業(yè)績獎金分配方案
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業(yè)績獎金分配方案范文第1篇
摘 要 國有醫(yī)院績效分配體系目前各有異同，存在散而亂的局面，沒有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場經(jīng)濟為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配機制如何更加完善，是當(dāng)前提高醫(yī)院分配機制的重要策略，對此，筆者從國有醫(yī)院現(xiàn)行績效分配體系存在的問題以及對策進行初探，以求績效分配體系方法更完善、措施更明確、目標(biāo)更科學(xué)。
關(guān)鍵詞 績效分配 問題及對策
開展工資績效分配體系是當(dāng)前相當(dāng)一部分國有醫(yī)院為了增強經(jīng)濟效益和社會效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫(yī)院內(nèi)部資源的方法。在眾多的醫(yī)院中，實際的績效分配方法各不相同，差異很大，績效分配方案存在散而亂的局面，沒有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場經(jīng)濟為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配如何更加完善，本人擬談幾點意見。
一、國有醫(yī)院績效分配存在的問題
（一）績效分配體系單一，缺乏科學(xué)的核算途徑。按收入計提績效工資發(fā)放額方法雖簡便，但卻無法計劃和控制醫(yī)院獎金發(fā)放額，無法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學(xué)性。按收支結(jié)余計提績效工資發(fā)放額可以從一定程度上達(dá)到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結(jié)余反映的是實際收益而不是效益，結(jié)余的增長額亦不一定等于效益增長率高，脫離了效益是獎金分配的考核標(biāo)準(zhǔn)要求。
（二）績效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫(yī)院，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，特別是未開展科室成本核算的單位和基礎(chǔ)較差的醫(yī)院，由于一些考核指標(biāo)在實際操作中受一些局限因素的影響，獎金仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有獎金，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。
（三）績效分配辦法過激，缺乏合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。一是在獎金的分配問題上經(jīng)濟指標(biāo)考核占考核體系過重的話，就變相促使醫(yī)務(wù)人員給患者進行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗、多開藥、開貴藥等方式增加個人獎金量，加重了病患者的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。二是獎金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵因素在醫(yī)院處于發(fā)展期時能起到一定的促進良性循環(huán)作用，而在醫(yī)院發(fā)展到一定層次高度時，經(jīng)濟增長不明顯，獎金的增長幅度不高或下降時，而職工對于獎金的期望并沒有減少時，相反會認(rèn)為醫(yī)院管理層分配不公，產(chǎn)生怠工情緒，問題隨之產(chǎn)生。
（四）績效分配方案錯套，缺乏最終的激勵目標(biāo)。獎金分配與醫(yī)務(wù)人員的總工資分割開來，特別是在工資改革之后，醫(yī)院工資支出的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的增長速度，獎金在工資改革之前作為補償醫(yī)務(wù)人員收入的作用減弱。應(yīng)該把醫(yī)院的工資與獎金一起統(tǒng)籌分配，才符合當(dāng)前形勢的需要。
二、對國有醫(yī)院績效分配的幾點建議
（一）建立合理的績效管理體系。首先要樹立正確的評估目標(biāo)，短期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展并重。指標(biāo)選擇則應(yīng)注重未來取向與成果取向，專注于員工的成就與醫(yī)院的關(guān)鍵任務(wù)。在制訂評估指標(biāo)時可以引進關(guān)鍵指標(biāo)法。其次要引進全方位反饋評價體系。它充分體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則，易于為評估者所接受，同時也有助于被評估者重視團隊協(xié)作關(guān)系，激勵整體進步。對于醫(yī)院的整體目標(biāo)而言，可以及時獲得信息，動態(tài)地管理員工的績效，更好地調(diào)整組織的績效和績效目標(biāo)。
（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認(rèn)識，增強改革的緊迫感。隨著事業(yè)單位改革的深入，特別是城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險、農(nóng)村新農(nóng)合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛(wèi)生行政部門必須從戰(zhàn)略的高度，推進醫(yī)療衛(wèi)生單位的各項制度改革。二是解放思想，實事求是，因地制宜地推進改革。如醫(yī)療衛(wèi)生單位的主要領(lǐng)導(dǎo)、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎勵。三是要集中精力，加強指導(dǎo)，督促落實。分配制度改革涉及到國家、集體與個人利益的分配，關(guān)系到醫(yī)療機構(gòu)在社會大環(huán)境下內(nèi)部機制轉(zhuǎn)換的成敗，政策性強，工作量大，必須集中精力，加強指導(dǎo)，抓好各項政策和措施的貫徹落實。
（三）引導(dǎo)以人為本的激勵機制。有效的績效激勵機制應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。首先要以親自觀察或報告、會議等來進行，討論則需要通過實際的交談與溝通。在溝通的過程中，管理者與員工應(yīng)在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中，肯定員工的有效業(yè)績，并和員工一起就如何解決這個問題達(dá)成共識。制訂具體的績效改善目標(biāo)，確定檢查改善進度的日期。在績效激勵機制執(zhí)行過程中，應(yīng)把重點放在行為上或結(jié)果上，避免對員工的個人價值提出疑問，盡量少批評，多指導(dǎo)，促進績效改進。
（四）制定科學(xué)的績效考核目標(biāo)。國有醫(yī)院在今后的績效分配操作中，要修訂好獎金分配的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，要放開醫(yī)療機構(gòu)使用資金、投資策略、財產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，要按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。要根據(jù)不同醫(yī)療機構(gòu)的特點制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使其更具有可操作性。
參考文獻：
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[4]董莉,朱敏.試論醫(yī)院獎酬分配制度.中華衛(wèi)生經(jīng)濟.2004(5).
