績效考評的流程

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績效考評的流程范文第1篇

關鍵詞：國有企業；政工干部；績效考評

從本質上看，政工干部應當屬于國企中的重要部分，針對政工干部也需要給予全方位的考核，以此來確保績效的提高。面對新的形勢，國企內部的政工干部也需要提升自身具備的綜合水準，不斷改善企業的績效。結合國企干部績效的現實情況，企業有必要遵照因地制宜的基本思路來考評干部的績效，推進績效考評流程的不斷完善。

一、績效考評的重要意義

國有企業構成了市場經濟中的必要部分。在企業的內部，政工干部肩負了思想宣傳的重要職責，政工干部應當把最根本的政策和方針向國企員工宣傳，做到全方位的思想宣傳和引導。由此可見，政工干部應當構成思想宣傳的關鍵人員，本身就起到了不可忽視的作用。在很大程度上，國企政工宣傳的綜合水準直接決定了管理者和內部職員具備的綜合素養，進而也決定著國企能夠獲得的綜合效益。

針對政工干部而言，國有企業需要給予必備的考核。這是因為，只有通過全面績效考評的方式，國企才能夠明確政工人員現有的整體素質，從而給出搞好政治工作的可行對策。在績效考評中，國有企業也需要因地制宜，不斷健全現有的績效指標，通過這種方式來改進現有的績效考查體系。

二、政工干部績效現存的缺陷

首先，政工干部相關的績效考評仍欠缺健全的體系，考評指標通常很片面。從目前來看，很多國企都逐步重視了針對政工績效的全面測評，與此同時也適當改進了原有的績效指標。然而不應當忽視，仍有部分國企并沒能真正意識到政工績效的重要性，因此也忽略了績效指標的健全。從本質上看，政工干部應當服務于思想宣傳的特殊領域，因此短時很難看出政治工作獲得的成效性。受到主觀情緒的干擾，政工績效考評仍表現出顯著的主觀色彩，沒能緊密結合政工干部日常的工作狀況。現今很多國企仍沿用非量化的績效測評體系，通過這種途徑測評得到的政工績效也欠缺客觀性。

其次，針對績效考評，欠缺全方位的反饋機制。從現狀來看，很多國企的政工干部都覺得政治工作的績效是抽象性的，因而沒有給予必備的重視。在考評完畢后，績效考核的相關人員也并沒能給予實時性的反饋信息。實際上，績效考評得到的反饋信息有助于幫助政工人員彌補平日工作中的缺陷，從而優化現存的政工服務。如果缺乏后期的考核反饋，那么政工干部就很難明確日常工作獲得的實效以及現存的不足，這樣做不利于健全現有的考評流程。

再次，針對傳統的績效流程，很多國企并沒有加以改進。對于國有企業而言，需要同時重視社會效益和經濟收益，在二者之間尋求適當的平衡點。相比于其他類型的單位，國有企業應當設計出符合自身的政工績效考評，與此同時也需要改進不適當的績效模式。截至目前，很多國企中的管理者并沒能意識到改進績效的必要性，因此沿用了不適當的績效考評。這樣做，實際上并沒能充分考慮政工績效具備的特殊性質，政工干部績效的覆蓋面也相對較窄。

三、探求完善措施

面對新時期的背景，國有企業不僅有必要改進不適當的經營模式，同時也需要適當完善政治工作的績效考評。具體而言，完善國企政工干部績效的措施包含了如下：

1.設置科學的績效指標

提高政治工作的績效，國企應當設置更健全的政工績效指標。在干部考核時，企業需要遵照更全面的指標來加強考核。在設置指標時，國有企業就需要真正考慮到政工干部平日的工作流程，績效指標應當包含工作質量、思政教育的水準、日常工作的態度等。經過綜合歸納，才能夠給出具備客觀性的干部績效評價。通過完善現有的指標，可以為后期的政工績效考評提供全面的指引。

2.關注反饋的信息

在績效考評中，不能夠缺少對于考核的反饋。政工干部只有做好了信息的反饋，才能有助于改進后期的政治工作。經過各階段的考評之后，政工干部都需要給出適當的反饋信息，有關部門需要通過歸納得出現階段政治工作的優勢和弊病。由此可見，關注績效考評中的信息反饋，能夠加強政工干部與其他部門人員的密切互動，從而實現政治工作的整體改進。

3.選擇適當的考評方案

在績效考評中，考評方案應當構成其中的要點。作為政工干部，應當在平日工作中不斷提升思想政治工作的綜合質量。為此，國企中負責干部績效考評的人員需要因地制宜，選擇最適合政工干部自身的考評方案。具體而言，在績效考評中應當包含多層次的績效指標，以此來杜絕考評的片面性。通過自評的方式，政工干部也可以明確現階段政治工作的漏洞，從而全面加以改進。

