品牌策劃核心
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品牌策劃核心范文第1篇
關(guān)鍵詞：企業(yè) 品牌國際化 策略
近年來，隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，消費者行為發(fā)生了很大變化。消費者更多通過品牌商品來張揚自己的個性。針對這種變化，法國學者家卡菲勒提出了“后全球品牌”的觀點，國際品牌要隨不同的目標國消費群體的需求以及目標國法律而變化。國際知名品牌企業(yè)紛紛依此進行營銷實踐。可以說，品牌國際化的營銷策略已經(jīng)從20世紀80年代美國學者萊維特提出的以全球品牌偏好的趨同，實施標準化策略為主要特征的“全球品牌”時期發(fā)展到“后全球品牌”時期。這種變化對實施品牌國際化的企業(yè)來說提出了新的挑戰(zhàn)。麥卡錫（McCarthy）將市場營銷組合手段歸為四個因素，稱為4Ps營銷組合：產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。本文按照4Ps營銷組合理論框架,并結(jié)合近年來著名企業(yè)實施品牌國際化的營銷實踐，對 “后全球品牌”時期企業(yè)品牌國際化的營銷組合策略進行分析。
產(chǎn)品策略
菲利普·科特勒認為，產(chǎn)品是營銷組合中第一個或者是最重要的要素。企業(yè)在品牌國際化的經(jīng)營運作中，由于不同文化、經(jīng)濟差異的存在，導致產(chǎn)品和技術(shù)標準存在差異，因此需要對自身的產(chǎn)品進行適當?shù)男薷幕蛘{(diào)整，以適應(yīng)當?shù)叵M者的需求。
（一）針對不同目標國市場進行定位
品牌定位是為市場確定并塑造品牌內(nèi)外全部形象，以進入消費者心智并存留特定位置的全過程。品牌定位是品牌運營的前提，也是企業(yè)拓展市場的前提。在“全球品牌”時期，企業(yè)在進行品牌定位時，通常不過多考慮東道國的文化特征，實施全球統(tǒng)一的品牌定位形象。在“后全球品牌”時期的今天，有些公司如雀巢、IBM等，在全球的市場定位仍然是統(tǒng)一的，但更多的企業(yè)已經(jīng)強調(diào)品牌定位隨不同的目標國市場而變化。企業(yè)在進行品牌定位時更加重視各個目標國市場之間在民俗風情、生活習慣、消費方式等方面的差異，對它們進行有針對性的品牌定位。例如，可口可樂公司2002年宣布“可口可樂”和“雪碧”在中國的品牌不再由美國亞特蘭大的公司總部設(shè)計，而是由中國公司完成，這一行為打破了可口可樂公司長期以來全球統(tǒng)一定位的原則。國際知名服裝企業(yè)意大利法利奧集團在美國市場上定位是休閑運動類的國際品牌，而在日本市場定位是正裝國際品牌。
（二）對品牌名稱按不同目標國市場進行調(diào)整
“后全球品牌”時期企業(yè)在進行品牌國際化運作中，對產(chǎn)品名稱要按不同市場進行調(diào)整，以免由于語言、文化上的差異，在名稱上可能產(chǎn)生的歧義。例如，寧波貝發(fā)公司在已經(jīng)樹立了公司品牌地位的海外市場使用“BEIFA”品牌，而對新開發(fā)的市場則先運用聯(lián)合品牌。即以折扣讓利為代價，與零售商沃爾瑪合作推出聯(lián)合品牌，在產(chǎn)品的外包裝上將“WAL-MART”品牌與“BEIFA”品牌并列標注，產(chǎn)品包裝基本保留了沃爾瑪慣有的設(shè)計和基調(diào)。南京長江機器廠生產(chǎn)的“蝙蝠” 牌電扇，雖然在國內(nèi)叫得很響，但只因蝙蝠在許多國家被視為邪惡和不潔的同義詞，所以在進入有關(guān)市場時，把名稱改為“美佳樂”。
（三）產(chǎn)品在外觀方面要迎合當?shù)叵M者審美觀念
不同的地區(qū)或國家的消費者其審美觀念可能不同。比如，白色在亞洲一些國家常與死亡有關(guān)，成為喪服色，但在歐洲它卻代表著純潔、神圣；黃色在歐美、阿拉伯地區(qū)成為禁忌，是絕望和死亡的象征，而在亞洲一些國家它則是一種高貴的顏色，代表著智慧和財富；紅色在阿拉伯地區(qū)、非洲一些國家如尼日利亞以及美洲的墨西哥不受歡迎，被認為有晦氣之意，但在亞洲的許多國家紅色則是吉祥色，意味著喜慶和幸福；藍色在阿拉伯地區(qū)是死亡的象征，在歐美基督教國家則是天國的象征； 紫色在拉美地區(qū)大多數(shù)國家不被喜歡，因為它與死亡聯(lián)系在一起，但在日本，紫色卻是高貴而莊重的顏色，受到了人們的喜愛。因此，在“后全球品牌”時期，更加強調(diào)產(chǎn)品在外觀方面要迎合當?shù)叵M者的審美觀念。
（四）核心部件標準化的同時其他部件靈活配置
企業(yè)實施國際化經(jīng)營，最終獲取的是規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，為此要最大限度利用自己的核心技術(shù)，在核心零部件方面盡可能標準化。但為適應(yīng)不同目標國市場消費者的需求，有時必須對產(chǎn)品部件進行靈活配置。例如，惠爾浦公司在世界上推出的洗衣機，雖然已是一種標準化的產(chǎn)品，但由于世界各地消費者的偏好和需求不同，仍必須根據(jù)當?shù)匦枨蟮淖兓右哉{(diào)整。根據(jù)市場調(diào)研，惠爾浦在美國或歐洲市場推出的洗衣機不適合洗印度婦女穿的莎麗服。因此，惠爾浦公司設(shè)計了一種小巧、可拆開的自動洗衣機，用于滿足發(fā)展中國家如巴西、墨西哥、印度等國的需求。雖然不同市場之間洗衣機的特征、大小、形狀可能會不同，如法國人需要投入口在上部的洗衣機，英國人希望投入口在洗衣機的前面，德國人需要高速洗衣機，而意大利人希望轉(zhuǎn)速較慢等。但它們所包含的大部分技術(shù)和生產(chǎn)過程都是相似的。在機器的核心技術(shù)方面并沒有什么本質(zhì)差別，只需要根據(jù)當?shù)叵M者的偏好進行適當?shù)恼{(diào)整。
（五）推出適合當?shù)叵M者需求偏好的新產(chǎn)品
在“后全球品牌”時期，企業(yè)更加注重在不同目標國市場推出不同的產(chǎn)品，以適應(yīng)當?shù)叵M者的口味和獨特的需求。麥當勞很長時期都是向全球各地提供標準化的菜單，但現(xiàn)在已經(jīng)注意根據(jù)不同的地方環(huán)境對其萊單加以適當?shù)男薷暮驼{(diào)整。比如它在巴西供應(yīng)一種以漿果為主的飲料；在日本推出一種中國式炒米飯；在澳大利亞供應(yīng)羊肉餡餅；在菲律賓供應(yīng)麥當勞意大利式細面條；在香港供應(yīng)椰子、芒果；在中國市場上麥當勞與肯德基的激烈競爭，迫使麥當勞在考慮如何適應(yīng)中國本土消費者的口味，開發(fā)新的品種。
在“后全球品牌”時期，企業(yè)更加重視在目標國市場設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，以便對當?shù)叵M者的需求進行快速反應(yīng)。比如IBM公司積極開發(fā)適應(yīng)各個不同國家的語音識別系統(tǒng)。為了開拓中國市場，它在中國設(shè)立研究中心，著重對漢語語音識別和輸入技術(shù)進行研究和開發(fā)。該中心開發(fā)漢語普通話V-Vioce就是適應(yīng)中國市場的成功產(chǎn)品，目前，該產(chǎn)品已成為中國市場上最具競爭力的語音識別技術(shù)，被許多公司采用。
（六）本土化策略
產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化可以相對緩解當?shù)叵M者對外來品牌的抵觸心理和打破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，可以獲得更多的商業(yè)機會，更好的利用當?shù)馗鞣N資源，提高產(chǎn)品競爭力和創(chuàng)新能力。中國已有一些企業(yè)在實施本土化戰(zhàn)略方面取得了成效。為了實現(xiàn)在美國的本土化，海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計中心”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在紐約建立了“海爾營銷中心”，如此一來，海爾在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營格局。
價格策略
價格是影響消費者選擇某一品牌產(chǎn)品的重要因素。在“后全球品牌”時期，企業(yè)在進行價格決策時，重視根據(jù)顧客所處的不同地區(qū)和國家來對產(chǎn)品進行定價。在制定價格決策時，著重考慮以下因素。
（一）消費群體的需求因素
