人力資源規劃的基本內容

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人力資源規劃的基本內容范文第1篇

關鍵詞：企業人力資源管理；人力資源規劃；人力資源管理質量

一、企業加強人力資源規劃的必要性

人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業HR工作的重點。企業加強人力資源規劃的意義有以下幾點：

1、有利于組織制定戰略目標和發展規劃。企業生存發展離不開人才這項重要的資源，有了充裕的人才儲備，企業才能構建更好更強的發展戰略，也能夠真正實施開來。因此人才資源規劃的制定與企業組織戰略目標能否達到息息相關。人才是企業生存發展的血液，舉例來說，企業管理人員負責企業的組織規劃工作，與此同時基層員工則負責任務的執行，二者合力共同完成企業生存發展的主要工作，每個員工都是企業這架機器上不可或缺的螺絲釘，缺了哪一環都會使企業的發展規劃成為一句空話。

2、確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。企業人力資源部門應該及時的掌握和了解企業人力資源上的需求，分析與實際供給之間的差距有多大。并在此基礎上具體詳細的制定各種招人計劃，從而及時的滿足企業發展對人才的需求，使企業良性運轉。企業在生存發展過程中不可避免要遇到人員的增減，在企業擴張的時候需要擇優錄取適當的人才，這時候就需要企業人力資源部門加強招聘工作的力度，積極為企業的生存發展注入新鮮的血液，從而加速企業的發展與成長。

3、有利于人力資源管理活動的有序化。企業的發展離不開人的作用，所有整體規劃以及各項具體業務計劃的執行都要靠各種適合的人才來完成。企業人力管理的作用就是合理有效的調動這些資源和任務的配置，從而使大大小小的管理活動有效的執行和完善。俗話說的好，“千里馬常有，伯樂不常有”，只有將適合的人才放在適合的位置上，才能夠使其發揮出最大的效用，才能夠促進任務更好更快的達成。

4、有利于調動員工的積極性和創造性。企業員工的工作熱情和創造性是企業發展不可多得的一筆財富，員工只有獲得了一定的物質滿足或者精神滿足的前提下才能夠發揮出其充分的積極性，從而實現企業組織的目標，在這種情況下企業人力資源管理者應該適時的分析員工的最大需求，使其沒有后顧之憂，利用其調動員工的積極性和創造力為企業創造更大的效益。例如人力資源部門應該做好工資、福利、社會保障等后勤工作，為企業員工減去后顧之憂，更好更專心的投入到工作當中。

二、加強我國企業人力資源管理質量的策略

1、構建人才發展的平臺

人才的成長發展離不開伯樂的科學引導，在一個企業中人力資源管理者應該最大化的做到人與事的高效匹配，真正做到人盡其才，確保每個員工發揮其最佳的能力，在滿足其任職資格和人格特征的前提下擔任適合他的崗位。另外，針對有些工種相對枯燥單調的情況，人力資源管理者應該在適當的時候通過崗位輪換，調換工作內容等方式，從而使員工獲得更多的自，使個人的技能更加多樣，了解整個工作的所有環節，從而使工作更具挑戰性和趣味性。

人才的成長離不開培養機制的制定和培訓工作的落實，企業的發展離不開高素質高水平的人力資本，因此應該為企業員工提供充足的學習機會，使其更符合企業發展壯大的標準和要求，也使員工更加忠誠于企業，達到互惠互利的最佳結果。

2、加強績效管理

績效管理是人力資源管理中的一項重要工作。它旨在科學全面的考評員工在日常工作中的行為表現情況以及工作業績情況，并在此基礎上實施一定的獎懲措施，督促員工進一步提高自身的素質和能力水平，發揮其最大的潛力。績效管理制度的基本內容如下：

1、說明在企業單位中績效管理的重要性和必要性。

2、績效管理的組織機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求。

3、績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求。

4、對各類人員績效考評的方法、設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。

5、詳細規定績效考評的類別、層次和考評期限（何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體考評，何時面談反饋，何時上報結果等等）。

6、對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結果偏誤的控制和剔除提出具體的要求。

7、對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規章制度的貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定。

