供應鏈管理的關鍵

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供應鏈管理的關鍵范文第1篇

[關鍵詞] 建筑業供應鏈管理JMI

一、引言

庫存管理是建筑業供應鏈管理的戰略重點，但在庫存管理中普遍存在，降低項目庫存會導致缺貨風險，從而降低客戶服務水平；提高庫存，能夠確保客戶需求，但會增加庫存成本；但是，由于業主服務水平的期望越來越高，為了滿足業主的要求，企業的庫存成本不斷上升。如何在提高服務水平，滿足施工需求的前提下，有效地控制庫存成本，成為庫存管理的核心問題。隨著供應鏈管理在建筑業的應用以及供應鏈節點之間的合作與聯盟，給建筑業實施聯合庫存奠定了必要的基礎，因此本文在建筑業供應鏈管理的基礎上采用聯合庫存管理模式，能夠很好的解決傳統建筑業庫存管理存在的問題。

二、建筑供應鏈管理中影響庫存的因素

1.企業內部管理對庫存的影響

建筑業庫存管理相對于制造業比較落后，以現場臨時庫存為主，缺乏規范性，同時受到建筑企業內部各管理部門對庫存管理有很大的影響，比如財務部、項目部、采供部、預算部等企業內部部門之間缺乏跨部門的無縫化的協調與合作，各部門可能從本部門的利益考慮，從而對庫存持有不同的觀點，使得企業內部對庫存方案制定的不一致，導致最終制定的庫存方案并非是最優方案。

2.建筑業供應鏈節點企業對庫存的影響

首先，項目建設各階段的相對獨立性，造成庫存預測的不確定性；建設項目一般分為三個階段：開發決策階段、項目實施階段、運營維護階段；由于各個階段相對獨立，因此相互之間缺乏協調與合作，必然影響信息共享；從而影響庫存預測。其次，同一項目不同施工單位前后施工工序對庫存的影響。建設項目施工過程存在前后工序的銜接與配合，因此作為后續工序的施工企業的庫存材料受到前面工序進度的影響，最后，施工過程中各種變更對庫存造成的影響，主要包括施工變更、設計變更等。

3.外部環境對建筑業庫存的影響

主要指建設項目的地質、氣候、法律法規等外部環境因素對庫存管理造成的不確定性；比如在施工過程中突然陰雨天氣，突然的地質變化等都會造成對施工進度的影響，從而造成項目庫存的不確定性。

三、建筑供應鏈中的聯合庫存管理

1.聯合庫存管理的思想

傳統的庫存觀點認為庫存是“儲備”，庫存是維持正常生產、保持連續、應付不測需求所必須的；隨著學者們對庫存管理研究的深入，產生了以準時制（JIT）庫存為代表的庫存“閑置”觀點，認為庫存是一種浪費，因此主張消除庫存，通過無庫存生產方式不斷地降低庫存水平；進一步研究發現，庫存是一種組織行為問題，是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果。因此，庫存管理的真正本質不是針對物料的物流管理，而是針對企業業務過程的工作流管理，也即我們將要分析的聯合庫存管理，通過系統的觀點對整個項目庫存進行考慮，各節點企業共同參與的無縫化庫存管理。

聯合庫存管理，強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，每個庫存管理者不僅從相互之間的協調性、協調性考慮，而且考慮外部環境因素的影響，任何相鄰節點之間需求的確定都是供需雙方協調的結果，節點企業之間實現了信息共享，風險共擔，這就保證了整個建筑業供應鏈網絡的庫存與需求預期保持一致，提高了供應鏈的同步化程度，克服了供應商管理庫存（VMI）的局限性和規避了傳統庫存控制中的“牛鞭效應”。下圖為建筑業聯合庫存管理模型。

建筑業聯合庫存管理模型

2.建筑業實施聯合庫存管理的優勢

(1)實現了信息充分共享：項目建筑供應鏈鏈條較長，而且在同一項目中可能有多條供應鏈并存，因此建筑業供應鏈應該是一個復雜供應網，嚴重影響節點企業間的庫存信息交流，JMI系統實現了建筑業供應鏈相關節點企業的信息共享，不僅包括供應商與承包商需求之間的信息共享，而且包括設計方、業主、監理方以及各施工企業之間的需求信息。