品牌在目標國市場的定價不僅與品牌質(zhì)量有關(guān)，還與品牌在當?shù)叵M者心中的定位有關(guān)。因此，企業(yè)在進入一個市場前，必須測定當?shù)叵M者對自己產(chǎn)品的需求情況。大多數(shù)國際品牌企業(yè)都試圖測繪出其在目標國市場的需求表和對自己產(chǎn)品需求的價格彈性。在通常情況下，需求和價格之間是成反方向變化，即價格越高，需求量越低（或反之亦然）。但對于名牌商品來說，需求曲線的斜率有時候大于零。這是因為有些消費者認為價格越高，意味著商品的質(zhì)量越好或越高貴。當然，如果價格太高，需求量還是會下降的。另外，企業(yè)還應(yīng)當了解自己的產(chǎn)品在目標國市場上是需求缺乏彈性還是需求富有彈性的。只有在需求富有彈性時，才可以考慮降低價格。這樣可以帶來更高的總收入。
（二）競爭對手因素
對于每一個目標國市場，公司需要將自己的成本和當?shù)馗偁帉κ值某杀具M行比較，分析自己是處于成本優(yōu)勢還是成本劣勢。同時，公司也需了解競爭對手的質(zhì)量和價格。公司需要派出相關(guān)人員對競爭對手的產(chǎn)品進行調(diào)查，獲得競爭對手的價格表，并購買其產(chǎn)品進行拆卸比較；公司還可以詢問購買者對每一種競爭對手產(chǎn)品的質(zhì)量和價格的看法。一旦公司了解了競爭對手的質(zhì)量和價格，就可以將它作為自己定價的出發(fā)點。按照品牌競爭力與價格的搭配，產(chǎn)品的定價策略有9種：優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)質(zhì)中價、優(yōu)質(zhì)低價、中質(zhì)高價、中質(zhì)中價、中質(zhì)低價、低質(zhì)高價、低質(zhì)中價、低質(zhì)低價。如果公司的產(chǎn)品與主要競爭對手的產(chǎn)品十分相似，則公司制定的價格應(yīng)與競爭對手的相近，否則就會使銷售量受到損失。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量較低，那么其定價就不能高于競爭對手的價格。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量較高，則定價可以高于競爭對手的價格。但公司必須認識到，競爭對手也會根據(jù)公司的價格做相應(yīng)的價格調(diào)整。
（三）法律因素
品牌企業(yè)產(chǎn)品在目標國市場上的定價必須符合當?shù)胤缮系囊蟆Ｒ粋€國家關(guān)于商品定價的公共政策主要集中在對消費者有潛在危害的四個方面：價格操縱、價格歧視、欺騙性價格和掠奪性定價。
價格操縱。在有些國家，通過合謀來操縱價格是非法的，銷售商在制定價格時不得與競爭對手事先協(xié)商；價格歧視。即對于不同的零售商制定不同的價格；欺騙性定價。當銷售商的報價或價格下降對于消費者來說不能切實得到時即為欺騙性定價；掠奪性定價，公司為了擊敗競爭對手，故意使售價低于成本。
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論文出處(作者): 營銷渠道策略
從在“后全球品牌”時期建立新的國際渠道路徑來看，企業(yè)最需要注意兩個方面的關(guān)系：第一是要積極了解每一個目標國市場的渠道特點，借鑒其他企業(yè)的好的做法；第二要積極變革自己傳統(tǒng)的經(jīng)商習慣，以適應(yīng)不同目標國市場的特定需求。
（一）了解目標國市場渠道的特點
一個國家的渠道組織本身就帶有這一國家的歷史和文化特色。企業(yè)進入一個新的市場，首先必須了解目標國的渠道，不僅是現(xiàn)在的情況，還要對其歷史以及經(jīng)商習慣有深刻的了解。比如，日本的銷售渠道或多或少地與該行業(yè)的大企業(yè)有著聯(lián)系。盡管在新的經(jīng)濟環(huán)境下，日本不少組織也實施了各種改革，加強了對外開放的程度，但是這些渠道組織與大企業(yè)還是存在著藕斷絲連的關(guān)系，企業(yè)進入它的市場可以通過大型綜合商社，也可以直接與某個大企業(yè)掛鉤，通過其在本國市場上的銷售網(wǎng)絡(luò)，進入日本市場，然后逐步拓展自己的市場。而進入美國市場則可以通過銷售代表。在美國消費品市場上，銷售代表活躍在廠商和批發(fā)商之間，或者廠商與零售業(yè)者之間。銷售代表的基本職能是銷售，或以自由契約形式獲取訂單，價格或銷售條件由廠商決定，基本上不承擔商品配送或銷售款項的回收責任。銷售代表的組織規(guī)模或大或小，小的可能只有一個人，大的可能擁有20-30個人。其行動范圍有所限定，通常是在一個州一個，但像紐約這樣的城市或設(shè)南北兩個代表。廠商可以根據(jù)交易量決定是否派出代表。一般來說，交易量小時，運用銷售代表這種方式更有效率。
（二）適應(yīng)目標國市場的要求變革渠道組織
建立國際渠道，歸根到底是建立與不同文化背景的顧客之間的溝通方式。從知名品牌企業(yè)在國際市場上運作渠道的成功經(jīng)驗來看，一般都習慣于把自己擅長的渠道方式擴展到其他國家，或者在其他國家建立與在本國相同的渠道組織。但是，由于國際營銷的特點，不同的國家和地區(qū)，有不同的文化、經(jīng)商習慣，需要根據(jù)不同的環(huán)境需求，對自己的渠道模式進行調(diào)整或變革，這對企業(yè)在目標國市場建立自己的品牌取得成功是非常必要的。比如，一些企業(yè)在本國擅長網(wǎng)絡(luò)營銷這一新型的渠道方式，但是在一些計算機并不普及的國家，或者在一些信息網(wǎng)絡(luò)并不完善的國家，網(wǎng)絡(luò)營銷成功的可能性并不大。總之，企業(yè)需要根據(jù)目標國具體的市場環(huán)境，對渠道組織進行適當?shù)恼{(diào)整，必要時還需要根據(jù)具體的環(huán)境對渠道系統(tǒng)進行徹底的變革。只有這樣，才能打通渠道，建立與當?shù)仡櫩椭g的互動關(guān)系，才能建立自己的品牌形象，維持自己的競爭優(yōu)勢。在這方面，安利公司在中國的渠道變革值得借鑒。 （三）與目標國當?shù)刂放啤奥?lián)姻”
中國企業(yè)到國外去開拓某一國市場，從零開始自籌渠道十分困難，而且要付出很大的成本和很長時間。而該國企業(yè)到中國開拓市場也面臨同樣的難題。因此，兩國同行企業(yè)“聯(lián)姻”，各自幫助對方開發(fā)本國市場，以網(wǎng)絡(luò)互借的途徑實行以市場換市場的戰(zhàn)略，使之能更快地融入對方國家的市場體系之中。雅戈爾的大賣場就是這種經(jīng)營思路的結(jié)晶。
（四）建立自己的銷售公司
從一些國際品牌的企業(yè)經(jīng)營實踐來看，不追隨當?shù)氐拇笃髽I(yè)，自己獨立建立銷售公司有時是一個非常有效的做法。其優(yōu)點在于能接近顧客，及時了解和把握當?shù)厥袌龅膭討B(tài)，使經(jīng)營活動具有柔性。其不足之處就是這種做法需要相當?shù)某杀竞蜁r間，一般對剛進入某國市場的新的品牌企業(yè)來說，可能會增加額外的負擔，具有相當大的風險。但是著眼于長期發(fā)展的觀點，有時企業(yè)需要這樣做。
日本企業(yè)在美國市場往往采用獨創(chuàng)自營銷售公司的形式，并以此為據(jù)點，與大型零售商直接交易。日本企業(yè)在美國設(shè)立自營銷售公司的，最早的是松下，其后索尼、三洋電機、夏普、日立、東芝、三菱等先后在美國設(shè)立了自營銷售公司。當然，這些日本家電企業(yè)在剛進入美國市場之際，并不是一蹴而就的。也都經(jīng)過了與美國渠道企業(yè)的合作這個過程，然后逐步形成一定的基礎(chǔ)之后再建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)的。
促銷策略
（一）選擇恰當?shù)臏贤ǚ绞椒椒?/p>
企業(yè)在全球營銷溝通活動中，會出現(xiàn)一些障礙，它使得不同文化之間的溝通不能順利進行。學者克根把這些障礙進行整理，具體如下：
信息可能不會被原定的接收者收到。這主要是因為廣告業(yè)者不懂得選擇合適的媒體以把信息傳達到特定聽眾那里。例如，電視是一種大眾媒介，但由于有些國家電視普及率低，其傳播效果就會受到影響；信息可能會被目標觀眾所接收，但由于理解程度不同，可能不會被目標觀眾理解或引起他們錯誤的理解；信息可能會被目標觀眾接收，也被他們理解，但仍然不能激勵他們產(chǎn)生購買行為，這可能是因為信息發(fā)送者缺乏關(guān)于目標觀眾的文化知識；信息的效果會被噪音干擾，或被競爭對手的廣告、其他銷售人員以及在接受端的混淆等外部影響所干擾，這些都可能減弱最終效果。