8、對各個職能和業務部門年度績效管理總結、表彰活動和要求做出原則規定。

9、對績效考評中員工申訴的權利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定。

三、結語

企業人力資源管理是一項與企業生存發展息息相關的重要工作，人力資源、資本資源和企業立身之本的主要技術資源是構成企業生存發展的三個主要支柱，由此可以看出人力資源管理的重要性，我們務必要不斷提高人力資源管理質量和效率，加快企業的高效運轉，使企業更好更快的發展，從而使企業獲得更強的競爭力。

參考文獻：

[1] 胡君辰. 試論企業人力資源管理的模型[J]. 上海管理科學, 2001, (02)

人力資源規劃的基本內容范文第2篇

一、人力資源現狀評價

包括總體評價、供求關系、定員情況、年齡結構、缺員情況、知識結構、薪資水平等內容。

（一）基本情況

1、人員結構方面:公司現有在冊員工人，男職工人，占%，女職工人，占%；在崗非生產性人員人，與生產性人員之比達%。

2、年齡結構方面：35歲以下員工人，占總人數的%；36-45歲的員工人，占總人數的%；35-45歲的員工人，占總人數的%；46歲以上的員工人，占總人數的%。

3、知識結構方面：研究生學歷的人，占總人數的%，本科學歷的人，占總人數的%，大專學歷的人，占總人數的%，中專學歷的人，占總人數的%，高中及以下學歷的人，占總人數的%；現有專業技術人員人，其中高級職稱人、中級職稱人、初級職稱人，占員工總人數的%；現有具備技師資格人員人，其中高級技師人、中級技師人，占職工總數的%。

4、薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總人數的%；月薪3000-4000元的人，占總人數的%；月薪2000-3000元的人，占總人數的%；月薪2000元以下的人，占總人數的%。

（二）人員現狀分析

1、人才觀念落后。計劃經濟思維模式程度不同存在于干部和職工思想中，選人用人上存在論資歷、唯學歷、唯職稱的現象。2、人員結構不盡合理。公司人員年齡梯次、知識結構和性別配置不合理。從年齡角度看，老、中、青配置不合理，知識結構不合理，高學歷人才缺乏，重要崗位大多數為年輕的專業技術人員，他們的專業水平、工作經驗和協調能力與實際工作的要求都存在著程度不同的差距，亟待鍛煉成熟。從性別角度看，職能部門、經營單位本部女職工比例較高，難以滿足一線生產的需要。現有人員的專業、知識、素質、年齡結構亟待改善。3、專業技術人員不足。由于多種原因，公司形成人員既多又少的局面，即管理、服務人員偏多，專業技術人員不足，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研發的人員很少，這個比例與公司生產自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的，從而制約了公司在技改、生產技術、研發等方面能力。

二、指導思想

以科學發展觀統領全局，緊緊圍繞公司改革和發展的目標，以人才工作統領全局，加強人才力量整合，以育人工程主線，以人的能力開發為重點，突出培訓教育、崗位培養和實踐鍛煉三個環節，全方位地開展人力資源工作，努力建立適應公司改革與發展需要的人才工作新機制，為公司發展戰略實施提供人力資源保障，促進人力資源管理全面、協調、可持續發展。

三、基本原則

在以上指導思想的統領下，必須堅持以下幾項原則：（一）人力資源是第一資源的原則。尊重人才、尊重勞動，確保“人盡其才、才盡其用、能位相適、按勞取酬”。通過大力開發人力資源、加強人力資本投資和保障勞動者權益來推動企業的協調發展。（二）多元化開發的原則。實現人力資源開發朝多元化趨勢發展，最大限度地發揮多主體、多層次、多渠道的潛在優勢，拓展人力資源管理的發展空間。（三）公平公正的原則。勞動關系是社會關系的重要組成部分，勞動關系制度的建立應以確保勞動者權益的相對公平公正為前提，以維護勞動關系的穩定為基本內容，培養適應市場經濟要求、能真正承擔責任和履行義務的平等勞動關系主體。（四）改革創新的原則。在建立人力資源管理體系方面大膽嘗試，創新人力資源開發機制、配置機制、分配機制、保障機制，推動人力資源管理適應企業發展的需要，并率先在重點改革領域實現突破。