業(yè)績獎金分配方案范文第2篇
［關(guān)鍵詞］ 高職院校； 薪酬； 分配體系
［中圖分類號］ G647 ［文獻標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0125- 02
1 問題的提出
高職院校薪酬分配制度改革，經(jīng)過10多年的試運行，在提高教職工的工作積極性、擴大辦學(xué)規(guī)模、提高教學(xué)質(zhì)量、穩(wěn)定教師隊伍等方面，發(fā)揮了重要作用。但隨著教職工隊伍的逐漸擴大，校內(nèi)各種管理機構(gòu)逐年增加，原有的收入分配體制逐漸被打破，為了維持收入分配水平，在原有分配制度的基礎(chǔ)不斷進行 “修”、 “補”，但問題和矛盾凸顯，激勵作用逐漸減弱，急需構(gòu)建新的分配體制，以適應(yīng)高職院校快速發(fā)展的需要。
2 高職院校薪酬分配現(xiàn)狀與特點
據(jù)調(diào)查，以下兩種薪酬分配管理方法具有一定普遍性：
（1） 學(xué)校按照各二級學(xué)院學(xué)生人數(shù)、課時數(shù)、專業(yè)數(shù)、教職工人數(shù)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)等要素，進行學(xué)院績效工資總量核算，核算后將薪酬總額以學(xué)院為單位核撥到各學(xué)院（系）。由二級學(xué)院自行制定分配方案將績效工資發(fā)放至教師個人。這種做法的優(yōu)點主要表現(xiàn)為：它將績效工資核算標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)限下放至各學(xué)院（系），各學(xué)院（系）可以根據(jù)各自學(xué)科特點和實際，制定細(xì)則；此方案對于高校的二次分配和過程管理向宏觀管理的轉(zhuǎn)化非常便利。其缺點主要表現(xiàn)為：該校的二級管理處于起步階段，實際上院級的管理水平和能力還沒有達(dá)到應(yīng)有水平。在實施的過程中，各院系沒有明確的核算細(xì)則，導(dǎo)致高校在績效工資的分配方法上存在諸多漏洞，績效分配方案起不到應(yīng)有的作用，無法體現(xiàn)績效工資分配的公平性原則。另外各院系之間有自己的核算標(biāo)準(zhǔn)，存在差異，可能會導(dǎo)致不同院系中，同等貢獻的工作人員績效工資不同甚至差距較大等不合理現(xiàn)象。
（2） 全校統(tǒng)一的績效分配辦法。該辦法將教師個人的教學(xué)、科研等有關(guān)工作、成果均納入考核范圍。學(xué)校有關(guān)職能部門按照辦法，核算出每一個教師的業(yè)績點，按照業(yè)績點數(shù)量直接發(fā)放績效工資。這種做法的主要優(yōu)點表現(xiàn)為：此方案較為靈活，可以根據(jù)學(xué)校不同時期的發(fā)展目標(biāo)制定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，對院校的重點項目和研究方向調(diào)整業(yè)績權(quán)重，比如，對于院校的高質(zhì)量科研成果，制定一個較高的業(yè)績點系數(shù)，這樣能夠充分體現(xiàn)高質(zhì)量科研成果在院校的導(dǎo)向作用。可以體現(xiàn)學(xué)校不同時期的發(fā)展重點，起到引導(dǎo)作用，并且可以最大限度地發(fā)揮指揮作用，提高教師要求，加快實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)。其主要缺點表現(xiàn)在：這種方案雖然在院校管理中較為靈活，但是它是建立在學(xué)校的整體之上，對院校教學(xué)科研人員進行統(tǒng)一的業(yè)績點核算。但是對于各院系之間，制定一個適合院系自身特點的實施細(xì)則較為困難，這樣很大程度減小了學(xué)校二級分配的自，對于發(fā)展學(xué)院二級管理不利。整個學(xué)校統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能顯示出各個院系的學(xué)科特點，缺少學(xué)校多學(xué)科特點的體現(xiàn)。各院系不能根據(jù)自己學(xué)院的實際工作情況制定針對性的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，這樣不利于調(diào)動教師的積極性。另外過于細(xì)致的考核內(nèi)容給員工在實際工作過程中帶來更大的工作量，不利于工作的開展。
3 薪酬分配存在的主要問題
3．1 對內(nèi)缺乏激勵機制
目前，高職院校薪酬分配細(xì)則的實施水平有了較大提高，但是相對于高校發(fā)展現(xiàn)狀來說，仍然存在一些不足。其中，在內(nèi)部薪酬分配的公平性方面，仍有許多需要提高和完善的地方。薪酬的公平性是衡量薪酬制度的主要標(biāo)準(zhǔn)，高校也在不斷地研究以實現(xiàn)公平性原則。薪酬公平性不是搞平均主義，平均主義是計劃經(jīng)濟時代遺留下來的產(chǎn)物，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要，這種平均主義缺乏激勵效果，所以高校已經(jīng)普遍認(rèn)識到改革的重要性。但是對于薪酬公平性的改革并非一朝一夕即可完成。近幾年高校開始逐步實施一些薪酬分配細(xì)則，根據(jù)教職工的不同崗位以及貢獻，制訂不同的業(yè)績分配方案和崗位津貼，這樣區(qū)分了不同崗位的工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)。但是這種方案同樣存在一些問題，主要表現(xiàn)在行政人員和教學(xué)科研人員之間。行政人員和教學(xué)科研人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)存在較大差距，行政人員采用軟性指標(biāo)，教學(xué)科研人員采用剛性指標(biāo)，完成任務(wù)的難易程度不同，導(dǎo)致行政人員較教研人員更容易拿到津貼，這樣公平性受到了極大破壞。
3．2 對外沒有競爭力
目前，由于我國高校對于高素質(zhì)教研人才的認(rèn)識不夠，導(dǎo)致教研人員的薪酬與個人價值差距較大，在教研管理中關(guān)鍵人才的收入過低，甚至普遍低于市場水平，造成高校在引進和留住人才方面存在較大困難，極大阻礙了高校學(xué)科建設(shè)，并最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。
3．3 結(jié)構(gòu)缺乏合理性
目前，高校由于成本核算的原因，薪酬結(jié)構(gòu)一般比較簡單，大多數(shù)高校以工資為主，獎金及崗位津貼很少，缺乏足夠合理的薪酬體系。一個合理的薪酬體系將會有效地提高員工的工作積極性和滿意度。
4 完善高職院校薪酬分配體系應(yīng)采取的主要措施
如何通過公正評價確保分配公平以激發(fā)教職工的積極性，成為地方高職院校薪酬管理中最難把握的工作。
4．1 健全以崗位績效為基礎(chǔ)的薪酬制度
崗位評估制度是指，高校根據(jù)各院系工作崗位的特點，對不同的崗位依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)制定與之對應(yīng)的崗位價值標(biāo)尺，對崗位價值評估大小，然后制定薪酬制度。高職院校應(yīng)該依據(jù)自身的特點，對不同的崗位進行不同的薪酬分配，制定一套行之有效的、自成體系的崗位薪酬管理模式，將崗位定編和評聘分開考核。根據(jù)崗位的不同性質(zhì)，對工作內(nèi)容進行對比分類，將關(guān)鍵教研崗位和普通教研崗位進行分級考核，分別制定長期和短期相結(jié)合的管理方法，激勵教師更好更快地完成工作任務(wù)。
4．2 校內(nèi)津貼分配方案制訂要有所側(cè)重，突出分配重點