從上述的問題清單中可以看到，堅持標準化廣告難以實現(xiàn)企業(yè)的宣傳目的。這是因為不同文化的溝通能否順利進行跟市場成熟的程度有關(guān)；同時，也可能跟傳播方有關(guān)，即主客觀的問題都有可能發(fā)生。發(fā)達國家與發(fā)展中國家，市場結(jié)構(gòu)以及各種環(huán)境因素等方面存在著不少差異。因此，在發(fā)達國家做成功的廣告，原封不動照搬照抄拿到發(fā)展中國家，很可能適得其反。企業(yè)如何適應(yīng)不同目標國市場上的消費者，提供不同文化背景的消費者能夠接受的信息，這是“后全球品牌”時期廣告活動中提出的最基本的要求。
在“后全球品牌”時期，企業(yè)在制定促銷決策時首先要在文字效果上下功夫。所寫的廣告文要達到在目標國宣傳的效果，感人肺腑，使人悅服。這就需要對當?shù)卣Z言文字進行深入的研究。其次，還要重視當?shù)氐膫鹘y(tǒng)習慣。知名品牌萬寶路香煙，在建立全球品牌的營銷活動中，對全球市場進行細分，形成各個區(qū)域范圍，針對各個區(qū)域與當?shù)匚幕慕涣髋c溝通，這樣，易被當?shù)叵M者所接受。早在1970年，萬寶路廣告開始向香港拓展。香港人對其優(yōu)美的情景和音樂雖然持欣賞態(tài)度，但對于終日策馬牧牛的牛仔形象卻沒有什么好感。因此，現(xiàn)在香港電視謀體上出現(xiàn)的不再是美國西部紋身的牛仔，而是年輕、灑脫，在事業(yè)上有所成就的牧場主。
品牌策劃核心范文第2篇
經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，商業(yè)思想也要轉(zhuǎn)型
商業(yè)模式創(chuàng)新的時代到來了
讓我們告別傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維模式
進入“商業(yè)模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!
沈志勇策劃新思維：
凡是第一的企業(yè)都有商業(yè)模式。凡有商業(yè)模式的企業(yè)都可能成為第一!只有商業(yè)模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和品牌而缺乏商業(yè)模式。做不大!
身處商業(yè)規(guī)則急劇轉(zhuǎn)型的時代。產(chǎn)品思維模式已經(jīng)過時!
時至公元2010年，在國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)大環(huán)境急劇變動的格局下，在國家致力于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略倡導下，一個舊的商業(yè)時代即將隱退，一個新的商業(yè)時代即將拉開大幕!
在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，企業(yè)要成功，必須改變舊的商業(yè)思維。
毫無疑問，中國企業(yè)30年以來，其商業(yè)規(guī)則基本都是產(chǎn)品思維的模式。
所謂產(chǎn)品思維的模式，其本質(zhì)特征是中國企業(yè)以前的成功，基本是建立在“機會主義”和“低成本競爭”這兩個法寶上，從本質(zhì)上講，這兩種模式都是以產(chǎn)品為中心時代的競爭規(guī)則。產(chǎn)品思維模式的發(fā)展路徑往往為：“發(fā)現(xiàn)機會――依靠產(chǎn)品切入――打廣告、招商――渠道成型――價格戰(zhàn)――渠道精耕細作――提升運營管理以增效節(jié)流……”這種思維模式，將戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)放在低成本生產(chǎn)和渠道方面，依靠爭取最大的市場份額來取得規(guī)模效益，走的是一種以數(shù)量擴張為主要特征的粗放型發(fā)展道路。
隨著中國逐步進入“供大于求”和“過剩經(jīng)濟”時代，2006年以來開始的企業(yè)原材料成本上升、勞動力成本上升、人民幣升值的壓力以及競爭的不斷加劇，“機會主義+低成本競爭”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機會眾多等必要條件已不復存在：中國經(jīng)濟已經(jīng)進入一個結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的新時代，2008年的金融危機讓這一轉(zhuǎn)型變得更為迫切。
中國企業(yè)不能再簡單依靠以前那種“發(fā)現(xiàn)機會一招商、建立渠道――向成本和規(guī)模要效益”的發(fā)展路徑。中國已經(jīng)進入一個不同于以往經(jīng)濟模式的新時代：中國經(jīng)濟必將從產(chǎn)業(yè)鏈低端低利潤區(qū)向產(chǎn)業(yè)鏈高端高利潤區(qū)轉(zhuǎn)型，由以前以生產(chǎn)加工為特征的“硬實力階段”向“軟實力階段”轉(zhuǎn)型。所謂“軟實力”，即指在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售、品牌經(jīng)營等“軟環(huán)節(jié)”產(chǎn)生競爭力，并在這些“軟實力”環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上，重新調(diào)整自己的商業(yè)思維，重塑自己的核心競爭力和商業(yè)模式，使自己進入高附加值高利潤區(qū)。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅(qū)動客戶長大，構(gòu)建核心競爭力”的咨詢策劃服務(wù)體系，成為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的新策劃思維的代表。
“三核驅(qū)動”：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大路徑
一個時代，需要一個時代的商業(yè)思想。
無疑，營銷智業(yè)公司在提供新的商業(yè)思想方面，在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，具備先天性的優(yōu)勢。但是，面對當今經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型亟須商業(yè)思想轉(zhuǎn)型的時候，我們大部分的營銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個時代的商業(yè)思維來服務(wù)客戶，真正打破原有商業(yè)智慧而根據(jù)時代所需應(yīng)時而變的智業(yè)公司少之又少。
傳統(tǒng)的咨詢策劃類智業(yè)公司根據(jù)其核心能力的不同，主要分為四類：
第一類，是由廣告公司或傳播公司轉(zhuǎn)型而來，其核心能力并不在營銷或渠道，而在于傳播。
第二類，是擅長于渠道咨詢的，他們的創(chuàng)始人多從企業(yè)的營銷總監(jiān)或銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)型而來。他們將公司的服務(wù)重點放在渠道的運營與管理上。
第三類，是將重點放在營銷系統(tǒng)的體系打造和管理規(guī)范方面的。他們所提出的服務(wù)理念，其實更適合于那些發(fā)展到一定規(guī)模、在主觀上需要從粗放式管理向精細化管理／規(guī)范化管理邁進的中大型企業(yè)。
第四類，是一些專注于某一個或兩三個細分行業(yè)的智業(yè)公司，為這些細分行業(yè)提供營銷和品牌的全套服務(wù)。
傳統(tǒng)的這四類智業(yè)公司，其核心服務(wù)能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營銷管理等三個方面，這樣的核心服務(wù)能力，在中國企業(yè)從前的普遍采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維的經(jīng)濟環(huán)境下，是能夠符合企業(yè)的咨詢需求的。而隨著中國企業(yè)自身戰(zhàn)略需要從產(chǎn)品、渠道的核心能力轉(zhuǎn)型到控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)、重塑商業(yè)模式的時候，他們的服務(wù)顯然就不能緊跟時代的脈搏，緊貼企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求了。于是，一種新的咨詢服務(wù)業(yè)態(tài)就該閃亮登場了。