四、結語

相比于其他類型的企業，國有企業內部的政工干部具備了更顯著的作用。國有企業只有做好了全方位的思政工作，才能夠為國企綜合實力的提升打好基礎。在企業的內部，政工干部應當表現出自身的重要價值，不斷督促管理人員以及企業員工，確保企業人員思政水平的整體提高。落實績效考評，能夠從根源上確保政工干部具有優良的績效，在此基礎上構建多層次的績效考評體系。然而截至目前，國企政工干部相關的績效考核還沒有達到完善，有待長期的改進。未來的實踐中，相關人員還需要不斷摸索經驗，從而服務于國企政工干部整體績效水準的提高。

參考文獻：

[1]陳沖. 淺談國有企業政工干部績效評價[J]. 知識經濟，2016（15）：113.

[2]任增偉. 論電力企業政工干部績效考核的新模式[J]. 中國商貿，2012（35）：78.

[3]朱國. 提高國有企業政工干部工作績效之我見[J]. 市場周刊（理論研究），2014（02）：108-109.

績效考評的流程范文第2篇

[關鍵詞]績效考評實施問題

一個公司要使績效考評能確實有效地改進員工的個人績效和公司的整體績效,就必須有一個連續的績效考評過程,從建立科學合理的考評指標、確定規范的考評標準入手,本著公平、公正的原則對員工進行評價并保持該過程的循環連續,達到以績效改進為目的的績效考評目標。

一、績效考評實施基本原則

對于一個考評者來說,績效考評可以說是最難做的事。員工一般對考評結果都持一種謹慎的態度,他們知道能否加薪、提職等都與考評結果有關。由于考評結果對于員工來說是一件非常重要的事,所以給考評工作帶來很大壓力。如何使整個考評保持公正性就顯得尤為重要。因此,在績效考評中制定以下原則:

1.標準要明確。在考評過程中,對各維度的每項標準都要有具體的解釋和說明,參與考評者、被考評者要能夠理解標準的具體含義,不能有歧義。

2.防止片面性。要注重各種考評信息的綜合性,廣泛聽取意見,并加強對參評者和考評者的指導,避免一個人際關系不好的被評者有可能被否定其它方面的可取之處。

3.不能過寬或過嚴。這種傾向表現為在考評過程中參評者不是對個人而是對全體被考評者掌握尺度不準。這往往與參評者對績效考評體系不信任、態度不認真、怕得罪人或討好人的心理有關。

4.避免偏見。不能拋開每個被評者的真實業績,而使諸如年齡、民族、性別等非業績差異影響到他們的考評結果。

二、考評前的動員與培訓

1.考評前對全體員工進行動員

為了讓全體員工理解績效考評并支持績效考評,在績效考評前進行了有效的和有針對性的宣傳動員。同時,為了保證績效目標的有效落實,績效考評的目標由企業上下級共同參與來確定。為了讓員工積極地參與到績效考評目標的確定工作中,進行有針對性的宣傳動員工作是必須的。沒有細致、耐心的教育引導,而將績效考評制度和績效目標強加給全體員工,結果往往會適得其反。做考評前的動員時有針對性地向員工進行以下宣傳:

(1)績效考評的科學性。績效考評是一種有效的管理工具與方法,能夠有效地幫助企業提升績效。

(2)績效考評的目的和意義。績效考評不是為了制造員工之間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處、短處,以揚長避短,有所改進、提高,重點在于幫助員工提高能力,改進績效。績效考評的出發點和落腳點都是推動員工的潛能開發與能力提升。

(3)績效考評的公開性與方法的合理性。績效考評以確認的事實或者可靠的材料為依據,自始至終以公正為原則,并向員工提供申訴的權利。

(4)幫助員工了解績效考評的有關紀律和要求。明確績效考評的整個流程與運作程序。

2.考評前對考評人員進行培訓

在考評前對考評人員進行培訓。對考評人員的培訓,可以提高他們的業務能力,以減少考評中對被考評人員的人為的非正常誤差。人力資源部根據績效薪酬委員會成員對績效考評制度的掌握情況,在(第一年尤為關鍵)績效考評實施前二周組織統一培訓,培訓內容包括:績效考評標準內容;考評指標的計算及評分方式;績效考評流程;績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題;績效面談技巧;績效結果的應用。

此外,在培訓過程中要特別注意到以下幾個問題:

(1)參加的人數。培訓班的規模,應當適中,參加人數不宜過多,一般為30-40名學員。參加人數過多,就不能保證每一個人在案例分析時都有發言的機會,達不到培訓的目的;參與的人數過少,討論的氣氛就不可能熱烈,也同樣會影響培訓的效果。