根據(jù)高職院校特點、辦學(xué)目標(biāo)，考慮增加課時津貼和教學(xué)成果獎勵，以穩(wěn)定教學(xué)效果好、教學(xué)經(jīng)驗豐富的教師，這樣能穩(wěn)定高職院校人員層次結(jié)構(gòu)，也有利于高職院校辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)有的資源條件下，高職院校可根據(jù)自身特點合理設(shè)立一些專項津貼，這樣能較好吸引學(xué)科需要的人才，避免高職院校間辦學(xué)目標(biāo)不同，效益不同，卻盲目提高待遇競爭同學(xué)科人才，以促進高職院校之間人才流動，形成良性循環(huán)。
4．3 突出“以人為本”的薪酬分配制度
（1） 崗位聘任與崗位考核有機結(jié)合。學(xué)校的總體績效是通過教職工完成崗位目標(biāo)來實現(xiàn)的，因此，崗位聘任是高職院校績效工資實施的基礎(chǔ)，高職院校在實施績效工資時應(yīng)同時實行崗位聘任制度，以崗定薪，崗變薪變。崗位考核是對崗位績效實現(xiàn)過程的一種有效的監(jiān)督和促進，崗位聘任與崗位考核相結(jié)合，就是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)制定與崗位任務(wù)相匹配的考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核制度，將考核結(jié)果與崗位和績效工資掛鉤。這樣以崗定薪才有實際意義，績效工資的激勵和調(diào)節(jié)功能才能充分發(fā)揮。
（2） 崗位收入與業(yè)績收入有機結(jié)合。崗位收入是學(xué)校績效實現(xiàn)的重要保證，也自然成為績效工資的重要組成部分。業(yè)績收入是對超出目標(biāo)任務(wù)以外的付出或取得優(yōu)秀業(yè)績予以獎勵。業(yè)績收入的設(shè)置是為了穩(wěn)定骨干隊伍，吸引優(yōu)秀人才，激勵中青年教師脫穎而出，保證一流的教師達(dá)到一流的收入水平。但是，業(yè)績收入只能屬于輔助激勵或頂層激勵手段，它應(yīng)建立在大部分教師基本崗位收入比較穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，這樣才能充分體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬，真正達(dá)到激勵的目的。
4．4 建立多元化的福利制度
福利和工資一樣，都是教師收入的重要組成部分，所以應(yīng)該充分重視福利的多元化建設(shè)。福利與工資有所區(qū)別，工資是完成普通工作所得，而福利通常不是由于完成正常工作所得，而是以工作之外的各種形式對學(xué)校做出貢獻所得。福利存在差異性，福利的發(fā)放可以不采用現(xiàn)金貨幣的形式。不同教師或者教師的不同階段對福利的要求不同，所以高校在制定福利制度時，一定要根據(jù)不同教師或者教師的不同時間段制定多元化的福利措施，以滿足不同教師的需求。
主要參考文獻
［1］ 何佳林． 高職院校薪酬管理存在的問題及對策［J］． 科技信息，2010（9）．
業(yè)績獎金分配方案范文第3篇
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議
中圖分類號：F244.1
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）04-253-02
一、改革的背景
2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。
二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成
目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷。績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎(chǔ)性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責(zé)等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。基本工資本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點和難點。
三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題
1.對績效管理的理解認(rèn)識有偏差，擔(dān)心實施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認(rèn)識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導(dǎo)致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產(chǎn)生抵觸心理，對改革缺乏認(rèn)同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。
2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎金測評分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權(quán)力分配”即對權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。
3.績效考核注重經(jīng)濟效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標(biāo)的設(shè)計上往往會偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。
4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會導(dǎo)致各個科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。
四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議
1.統(tǒng)一思想認(rèn)識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質(zhì)量的服務(wù)。
2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計算機管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、質(zhì)控等部門能及時對醫(yī)院的運行情況進行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標(biāo)進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的包含醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本、醫(yī)療工作量、醫(yī)德考評及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效益綜合考核指標(biāo)的項目績效工資制度和考核管理系統(tǒng)。2011年12月溫州市第二人民醫(yī)院以創(chuàng)三甲為契機，以績效工資改革為目的，在市級醫(yī)療單位率先啟動績效管理系統(tǒng)項目，與北京保誠醫(yī)院管理有限公司共同合作，邀請臺灣巨誠醫(yī)院管理公司等資深專家與團隊輔導(dǎo)建置考核項目。此管理系統(tǒng)是以質(zhì)量控制為重點，通過建立項目來核算員工工作量。項目的建立是以物價收費的項目為基礎(chǔ)，根據(jù)工作人員實際工作操作產(chǎn)生的工作量和以此產(chǎn)生的各項費用為依據(jù)，通過綜合管理評價系統(tǒng)對科室、個人的績效進行測評核算。它初步解決了傳統(tǒng)收支結(jié)余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績效分配中的矛盾，并且進一步規(guī)范績效分配工作，充分發(fā)揮績效管理在醫(yī)院運行過程中的積極作用。