(2)降低整個項目庫存成本和提高了庫存的效率：JMI實現了供應商和施工企業庫存管理的一體化，實現了聯合采購，實現了建筑業供應鏈節點之間的聯合庫存，減少了庫存量，從而降低采購成本；加快了庫存周轉速度，減少了由于變更等引起的材料浪費。

(3)實現了建筑業庫存管理的戰略聯盟：JMI在以信任與合作為基礎，以項目節點企業共贏為原則，不僅在縱向上實現了供應商與承包商之間協調，而且實現了建設施工企業（包括業主、設計方、監理方，分包商等）之間庫存的橫向集成，形成了無縫化的、以核心企業為中心的長期的聯合管理庫存模式，充分體現了戰略供應鏈的整體競爭優勢。

3.建筑業供應鏈聯合庫存管理的實施策略

(1)建筑業供應鏈信任協調機制：首先，信任機制的建立與信任關系的延續、發展應以共同愿景（Common Will）描述為基礎，選準某個“切入點”并沿著一條共同的“價值主線”不斷展開訴求，建立共同目標，以節點企業間雙贏為原則，建立共同的合作目標；其次，建立JMI的協調機制；節點企業合作關系是實施JMI成敗的關鍵，建立企業良好的合作關系，需要雙方的互相信任，信任度越該高，信息越透明，信息共享程度越高，JMI實施越有效。

(2)建立利益的分配和激勵獎懲機制：正如亞當.斯密所言，人類幾乎隨時隨地都需要同胞的協助，要想僅僅依賴他人的恩惠，那是絕對不行的，他如果能夠刺激他人的利己心，使有利于他，并告訴其他人，給他做事是對他們自己有利的，他要達到目的就會容易得多了；因此激勵可以使供應鏈節點之間誠意合作，樹立整體的價值觀；但在實施JMI的過程中，由于各節點是獨立的經濟主體，因此可能存在為實現起自身利益最大化，而采取欺詐行為，即存在敗德行為（Moral Hazard）問題，因此也需要基于懲罰的約束機制，來有效防止節點企業隱藏信息的道德風險。

(3)現代化信息平臺的建立：建筑業供應鏈的內部結構復雜，各節點企業相互依賴，JMI的效率取決于節點企業的協同行為，而信息及其有效傳遞是JMI運行的基礎；因此應該將條碼技術、掃描技術、POS、GPS和電子數據交換(EDI)集成起來，充分利用Internet優勢，實現信息快速、準確的共享。

(4)JMI模式的選擇：傳統的建筑業庫存模式是各個節點企業根據自己的需求單獨建立庫存，而JMI要求各節點企業所需材料都直接存入核心企業原材料庫的統一化、集成化庫存模式；其重點是節點企業根據JMI信息平臺提供的信息預測施工材料需求，保持合理的庫存，既滿足施工進度需求，又避免了各節點企業各自為政的庫存模式，從而能有效的提高庫存的利用率。

四、結論

供應鏈管理的關鍵范文第2篇

關健詞：建筑工程；管理；供應鏈

現在企業的競爭，不是一個企業和一個企業的競爭，是一條鏈和一條鏈的競爭，這個觀點已經被大家接收并認可。中國是一個高速發展的國家，中國的市場也是一個平等發展的市場，而企業發展的未來趨勢應該是供應鏈的競爭。供應鏈在建筑企業中，突出表現的是材料和勞工的供應鏈。當下的很多建筑企業在這方面的管理還處于初級階段。未來競爭只是供應鏈的競爭而不是企業的競爭，這句話對建筑行業來說有些夸張。相對來說，這句話用來形容制造業企業更貼切。但是，對建筑企業來說，社會化、專業化的分工確實也能夠形成一個比較有利的競爭優勢。

一、建筑業應用供應鏈的可行性及影響

最早運用，或者說比較充分運用供應鏈管理并且取得明顯成效的，可能更多地集中在零售業和制造業。它們的企業性質決定了，通過集中采購，通過精準的配送和庫存管理，能在較短時間內能達成降低成本、提升質量、提高利潤率的結果。在建筑業這樣一個比較特殊、有其自身特點的行業中，供應鏈管理應該怎樣發揮其效用？或者說在建筑業的生產過程中，供應鏈管理的哪些環節如何起到至關重要的作用？