(2)培訓的時間。培訓時間不宜過長,最好安排2-3天的工作時間,對考評者進行集中培訓。這樣可以既有較充分的交流時間,又不耽誤工作,并且節省成本。

(3)培訓方式。對考評者進行的培訓不但是讓員工掌握一些基本知識,更重要的是教會他們如何處理實際問題。因此,在培訓的時候,不能簡單采取說教的方式,而是舉各種案例,讓學員共同進行討論,在討論中理順員工的思路,教會他們方法,這樣操作起來就容易上手了。

三、實際考評與結果反饋

1.季度考評

高管人員:只做半年度業績考評,首先對半年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向總裁匯報個人半年度工作計劃完成情況以及分管部門半年度目標完成情況,由總裁進行打分,作為高管人員年度業績考評的依據。

其他人員:首先員工對工作進行小結,并撰寫述職報告;上級主管對下屬員工本績效周期的績效完成情況進行考評,并將考評結果進行匯總;上下級之間就評估打分結果進行溝通,并決定獎懲;各部門收集本部門的績效考評結果,經匯總后報至人力資源部。

2.半年度考評

(1)業績考評程序和季度考評程序相同。

(2)能力、行為態度考評程序。在半年度(第二季度和第四季度)考評中,被考評人首先對自己在本績效期間內、能力的發揮與行為、態度進行自評(自評分作為參照分值,不計入最終得分),并將分值體現在綜合考評表中“自評”一欄;被考評人的直接上級作為一個獨立的考評主體承擔對被考評人業績、能力、態度與行為的打分,將分值體現在綜合考評中“上級考評”一欄。最后,由直接上級根據各項考評內容得分核算出被考評人當期績效的總得分情況。

3.年度考評

(1)部門業績年度考評。部門負責人首先對部門年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向上級主管匯報部門年度業績完成情況,由上級主管進行打分;人力資源部記錄統計各部門得分,作為高管人員和部門負責人年度考評得分的依據。

(2)高管人員年度考評。首先對年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向總裁匯報個人年度業績完成情況以及分管部門年度目標完成情況,由總裁進行打分,作為高管人員年度工作述職考評得分;分管部門考評得分等于分管部門業績得分乘以權重之和(例如財管系統負責人分管部門年度業績得分=財務部年度業績得分×40%+人力資源部年度業績得分×30%+行政部年度業績得分×30%);能力、行為態度考評同其他人員半年度考評流程(高管人員能力、行為態度不進行半年度考評)。

人力資源部對高管人員年度考評得分進行匯總;總裁與各高管人員就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

(3)部門負責人年度考評。上級主管對部門負責人年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

(4)其他人員年度考評。上級主管對下級年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

4.績效面談

非正式的績效反饋應該貫穿于整個績效考評的周期,反饋的最根本目的在于幫助員工提高績效,確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標一致。

正式的績效面談是在每個績效周期結束、被考評人當期的考評結果已經核算出來時,在考評人與被考評人之間舉行。面談的目的是雙方對考評結果達成一個共識,使員工認識到自己在本階段工作中所取得的進步與尚存在的缺點,制定進一步的績效改進計劃,同時協商確定下一個績效考評周期的績效目標和績效計劃。在面談中遵循對事不對人、責任導向和事實導向的定位原則。

員工需要在參加績效面談前認真填寫《被考評人工作述職報告表》,對自己在本績效周期內的績效做客觀的評價。考評人需要收集整理面談中需要的信息資料(填寫績效考評綜合評價表、員工日常工作情況記錄、該績效評價周期的績效計劃等),詳細向被考評人闡述考評是怎樣實施的、自己對考評過程的看法,通過面談將考評結果及時地傳達給被考評人,并在此過程中幫助員工發現問題、解決問題、提高績效。

四、績效考評偏差的避免

為避免績效考評中出現誤差,規定考評者必須做到以下幾點:

1.提高考評標準清晰度,考評標準盡可能準確明了,盡量使用量化的客觀標準,以減少考評人個人感情等主觀因素的干擾。

2.績效考評標準需得到被考評人的認可后方可在公司一定范圍內公開。

3.考評人應該經過正規的績效考評方法培訓,了解在考評過程中應該注意的問題并掌握考評所需技巧。

五、績效考評結果的應用

績效考評政策通過對員工的工作評價,既是為員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據,同時又是推動員工績效改進、能力發展的動力。要想在績效考評方面投資后得到最好的收益,就必須能夠把績效考評和組織的其他過程聯系起來,使績效考評結果為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。

1.制定績效改進計劃

各級考評者和被考評者及時針對考評中未達到績效標準的項目分析原因,制定相應的改進措施。另外,考評者有責任為被考評者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓,并予以跟蹤檢查。

2.人力資源開發與培訓

人力資源開發計劃是幫助員工進步,即對員工進行培訓、輔導、崗位轉換以及正規教育。在不斷變化的工作環境中,員工成功所需要的知識、技能也是不斷變化的。利用績效考評結果幫助管理人員找到需要員工做什么和員工能做什么之間的差距,從而采取預先行動來幫助員工開發新技術。