3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價基礎(chǔ)，對考核指標(biāo)作進一步的細(xì)化和量化，特別是對一些關(guān)鍵考核指標(biāo)如病人滿意度、每周出診率、科研及教學(xué)計劃完成度、甲級病歷達(dá)標(biāo)率、開展醫(yī)療項目的完成情況等考核指標(biāo)要進行層層分解，層層落實，使醫(yī)院的總體目標(biāo)具體化和量化，并以此確立科室和個人目標(biāo)，制定出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，進行定期考核打分，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。
4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風(fēng)險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。醫(yī)院在給與職工經(jīng)濟性薪酬外，應(yīng)該要建立福利制度和增加各種非經(jīng)濟性的獎勵，如設(shè)立科技成果獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、優(yōu)秀管理獎等項目來激發(fā)高級人才的技術(shù)創(chuàng)新力；通過建立帶薪休假的補償機制、為各層次的技術(shù)的人員搭建外培訓(xùn)學(xué)習(xí)機制、為有管理能力的優(yōu)秀青年職工提供職務(wù)晉升的機會等，使員工的職業(yè)生涯的發(fā)展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發(fā)職工的更高的工作熱情和工作效率。
五、結(jié)束語
績效工資是一種綜合評價員工工作效率和工作價值的先進的工資支付制度，醫(yī)院在管理、制定和實施績效考核制度時，要結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點，以國家醫(yī)療政策為導(dǎo)向，充分考慮社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的影響，使績效工資與收入全面脫鉤，與職業(yè)道德、工作業(yè)績和實際貢獻等綜合目標(biāo)相結(jié)合，向重點科室重要崗位傾斜，分配要公開、公正、合理、透明。同時國家要加大對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入，在薪酬政策上能體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的高風(fēng)險、高技術(shù)、重大責(zé)任的特點，使績效工資的改革真正起到激勵醫(yī)院職工工作熱情，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，減輕病人負(fù)擔(dān)，使醫(yī)院、職工和病人的三方利益有機結(jié)合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫(yī)療服務(wù)，保證醫(yī)療市場和諧發(fā)展。
參考文獻：
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業(yè)績獎金分配方案范文第4篇
關(guān)鍵詞：績效；分配；改革
一、績效工資二級分配方案及核算
1、各科都計提科室基金3-5%，計提比例不超過總績效工資的5%，由才務(wù)科統(tǒng)一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎勵（如表現(xiàn)突出、、科室小講座、競賽獲獎等等）。
2、小于等1/3的績效工資與工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)掛鉤。績效分參考值：學(xué)歷（中專0.10、大專0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術(shù)職稱（士0.10、師0.15、中級0.20、副高0.30、正高0.40）、執(zhí)業(yè)工齡（每年0.01）、職務(wù)（科主任0.30、副主任0.20、護士長0.20、副護士長0.10）。
3、2/3略強的績效工資與工作量桂鉤。各科都有醫(yī)生、護士工作量計量方法，有科室工作量細(xì)到處方病歷書寫、輸液打針次數(shù)登記，也有科室只記收治人數(shù)、手術(shù)臺數(shù)、管床數(shù)。
4、醫(yī)、護比總體分配比例接近4：6。但各科有細(xì)化比例，每月收入結(jié)構(gòu)不同，比值會有波動。如兒科實行的三種分配比例，醫(yī)護之間“收入”獎按1：2分配、出院病歷獎按1：1分配、收治病人獎按2：1分配；胸腦外科醫(yī)、護比，醫(yī)生占48-49%，護理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎醫(yī)護比6：4，手術(shù)收入獎醫(yī)護比7：3，門診收入獎醫(yī)護比7：3，總收入獎醫(yī)護比5：5。
5、臨床、醫(yī)技科室績效考核每月進行，按月兌現(xiàn)，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫(yī)療、護理責(zé)任事故等績效扣分落實到主要責(zé)任人。醫(yī)療糾紛及賠償扣分不管責(zé)任大小、有無責(zé)任全部與科室績效工資掛鉤。科室明確責(zé)任，又能明確責(zé)任人的由責(zé)任人、科室領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)，無法落實明確責(zé)任人的及科室責(zé)任小或無過錯賠償責(zé)任（遇到醫(yī)鬧）的，由全科室共同承擔(dān)。
6、2013年為了體現(xiàn)獎勵向臨床一線傾斜，醫(yī)院針對臨床科室開展流動紅旗評選，外科評出前三名、內(nèi)科評出前四名，科室績效工資計提比率按名次分別增加0.9-1.2個百分點。獲獎科室科主任、護士長績效工資在原有基礎(chǔ)上增加10%。
7、職能科室績效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以內(nèi)。各職能科室員工按職稱、職務(wù)分別按全院平均獎的60%-100%（科員或初級職稱60%、主辦科員或中級職稱75%、高級職稱或科長90%—100%）計算績效獎金。績效考核每月進行，按月兌現(xiàn)。差錯、失職、有效投訴扣分落實到責(zé)任人。
二、主要存在的問題
1、醫(yī)、護分配比例接近4：6，護理人員提出意見多，有代表性的幾種情形，第一是醫(yī)生人數(shù)少護士多的情形，如有科室醫(yī)生8人，護士25人。護士認(rèn)為科室績效工資醫(yī)護差距大，工作二十多年的護理人員還沒有剛分配來的醫(yī)生高，連科室平均獎都拿不夠。第二是科室醫(yī)生、護士沒有達(dá)到規(guī)定比例配置的，護士提出護理人員配備不足，工作量大，獎金低，建議按照醫(yī)護比配置護理人員，如不足則按照配置數(shù)發(fā)放護士獎金。還有護士提出，護理人員配備不足長期加班，每年未休工休假，建議醫(yī)院考慮待遇。第三特殊情況的是手術(shù)室，提議醫(yī)護獎金分配比例1：2（每臺手術(shù)需1個麻醉醫(yī)生，2名護士，手術(shù)室護士還承擔(dān)所有麻醉護士的工作，因醫(yī)院無單獨麻醉護士，2名護士承擔(dān)麻醉復(fù)蘇室工作）。對于醫(yī)護分配比例醫(yī)生意見相對少，只有急診科部分醫(yī)師提出醫(yī)師工作壓力大，比護士辛苦，覺得現(xiàn)有醫(yī)護比例不太合理，希望增加醫(yī)師分配比例。
