)新，同時搞好設備裝備規(guī)劃與采購管理，進口設備管理，資產經營管理，租賃管理，使用、維護、維修管理全面提高設備管理綜合水平，以適應時展的需要，增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經濟效益。
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招標采購論文范文第4篇
關鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監(jiān)察
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、房地產企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題
前幾年，對于大多數(shù)的房地產企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調控下的房地產企業(yè)，利潤越來越低，對成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。所以花好錢對于房地產企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。
采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產品價格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對材料質量進行驗收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實行跨地域開發(fā)項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。
縱觀國內房地產企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統(tǒng)的物資設備采購管理主要存在以下幾個問題：
1、企業(yè)沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；
2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；
3、缺乏明確的采購目標要求，沒有有效分析采購需求及供應商資源；
4、個別企業(yè)一味尋求低價，不重視與供應商建立長期的合作伙伴關系；
5、采購過于分散，不能達到企業(yè)利益的最大化的目的；
6、缺乏對次采購結果的有效跟蹤評估；
7、缺乏對采購過程的績效監(jiān)察。
二、相關企業(yè)在采購管理的方法研究與對比
針對以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標采購。招標采購已是目前各房地產企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商，結果造成供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價還價的等，最終對工程質量和進度造成不良影響。
為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標或物資采購控制領域較有經驗，或成本控制較好的三家單位進行調研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業(yè)的物資采購制度和實際操作經驗的調研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。
蘇州A公司為一家民營房產企業(yè)，所有采購招標工作均勿需經過當?shù)卣袠斯芾聿块T，該企業(yè)招標制度中明確根據(jù)標的金額確定招標方法及審批權限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標方式，中標結果由總經理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標方式，但是審批權限不同，1000萬元以下的公開招標項目按程序由總經理終審，1000萬元以上的公開招標項目在推薦承包商及設置招標條件時，預先報董事會批準。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監(jiān)督機制，為此，該公司專門成立一個監(jiān)察部，對各項采購工作的流程、權限、采購過程進行監(jiān)督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結經驗和得失，并將與采購相關的信息內容進行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個高效的良性循環(huán)，為高效的工程進度提供基礎。
江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發(fā)經經驗的基礎上建立一個合作良好的長期供應商數(shù)據(jù)庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統(tǒng)，利用這套評價系統(tǒng)及時調整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準確性和有效性。在有長期供應商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標單位的素質和施工質量，達成預期選取優(yōu)質合作企業(yè)的招標目的。
浙江C公司作為一家集團式企業(yè)項目公司，該集團公司采用項目制開發(fā)方式和集團集權式的招標方式，各項目公司不設立招標和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內容項目公司負責在年初制訂招標計劃報集團招標部門，由集團招標部門根據(jù)時間先后、標的金額確定合適的招標方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優(yōu)質合作企業(yè)，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據(jù)工程進度情況對招標計劃實時進行調整外，還在招標過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權，為與中標單位的后續(xù)合作提供基礎。
相對于上述三家企業(yè)各有特色和各有側重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標采購管理部門有要求的采購項目均根據(jù)要求進場招標，而不要求公開招標的項目就具體情況具體分析，根據(jù)各項目的要求及上級公司的相關規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標采購的效能進行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。
三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐
1、探索和實踐
“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調研和對自身經驗的總結，結合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構及職權：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據(jù)各項目采購進度提供招標所需的基礎資料，包括招標范圍、質量等級、招標工期、資格條件、招標控制價（建議）、報價要求、技術要求、合同（付款方式、違約責任、工期節(jié)點、現(xiàn)場管理要求等）。招標工作小組由公司經營團隊和提出招標的職能部門負責人以上人員組成,負責招標工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關部門人員組成的招標監(jiān)督小組，負責對招投標全過程進行監(jiān)督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構和清晰的職權，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個良好的基礎。