四、工作目標

根據人力資源發展與企業發展相協調的原則，到2014年，構建權責明確、運轉協調、行為規范、服務優質的人力資源管理平臺；構建統一開放、規范有序的人力資源市場平臺；構建制度化、專業化、社會化的公共就業服務平臺；構建產業導向、行業推動、企業自主、社會參與的人力資源開發平臺；構建長效化、制度化、聯動型的勞動關系調整機制；營造以人為本、尊重勞動、尊重人才的良好環境，充分激發人力資源的活力和創造力，努力構建和諧企業、效益企業。具體目標：人才引進總量達人；職業技能培訓總人數年遞增10%，總量達人；勞動合同簽訂率達95%以上。

五、規劃依據

根據公司的人力資源現狀，結合面向未來五年的發展戰略，公司的人力資源戰略是：公司機制的作用大于人的作用，建立發展、發揮大多數人能力的機制；配合公司向市場化轉型的經營戰略，在管理體系中也引入市場觀念，提倡開放，認可競爭，鼓勵市場認可的職業化精神；將關鍵人才作為公司資源統一進行整合和調配；人力資源政策必須有利于促進其內部流動；在將現有基礎管理進行優化、固化的基礎上，需要將關注點更多地投入如何通過人力資源管理體現；關鍵人才繼續以內部培養為主，適當引進職業化人才，同時考慮更有效地利用外部人力資源；以市場和客戶為出發點，以流程為基礎，強化內部客戶概念，強化協作；營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力；重視長期績效，短期效益服從于長期績效，重非經濟性激勵，適當提升經濟性激勵的水準和有效性。

六、總體規劃

人力資源規劃的總體思路：

1、戰略發展方向：公司已經明確了未來的發展方向，構建公司在主價值鏈條的核心競爭力，因此，在公司的人力資源的戰略上要貫徹這種戰略的思路。2、核心人力資源能力：公司戰略的實現最終的支點是實施公司戰略的具體的職位，戰略的貫徹實施的效果以及公司核心競爭力的構建程度都與相應核心的人力資源密切相關，因此，公司人力資源規劃的首要任務就是對公司核心人力資源能力的評估。3、人力資源盤點：綜合評價分析公司現有的人力資源存量，準確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規劃的核心工作。4、人力資源引進策略：在明確公司內部人力資源缺口的基礎上，根據公司的人力資源需求，有針對性的引進外部人力資源，為公司的進一步發展提供新鮮血液。

5、人力資源激活策略：人力資源激活不僅是人力資源規劃的重要內容，而且在整個人力資源管理過程的各個環節中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標才能得到有效的貫徹，組織的各項制度才能順利的實施，才能夠樹立良好的企業文化，這是解決核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。

七、業務規劃

1、在人員管理方面：在目前的經濟形勢下，國家提出保增長保民生保穩定要求，我們肩負的擔子有太多的社會責任。在現有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環節，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門、生產部門、企管部門、技術部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到部門乃至班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。

2、在工人的技術力量方面：要鼓勵職工學技術，使廣大員工真正成為德才兼備的技術型人才。一是鼓勵在職員工學技術，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術等級考試，逐步提高生產單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現有體制機制下還是要進一步抓好抓實培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現在書面材料上的培訓。四是要將學技術與勤奮工作結合起來進行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細則。

人力資源規劃的基本內容范文第3篇

1.人力資源管理的范圍更加廣泛。

傳統人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，很少涉及組織高層戰略決策。現代人力資源管理將傳統人事管理的職能予以擴大，從行政事務性的員工控制工作轉變為為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發與管理的系統，打破了工人、職員的界限，統一考慮一個國家和地區、單位所有體力、腦力勞動者的管理；除考慮“從入到出”這個管理過程外，還考慮各類人力資源之間如何以適當的比例平衡發展，這種比例是與國家或地區經濟社會發展的需要相適應的，用以提高組織的競爭力，因而人力資源管理更具有戰略性、整體性和未來性。它從被看作一種單純的業務管理、技術管理的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應地制定人力資源的規劃和戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定性的內容。

2.人力資源管理的內容更加豐富。

傳統人事管理的內容比較簡單，人力資源管理則大大豐富了，不僅包括傳統人事管理的基本內容，而且適應現代社會發展的要求，重視和增加了一些新內容，如人力資源的預測與規劃、人員測評與甄選、人力資源的開發培養、人力資源投資效益分析等等，擔負起進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務，使人力資源管理與組織的發展緊密地結合在一起。