2、醫(yī)師的主要意見是對自己所在科室的績效工資系數(shù)提出異議，認(rèn)為自己所在科室績效工資計提系數(shù)應(yīng)更高一些。獎勵更進一步向臨床傾斜，醫(yī)技、體檢的獎勵比率太高，臨床壓力大，獎勵力度反而低于醫(yī)技體檢科室。醫(yī)護獎勵分開核算，由醫(yī)院實行垂直管理。
3、醫(yī)師意見中提出醫(yī)技科室考核指標(biāo)不健全、不完善，導(dǎo)致醫(yī)技科室績效考核得分高于臨床科室，臨床績效工資普遍低于醫(yī)技科室，未體現(xiàn)技術(shù)價值，建議醫(yī)院提高臨床績效分配系數(shù)。
4、代表所有科室愿望的，一是績效工資總的來說計算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績效工資能達(dá)3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無過錯，建議不扣科室；如有過錯，醫(yī)院應(yīng)建立糾紛賠償風(fēng)險基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。
5、最有建設(shè)性的提議是耗材、藥品、醫(yī)保費用考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)手術(shù)級別、病種制定使用比例及費用，細(xì)化考核指標(biāo)不應(yīng)采用一刀切的方式。
6、經(jīng)過本次調(diào)查收集意見，醫(yī)護滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡潔，只有如下幾條。最后是科主任、護士長、考核聯(lián)系人簽字。年每年根據(jù)實際情況進行調(diào)整，已執(zhí)行多很有借鑒價值。
三、績效工資二級分配制度改革思路
1、績效評價指標(biāo)去繁就簡。
績效考評目標(biāo)應(yīng)簡化，制定簡化的考評項目及完成時間。目標(biāo)過細(xì)讓醫(yī)護人員在工作中事事小心、時時注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數(shù)并進行打分等等太過繁瑣，分配核算過程又非常復(fù)雜。容易讓員工中形成過于計較次數(shù)的錯誤觀念，員工之間也容易產(chǎn)生計較“次數(shù)”相互搶活干的惡性競爭的情形。簡化二級分配核算指標(biāo)，就是把績效任務(wù)分類記分、分時間段計分、人員分組計分進行考評。即有分工也講合作，讓員工自己統(tǒng)籌計劃去完成任務(wù)，同時也要相互合作配合的完成任務(wù)。
2、核算明晰。
計算方法要充分討論，在全科室形成統(tǒng)一意見。成立績效考評經(jīng)管小組。計算方法公開透明。進行必要的公示。制定恰當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)。績效目標(biāo)可以由最低目標(biāo)、中級目標(biāo)、高級目標(biāo)，分階段設(shè)置逐步提高績效獎勵比率。把員工個人的晉級、晉升、進步與科室以及全院的總體目標(biāo)緊密聯(lián)系。個人達(dá)到什么績效目標(biāo)同時也是科室、醫(yī)院總體績效目標(biāo)的一部份。通過績效二級分配體系分解設(shè)置，讓績效考核成為激勵員工的一種動力。讓人能看到有希望的目標(biāo)、得到希望的獎項。
3、推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，讓我看到“錢”。
績效考核進行評分形如“紙上談兵”、準(zhǔn)確及時的核算頒獎才是實實在在的“真金白銀”。二級核算分配要及時的兌現(xiàn)。在每月的績效溝通會上，讓大家都知道為什么得獎，人人都可以通過努力去爭取獲得獎項。在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位以“收付實現(xiàn)制”為會計核算準(zhǔn)則，在績效考評過程中就出現(xiàn)本月工作業(yè)績與會計核算時間不一致，會計核算是以醫(yī)療服務(wù)終止患者“出院時間”為結(jié)算時間。
4、集中核算直接到賬
在調(diào)查收集到的意見中，個別科室出現(xiàn)了二級分配不透明，在二級分配總額分到科室后，科室計提單項獎、中干獎比例過高，造成不同程度的分配不公。還有是績效工資拖延發(fā)放時間，員工反映最長有拖延半年之久的現(xiàn)象。這樣的二級績效分配就起不到績效激勵作用，惡化了干群關(guān)系，影響到員工之間的團結(jié)。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院員工的績效考核資料進行綜合評分。再接合各科室績效考評資料匯總，將全院職工的績效考核分值直接通知財務(wù)科匯算，直接轉(zhuǎn)賬到職工績效工資卡上。減少分配環(huán)節(jié)，簡化分配工作流程。避免出現(xiàn)二級績效分配不透明不及時的滯留現(xiàn)象。真正發(fā)揮績效激勵作用。（作者單位：內(nèi)江市第二人民醫(yī)院）
參考書目：
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[2]《國家衛(wèi)生統(tǒng)計調(diào)查制度》衛(wèi)生部 2007年版
業(yè)績獎金分配方案范文第5篇
“”是一定經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)環(huán)境下的階段性業(yè)務(wù)員行為組織形態(tài)，她在一定階段和一定程度上推動了企業(yè)的發(fā)展，但她的缺陷也是明顯的。她無力承擔(dān)企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中，全面參與系統(tǒng)競爭的要求。隨著市場環(huán)境的變化，當(dāng)前競爭呈現(xiàn)國際化、過剩化、同質(zhì)化以及微利時代的鮮明特征，此時，對“”組織進行改造和變革，建立新型業(yè)務(wù)員行為組織就是適應(yīng)市場競爭的必然需要，同時，也是企業(yè)發(fā)展的客觀要求。
這種與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的招聘體系、培訓(xùn)體系、分配體系以及管理體系的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
一、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的招聘體系
1、 更加關(guān)注應(yīng)試業(yè)務(wù)員的是素質(zhì)而非工作經(jīng)歷和經(jīng)驗
從現(xiàn)階段業(yè)務(wù)人員招聘來看，應(yīng)屆畢業(yè)生被一些優(yōu)秀企業(yè)錄用的比例空前增大。例如，華為近幾年來每年新員工招聘過千人，2000年竟高達(dá)5000人，從新招員工中不難發(fā)現(xiàn)兩個特點，一是基本為應(yīng)屆畢業(yè)生，二是名牌大學(xué)生所占絕大部分。為什么說絕大部分是應(yīng)屆畢業(yè)生？華為認(rèn)為應(yīng)屆畢業(yè)生剛剛畢業(yè)，從未掙過錢回報養(yǎng)育自己的父母，加上強烈追求事業(yè)的上進心，因此，應(yīng)屆畢業(yè)生往往有極強的動力源；另一方面，應(yīng)屆畢業(yè)生對產(chǎn)品和市場不熟，手里無客戶，往往壓力比老業(yè)務(wù)員大，正是動力加壓力，使應(yīng)屆畢業(yè)生更加吃苦、勤奮和堅韌。而老業(yè)務(wù)員幾年工作下來，該有的都有了，動力源嚴(yán)重不足，再者，認(rèn)為自己懂產(chǎn)品和市場，手里又有客戶資源，擺老資格，缺乏必要的壓力。這樣以來，新業(yè)務(wù)員取得的業(yè)績往往優(yōu)于老業(yè)務(wù)員。為什么說在招聘的人員中絕大部分是清華、北大等名牌大學(xué)生，因為名牌大學(xué)學(xué)生的素質(zhì)更高。