通過近百個不同類型企業(yè)的咨詢和實戰(zhàn)經(jīng)歷，沈志勇深感于中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切。他創(chuàng)建了上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)，并在近六年的咨詢實踐過程中，逐步把自身打造成為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時代的新一代智業(yè)公司扛旗者。他們以“舍我其誰”的勇氣，為中國企業(yè)提出了從商業(yè)模式、營銷模式、品牌模式三個方面轉(zhuǎn)型的路徑。
沈志勇將上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)定位成：采用截取價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略理論，為企業(yè)解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與營銷轉(zhuǎn)型的核心難題，以幫助企業(yè)“控制價值鏈核心環(huán)節(jié)，打造企業(yè)核心競爭力”，專門致力于為客戶打造“三核驅(qū)動模式(商業(yè)模式+營銷模式+品牌模式)”，幫助企業(yè)實現(xiàn)做快、做大、做久。
超限戰(zhàn)機構(gòu)提出“三核驅(qū)動客戶長大”的核心服務(wù)理念時，我們問到沈志勇：“您覺得你們與傳統(tǒng)的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”
他談到三點：
“第一，我們既是一家戰(zhàn)術(shù)咨詢公司，更是一家戰(zhàn)略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設(shè)與渠道運營等戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)，更把觸角伸向企業(yè)商業(yè)模式的塑造。幫助企業(yè)重望商業(yè)模式，這樣的服務(wù)內(nèi)容與戰(zhàn)略實踐，是跟所有傳統(tǒng)類智業(yè)公司所不同的。
第二，我們的服務(wù)，雖然也包括品牌建設(shè)和渠道建設(shè)，但是，我們在品牌與渠道這兩個環(huán)節(jié)的咨詢服務(wù)，更加傾向于幫助企業(yè)在價值鏈的這兩個核心環(huán)節(jié)建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個核心能力為抓手，向上或向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建企業(yè)獨特的商業(yè)模式。
第三，我們的服務(wù)，是‘三核創(chuàng)新模式+可執(zhí)行運營系統(tǒng)’的組合服務(wù)。我們強調(diào)發(fā)揮在商業(yè)模式、品牌模式、營銷模式三個方面的策略創(chuàng)新，我們認為，只有打破常規(guī)思維、打破行業(yè)游戲規(guī)則，提出創(chuàng)造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發(fā)揮‘商業(yè)模式+營銷模式+品牌模式’的三核驅(qū)動爆發(fā)力。另一方面，我們又非常注重策略創(chuàng)新的能否執(zhí)行，我們要為模式創(chuàng)新構(gòu)建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執(zhí)行的運營體系結(jié)構(gòu)，以保障三大模式創(chuàng)新的落地執(zhí)行。”
基于以上的定位和三個方面的不同，超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)將自己的核心能力歸納為研發(fā)力、創(chuàng)造力、落地力。
超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動”之一：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
所謂模式，就是結(jié)構(gòu)。構(gòu)建結(jié)構(gòu)之道，就是商業(yè)元素的重新分化與組合之道。這個分化與組合的切入點，我們的企業(yè)界以前是從產(chǎn)品創(chuàng)新切入的，到了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，我們需要采用產(chǎn)業(yè)鏈和利潤區(qū)的思維模式，去進行結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的新探索。
任何產(chǎn)業(yè)鏈的利潤都是
分區(qū)的，一般分為高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。企業(yè)處于哪個利潤區(qū)決定了它的利潤狀況和盈利模式。
商業(yè)模式，就是企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，就是強調(diào)幫助企業(yè)定位于產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤高附加值環(huán)節(jié)，然后對企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)進行重新設(shè)計和塑造(業(yè)務(wù)范圍、贏利模式、戰(zhàn)略控制手段、運營流程、品牌系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等)，以打造企業(yè)長期的持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
第一，機會主義商業(yè)模式類型。有一部分先發(fā)企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)市場上有一些全新的消費需求還沒有被滿足，市場一片空白，一個新行業(yè)可能會由此誕生，于是，這些企業(yè)搶先進入這樣的行業(yè)。他們是一群“機會主義者”，因為先發(fā)優(yōu)勢，能夠取得頭啖湯。“機會主義者”所需要的商業(yè)模式是“機會主義模式”。超限戰(zhàn)策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過創(chuàng)建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場的這個空白點，從而取得了成功。鑒于專業(yè)戶外是小眾市場的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個大眾市場分一杯羹，于是創(chuàng)造出一個“戶外元素+休閑運動”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨特的基因圖譜。
第二，滿足未被滿足的消費需求的商業(yè)模式類型。新行業(yè)被開發(fā)出來后，行業(yè)由于剛剛誕生，整個行業(yè)處于不成熟的階段，產(chǎn)品或服務(wù)的性能不能滿足主要消費群的需求，于是，利潤會留在產(chǎn)品／服務(wù)的提供商那里，因為他們會想方設(shè)法提高和改善產(chǎn)品與服務(wù)的性能。我們把這種利潤產(chǎn)生方式叫做“滿足未被滿足的消費需求”。2009年，中國足浴盆行業(yè)出現(xiàn)消費爆發(fā)的市場趨勢，在超限戰(zhàn)的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個還未被完全滿足的消費需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號占領(lǐng)足浴盆行業(yè)最核心的孝親市場，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構(gòu)完美破解批發(fā)渠道亂價、企業(yè)被批發(fā)綁架的渠道困境，以“搶占行業(yè)第一”的擴張計劃第一個在足浴盆行業(yè)井噴式率先發(fā)力渠道擴張和央視投放，2009年實現(xiàn)從1個億到4個億的高速成長，遠遠地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長為絕對冠軍。