(1)制定培訓計劃。年度考評完成15個工作日內,人力資源部將每個員工的業績溝通文件及員工能力狀況進行統計分析,制定針對員工的年度培訓計劃,經批準后,人力資源部在1個月內制定各崗位員工年度能力培訓方案。

(2)針對有潛力的優秀員工制定有針對性的培訓計劃。對于態度端正,在工作業績或者工作能力某一方面優秀,但是另一方面有待改善的員工,人力資源部將與這些員工進一步溝通,了解培訓需求,確定有針對性的培訓方案;對于對公司忠誠、在工作業績或者工作能力方面優秀的員工,公司可作為專業人員或管理人員重點培養對象,人力資源部將與這些員工進一步溝通,了解培訓需求,確定有針對性的培訓方案,包括脫產學習。

3.員工的薪酬方案

員工績效考評結果直接與其崗位工資中的績效工資掛鉤,年度考評結果作為年終獎金的發放依據,因為績效考評結果為增加報酬提供了合理的決策依據和基礎。杰出的工作業績應給予明確的加薪獎勵。如果薪酬決策不是根據績效來做的,就會影響薪酬功效的發揮。

4.人員調配

員工績效考評的結果是人員調配的重要依據。主要包括員工晉升和調動以及辭退。年度績效考評結果是人力資源部決定員工是否晉升和調動的重要依據,對考評成績優秀的員工可進行晉升,不適合本崗位的可進行職位調整;年度績效考評結果也是人力資源部決定員工是否辭退的重要依據,對考評成績不合格的員工可視具體情況進行辭退。

參考文獻:

[1]饒征孫 波:《以KPI為核心的績效管理》,中國人民大學出版社,2003年版

績效考評的流程范文第3篇

關鍵詞:績效考評;指標體系;設計原則

中圖分類號:F832.31文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2006)11-0074-03

隨著人民銀行體制改革的進一步深化和人力資源管理理念的發展,行員年度考核工作與中央銀行人事制度改革和發展的需要不相適應,主要表現在一是考評周期過長,缺乏客觀全面的考評依據;二是考評管理落后,缺乏技術操作性;三是考評結果約束無力,缺乏激勵作用｡[1]因此,人民銀行海口中心支行立足現代人力資源管理的變革趨勢,利用現代科學技術,組織研發“中國人民銀行海口中心支行行員績效考評系統”(以下簡稱“行員績效考評系統”),積極構建科學有效的行員績效考評管理體系｡但是原來研發的“行員績效考評系統”沒有針對不同的工作崗位進行細化考評指標和分值標準,缺乏具體的量化和細化指標,考評過于簡單,缺乏客觀性和可操作性｡[2]為了彌補“行員績效考評系統”的缺陷,人行海口中心支行根據近年來行員績效考評工作實踐,提出依據崗位職責與典型工作相結合而設計的行員績效考評指標體系｡

一､績效考評指標體系的設計原則和思路

干部考評結果是否準確和客觀,是否與其實際情況相一致,關鍵在于是否有合理的“考評指標體系”和“評價標準”｡[3]因此,應按照“分層分類､量化細化”的原則,制定一套科學､合理的考評指標體系｡

(一)績效考評指標體系設計原則

中央銀行作為金融調控､管理和服務部門,其績效考核無法運用傳統的經濟量化指標實行績效考評｡此外,由于各個部門的職能和工作性質各異,這一現實情況決定了中央銀行績效考評具有相當大的難度｡因此,人行海口中心支行依據當前中央銀行職能和部門的專業性質按照全面性､針對性､操作性､適應性的原則設定考評指標｡

1.全面性｡科學合理的行員績效考評指標體系應力求覆蓋機關全部崗位工作,無論其崗位工作性質如何,考核指標均能對其履職情況進行全面､合理的考核,不失偏頗,并在操作過程中,運用動態指標與靜態指標相結合,定性指標與定量指標相結合的方法,保證考評指標體系的相對公正性,使所有行員處于公正､公平的平臺上實施考評,實現對行員履職情況的綜合考評｡[4]

2.針對性｡科學合理的行員績效考評指標體系應切合基層央行機關的工作實際,體現基層央行各部門工作的性質､對象和特點,并能有針對性地對所有行員在一定周期內的典型工作進行具體分析與考評,體現行員在考評周期中的不同履職情況､工作成效,為行員晉職晉級､人員調配､崗位輪換､培訓需求等提供依據｡

3.操作性｡基層央行機關的工作性質決定了其不可能像企業一樣進行完全的量化考核,無論是對業務部門,還是對支持部門,其考評指標設計都必須力求明確､實用,便于考評對象和考評者操作,而且要求評判用語精練,力避歧義,因為這關系到考評的效果｡[5]這是對考評指標體系設計的基本要求,也是績效考評指標體系設計的重點和難點｡