在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，要求業(yè)務(wù)員必備具備七大素質(zhì)，即：
1） 成就導(dǎo)向意識
2） 非凡的適應(yīng)能力
3） 工作主動性強
4） 人際理解力強
5）善于建立關(guān)系
6）強烈的服務(wù)精神
7）信息意識
作為一名老業(yè)務(wù)員“倚老賣老”，躺在經(jīng)驗上睡覺，或者帶有一身不良習(xí)氣，進入一個企業(yè)，不是快速的融入到新的企業(yè)中去，而是做一名裁判，以過去的經(jīng)歷和經(jīng)驗來評判企業(yè)，必將束縛自己的手腳，很難發(fā)揮自己的聰明才智，也將成為末路英雄。相反，作為一名業(yè)務(wù)員，只要具有良好的素質(zhì)，是完全可以通過兢兢業(yè)業(yè)的努力工作取得非凡業(yè)績的。
在招聘業(yè)務(wù)員時，可適當(dāng)增加應(yīng)屆畢業(yè)生比例，相關(guān)行業(yè)優(yōu)先；即使是有工作經(jīng)歷者，應(yīng)重視素質(zhì)的要求而非經(jīng)歷經(jīng)驗的看重。素質(zhì)可通過專業(yè)的問卷測試測評。
2、 新型業(yè)務(wù)員行為組織關(guān)注應(yīng)試業(yè)務(wù)員的性格特質(zhì)
“選對業(yè)務(wù)員等于市場成功一半”這句話夸張地說明選對業(yè)務(wù)員是多么重要。有的人其他方面很優(yōu)秀，但其人格特質(zhì)并不適合做業(yè)務(wù)，可謂“巧婦難為無米之炊”。進入平安保險公司的業(yè)務(wù)員必須通過業(yè)務(wù)人員甄選系統(tǒng)測評，平安公司就是通過這個系統(tǒng)識別和選拔符合做業(yè)務(wù)特質(zhì)的人進入公司開展業(yè)務(wù)。
企業(yè)可以通過專業(yè)的人才甄選系統(tǒng)測評或設(shè)計問卷來檢測。
3、 新型業(yè)務(wù)員行為組織關(guān)注應(yīng)試業(yè)務(wù)員的綜合能力
1） 決策能力。市場競爭的加劇，使業(yè)務(wù)員面對的市場環(huán)境更趨復(fù)雜，對市場反饋的及時性提出了更高要求，這就需要業(yè)務(wù)員具有根據(jù)競爭、客戶等狀況，結(jié)合公司資源狀況及時科學(xué)的做出決策。
2） 信息收集能力。營銷就是發(fā)現(xiàn)需求并滿足需求，來自市場一線的信息往往是最真實的，這就要求業(yè)務(wù)員具有做好市場情報工作，收集消費者、經(jīng)銷商、終端、競爭對手等各方面信息，乃至行業(yè)、技術(shù)面的變化與走勢。
3） 市場分析能力。任何活動和方案的制定，拍腦袋、憑感覺帶來的損失和風(fēng)險是巨大的。現(xiàn)代市場活動需要用數(shù)據(jù)說話，在理性分析基礎(chǔ)制定方案，這就需要業(yè)務(wù)員掌握必要的分析工具，具有市場分析的能力。
4） 上下溝通能力。在過去我們發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)人員喜歡與客戶溝通，不喜歡與上級匯報工作，或者喜歡與上級匯報，不喜歡與客戶或下級業(yè)務(wù)人員溝通。就曾有一位老總問我：區(qū)域經(jīng)理不向我匯報工作，每次都是我打電話找他們怎么辦。在新型業(yè)務(wù)員組織行為中，打破了組織的溝通障礙，要求業(yè)務(wù)員具備溝通的能力，突破自己心理上難與上級溝通的鴻溝，能夠在組織中將自己的想法傳遞給需要表達(dá)的人。
5） 計劃的能力。業(yè)務(wù)人員需要對客戶拜訪、市場推廣、促銷活動、市場管理等做計劃。計劃能力的高低是衡量業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)，能夠保證工作的有序進行，能夠很好地執(zhí)行公司的相關(guān)政策和決議。一個沒有計劃的業(yè)務(wù)人員會將當(dāng)?shù)氐氖袌鰩胍黄靵y的局面。
6） 市場、客戶管理能力。新型業(yè)務(wù)員要有對市場控制、管理的能力。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員往往被經(jīng)銷商牽著鼻子走路，盲目地滿足經(jīng)銷商提出的不合理的要求，致使公司處于被動的局面。新型業(yè)務(wù)員對市場有清晰的認(rèn)識，能夠指導(dǎo)經(jīng)銷商開展市場推廣工作，為經(jīng)銷商帶來除物質(zhì)利益外的過程利益、關(guān)系利益，他們能夠獲取經(jīng)銷商的支持和認(rèn)同，經(jīng)銷商愿意配合其工作。
4、 在招聘方式上過程規(guī)范，關(guān)注細(xì)節(jié)
筆者曾經(jīng)過一件事久久不能忘記，一家很優(yōu)秀的公司招聘業(yè)務(wù)員，其中有一名條件不錯的應(yīng)試者沒有被選上，但是這名應(yīng)試者來該公司找過三次，一直希望該公司給他一次機會，該公司提供給他的收入和待遇并不高，但是為什么這名應(yīng)試者有這么強烈的愿望要進入該公司呢？他說通過該公司的招聘過程就判斷出該公司是非常優(yōu)秀和有實力的公司。因為名額有限的緣故，他還是沒有被錄用，最后他問能否把應(yīng)試考題送他一份，理由是他認(rèn)為應(yīng)試考題非常專業(yè)，能檢驗一個業(yè)務(wù)員的水平和實力。
在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，業(yè)務(wù)員必須經(jīng)過投入簡歷、簡歷評估篩選、初級面試、筆試、二次面試、人力資源主管訪談六道關(guān)；不僅如此，在進入公司后的入司培訓(xùn)過程中，仍然處于準(zhǔn)員工狀態(tài)，需經(jīng)過產(chǎn)品、專業(yè)、理論、技能和文化諸方面的培訓(xùn)，并進行嚴(yán)格考試，考試不及格，補考一次，補考不及格就要被淘汰出局。
在招聘過程中，招聘人員應(yīng)為專業(yè)化的招聘人員，招聘環(huán)境良好，招聘過程嚴(yán)謹(jǐn)，有口試、筆試，必要時開展演講形式，使企業(yè)全方位了解應(yīng)試者，同時使應(yīng)試者有良好充分展示。
二、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的培訓(xùn)體系
1、 打造一支營銷職業(yè)選手
做一種設(shè)想或假設(shè)，一個業(yè)余乒乓球選手與一個職業(yè)乒乓球選手比賽，或者說一個羽毛球業(yè)余選手與一個職業(yè)羽毛球選手比賽，比賽結(jié)果將會怎樣？業(yè)余選手以零分收場。為什么差距竟然如此之大？原因很簡單，業(yè)余選手根本沒有掌握握拍的方法，接、發(fā)、削球等姿勢不對，而且，腳下缺乏步伐……一個圍棋業(yè)余選手與圍棋三段、四段下棋，不到中盤，都會放棄，因為再繼續(xù)下下去，面子已過不去，心里素質(zhì)差的，有崩潰的感覺。
運動場上比賽如此，做市場，營銷隊伍有沒有職業(yè)選手？如果我們的營銷隊伍是業(yè)余選手，對方是職業(yè)選手，競爭結(jié)果將會怎樣？不敢想象！我們可能會想：這種情景只會在運動場出現(xiàn)，營銷隊伍還沒有職業(yè)選手吧？這里要告訴大家的是這樣的企業(yè)已經(jīng)有了，而且還不少。華為公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生，需要培訓(xùn)一年時間才可以上崗從事營銷活動，其實，其目的很簡單，就是要把營銷人員打造成為職業(yè)選手。新型業(yè)務(wù)員行為組織就是要打造一支營銷職業(yè)選手。
2、 系統(tǒng)化培訓(xùn)