3.人力資源管理更具有主動性。

傳統人事管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，認為他們的存在無非是要滿足組織工作性質的需要，與組織工作相比，人的地位是附屬性的。而人力資源管理將組織中的人作為組織發展的主體，人具有廣泛的能動性，它把人看作是一種可以開發的資源，認為他們身上形成、賦有和可以開發的知識和技能，通過開發和管理，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值，能夠使他們主動地適應不同工作種類與性質的需要，完成組織的工作任務。因此，人力資源管理注重的是塑造組織人才成長的環境，非常關心如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的價值，尊重員工主體地位的態度和發展激勵、保障、服務、培訓等引導性、開發性的管理功能，實現從消極壓縮成本到積極開發才能的轉化。

4.人力資源管理更能創造效益。

人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投資來實現組織上的目標。可以通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所用最少的人力數量和最低的人員標準；通過招聘與錄用規劃，控制招募成本；通過制定切實可行的人力資源開發計劃，可以在成本上為組織節約更多的投入；通過人力資源的整合與調控，增加員工的滿意感與提高他們的工作生活質量，調動其勞動積極性，發揮人力資源的整體優勢，為組織創造更大的效益；通過制定和實行合理的報酬與福利制度，既能調動員工的工作積極性，充分發揮員工的作用，為組織效力，也可為組織節約大量成本。

5.人力資源更具有系統性。

傳統人事管理在我國是被分割的，不同的部門各管各的，分散、不系統、缺乏相互銜接與配合。而人力資源管理要求將組織現有的全部人員，甚至包括有可能利用的組織外人力作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加組織效益和效率的目的。

6.人力資源管理更強調使用與開發并重。

傳統人事管理關注的是組織成員的現狀，它比較重視現有人員的使用，而不重視其素質和能力的進一步開發。人力資源管理則強調的是人力資源的使用和開發并重，一方面強調要充分發揮現有人員的智慧才能，同時，另一方面還要充分挖掘人員的潛能，使其在未來的發展中具有較大的彈性，并為組織未來的發展儲備各種人才。

7.人力資源管理的地位更高。

人力資源部門直接參與組織戰略決策，人力資源管理部門在決策和各項管理事務中的分量越來越重。企業人力資源管理的經理級別和待遇越來越高，能力要求越來越強。人力資源管理部門的工作人員的職能，已從簡單地提供人力到為人力設計安排合適的工作。從只管人到管理人與工作的關系、人與人的關系、工作與工作的關系。從執行到決策，其地位日益重要。

二、人力資源管理的意義。

隨著社會的進步和管理的日益發展，人力資源管理在社會發展中越來越具有重要的意義：

1.對于開發人的智能，調動人的積極性和創造性，推動經濟和社會的發展具有重要作用。

人是生產力中最基本、最活躍、最關鍵的因素，提高人的素質，充分調動人的積極性、創造性，合理利用人力資源，是提高生產力水平的主要途徑。而提高人的素質，關鍵在于人力資源開發和管理。人力資源管理部門根據社會經濟和社會發展的需要，從本組織戰略目標出發，制定出一定時間內本組織各類人才需求計劃，有計劃、有步驟地實施人才培養計劃和進行吸收、選拔、任用等一系列管理活動，使人才的培養與崗位的要求、個人的發展和組織的目標相適應、相一致，做到人、事相宜，才能發揮人的聰明才智，挖掘人的潛力，推動經濟和社會的發展。

2.是組織生存和發展的根本保證。

當代社會的發展日益復雜，競爭越來越激烈，誰擁有了一流的人才，誰就掌握了發展的主動權，就能在競爭中擊敗對手，贏得自己企業生存和發展更為廣闊的空間。因此，人才爭奪戰會愈來愈烈。在這樣的環境下，組織要生存發展，最根本的就是要必須選好人才、用好人才、留住人才，處理好人與事、人與人、人與組織之間的關系。