4.適應性｡人民銀行體制改革的不斷深入,決定了基層央行職能及崗位職責將會適時進行調整,而相對于基層央行崗位職責的變化,考評指標應能根據工作變化作相應調整,并能不斷地細化,保持相關指標的延續性,確保考評指標體系在應用中能適應工作變化的需要｡

(二)績效考評指標體系設計思路

機關工作性質不同于企業,不同部門､不同崗位行員擔任的職務與應履行的責任(崗位職責)各有不同,職能各異｡因此,在行員績效考評指標的設置上,應堅持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化”的基本思路,以機關各部門崗位職責為基礎,依據全面性､針對性､操作性､適應性的設計原則,細分､量化考評指標,分層次構建行員績效考評指標體系:一是將所有行員的履職情況分為具有同質可比的品質､紀律､能力､績效4個第一層次的一級指標;二是對行員的品質､紀律､能力､績效進行再次分解,分別得出第二層次15個左右的二級指標;三是對第二層次指標進行詳細分解,分別得出第三層次近50個三級指標,形成機關行員績效考評指標體系;四是制定相應的考評流程和考評規則,分別對行員的工作表現､工作效率等進行考評,判定其在考評周期內的績效考評等級｡(考評指標體系邏輯結構見圖1)｡

(三)績效考評指標體系設計要求

1.考評指標要強調科學性｡不同部門､不同崗位對于干部素質要求各不相同,只有根據具體職位的特點,科學地選擇考核指標合理地組合,才能有效避免干部考核中的“失真失實”問題｡

2.考評指標要突出實效性｡考核要堅持績效為重點,以績效考核作為了解和評價干部的主要依據,著重考核干部完成工作任務的數量､質量和效率,以及履行崗位職責過程中所發揮的作用｡

3.考評指標要體現適用性｡指標的設定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干部的成長曲線,為干部選拔､交流､培訓提供依據｡

二､績效考評指標體系的構成

(一)指標構成

考評指標體系根據部門崗位工作職責特點,以品質､紀律､能力､績效為基礎,逐項將考評指標分解成量化指標和細化指標｡細化指標細分為準常量指標和時變性指標(具體如圖2所示)

1.量化指標｡指可通過數學模型或數學公式計算的三級指標,一般由行員績效考評系統依據行員的表現情況自動生成｡如出勤率､工作時間､請銷假､專業調研､日常工作質量､工作成果等指標｡

2.細化指標｡指無法使用數學模型或數學公式計算的三級指標,包括準常量指標和時變性指標｡準常量指標指在一定考評周期內保持相對穩定或極少變化的質量指標,如學歷指標等,由人事部門根據行員人事檔案信息定期修訂,系統自動生成｡時變性指標指在一定考評周期內因工作性質和工作內容發生變化或變化較頻繁的質量指標,如工作態度､材料報送質量､內部風險評估､行領導評價指標等,由考評人根據被考評人的日常工作表現進行考評｡

(二)考評指標內容和權重

根據上述原則,將部門的整體履職能力和綜合管理效能確定為橫向績效考評的主要內容,并按照用最少的指標控制最大的績效結果的要求,設計了包括品質､紀律､能力､績效四大類的行員績效綜合考評指標,四大考評指標繼續分解成15個二級指標和50個左右的三級指標(具體的內容和權重見表1)｡

三､績效考評指標體系的操作方法和流程

鑒于考評周期內,并非所有的考評指標內容都發生明顯變化,在實際操作上不需要對全部指標逐一進行考評｡因此,考評中僅以考評周期內行員的典型工作事件為主要考評內容,采取對行員典型工作指標進行評價的操作規則｡

(一)績效考評指標體系的操作方法

1.考評主體的確定｡機關成立績效考評辦公室(簡稱考評辦),考評辦對部門主要負責人考評,部門主要負責人對部門行員考評｡

2.考評指標的選擇｡在考評指標體系中,按一級指標必選,每個一級指標中至少選擇2個二級指標,在被選擇的二級指標中至多選擇2個三級指標的規則對考評對象進行考評,細化指標中的準常量指標由系統自動生成,時變性指標由考評人根據被考評人的日常工作表現進行評價｡

3.考評等級的判定｡考評等級依據行員當期考評得分,按考評系統事先確定的等級比例自動判定考評等級｡評分主要采取兩極加減分法,即表現一般的以基準分為準,表現“好”的則在基準分的基礎上按相應的指標分值進行加分,表現“差”的則在基準分的基礎上按相應的指標分值進行減分｡