第三，修補產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的商業(yè)模式類型。當所有行業(yè)參與者都去不斷完善產(chǎn)品與服務(wù)時，行業(yè)會出現(xiàn)同質(zhì)化，利潤會離開產(chǎn)品／服務(wù)的制造商，向產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)聚集，即可能向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游或供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時，修補產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的渠道商和供應(yīng)鏈控制商會取得最高利潤。這種利潤產(chǎn)生方式叫“修補產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)”。
第四，顛覆過分滿足的消費需求的商業(yè)模式類型。隨著所有企業(yè)都在不斷地提高和改善其產(chǎn)品與服務(wù)的性能，企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)終有一天會超出消費者的需要，這就成了“過分滿足的消費者需求”。一旦出現(xiàn)這種需求，行業(yè)有可能出現(xiàn)“低端破壞性創(chuàng)新的商業(yè)模式”和“專業(yè)性替代商業(yè)模式”。美國西南航空公司、中國春秋航空公司、經(jīng)濟型酒店、山寨機等，都是低端破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式的典范。
超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動”之二：營銷模式轉(zhuǎn)型
營銷模式就是幫助企業(yè)在產(chǎn)品營銷、渠道掌控、終端零售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)建立核心競爭能力的模式。
初級階段――產(chǎn)品力：在行業(yè)發(fā)展的初級階段，由于整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展不成熟，市場上存在大量未被滿足的消費需求。此時，產(chǎn)品成了一切營銷要素和活動的出發(fā)點、造勢點。產(chǎn)品力成為這個階段的核心競爭能力。超限戰(zhàn)機構(gòu)2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產(chǎn)品力突破”的一個成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說服企業(yè)改變了原本進軍高風險的保健品市場的規(guī)劃，轉(zhuǎn)而定位于功能性食品市場，并包裝出“抗性淀粉方便面――潤腸通便”和“平衡茶飲料――瘦身美客”兩大產(chǎn)品，在濟南糖酒會上一炮走紅，創(chuàng)造出招商1.5億的佳績。
發(fā)展階段――渠道力：在發(fā)展階段，產(chǎn)品逐漸成熟和同質(zhì)化使得還把核心競爭力構(gòu)建在產(chǎn)品力環(huán)節(jié)不再適宜。這時候，將核心能力向下游渠道環(huán)節(jié)擴張，實現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品力拉動到渠道力推動的轉(zhuǎn)型，就成為制勝市場的利器。超限戰(zhàn)機構(gòu)策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業(yè)壁壘的。彩翼家紡是一個家紡業(yè)新軍，從“渠道只招不管”這一行業(yè)薄弱環(huán)節(jié)入手，抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整周期這一契機，第一個在行業(yè)內(nèi)引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統(tǒng)工具展開終端的擴張行動，取得了“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”的市場優(yōu)勢。
成熟階段――品牌力：市場發(fā)展至4成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品方面已經(jīng)不斷細分，在渠道方面已經(jīng)進入所有細分渠道，于是，產(chǎn)品力和渠道力都可能出現(xiàn)同質(zhì)化的傾向，品牌力的打造成為新時期核心競爭力的主要來源。
超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動”之三：品牌模式轉(zhuǎn)型
品牌模式，就是要打造產(chǎn)品之外的價值，為產(chǎn)品增加附加值。
1 初級階段，打造品牌知名度
初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽度更重要。因為該階段消費者沒有達到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業(yè)的核心任務(wù)就是集中資源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業(yè)還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現(xiàn)狀，泰昌品牌搶先于所有對手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬元品牌傳播費用，一炮走紅。
2 發(fā)展階段，實施品牌占位，打造信譽度
有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費者的信任。下一階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標或產(chǎn)品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發(fā)展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價值基礎(chǔ)上，在品牌方面提出“足浴盆行業(yè)領(lǐng)跑者”的品牌占位策略。
3 成熟階段，打造美譽度
成熟階段，消費者真正成熟到可以進行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更重要。這時，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽度的兩個基本方法。中國企業(yè)在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。
超限戰(zhàn)機構(gòu)在策劃沃特運動鞋時，讓沃特圍繞運動精神，將品牌核心價值定位于“不斷征服”的運動精神，力求在沃特主打的籃球運動市場，利用“不斷征服”的品牌價值觀凝聚消費人心，利用品牌所倡導的進取、挑戰(zhàn)、征服自我的情感訴求，獲取消費者對品牌的認同。
商業(yè)模式創(chuàng)新的時代到來了，打造核心競爭力的時代到來了!
新的商業(yè)時代，需要新的商業(yè)思維模式。從前那種依靠產(chǎn)品思維突破和創(chuàng)新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創(chuàng)造長久市場優(yōu)勢的時代，已經(jīng)一去不復返了。
品牌策劃核心范文第3篇
忽略競爭對手
所有的高價茶其實都是“商政禮節(jié)茶”，中國所有的正宗名茶都是“商政禮節(jié)茶”。“商政禮節(jié)茶”的定位，很難說服消費者購買八馬牌大紅袍而不購買武夷星大紅袍、購買八馬牌普洱茶而不購買大益普洱茶、八馬牌金駿眉而不購買正山堂金駿眉來送禮，因為它們“不正宗”。