3.有助于組織提高效率和效益。

應當看到，組織中的人是社會的人，他們不但需要衣食住行等物質生存條件，而且有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了人力資源管理必須設法為員工創造一個適合他們多方面需要的工作環境，使他們安于工作、樂于工作、忠于工作，并積極主動地把個人的全部智慧和潛力奉獻出來，為組織的發展作出更大的貢獻。因此，在人力資源管理過程中，組織必須善于處理好物質獎勵、行為獎勵及思想教育引導工作的關系，通過考核、獎勵、晉升、工資、福利等活動，來激勵各類員工的積極性和創造性，合理地滿足員工的物質需求和精神方面的需求，使員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作。這不僅可以節省大量人力、財力、物力，有限地減少勞動耗費，而且可以組織科學配置人力資源，顯著提高工作效率和效益的目的。

三、結語

人力資源規劃的基本內容范文第4篇

【關鍵詞】 人力資源戰略;人力資源戰略構建;績效分析

一、企業人力資源戰略管理概述

作為企業經營管理重要活動之一的人力資源管理,與企業一切其他經營管理活動一樣都需要以企業經營發展的最高戰略為依據,有必要構建高效的企業人力資源戰略管理體系,來使企業的人力資源管理活動為企業最高經營戰略服務,推動企業戰略目標的實現。企業人力資源的戰略管理是指根據企業的戰略目標制定相應的人力資源戰略規劃,并為實現組織的戰略目標進行人力資源的獲取、使用、保持、開發、評價與激勵的過程。人力資源戰略控制是為了最有效地達到組織的戰略目標而形成的控制行為的規范體系。需要強調一點,企業戰略的制定要能夠正確反映人力資源的現實情況,這是企業適時高效的人力資源戰略體系建立的前提。企業人力資源的戰略管理具有其系統性與目標導向性,通常包括人力資源戰略的制定、實施與評價等三部分基本內容:

1.企業人力資源戰略的制定。前面已經提及,企業人力資源戰略的制定首先要以企業的總體經營戰略為前提。除此之外,還要考慮到企業所處的內、外部環境因素,外部因素包括政策法規、產業結構、人力資源市場、地區性特征等;內部因素包括企業文化、組織結構、財務狀況、擁有的技術或生產力等。綜合考慮各方面因素后制定出文字性的企業人力資源管理戰略,便成為人力資源管理工作的藍圖,使今后的人力工作變得有章可循、有據可依。

2.企業人力資源戰略的實施。制定了企業的人力資源管理戰略,更重要的是在日常工作中付諸實施。該戰略的實施要貫穿于人力資源管理的六大模塊之中,即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、勞動關系等,使人力資源戰略真正起到選人、用人、育人、留人的目的。戰略實施是一個通過行動與預算的計劃,把使命與目標落實到行動的過程,戰略實施需要強有力的制度和與之匹配的企業文化作保證,需要得到公司高層管理人員的重視、全公司員工的認同,制定再好的人力資源戰略管理計劃,如果得不到實施,最終也只是一紙空文。

3.企業人力資源戰略的評價。通過戰略的實施,尋找理論與現實的差異、發現不足、補充完善,來消除實施過程中的障礙,使之更符合組織的戰略。企業的經營戰略或環境發生了變化,人力資源戰略也應當做適當的調整。人力資源戰略的評價通常涉及到績效評估的內容。

二、企業人力資源戰略管理理論研究現狀

1.多角度構建人力資源戰略管理體系。總的來說人力資源戰略要圍繞企業的總體經營管理戰略來構建,如果關注的角度不同,會使人力資源的戰略管理體系大為不同,也會有不同收效:

(1)從企業對員工的管理方式的角度可建立技能戰略、第二種戰略、產業戰略和工資化戰略,該角度強調雇主與員工的關系。其中技能戰略是指企業完全從外部市場獲取員工,第二種戰略主要指只需要最基本技能的工作崗位的薪酬標準相應較低,產業戰略主要是員工的工作范圍狹小,工作責任明確,工作流動性差,較強調資歷,工資化戰略是指企業將員工看作持續競爭優勢的一種關鍵資源。

(2)從人力資源在企業發展中時效的角度則可構建成累積者型、效用者型和協助者型戰略。其中累積型戰略是從長遠的角度看待人員管理,效用型人力資源戰略是從短期的角度來看待人員管理,協助型人力資源戰略是介于累積型和效用型之間的一種人力資源戰略。