4.考評結果的使用｡行員考評結果與行員職務晉升､干部交流和業績工資掛鉤,并按相應的等級工資標準進行業績工資分配｡

(二)績效考評指標體系的操作流程

設定基本分值(一級指標),以一級指標基本分值為基準,以二級指標為鏈接,選擇三級指標進行考評,如圖3｡

四､進一步完善行員績效考評系統指標體系的相關建議

(一)有效分解考評指標,細化考評標準

如“品質”可以分解為品格修養､工作態度､服從度和責任心等二級指標;“能力”分解為專業知識､業務技能､管理能力,而“管理能力”又分解為溝通能力､協調能力､組織能力和管理能力等三級指標｡各類指標均可按需要繼續分解到三級､四級指標,并細化評分標準,細化后的考評指標要基本涵蓋各業務部門､各崗位的業務考核的各個方面,防止因考評指標過于簡單而出現考評結果可比性差｡

(二)結合部門和崗位特點,科學設定考評指標

明確崗位職責,編制職位說明書,使各部門各崗位工作的繁與簡､責任的輕與重､強度的大與小能夠充分體現,為業績考評的量化提供依據,有效消除考評的盲目性｡

(三)不同部門､不同崗位的業績評價權重應體現各自工作特點

在量化考評上應依據部門和崗位職責的要求,實行權重比例計算｡以調研工作考核為例,金融研究部門考評的權重應大于任何一個部門,調統､貨幣信貸等部門又應重于其它業務操作或行政管理部門｡

(四)考評指標體系要與考評系統累積的信息有效地結合起來

如行員的考勤刷卡､工作登記質量系數､工作時間､工作成果等信息可由系統自動轉化成具體的量化指標,行員的學歷､培訓等信息可自動轉化成準常量指標,行員的日常工作登記內容將作為行員考評的細化指標,增強考評客觀性｡

(五)制定科學公正的考評指標體系

考評指標體系要立足于系統性､層次性､規范性､操作性,要根據部門､崗位工作職責的變化,隨時完善考評指標體系,進一步細化量化考評標準,提升績效考評系統的信息技術含量,以線條清晰､操作便捷､功能齊全的管理模塊實現人力資源管理的科學化､制度化､規范化｡

行員績效考評指標體系是以人民銀行海口中心支行機關正在運行的“行員績效考評系統”為視角,充分考慮內設部門特點和崗位職責,主要以行員履職表現和典型工作表現以及行員的自身條件為內容而設計的績效考評指標體系｡考評指標體系在海口中心支行機關行員績效考評中得到了可行性驗證,對開展員工績效考評工作具有現實的指導意義｡

參考文獻:

[1] 許道順,王江波,朱本桂.基層央行行員績效考評指標體系建設的實踐與思考[J].海南金融,2005,(9).

[2] 虞興華,陳宜.對完善基層央行行員績效考評工作的建議[J].海南金融,2005,(2).

[3] 廖泉文主編.人力資源考評系統[M].濟南:山東人民出版社,2006.

績效考評的流程范文第4篇

【關鍵詞】 價值鏈;績效考核

理論上“價值鏈”這一概念,是哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為,“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業的價值創造是通過一系列活動構成,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動,構成了一個創造價值的動態過程,即價值鏈。

所謂績效考評,是對日常工作中的人進行系統、全面、客觀的評價,根據事實和職務工作要求,考評該人對組織的實際貢獻,同時強調人的特殊牲,并在對人進行評價的過程中,配合對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動,以提高組織績效,達成組織目標。

企業績效考評是為了實現企業的生產經營目的,運用特定的指標和標準,采用科學的方法,對企業生產經營活動過程及其結果做出的一種價值判斷,其核心是比較所費與所得,力求用盡可能小的所費去獲得盡可能大的所得。

一、企業價值鏈與績效考評的關系

現階段企業績效考評的指標大部分都局限于財務指標的設計,對于非財務指標涉及很少,導致了大多數依靠財務報表數據進行企業績效考評的失敗,基于這一現狀,借鑒價值鏈理論,從影響企業愿景的幾個方面來構建企業績效考評的財務與非財務指標體系,重點在非財務指標體系的構建。

我將影響企業愿景的非財務層面分為四個:業務流程層面、市場與顧客價值層面、環保層面和員工層面。這四個層面均是影響企業長期財務成功的關鍵驅動因素,它們平衡了關于股東、債權人、客戶和環境的外部指標以及關于業務流程、員工的內部指標,平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業績的指標。基于價值鏈的思想構建的財務與非財務相合的企業績效考評指標體系,將價值鏈和績效考評相融合,彌補了傳統的績效考評指標體系的不足,使得企業能夠盡快適應環境的變化,確保企業經營目標的順利實現。

二、建立基于價值鏈的企業績效考評新體系的現實意義

1.改進并完善了現有的績效考評指標體系

新的績效考評指標體系是建立在價值鏈理論基礎之上的,它具有一定的先進性,對于傳統的績效考評指標體系是一個改進和完善。不適應新環境的事物其自身必然存在著缺陷,使得它不能夠與時俱進,不能適應并迎合新環境的需要,這就需要改革。沒有改革就沒有進步,社會和經濟發展就會停滯不前。新的績效考評指標體系能夠改進并完善原有的存在弊端的體系,那么它就是一種改革,改革對于整個社會來說都是具有相當重要的意義。