說起培訓(xùn)，大家都不陌生，有的企業(yè)培訓(xùn)舉辦的還挺多。但是，在新型業(yè)務(wù)員行為組織里培訓(xùn)體系的一個最大特點就是系統(tǒng)性，從內(nèi)容上來講，主要包含以下五個方面：
1） 產(chǎn)品知識的培訓(xùn)。首先是本公司產(chǎn)品，比如性能、長度、寬度、含量、重量、配方、特征、優(yōu)點、價格等性能指標(biāo)參數(shù)；其次，是競爭對手的產(chǎn)品，包含以上諸方面，并能很好進行比較。
2） 專業(yè)知識的培訓(xùn)。之所以要進行專業(yè)知識的培訓(xùn)，就是讓業(yè)務(wù)員不僅要知其然，還要知其所以然。比如，銷售別克轎車，知道別克轎車的油耗、動力、長度、寬度、配置、特征、優(yōu)點、價格等是不夠的，還必須知道汽車的構(gòu)造和原理，還必須知道為什么要用這樣的材料？為什么要裝ABS等？專業(yè)知識包括：行業(yè)知識、技術(shù)、原理等。
3） 營銷理論知識培訓(xùn)。隨著市場競爭程度的加劇，以找?guī)讉€業(yè)務(wù)員跑跑市場、在媒體上做做廣告為特征的大眾營銷時代已經(jīng)結(jié)束。當(dāng)今市場競爭已經(jīng)離不開現(xiàn)代營銷理論的指導(dǎo)。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
4） 銷售技能與技巧。日本保險業(yè)務(wù)員原一平五短身材，形象“對不起觀眾”，但是，其最終成為亞太地區(qū)百萬圓桌會議MDRT的會長，被譽為推銷之神、保險之父。正如原一平所說：“一個頂級的推銷員是什么都可以推銷的，關(guān)鍵在于技巧的掌握。”一個業(yè)務(wù)員必須掌握推銷技巧、溝通技巧、談判技巧、公關(guān)技巧、客戶拜訪技巧、服務(wù)技巧、客戶訴怨處理技巧等。
5） 心態(tài)。一個業(yè)務(wù)員掌握了營銷的技術(shù)和方法，如果他不愿意做，他恐懼、害怕，他回避，他不想做，他認(rèn)為他做不了，那么，這個業(yè)務(wù)員就不能充分發(fā)揮其潛能，取得奇跡。企業(yè)對業(yè)務(wù)員的心態(tài)進行培訓(xùn)是排在首位的。
3、 培訓(xùn)組織化運作
在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，培訓(xùn)還有以下幾個典型特征：
1） 培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。
2） 實現(xiàn)組織上的保障。設(shè)有專門的部門和崗位、有專員，一般設(shè)有人力資源部培訓(xùn)部。培訓(xùn)不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排而是有計劃的安排。年初，公司將年度培訓(xùn)計劃安排出來，將按照計劃有條不紊地開展。
3） 有專門的培訓(xùn)基地和良好設(shè)施設(shè)備，良好的培訓(xùn)環(huán)境。通過一定的硬件確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，使培訓(xùn)現(xiàn)代化，注重培訓(xùn)的效率；也通過良好的培訓(xùn)環(huán)境使學(xué)員積極參與和投入到培訓(xùn)中來。
4） 建立專業(yè)化的培訓(xùn)師隊伍。一是建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，當(dāng)然，可以是兼職，二是擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。一般產(chǎn)品、技術(shù)面的知識由內(nèi)部培訓(xùn)師完成，專業(yè)、策略面的知識由外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師完成。
5） 不僅有培訓(xùn)預(yù)算，而且看作一種投資。過去企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進行的前提。在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，培訓(xùn)不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。
6） 對培訓(xùn)的效果嚴(yán)格考核評估。過去絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。業(yè)務(wù)員在入司前進行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。另一方面，通過問卷對培訓(xùn)師的專業(yè)水平、理論水平、思想性、系統(tǒng)性、生動性、互動性及可操作性、敬業(yè)精神等評估。
三、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的分配體系
處于生存階段和簡單以賺錢為目的企業(yè)，管理能力薄弱、組織建設(shè)缺乏及營銷水平不高的企業(yè)，對業(yè)務(wù)員個人的依賴程度是十分高的。為了能把業(yè)務(wù)員的積極性和潛能充分發(fā)揮出來，傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)員行為組織一般采取了純利益激勵的簡單包干制，收到的效果是十分明顯的。但是，隨著市場環(huán)境的變化和競爭程度的加劇，組織行為和對組織的要求發(fā)生翻天覆地的變化，現(xiàn)代化企業(yè)一定是按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略來經(jīng)營的，與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的分配體系呈現(xiàn)以下特點：
1、 分配方案和機制是在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下。策略健全的企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)域，描述了企業(yè)的愿景，確立了企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)：如利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)、市場份額目標(biāo)、組織目標(biāo)、品牌目標(biāo)、競爭地位目標(biāo)、績效目標(biāo)、成長目標(biāo)等，業(yè)務(wù)員的分配方案和機制是企業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的重要組成部分。
2、 分配方案和機制符合現(xiàn)代人力資源管理的原則。這個分配方案和機制的前提是能夠充分調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性，最大程度挖掘業(yè)務(wù)員的潛能，同時，必須兼顧幾個方面：一是考慮行業(yè)水平，二是考慮企業(yè)所在區(qū)域的水平，三是解決好企業(yè)內(nèi)部各部門的平衡，四是充分考慮企業(yè)的中長期利益等。
3、 有標(biāo)準(zhǔn)：新型業(yè)務(wù)員行為組織的分配方案是建立在多角度、多層面的考核體系下的，從不同的標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)務(wù)人員進行考核分配，有針對業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)、也有針對市場管理的標(biāo)準(zhǔn)、還有針對客戶滿意度的標(biāo)準(zhǔn)，而不是過去的包干到底。同時對業(yè)務(wù)員的個人能力和素質(zhì)也有自己的標(biāo)準(zhǔn)體系，業(yè)務(wù)人員不會因為市場的差異帶來收入和分配的差異，而是對每個業(yè)務(wù)人員進行綜合評估，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)人員在實際過程中，為公司創(chuàng)造的長期和短期價值來分配。