(3)從企業變革程度的不同的角度則為家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略和轉型式戰略等四種人力資源戰略。家長式戰略對應的是企業基本穩定,微小調整,發展式戰略對應的是循序漸進,不斷變革局的企業,任務式人力資源戰略對應的是企業局部變革,轉型式人力資源戰略對應的是企業整體變革。

若結合企業競爭戰略與營銷策略的特點與要求,人力資源戰略又可分為吸引戰略、投資戰略與參加戰略。吸引戰略主要是通過豐厚的薪酬制度去吸引和培養人才,形成一支穩定的高素質的員工隊伍,投資戰略主要是通過聘用數量較多的員工,形成一個備用人才庫,以提高企業的靈活性,并儲備多種專業技能人才,參與戰略謀求員工有較大的決策參與機會和權力,使員工在工作中有自,管理人員在工作中為員工提供必要的咨詢與幫助。

2.強調人力資源戰略與績效分析的關系。人力資源戰略與績效分析的關系是互相影響、互為基礎、更是相互制約的,表現在兩個方面,基于人力資源戰略的績效考核體系設計、人力資源戰略的績效評估分析。人力資源戰略決定了企業的人力資源管理發展方向,績效考核系統作為人力資源管理的重要方面,與人力資源戰略相適應。企業要很好地實現其戰略,要求有良好的績效必然是重要的一方面,績效管理要隨著企業人力資源戰略的改變而改變,當企業人力資源戰略做出調整時,績效管理就應做出相應的調整。企業經營管理戰略的制定大都隨企業發展階段的不同而變化,人力資源管理戰略會在不同階段企業進行調整,得到適應企業發展階段的人力資源戰略。人力資源戰略的改變對績效考核的內容有不同的要求和側重,這就要求企業應有針對性地設計出合適的績效考核系統。

另一方面證明人力資源管理戰略的財務價值也是相當必要的,這也是對其進行績效評估的動因,其績效評估的結果同時也是對人力資源戰略的重要性、必要性的最好注釋。與評價一般人力資源管理活動不同的是,對人力資源戰略的績效評估分析,將更加側重于評估它對企業戰略的支持性和對提高企業競爭優勢的關注性,乃至企業整體績效的支持度。通常人力資源效率、人力資源系統的一致性、人力資源傳導機制、高績效工作系統這四大因素作為評測人力資源戰略管理績效的基點,財務、客戶、內部流程、戰略這四個要素則為進行測評的維度。由于績效考評是對人的評價,它關系到所有被評價者的切身利益,是非常敏感的問題。無論是人力資源管理模塊之一的績效管理系統還是針對人力資源戰略的績效評估,除了要有一套科學的績效考評指標之外,還應該實施必要的培訓,要進行多方面、有效的溝通。

3.注重人力資源戰略管理的創新性研究。越來越多的企業已不是將國外的研究成果直接生搬硬套地用于自身企業,而是在吸取前人精華的基礎上,結合企業的實際情況、本土文化、時事政策等設計出適時高效的人力資源戰略管理系統。如楊清、劉再針對人力資源戰略控制而設計的指標體系控制系統,丁敏也就GREP系統做了諸多本地化的研究。堅持以人為本、人才制勝的原則始終是人力資源戰略管理創新模式的本質要求。

參考文獻

[1]廖冰,馮明,紀曉麗.基于人力資源戰略的績效考核體系設計[M].廣州:科技管理研究.2005:121～123

人力資源規劃的基本內容范文第5篇

關鍵詞：鐵路 戰略 人力資源 管理

一、當前新疆鐵路企業人力資源管理培訓缺乏戰略性規劃

（一）缺乏系統的人力資源培訓開發規劃

鐵路局沒有根據自身發展的需要，制定科學系統的人力資源建設開發規劃，缺乏系統的與戰略相結合的核心人才培養計劃，營銷、管理、專業技術等核心人才的質與量都與鐵路局的戰略發展目標要求有差距。