在“商政禮節(jié)茶”領(lǐng)域，所有的名優(yōu)茶高端品牌或代表某類茶葉的高知名度品牌高端品種都是八馬的競爭對手，這在中國茶葉主產(chǎn)區(qū)市場已經(jīng)得到驗證—對茶葉稍有常識的人都知道，當?shù)厝撕彤數(shù)卣筒瑁芏喽际撬彤數(shù)爻霎a(chǎn)的代表當?shù)靥厣母邫n茶，比如浙江送出產(chǎn)于傳統(tǒng)產(chǎn)地的正宗龍井、安徽送代表正宗黃山毛峰的謝正安黃山毛峰、河南送代表正宗信陽毛尖的龍?zhí)缎抨柮狻⒑彼筒苫饣蚴捠宪琛⑺拇ㄋ驼摰乐袢~青、云南送高檔大益普洱茶等等。
即便在福建，人們送鐵觀音，也不一定送八馬，可以送鳳山鐵觀音。在其他省市，人們選擇送高檔鐵觀音，很大程度上會選擇天福鐵觀音。這些都是八馬要面對的直接和間接競爭對手，但八馬卻忽略了。
忽略顧客心智
葉茂中策劃機構(gòu)為什么連這些顯而易見的競爭對手都沒有看到？這是因為葉茂中策劃機構(gòu)是從市場、物理的角度看競爭對手的。
定位關(guān)乎心智而非關(guān)乎市場。葉茂中策劃機構(gòu)看見市場上沒有標明“商政禮節(jié)茶”的品牌，就認為顧客心智中也沒有“商政禮節(jié)茶”的品牌，認為這是自己的“洞察”，于是給八馬做了這樣一個定位。但是葉茂中策劃機構(gòu)忽略了人們心智中早已經(jīng)存在的無數(shù)個“商政禮節(jié)茶”品牌，這不是一個真的“空缺”。只看到“事實”的一面，而忽視了顧客“心智”的一面；這就是我們看到離開福建什么茶都賣的八馬在福建之外正在面臨或即將面臨諸多問題的根本原因。
差異化：營銷和品牌的基本概念
難道僅僅是“市場”、“事實”蒙住了葉茂中策劃機構(gòu)的眼睛嗎？當然不是。是葉茂中策劃機構(gòu)對品牌的基本理解蒙住了他們的眼睛。
什么是品牌？
葉茂中先生認為：“品牌建設(shè)的第一個基本工作是明確品牌的核心價值……品牌的核心價值是品牌的精髓，它代表了一個品牌最中心、且不具時間性的要素。一個品牌最獨一無二且最有價值的部分通常會表現(xiàn)在核心價值上。”
那什么是品牌的核心價值呢？在《葉茂中談品牌》一書中，葉茂中先生比較詳細地回答了這個問題。
“品牌的核心價值特指可以兼容多個產(chǎn)品的理念。比如摩托羅拉的核心價值：帶給消費者隨時隨地的通訊方便和自由感，不受地域、時間的約束。”
“品牌是在消費者心中建立的，核心價值其實是消費者對品牌理解的概括，比如旁氏的核心價值：絕對不會對我們說謊，如果有任何東西能使我們更美麗，旁氏就會將它制造出來。”
“海爾的核心價值是"真誠"，品牌口號是"真誠到永遠"，海爾的星級服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對這一理念的詮釋和延展；諾基亞的核心價值是"科技以人為本"，同樣，諾基亞不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，以人為本的設(shè)計來打造其高科技形象。”
可以很清楚地看出，葉茂中先生對品牌的理解仍然停留在品牌形象時代：強調(diào)品牌與顧客的情感聯(lián)系，重視品牌的感性利益勝過重視品牌的功能利益，通常借用一種“形象”來表達。
品牌形象時代為什么落后了？因為商業(yè)競爭進入心智時代，信息爆炸、媒體爆炸、產(chǎn)品爆炸，顧客沒有時間、沒有精力也沒有能力借助這些完全沒有差異化的形象把這個品牌和那個品牌區(qū)分開來。商業(yè)競爭已經(jīng)進入心智時代，而葉茂中先生舉例的大部分品牌衰敗就是證明：摩托羅拉超越無限的核心價值、旁氏對美麗追求的核心價值、諾基亞“科技以人為本”的核心價值等，其實都不是真正的“核心價值”，它們沒有任何差異化，任何同類品牌甚至一些非同類品牌都可以這樣訴求，根本體現(xiàn)不出差異化。差異化其實是營銷和品牌中的一個基本概念，但是因為盲目追求所謂的感性利益和形象，奧美和葉茂中策劃機構(gòu)等廣告公司和營銷咨詢機構(gòu)最終把這個最基本的品牌要求都忘記了。
定位其“里”與其“表”
1998年腦白金面世時，首先訴求的是“改善睡眠、潤腸通便”功能，而后才被定位為“禮品”；不管拿腦白金送長輩還是送父母，都是建立在其功能之上的。一直以來，腦白金其實隱藏了一個定位，就是“年輕態(tài)健康品”（睡眠、腸胃是老年人普遍存在的兩大問題，解決了這兩大問題，加上腦白金的有效成分褪黑素，老年人服用腦白金后感覺自己輕松了，好像恢復到以前的“年輕狀態(tài)”），而“年輕態(tài)健康品”定位把腦白金與其他保健品區(qū)隔開來。“送長輩、送父母的禮品”定位是在“年輕態(tài)健康品”定位的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的銷售引導，可以說是一個傳播層次的定位。
八馬學習腦白金，將自己定位為“商政禮節(jié)茶”，其實是學到了“表”而沒有學到“里”。腦白金是在鮮明的品類定位基礎(chǔ)上演繹而出的禮品，“禮品”是其“表”，“年輕態(tài)健康品”是其“里”，而八馬只有“商政禮節(jié)茶”之“表”，沒有其“里”，或者說八馬沒有去突出自己的“里”卻直接突出了自己的“表”。“商政禮節(jié)茶”沒有回答八馬與其他茶品牌有什么不同。
八馬喪失了未來的發(fā)展?jié)摿?/p>
雖然八馬沒有找到正確的定位，但是卻得到八馬董事長王文禮的認可。為什么？原因很簡單，因為葉茂中策劃機構(gòu)此次價值500萬元的策劃，為八馬提供了兩方面的價值：一是統(tǒng)一了形象和說辭，二是啟動大規(guī)模推廣。在茶葉這個競爭并不激烈或尚處于低層次競爭的領(lǐng)域，從這兩個方面著手，足以在短期內(nèi)拉升八馬的業(yè)績。
但從長遠看，因為沒有解決八馬品牌定位問題，也就是說沒有從根本上回答八馬品牌生存的理由、解決八馬怎么樣與對手競爭的問題，八馬品牌未來必然面臨巨大的挑戰(zhàn)。而造成八馬未來被動的原因，就是定位錯誤造成的，由于八馬品牌定位錯誤，導致本應(yīng)該由其占據(jù)的定位有可能被競爭對手搶占；由于八馬品牌定位錯誤，導致八馬進入本不該進入的綠茶、普洱茶、紅茶領(lǐng)域，不僅要吐出短期上升的業(yè)績和利潤，而且喪失掉八馬品牌的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
八馬跟隨天福的錯誤
由于葉茂中策劃機構(gòu)對品牌概念理解有偏差，進而導致八馬品牌定位錯誤，必然導致八馬品牌跨品類發(fā)展。如今八馬品牌覆蓋了幾乎所有的茶類產(chǎn)品，包括茶食品，加上八馬產(chǎn)品品牌茶莊化和跨區(qū)域加盟連鎖模式，已然是第二個天福。
熟悉定位理論的人都清楚，八馬不可以做天福第二而打造品牌，八馬只有與天福做得不同才有可能成功。即便是今天的天福也面臨不同領(lǐng)域的巨大挑戰(zhàn)，比如專注于某個茶葉種類的生產(chǎn)商品牌及其專營店的挑戰(zhàn)，比如來自茶葉電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，就像當初百貨商店面臨專業(yè)化連鎖大賣場的挑戰(zhàn)，以及現(xiàn)在天貓面臨許多垂直電子商務(wù)網(wǎng)站的挑戰(zhàn)一樣。天福在香港上市后，其股價沒有上漲反而出現(xiàn)一定程度的下跌就是證明，因為投資者不看好它的市場前景。
葉茂中不懂定位理論
由于定位案例不斷出現(xiàn)，如今廣告界、營銷咨詢界人人都用“定位”這個詞，但正如定位大師杰克·特勞特和阿爾·里斯在《定位》一書末尾所說：“我們?nèi)匀徊惶铱隙ǎS多廣告人是否真正了解這個詞的真正含義。”
葉茂中先生做的八馬定位案例不談競爭和心智，其品牌概念仍然停留在感性利益和品牌形象時代，卻宣稱八馬是“第一個有定位的茶品牌”，說明葉茂中先生不懂定位。
那么八馬的正確定位應(yīng)該是什么呢？顯而易見，八馬品牌定位的正確方向應(yīng)該是訴求它的鐵觀音開創(chuàng)者身份或它在鐵觀音領(lǐng)域的領(lǐng)導地位，同時把這樣的定位發(fā)展成為品牌戰(zhàn)略，聚焦于鐵觀音品類。
品牌策劃核心范文第4篇
藍之象企劃機構(gòu)成立于1992年，是為國內(nèi)企業(yè)提供品牌營銷策劃、品牌形象規(guī)劃。品牌整合營銷傳播的專業(yè)機構(gòu)。曾先后為200余家企業(yè)進行品牌整合營銷策劃、品牌視覺形象設(shè)計(VIS)、品牌推廣、營銷策劃等服務(wù)。2002年，藍之象企劃機構(gòu)披評為中國20家最具實力策劃機構(gòu)。據(jù)了解，藍之象為Aee鞋業(yè)、丹妮餐飲、溫氏靈芝茶等企業(yè)連鎖經(jīng)營提供了成功的品牌形象規(guī)劃服務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)了銷售業(yè)績提高和品牌價值提升的雙贏之局。
牛主編：這幾年連鎖行業(yè)的發(fā)展我們有目共睹，就目前發(fā)展情況來講，您如何看待連鎖行業(yè)品牌建設(shè)現(xiàn)狀?