2.為企業實現價值鏈管理奠定了基礎

企業發展到實施價值鏈管理的時候,就不再是以個體的經營活動為主,而是以整個行業的價值鏈活動為依托,所進行的經濟活動,這需要一個非常發達的市場和比較連貫流暢的銷服務。企業在目前的市場經濟環境下,尚不能實現完整的價值鏈管理,價值鏈理論下的新的績效考評指標體系的建立,會為企業實現價值鏈管理奠定一定的基礎。

3.有利于更好地理解和研究價值鏈會計

價值鏈會計的概念雖然早就提出了,但它仍然是一個比較新的會計概念與范疇,存在著很大的研究空間,通過對新的績效考評指標體系的了解與分析,就會對價值鏈會計產生更濃厚的興趣。可以更好地理解價值鏈會計,更深入地研究價值鏈會計。這對于整個會計領域也存在著重大的現實意義。

三、建立基于價值鏈的企業績效考評新體系的發展趨勢

建立新的適應價值鏈需要的績效考評指標體系,是立足現在,面向未來。首先,它所解決的是現行的績效考評指標體系中所存在的缺陷與弊端;其次,它的建立基礎―價值鏈還是一個比較新鮮的概念,本身就需要一定的時間去自我發展和完善。新的績效考評指標體系是具有較大發展潛力的,只要社會經濟不斷地發展前進,價值鏈理論就會不斷的發展完善,新的績效考評指標體系也就同樣具有非常廣闊的發展前景。

新事物都是有待完善發展,基于價值鏈的企業績效考評新體系是針對價值鏈理論下的績效考評指標體系的要求構建的,可能出現與目前一些企業狀況不適應的情況,也就不可能對每個企業的業績都能夠做出完美的評價,這就需要企業根據自身的狀況,在實踐中不斷的發展和完善。隨著經濟與企業自身的不斷發展,價值鏈必定逐步建立,該理論下的績效考評指標體系也必定會顯現出其應有的優勢和價值,發揮其應有的作用。

績效考評的流程范文第5篇

【關鍵詞】水利施工；績效考評；績效管理；制度創新；以人為本；激勵機制；企業競爭力

0 引言

在改革開放的20多年里，作為國民經濟支柱的水利建設行業得到迅速發展，人員隊伍不斷壯大。水利施工企業也早就在業務活動上完成了從專業化的水利施工企業向普通建筑施工企業的轉型，形成了建筑產品多元化的態勢。

然而與水利施工企業的快速發展相比，我國水利施工企業的人力資源開發與管理仍然存在著很多的缺陷，整體人力資源管理水平低，缺乏系統的人才招聘、培訓和績效管理體制；人才流失嚴重；施工企業人力資源管理缺乏戰略思考；人力資源管理重企業輕項目等等。其中，施工項目的員工績效管理更是水利施工企業人力資源管理的薄弱環節。水利施工企業迫切需要建立一套面向項目的、科學有效的員工績效管理體系，通過績效管理提高施工項目全體員工的工作績效，進而實現項目的目標，提高項目的經濟效益和社會效益[1]。

1 國內外員工績效管理研究現狀

績效管理理論的出現較之人力資源管理理論要晚得多，從20世紀80年代后期到90年代初，績效管理這一概念才廣泛被人們所熟悉和接受[2]。

其中以產出為導向學派的觀點的績效概念傾向于把工作看成是各種待完成任務的集合，用于滿足所定義的目標。而績效行為學派的觀點則把績效定義為“績效包括在一定條件下為取得某種結果而采取行動的執行者”。

在績效管理方面，根據績效所針對的主體不同，績效分為組織績效與個人績效。依據這一劃分標準，國外的績效管理研究者把績效管理分為三種模型或體系。

1）把績效管理視為一種對組織績效進行管理的體系。

2）把績效管理視為一種對個人績效進行管理的體系，該模型強調以員工為核心進行績效管理。

3）把績效管理視為對組織績效管理和個人績效管理相結合的體系。

國內對績效管理的研究開展較晚。我國在績效管理方面的研究有以下一些特點：

1）綜述性文章和著述較多。

2）研究國有企業績效管理的較多。

3）實踐指導性著述貧乏，實際操作型研究太少，將全新的國際化管理理論和國內實際問題相結合的研究不多。

從整體上來看，我國績效管理的研究水平還比較低，特別是施工項目績效管理還處于初創階段，其無論是理論體系還是實際應用都需要進行大量的研究。

2 水利施工項目績效管理現狀

水利施工項目的績效考評仍處于傳統的人事管理階段，人事考評制度仍停留在20世紀80年代到90年代初的水平，現有的考評體系主要建立在經濟承包經營責任制基礎上，還沒有建立科學的考評體系。在水利施工項目現行的員工績效考評體系中，承包制是一種普遍使用的方法。它既是一種全面管理方法，又是一種績效考評方法。