（二）培訓缺乏戰略性提升要求

雖然近幾年各級機構不斷地強調培訓的重要性，將培訓考試成績納入職工的工資考核中，讓職工都認識到了學習的重要性，但由于培訓結果不易量化、戰略性培訓內容不易編寫設計，最終很多培訓都轉化為崗位必知必會知識的一張考卷，以試卷成績論英雄，把培訓當成一種被動任務來完成。而在戰略性人力資源的要求下，僅把崗位所需的基本內容當作每次培訓的重點是遠遠不夠的，應該把崗位所學高級技能、不斷探求發展心境通過培訓傳遞給每一個職工，在全員范圍內形成積極向上、不斷發展的企業氛圍。當前的這種培訓產生的后果是：企業的領導在轉型升級中心急如焚，而基層員工卻是我行我素，以前干什么現在依舊干什么，沒有認識到企業轉型的緊迫性。這就是內部培訓沒有發揮應有作用產生的嚴重后果。

（三）培訓缺乏系統性

現在鐵路局各級機構開展的培訓主要是以鐵道部和鐵路局每年的工作重點來設定培訓內容的，這樣一來各部門、各級機構所組織的培訓學習必定有相似或相同的內容，這樣就造成了同一內容多次被傳授，還有多次培訓只有一個人參加，還有，因為每個人能夠接受的培訓時間有限，在一次不能學完培訓內容時，就會出現一個人學了內容的上半部分，另一個人學了該內容的下半部分，兩個人雖然表面上都完成了學習時間，但實際上學習的內容都不完整等等多種的現象出現，這樣的學習我們怎么能期望員工去學以致用，這事實上就是對有限培訓資源的一種浪費。這就是我們的培訓工作缺乏系統性的多種表現，所以我們在制定基礎的培訓計劃時，就應該把時間安排、內容安排、參與人員的安排等培訓的多處細節都考慮到，制定切合實際的培訓計劃，用好我們有限的培訓資源（包括時間）。

（四）工學矛盾嚴重

目前鐵路運輸任務繁重，一線職工緊缺，很難脫產集中時間去培訓，如遇到必須完成的培訓班次，就要同工種之間互相替班；如果是學歷教育的脫產學習，有些職工就只能犧牲自己的帶薪休假來培訓院校完成學歷教育。這兩種情況事實上都影響了職工的業余時間，工友們之間互幫互助形式上完成了培訓任務。但對于相對非常辛苦的一線工人，我們又只好降低培訓達標的標準，減少學習的要求，這無疑降低了培訓的轉化率，實質上也是一種對學習資源的浪費。

由于以上四個方面的問題共同作用形成的惡性循環，使培訓工作出現了為完成培訓任務而培訓的形式化問題。被培訓者認為參加培訓就是為了完成學習任務，認為培訓是一件不得不做、但做了又沒有太大收獲的事情；培訓組織者也在為如何完成培訓時間、達到要求的培訓人數這些數量性的硬性指標而努力，培訓成了休假，成了走過場的形式，沒有收到內部培訓的應有效果。

二、人力資源管理中存在的問題的成因分析

形成以上問題的根本原因在于企業管理領域對于“人力資源”和“人力資源管理”的認識不科學、不全面，形成了在人力資源管理活動中的各類問題，其具體原因如下；

（一）對“人力資源”的認識不科學、不全面

1.將“人”等同于財、物等物質性資源，沒有發揮人力資源在企業發展中的核心作用，也就不能依靠全體員工的認同來推動企業管理的變革。

2.忽視了“人力資源”的潛在能力，我們在管理中過分重視員工已有的表現，僅憑已有的表現來判斷員工工作的優劣，而忽視通過各種管理辦法激發員工潛在的能力，發揮員工更大的主觀能動性。

3.對“人才”概念的認識過于片面，認為企業重點限于管理干部、企業吸引的“人才”僅僅是指優秀大學畢業生，這就使企業招聘的道路越來越窄，人才發展的通道越來越窄，企業也沒有更多合適的人才可以使用。

4.忽視了人作為“資產”的意義，將員工視為資產對于實施戰略人力資源管理具有非常重要的意義，而目前的人力資源管理恰恰忽視了這一點，這就與戰略人力資源管理的理念有很大差距。

（二）人力資源管理缺乏戰略性

鐵路企業的人力資源管理部門多由過去的人事部門轉化而成，所以思想觀念和工作多停留在對傳統人事管理的簡單事務處理，觀念的轉變沒有跟上整體形勢的變化，目前人力資源工作人員繼續做著傳統的行政工作，從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度等多方面的管理活動中存在的問題都表明企業的人力資源管理沒有與企業戰略相聯系，出怎樣管理好人的“工作”，只是體現著企業發展中領導要我這樣做，并沒有從觀念到行動形成自上而下的變革，系統的設計與戰略規劃相配套的人力資源規劃，這也是我們要將人力資源管理由傳統轉向戰略管理需要推動的一項重要變革-觀念的改變，希望我們的人力資源工作和人力資源工作者都要站在戰略的角度思考問題、推動工作。