聶繼軍：近幾年，隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，連鎖行業(yè)以最富活力的姿態(tài)呈現(xiàn)出強大的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)亦開始加速圈地，連鎖店可謂百花齊放、品牌眾多。常有猛然“崛起”后又迅速“例下”的現(xiàn)象發(fā)生。在當今這個產(chǎn)品同質(zhì)化競爭激烈的時代，“攻城略地”的價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，以傷“敵”一千、自損八百的威力，為企業(yè)帶來了不小的煩惱。品牌是消費者區(qū)隔其他競爭對手的“法寶”。
品牌就是企業(yè)利益的保證，是消費者與連鎖企業(yè)有關(guān)的全部體驗，是規(guī)避單純價格競爭的有效手段，是企業(yè)提高高效利益的主要途徑。連鎖行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的根本特征在于其可復制性，而品牌是與消費者溝通的關(guān)鍵。就目前連鎖行業(yè)而言，企業(yè)在擁有核心競爭力服務(wù)的同時必定要注重品牌獨特形象的塑造。但是在品牌價值層面上，多數(shù)企業(yè)忽視與目標消費者的情感溝通、無鮮明的品牌個性和獨特性的形象打造。品牌個性訴求成為連鎖企業(yè)值得關(guān)注的問題。
牛主編：在連鎖行業(yè)中，企業(yè)與品牌建設(shè)具有怎樣的關(guān)系?
聶繼軍：對于連鎖企業(yè)來說，企業(yè)本身就好似一棵茂盛的果樹，連鎖店就是樹上結(jié)的果子，消費者看到果子很誘人，摘下品嘗后覺得很滿足，就會認為整個樹上的果子都是好吃的并不斷去吃，還會告訴身邊的人自己的體會，這便是品牌的作用力。
連鎖品牌推廣過程中，通過傳播品牌的核心思想，傳播樹立一個整體的品牌形象。品牌說服與品牌感動是兩個關(guān)鍵元素，品牌說服靠的是企業(yè)實力，品牌感動靠的則是品牌附加值。連鎖行業(yè)的戰(zhàn)略性復制是特定的。因此，需要企業(yè)在進行品牌個性形象塑造的同時兼具品牌核心理念的宣傳，使品牌的“內(nèi)蘊和外相”都能均衡發(fā)展。
品牌外在個性形象的建立是企業(yè)解決持續(xù)贏利問題的基礎(chǔ)。品牌形象傳播以品牌的核心價值為出發(fā)點，通過對品牌理念、精神的延伸，向消費者展現(xiàn)最獨一無二的品牌符號，驅(qū)動品牌資產(chǎn)的積累，突破膠著的競爭狀態(tài)。連鎖行業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴重，為品牌注入更多的附加值是增強消費者品牌信心的前提，豐富的品牌聯(lián)想有利于消費者對企業(yè)的口碑傳播，從而使企業(yè)形象得到更立體的提升和擴展。在藍之象服務(wù)過的連鎖行業(yè)中，通過對Aee品牌的塑造，充分地詮釋出品牌的核心理念，滿足女性消費者的心理需求，從而實現(xiàn)了一個品牌從無到有、從有到優(yōu)的進程，并通過品牌價值提升整個產(chǎn)品銷售渠道連鎖，幫助企業(yè)創(chuàng)造了不菲的銷售業(yè)績。
牛主編：針對連鎖行業(yè)良莠不齊的企業(yè)現(xiàn)狀，處在不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)該如何確定品牌建設(shè)的著力點?
聶繼軍：一個品牌的建設(shè)包括精神理念的提煉、營銷行為的創(chuàng)新、視覺形象的感染這三個方面。從發(fā)展規(guī)模上講，不同規(guī)模的企業(yè)采用不同品牌策略。就拿連鎖行業(yè)中的一些小企業(yè)來講，經(jīng)常聽到他們的抱怨“做品牌是找死，不做品牌是等死”，這句話著實反映出小企業(yè)關(guān)于品牌建設(shè)的兩難心態(tài)。所以，有些小型連鎖企業(yè)暫停品牌建設(shè)的腳步，不注重品牌內(nèi)涵、忽略品牌的核心理念，盲目地機械復制，無異于在地基不穩(wěn)的建筑上繼續(xù)堆土建房，終釀慘劇，
企業(yè)在創(chuàng)建初期，一定要將LOGO、品牌語、經(jīng)營核心獨特理念結(jié)合在一起，這樣才能使企業(yè)在宣傳過程中準確、清晰、一目了然地被消費者識別和記憶。同時，中小企業(yè)在廣告宣傳時可以向大企業(yè)學習，不能因為規(guī)模小而放棄做大品牌的意識。中小企業(yè)雖然與一但是企業(yè)可以將產(chǎn)品銷售與品牌宣傳結(jié)合起來，在銷售中進行品牌附加值積累、在品牌經(jīng)營過程中促進產(chǎn)品穩(wěn)定銷售。
連鎖企業(yè)的營銷人員每一次與客戶的溝通都是在營銷自己的品牌，每一條促銷廣告不僅是在做銷售同樣是在積淀自己的品牌價值。品牌建設(shè)是一個持續(xù)發(fā)展的過程，是從每個細節(jié)的“點”到消費者認知的升級。
牛主編：從您16年創(chuàng)意策劃經(jīng)驗來看，連鎖行業(yè)進行品牌建設(shè)時有哪些方面值得注意?
聶繼軍：連鎖經(jīng)營模式是連“店”還是連“心”?連鎖企業(yè)創(chuàng)建期是拓展渠道資源，建立自己便于復制的連鎖模式，成長期在于搶占消費者心智，變消費者認知成為忠誠消費者的過程，更要加強品牌的獨特經(jīng)營方式和惟一性品牌風格的塑造。
為什么一些連鎖企業(yè)在品牌建設(shè)方面能夠取得了成功?比如真功夫、蘇寧、家樂福、星巴克等。就是其中比較典型的代表。這些企業(yè)通過持續(xù)而統(tǒng)一的品牌傳播，以相同的聲音傳遞品牌核心價值，形成對品牌資產(chǎn)的積累，品牌價值經(jīng)久不衰。
連鎖行業(yè)在進行品牌建設(shè)時需要注意以下三個方面：
第一，品牌獨特個性是連鎖行業(yè)的價值靈魂，品牌形象的統(tǒng)一則是連鎖的生命。在品牌建設(shè)過程中，所有的宣傳、行為都必須成為企業(yè)核心價值的信息載體，并且在宣傳過程中要保持同一聲音、同一姿態(tài)，呈現(xiàn)出一致的品牌風格。才能積累出豐厚的品牌關(guān)注度。
品牌策劃核心范文第5篇
近年來低溫熟肉產(chǎn)品以其營養(yǎng)、方便、口味好的產(chǎn)品特點受到越來越多消費者的喜愛，特別是在大中城市，快生活節(jié)奏使得更多的白領(lǐng)、上班族選擇低溫熟肉產(chǎn)品替代鮮肉產(chǎn)品。因為低溫熟肉產(chǎn)品的保質(zhì)期較短，多為3個月左右，產(chǎn)品需要快速銷售，所以企業(yè)在超市零售終端的競爭也尤為激烈。目前我國低溫熟肉產(chǎn)品市場營銷主要呈現(xiàn)出以下幾個方面的特點：
一、全國性大品牌少，區(qū)域品牌眾多
我國低溫熟肉制品企業(yè)和品牌眾多，但除了江蘇雨潤、河南雙匯、山東金鑼等屬于全國性品牌外，韓國希杰、北京得利斯這樣的區(qū)域性品牌或地方性品牌占絕大多數(shù)。在物流方面低溫熟肉產(chǎn)品需要冷鏈運輸，產(chǎn)品保質(zhì)期又短，消費需求大，這些因素決定了區(qū)域或地方性的中小低溫熟肉企業(yè)有著非常大的市場拓展空間。
二、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重