4、 有預(yù)算：新型業(yè)務(wù)員行為組織中建立了預(yù)算體系，公司實行預(yù)算管理。公司對營銷費用、促銷費用、工資費用、推廣費用等都有清晰的預(yù)算，就像戰(zhàn)士一樣，知道攻某個山頭，有多少槍支彈藥。每個業(yè)務(wù)員對自己所管轄的市場心中有數(shù)，目標(biāo)清晰。在公司的預(yù)算體系下，能夠清晰地看到通過努力后的結(jié)果。
5、 分配方案和機制關(guān)注業(yè)務(wù)員與企業(yè)的一同成長和發(fā)展。我們看到，過去業(yè)務(wù)員包干確實把業(yè)務(wù)員“激活”了，但是，在業(yè)務(wù)員賺錢的同時，有不少企業(yè)并沒有盈利，或者盈利很少，結(jié)果企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的來源。有的業(yè)務(wù)員“竭澤而漁”，把企業(yè)變成賺錢的工具。而新型業(yè)務(wù)員行為組織追求業(yè)務(wù)員與企業(yè)的協(xié)同成長和發(fā)展。
6、 提成這種方式愈來愈為新型業(yè)務(wù)員行為組織所屏棄。業(yè)務(wù)員拿提成，不論是以銷售額作為考核依據(jù)，還是以回款、利潤、市場占有率等都難免要算帳，結(jié)果是業(yè)務(wù)員要與企業(yè)算帳，要與領(lǐng)導(dǎo)算帳，甚至還要與自己算帳，久而久之，企業(yè)就形成了算帳文化。我們發(fā)現(xiàn)，常常出現(xiàn)三種情況：一是少算，二是沒有算明白，三是說而不算。太多的企業(yè)因為提成使業(yè)務(wù)員與企業(yè)成為對立的兩面。新型業(yè)務(wù)員行為組織不再采用提成這種粗放并易激化組織矛盾的分配方式，而固定工資、獎金、分紅、期權(quán)、股權(quán)等分配方式被廣泛應(yīng)用和采納。
四、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的管理體系
業(yè)務(wù)員遠(yuǎn)離企業(yè)工作現(xiàn)場的特點決定了對業(yè)務(wù)員的管理成為營銷乃至企業(yè)管理中的最難點。新型業(yè)務(wù)員行為組織的鮮明特征之一不再是簡單的結(jié)果導(dǎo)向，不再是“不管白貓黑貓，只要抓到老鼠就是好貓”。新型業(yè)務(wù)員行為組織建立的是一支能夠勝任現(xiàn)代市場競爭的職業(yè)化的“營銷鐵軍”，因此，從以下五個方面建立相配套的管理體系：
1、 建立系統(tǒng)健全的管理制度與規(guī)范
“沒有規(guī)矩，不成方圓。” 新型業(yè)務(wù)員行為組織建設(shè)的基礎(chǔ)就是管理制度與規(guī)范，比如貨款風(fēng)險預(yù)防與控制制度與流程、對帳制度與流程、發(fā)貨制度與流程、退貨制度與流程、票單據(jù)管理制度與流程、市場預(yù)測制度與流程、信息制度與流程、考核與評價制度與流程等。
2、 多層面、多角度、多時空的全方位考核
在新型業(yè)務(wù)員行為組織突破了傳統(tǒng)純粹以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的極端考核，主要從以下方面考核：
1）結(jié)合多種考核指標(biāo)，除了業(yè)績指標(biāo)外，還有業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)與成長、客戶的滿意度、內(nèi)部流程等方面。同時對每個指標(biāo)進行細(xì)化。
2）注重長遠(yuǎn)利益與短期利益的結(jié)合，通過不同指標(biāo)的考核，指導(dǎo)員工在完成公司短期目標(biāo)的前提下，關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和長期利益；
3）從不同層面進行考核，傳統(tǒng)考核體系只關(guān)注員工層面的業(yè)績考核，而新型業(yè)務(wù)考核辦法則從公司、部門、員工三個層面來考核，每個層面都有在戰(zhàn)略指導(dǎo)下相應(yīng)的考核指標(biāo)。
4）考核辦法靈活多樣，傳統(tǒng)考核辦法完全是自上而下的考核方式，而新型業(yè)務(wù)考核是一種互動的考核方式，相互之間可以評估和監(jiān)督，可以是自上而下，也可以是雙向的。
5）前置指標(biāo)和后滯指標(biāo)相結(jié)合進行考核，傳統(tǒng)考核辦法是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而新型業(yè)務(wù)考核既有有關(guān)業(yè)績的后滯指標(biāo)，同時也有員工學(xué)習(xí)、產(chǎn)品研發(fā)的前置指標(biāo)，即關(guān)注員工為公司后期利益帶來的成果和勞動。
3、 檢視與考核更趨嚴(yán)格
考核成為推動公司業(yè)績與發(fā)展的重要組成部分，因而考核更加受到重視。要建立一支過硬的隊伍，“嚴(yán)”字當(dāng)頭，一支過得硬的隊伍就要經(jīng)得起檢查。建立制度與流程，定期和非定期的檢視是確保制度落實的保證；嚴(yán)格考核才能使業(yè)務(wù)員的行為和績效等到真正改善和提高。建立了制度與流程，如果不嚴(yán)格考核就形同一紙空文。優(yōu)秀的公司就要對業(yè)務(wù)員進行嚴(yán)格的考核，才能使?fàn)I銷隊伍經(jīng)得起市場的檢驗，從而超越競爭對手。
4、 指導(dǎo)成為管理的一種手段
在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員行為組織里，有一種共性就是企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的沒有培訓(xùn)，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員有良好市場表現(xiàn)和業(yè)績，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做。而企業(yè)對業(yè)務(wù)員如何做市場進行指導(dǎo)后，業(yè)務(wù)員就有了方向，有了標(biāo)桿，有了方法，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本和機會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。華為《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》和依波手表《專銷員手冊》就是用指導(dǎo)來有效管理業(yè)務(wù)員的成功典范。
5、 企業(yè)文化成為管理的重要組成部分
物質(zhì)資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。在一個新型業(yè)務(wù)員行為組織里，不能沒有文化，只有文化才能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展。對于一個業(yè)務(wù)員來說，要面對很多挑戰(zhàn)、挫折、委屈、困難，要處理好與企業(yè)榮辱與共，一同成長的關(guān)系，這時，一個企業(yè)就必須擁有自身的核心價值和價值觀，并用其去統(tǒng)一業(yè)務(wù)員的責(zé)任感和使命感。每個業(yè)務(wù)員必須認(rèn)同直至消化接納企業(yè)的文化，在反映企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)和行為系統(tǒng)的統(tǒng)一牽引下開展業(yè)務(wù)活動。