三、構建與企業戰略相適應的開發培訓體系

隨著鐵路行業科技水平的提高，現代鐵路運輸業將是一個技術密集型產業，需要大量成熟的經營管理人才、專業技術人才和市場應用開發人才。縱觀近年鐵路的高速發展，可以看出運輸業的快速發展實質是鐵路運輸企業以現實條件為基礎進行的管理創新、技術創新和服務創新的成果。而創新的主體是人，由此決定了企業發展的過程必然是企業對員工進行創新意識、能力的培養、開發和有效利用，因此決定了企業人力資源培養和開發應該以提升所有員工對現代管理理念和高新技術的深刻認識為目標，具體措施如下：

（一）制定系統的員工教育培訓計劃，將企業發展戰略和員工職業發展相匹配

員工是企業的主導；企業是員工發展的平臺。員工教育培訓是一項關乎員工個人和企業未來可持續發展的戰略舉措。培訓工作的最終目的是為企業發展戰略服務，但同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，只有將培訓與員工個人發展、晉升結合起來，才能在提高員工素質的同時，激發其勞動熱情和潛能，推動企業戰略目標的實現，并最終吸引和留住人才。

因此，企業人力資源的培訓開發不能流于形式，而必須在實現戰略目標的基礎上，深入了解企業現有員工的知識結構、水平和技能素質狀況，有的放矢地確定培訓目標，結合鐵路管理理念、新設備技術逐步推進使用，擬定系統的培訓計劃。

按照既定的發展戰略要求，應多階段實施培訓方案。

第一階段的培訓主要以各條新線開通運營為關鍵，重點做好新線運營的培訓和具體操作實訓工作，通過“傳幫帶”以老帶新，完成新員工的迅速上崗操作。其次，在全企業范圍內對各工種、各崗位的職工教育培訓教材進行全面梳理，在日常適應性培訓的基礎上，重點增加非正常情況下的處理能力和新技術、新裝備、新工藝相關技能的知識點，提高各崗位培訓教材的針對性和實用性。

第二階段的培訓主要以新的運輸組織理念、物流轉型等知識作為全員培訓的重點，在全局開展相關知識的培訓；重點加強所有物流轉型中涉及的重點崗位的培訓工作，其次，加大職工“一職多能”的培訓力度，加快主要行車工種復合型人才隊伍的培養，建立完善的內部人才交流機制，推動人才的流動，實現中高技能人才的合理配置。

第三階段，培訓主要利用前期的培訓成果，形成一支高素質、高技能、合理配置的員工隊伍，來適應當前由單一的鐵路運輸向全方位的物流服務的轉變。

通過上述計劃的逐步實施，來保證經營戰略的全面實現。

（二）分類分層次實施員工教育培訓

為提高員工隊伍的整體素質，員工教育培訓無疑應是全面性、全員性的。但在內容設置上，對于不同崗位的員工，又要有所側重。強調因材施教和培訓的針對性、層次性，有助于提高培訓效率和效果。

首先，應針對管理人員、服務人員和專業技術人員三類員工不同的崗位任職要求，制定不同類別的崗位培訓子系統。為加強對全體員工市場意識、服務意識、團隊意識的灌輸，三類崗位培訓子系統都有必要開設相關的公共課程，包括企業的發展歷程、特有的企業文化、企業的發展戰略等通用培訓內容。各子系統又應設置體現崗位特點和任職要求的專業課程。

其次，每一類員工培訓子系統中，又應考慮員工職業生涯發展過程中不同階段不同層次的需要，設置初、中、高不同層次的培訓課程。管理、服務、專業技術三條線以及初、中、高三個層次的培訓既相互交叉，又各有側重。有了這樣的培訓體系，員工個人就可以根據自己所從事崗位的任職要求和職業發展需要，自覺自主地選擇相應類別和層次的培訓。

（三）遵循學習規律，創造學習輔助環境和嚴格培訓效果跟蹤制度