我們?nèi)コ锌梢钥吹剑诘蜏厥烊獾睦洳劁N售區(qū)域品牌眾多，產(chǎn)品品類主要有各類香腸、火腿、里脊等，產(chǎn)品形狀、色澤、包裝基本近似，不拿起產(chǎn)品仔細看，根本分不清哪個產(chǎn)品是哪家企業(yè)生產(chǎn)的，是哪個品牌，可以說低溫熟肉產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴重。
三、營銷水平普遍不高
與方便面品類的康師傅、今麥郎相比，江蘇雨潤、河南雙匯、山東金鑼等全國性知名低溫熟肉品牌的營銷水平并不高。電視廣告主要是企業(yè)品牌形象宣傳，多數(shù)產(chǎn)品銷售終端既沒有促銷人員，也沒有宣傳品發(fā)放。很多區(qū)域或地方低溫熟肉品牌更是基本靠產(chǎn)品本身與消費者溝通。低溫熟肉制品企業(yè)營銷水品普遍不高也影響了整個產(chǎn)品品類的增長速度，同時也為一些中小低溫熟肉企業(yè)或新進入的品牌留下了快速做大品牌和市場規(guī)模的機會。
四、保質(zhì)期短，產(chǎn)品需要快速銷售
正是因為低溫熟肉產(chǎn)品的保質(zhì)期較短，更要求產(chǎn)品在銷售終端實現(xiàn)快速的流通。產(chǎn)品如果在超市的銷售速度慢，接近保質(zhì)期后就要低價促銷，企業(yè)的利潤空間就會大大縮小。如何實現(xiàn)低溫熟肉產(chǎn)品在終端的快速銷售是該類企業(yè)需要解決的重要營銷課題。
五、中小低溫熟肉企業(yè)競爭壓力大
低溫熟肉產(chǎn)品的核心銷售終端是大中型超市，其他銷售終端的銷量會比較小。而超市往往需要較高的進店費用，其他方面的費用加起來也不少，多數(shù)超市還會出現(xiàn)壓款的現(xiàn)象。另外低溫熟肉產(chǎn)品還需要冷鏈運輸，可見低溫熟肉產(chǎn)品的銷售成本會比較高。
在銷售終端，低溫熟肉產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，如果企業(yè)在超市銷售終端沒有足夠的產(chǎn)品推廣力度，多數(shù)消費者往往會選擇大品牌，這無形中又加大了中小低溫熟肉產(chǎn)品企業(yè)的競爭壓力。
六、產(chǎn)品符合快節(jié)奏的生活需求
隨著城市生活節(jié)奏的加快，低溫熟肉產(chǎn)品正好符合白領(lǐng)、上班族的消費需求。而且這類產(chǎn)品會由大中城市逐步發(fā)展到縣城，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。如何與目標消費者溝通，如何滿足這類消費者對低溫熟肉產(chǎn)品的潛在需求是企業(yè)做大、做強品牌的關(guān)鍵因素。
實現(xiàn)低溫熟肉產(chǎn)品在終端的快速銷售的營銷策略
如何實現(xiàn)低溫熟肉產(chǎn)品在終端的快速銷售是每一個企業(yè)需要解決的首要營銷難題。北京精準企劃憑借十六年食品行業(yè)成功營銷策劃實戰(zhàn)經(jīng)驗，我們認為低溫熟肉產(chǎn)品企業(yè)需要在以下方面進行專業(yè)的營銷策劃，才能夠使產(chǎn)品在超市終端實現(xiàn)快速的銷售。
一、重新定義好低溫熟肉產(chǎn)品的標準
金龍魚調(diào)和油通過提出 1︰1︰1的產(chǎn)品概念，定義好調(diào)和油的標準；魯花通過提出6S壓榨工藝，定義好花生油的標準；太太樂雞精通過提出3鮮產(chǎn)品概念“新鮮、優(yōu)鮮、倍鮮”來定義好雞精的標準。低溫熟肉產(chǎn)品企業(yè)需要通過專業(yè)的消費者需求市場調(diào)研，深入了解目標消費者對該類產(chǎn)品的核心需求，提煉出自己獨特的品牌定位或產(chǎn)品概念，重新定義好低溫熟肉產(chǎn)品的標準，使自己的品牌和產(chǎn)品成為正宗低溫熟肉產(chǎn)品的代表。
二、讓消費者知道你好在哪里
通過清晰的品牌定位或產(chǎn)品賣點的提煉，找出能夠觸動消費者需求的核心賣點，并在消費者心中沉淀下來，當消費者想吃低溫熟肉產(chǎn)品時，首先會想到你的品牌和產(chǎn)品。比如我們想吃非油炸健康方便面時首先會想到“五谷道場”，想吃彈面時首先會想到“今麥郎”。這兩個產(chǎn)品通過品牌定位的差異化，與強大的競爭對手康師傅和統(tǒng)一形成了有效的市場區(qū)隔，在競爭激烈的方便面市場實現(xiàn)了快速的占位和提升。
三、確定你的產(chǎn)品主要賣給誰
精準企劃認為低溫熟肉產(chǎn)品的核心消費群體是26-45歲的女性白領(lǐng)、上班族。她們生活節(jié)奏快，每天要面對工作和生活的雙重壓力，下班后又要為全家做可口的飯菜。低溫熟肉營養(yǎng)、便捷、口味好的產(chǎn)品特點成為這個消費群體的首選。所以低溫熟肉品牌需要在產(chǎn)品利益點和價值觀兩個層面與這個核心消費群體充分溝通，成為她們信賴的品牌和產(chǎn)品，同時以這個核心消費群體帶動其他消費者群體的購買和消費。
四、廣告語在目標消費者中制造流行
廣告語在目標消費者中制造流行，對于低溫熟肉企業(yè)特別是中小低溫熟肉企業(yè)或新進入的品牌來說是相當困難的，因為企業(yè)的優(yōu)勢在產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)領(lǐng)域，品牌營銷往往是企業(yè)的短板。但如果你的品牌能夠創(chuàng)意出像“沒胃口照樣吃得香”這樣經(jīng)典和流行的廣告語，必然會對企業(yè)品牌知名度和產(chǎn)品銷量的提升起到重大的推動作用。
五、價格競爭需要也不能降低產(chǎn)品品質(zhì)
大家都知道麥當勞和肯德基快餐的營養(yǎng)價值并不高，很多人甚至說他們是垃圾食品，但無論是哪個連鎖店，無論是哪個城市的麥當勞和肯德基產(chǎn)品，其口味、色澤、工藝都是同樣的，好品質(zhì)始終如一。
而一些低溫熟肉產(chǎn)品迫于競爭壓力，在降低產(chǎn)品價格的同時也在降低產(chǎn)品的品質(zhì)。這樣做的結(jié)果是消費者對該品牌的重復購買率逐步下降，最后還是損害了企業(yè)自己的利益，產(chǎn)品品質(zhì)好是品牌價值和產(chǎn)品銷量提升的前提條件。
六、在賣場與消費者溝通很重要
低溫熟肉產(chǎn)品是典型的快速消費品，要想實現(xiàn)低溫熟肉產(chǎn)品在終端的快速銷售，在賣場與消費者溝通很重要。精準企劃建議低溫熟肉企業(yè)在超市賣場運用產(chǎn)品展示，促銷人員發(fā)放單頁、三折頁等宣傳品和現(xiàn)場促銷活動三個方面相結(jié)合，再加上企業(yè)品牌宣傳的拉動，你的低溫熟肉產(chǎn)品一定會比競爭對手賣的快很多。
七、做電視廣告也不一定要花很多錢
如果企業(yè)有條件，可以再投放一定數(shù)量的電視廣告與超市零售終端的促銷相配合，來拉動產(chǎn)品的快速銷售。低溫熟肉產(chǎn)品的目標消費群體是26-45歲的女性白領(lǐng)、上班族，她們一般沒有時間看每天晚上黃金時段的電視劇或其它娛樂節(jié)目。她們看電視的時間一般會在晚上10點左右，在這個時段投放廣告不僅費用低，而且受眾正好是自己產(chǎn)品的目標消費群體。電視廣告的投放也要講媒體投放策略，這樣不僅不會花太多的廣告費用，而且能收到非常好的傳播效果。