然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標的在10萬元以下的，均采用職能部門內部比選的方式確定中標單位；采購項目標的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標部門負責，職能部門配合，委托中介機構在社會公共媒介上招標公告或在公司公共平臺上公告，并由招標工作小組負責管控；采購項目標的在50萬元以上的，采用公開進場招標的方式進行招標，這就清晰了招標的范圍，同時規(guī)定了確定入選單位、開標、評標的流程。
這個制度清晰了采購工作的整體脈絡，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎。
2、比較和結論
在此制度開始實施后，根據(jù)制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產業(yè)園二期景觀綠化工程，預計工程造價400萬元，按照規(guī)定須采用公開進場方式招標。采用資格預審方式，因工程造價在500萬元以內，資格條件只能設置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預審情況下評標辦法采用昆山市招標辦通用的的四種方式。開標時隨機抽取評標辦法和R值，根據(jù)以往進場招標項目的投標報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標基準價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標單位較多又無法預測中標單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區(qū)間隨機抽取中標人法”，資格后審方式下資格審查在開標后評標前進行，招標時間可以縮短至20天（資格預審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標文件后20天開標，整個招標過程至少30天）；采用“合理造價區(qū)間隨機抽取中標人法”招標人可以直接確定工程下浮率及中標價格，在發(fā)包人確定的投標報價的前提下抽簽確定中標單位。
結合當?shù)厥袌鰞r格，與標辦商議后，確定本工程發(fā)包價為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標文件及發(fā)包價，嚴格按照公司招標管理制度審批流程，開標時邀請了招標監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標全過程，順利完成了工程招標工作。本次招標過程嚴謹、有序，提高了招標時效，減小了成本管控的風險。
另外，從管理效能來看，借助財務數(shù)據(jù)，項目的最終能效體現(xiàn)為項目的各項主要指標，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。
項目對比表
縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。
橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標看基本是超概算的。
二期總建筑面積6.1萬平方米，建設期17個月，項目建設已有一期的建設經驗積累。同時 實施上述《招標比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結果，在2013年完成二期項目建設，比概算節(jié)約了31%，項目總投比概算節(jié)約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務角度看，二期各項主要指標基本是比概算節(jié)約的。
總體來看，二期在一期的基礎上，總結經驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標比選管理制度，經過一年多的運行，已經初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側重于制度的深入細化和對制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對管理對象履行職責及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機制，在具體項目建設的工作中做好責任落實、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經營運作更加規(guī)范,確保各個建設項目在按時、保質保量、在可控的成本范圍內順利完成，為公司整體經營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設向企業(yè)生產經營領域的延伸。
參考文獻：
[1]金義合.房地產采購管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008，
[2]林密.工程項目招投標與合同管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2007
招標采購論文范文第5篇
論文關鍵詞： 教育裝備 科學管理 管理部門 管理經驗 管理工作 裝備管理 中等職業(yè)教育 高等教育 基礎教育 科學研討會
1經驗與科學
中國科學技術講學團的袁正光教授在“百家講壇”的一次講演中說到：“中國古代的四大發(fā)明是憑經驗發(fā)明的，這些發(fā)明經歷了5000多年的實踐經驗和生產經驗。而人類近一二百年甚至近幾十年的科學技術發(fā)展，使這些發(fā)明產生了根本性和翻天覆地的變化。”袁教授的這段話使人想到中國的火藥發(fā)明。西方國家向中國學習火藥的制作，但是他們利用西方的科學技術，在很短的時間內制造出威力更大的各種火藥和洋槍洋炮。清朝的咸豐年間，英法聯(lián)軍就是用這些洋槍洋炮，只調動數(shù)干人，就2次從天津登陸并一路打到北京，如入無人之境，還火燒了圓明園、頤和園、香山。這是經驗敗于科學的典型案例。
教育裝備管理也是如此，如果只停留在經驗管理上而不是上升到科學管理的層面，則永遠處于被動、“挨打”的地位，教育裝備管理功能將逐漸被削弱，裝備管理部門將逐漸被取締，教育裝備人將逐漸被分化。這不能不引起人們的思考和重視。
2從經驗到科學
從經驗發(fā)展到科學的過程，是知識量化的過程，是從感性認識到理性思考的過程，是從經驗實踐到科學研究的過程。經驗知識屬于感性知識，具有隱性知識的特點，知識結構是劣構的、非結構化或半結構化的。這種知識的傳遞往往是以師傅帶徒弟的方式進行，且需要漫長的時間。而科學知識屬于理性知識，具有顯性知識的特點，知識結構是良構的、結構化的。這種知識的傳遞則是通過書籍閱讀和教師講授的方式就可以完成。一個人如果具有大量的經驗，則表現(xiàn)為高超的技能，是個“大工匠”；而如果他掌握了科學，就表現(xiàn)為豐富的知識和智慧，成為一個研究者、智者、學者。
教育裝備從經驗管理到科學管理，必須經歷一個管理知識量化的過程，使得管理工作成為可測量、可預測、可重復、可控制的科學管理過程。為此，就必須將管理學、運籌學、人機學、認知科學以及信息、系統(tǒng)、控制等理論和方法引入教育裝備管理，使其成為一門嚴謹?shù)目茖W。
3教育裝備管理的科學化
教育裝備科學管理的目標是發(fā)揮裝備的使用效能，優(yōu)化教學效果，提高學習效率和增加教育效益。而教育裝備科學管理的過程包括裝備的需求分析、系統(tǒng)設計、裝備論證、招標采購、日常維護、科學使用、績效評價以及退役處理等。這些工作都是為實現(xiàn)上述目標而進行的。例如：需求分析階段可以采用相關性分析；系統(tǒng)設計階段則應全面考慮人、機、環(huán)境的和諧搭配；裝備論證需要對裝備教學的適應性與非適應性進行全面討論；招標采購是一個技術性非常強的工作；日常維護包括設備驗收、登記入冊、校驗維修、折舊更新等一系列工作；科學使用是研究如何充分發(fā)揮裝備效能；績效評價工作反映出“沒有科學的評價就沒有科學的管理”這一思想。筆者近期在本刊連續(xù)發(fā)表的一系列文章(如：總137期《用層次分析(AHP)法研究中小學實驗室的評估指標體系》、總l41期《用網(wǎng)絡技術求解教育裝備用戶周期費用的最小值問題》、總143期《馬爾可夫分析在達標評價預測上的應用》、總l45期《教育裝備管理中主成分分析前的數(shù)據(jù)預處理》、總l47期《主成分分析在教育裝備管理評價指標體系建立中的應用》、總149期《也談教育裝備的成本一效益研究》、總l68期《數(shù)據(jù)包絡分析在教育裝備成本一效益研究上的應用》、總171期《教室用電子白板尺寸的人機因素分析》等)，都是通過實例，引用數(shù)據(jù)，運用數(shù)學來具體說明這些科學管理的過程與方法。