在上個世紀80年代到90年代初項目發展的初期，它曾為項目的發展起到了一定的推動作用。但是隨著經濟的發展和企業改革的深化，這些方法的問題日益暴露，已不能適應新形勢的需要。它們過多關注員工現在是否遵守行為規范，忽略了未來的發展和變化。其考評結果不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調動、培訓等掛鉤，也無法實現企業人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為約束與激勵機制。它是一種被動式的管理模式和管理思維。受其影響，項目的績效考評只是一種簡單的人事考評。考評結果只能粗略的反映員工的績效情況，很難為項目的人事決策提供客觀真實的績效信息，這既不利于項目的管理人員發現其中存在的一些問題，也不利于員工績效的改進。再加上施工項目內部人際關系復雜、存在暗箱操作、管理人員不夠重視等，使得員工對現有的考評體系的滿意度和公平感不高。

3 水利施工員工360度績效考評方法

“360度績效考評”是國際上較前沿的管理思想。將它用于水利施工人員的績效考評是一個很好的探索。

3.1 360度績效考評

“360度績效考評”探討了傳統的衡量績效的方法，而在研究戰略實施與績效評價的關系上，又正朝著兩個方向發展：一是關鍵業績指標（KPI）評估模式；二是平衡計分評估模式。

它的一個突出特點是：集測評、管理與交流功能于一體。通過使用大量的超前和滯后指標，來評價企業是否向著其戰略目標的方向前進。在考慮到信息時代企業的動態特性后，該考核體系將企業的遠景、戰略和績效測評相聯系，將外部期望與內部能力相均衡，將當前利潤和未來績效相均衡，并且更加重視對未來利潤的推動，而不是過去利潤的統計。圍繞著企業的戰略目標（定位），從財務、顧客、內部過程、學習與創新四個方面對企業的管理績效進行全面考核[3]。

3.2 水利施工員工360度績效考評方法

水利施工項目員工360度績效考評方法的核心是考核內容的合理確定，不同職務，不同職位的各種類型的員工能在同一角度實現科學、合理的績效考評。首先在員工績效的影響因素方面來選擇：

知識結構，在項目上的每一位員工在績效考核中應首先突顯他的知識結構，主要是掌握員工所具備的知識水平和應用知識解決實際問題的能力。員工應意識到這種方法的優點是擺脫了傳統的只對學歷和文憑評價的局限性，使得企業中一些雖沒高學歷，但有經驗的施工員、測量員、實驗員等員工，有了工作的熱情。

能力結構，從工作能力和素質能力入手。通過能力結構可以了解員工是否能很好地勝任本職工作，以及員工在工作過程中所體現出來的發展潛力和不足。在施工項目中的工作崗位有其自己的特色，施工項目管理由五個階段組成，每一階段中又有很多具體的工作內容如現場工作、內業的技術工作、管理工作、財務工作等，并不是任何人都適合任何工作的。因此，就應從能力結構績效考核中，完成各自的角色分配。

態度表現，一名員工的態度表現決定著他的工作成果，是員工綜合素質中比較重要的一部分。尤其水利施工項目流動、長年在外的工作性質更要求員工的態度表現。

工作業績，是指用計劃目標水平（任務標準）去衡量員工在預定期限內任務完成情況所得的結果。該項考核的重點在施工項目中應表現為各員工運用自己的知識、技能和工作熱情所完成的具體項目管理工作的效果管理，而不關心行為和過程。

員工績效管理系統是以項目目標為導向，以施工項目組織結構為載體的對員工績效進行計劃、監督、控制、評價及反饋的動態系統[4]，整體運作流程可見圖1。

利用員工績效影響因素的幾個方面，通過360員工績效管理系統整體運作流程分析評價即可得出科學合理的員工績效評價結果。

通過以上了解，可以借見360度績效考評在企業績效管理的中優勢，結合水利施工項目員工績效管理的實際情況加以改進，應用到水利施工員工的績效管理中。

4 結語

4.1 通過對我國水利施工員工績效評價現狀的分析，得出我國水利施工項目的績效考評仍處于傳統的人事管理階段，它建立在經濟承包經營責任制基礎上，而沒有建立科學的考評體系的重要結論。

4.2 通過對“360度績效考評”考評方法的深入分析，結合水利施工項目員工績效管理的實際情況加以員工績效影響因素的分析改進，將“360度績效考評”考評方法應用到水利施工員工的績效管理中，并提出了員工績效管理系統整體運作流程。

【參考文獻】

[1]葉良斌.水利施工項目員工績效管理研究[D].重慶大學，2008.

[2]顧英偉.現代人力資源開發與管理[M].機械工業出版社，2000.