許多建筑企業，包括北京建工、上海建工都在許多年前組織、探討、開發的多次，供應鏈的理念越來越深入人心。但是供應鏈也具有相對性，這個相對就是相對于企業的性質、行業，相對于社會化的水平。越來越多的房地產企業（碧桂園）采用城市運營模式的房地產開發企業，也是建筑施工企業。實際施工時依靠的最重要的核心集團優勢，快進快出。形成內部一體的板塊大供應鏈可以達到工業化的建筑生產。如果具體到物資、材料方面，從施工性質來說，工程中用到的這些物料多的是自身的體內循環配套。而對外合作的品種數量不是很多，供應的范圍也很廣，主要是跟供應商形成長期合作的關系。如果某類材料使用量大或者成本比較高，材料的供貨時間和價格對未來的生產施工計劃產生影響的話，我們可能不會考慮尋求合作伙伴，可能會自己解決。零零星星不能成批量的材料，物資部門負責采購，收集信息確定合作供貨商就可以。如果對占用成本較高的物資，我們成立物流公司，可以綜合收集各方面的信息，專項供應所需物資。

一是在市場經濟中，誰能有效地整合市場資源，誰就是市場經濟的影響人。二是建設是一個流動生產的環節保障體系。我們建筑行業的產品，它可以和一個或多個供應鏈結合，生產出更好的產品。我們希望這個物流體系鏈也好，勞務鏈也好，信息鏈也好，能夠在超市采購更好，但現實不允許。如果要利用供應鏈的平臺，就是要把這個供應鏈有效地整合起來，做成我們行業體系倡導的物流超市、網上超市，可以通過網絡平臺提供企業需要的東西。三是我們企業自身也要改革、調整發展方式，采用自己物流公司的產品，降低生產成本，使企業發展方向從生產經營型向市場經營型轉變，由縱向一體化向橫向一體化發展。應該說建筑企業是一個供應鏈的場所，建筑業是一個流動的場所。從建筑業本身來說，建筑業的利潤率很低。那么，利潤可以在哪里出？都是在上層資源體系里面出，有一部分在設計以及咨詢鏈上出，如果抓好這個管理，降低成本，對企業增長利潤的貢獻是很明顯的。有人技術性地計算說，中國建筑業供應鏈如果得到進一步優化，成本就可以有10%～15%的下降空間。

二、工程管理的供應鏈理論的體現

建筑企業工程管理中如何體現，以及供應鏈管理節點的設計，利益分配與責任的確定，如何達成戰略聯盟等等。還有哪些環節需要在國家政策的規范下慢慢融合。

基于建筑企業的特殊性，我們是在給別人做產品。這方面做得比較好的，比較早的就是萬科。它有一個企業采購聯盟，大致在2000年初，就有采購的戰略點。任何建筑企業都需要把建筑物這個產品打造好，這個產品投入運行之后有很長的使用年限，因此，在管理和維護上有一個固定的聯盟，對企業的產品有一個很好的保障，對建筑企業的信譽也有非常好的促進作用。

所以，在我們的建筑企業和開發企業的聯盟上，根據企業的特點還是有許多的供應鏈可以優化的。

一個是對一般的施工企業而言，材料、設備的租賃等方面。諸如在全國搞一個機器設備的租賃業務就是一個很好的供應平臺。

另一個就是勞務用工的平臺。通過政府監管的一些項目，我們發現，技術工人、高級技術工人欠缺，在任務緊、時間緊的情況下，這都是很突出的問題。如果在這方面，信息工作能夠做通，對于企業用人，用多少人，用什么樣的人，市場的需求是什么？這些有效的信息就可以開始供應。

三、供應鏈在建筑行業的現狀

現在建筑企業利潤率非常低，作為有自己專業優勢的大型建筑企業，可能在市場競爭中壓力會小一點。而普通的建筑施工企業，在殘酷的市場競爭中，非常低的利潤，難以從容地支付下游鏈條中的一些材料商、設備商的貨款，從而形成了惡性循環。那么可能原本良性的、安全的、穩定的供應鏈，就可能會成為一個“腸梗阻”。企業負責人是否考慮到，怎樣在惡劣的競爭環境中，給將來或者正在合作的伙伴留有一定的利潤空間，從而達成共贏？關于供應鏈和采購之間的關系，我們國家的生產要素的發展不是很快，現在有些城市的勞務供應市場，建筑主要材料的供應市場，以及地方特有材料的供應市場，這些生產要素的市場發展不是很暢快，發展也不是非常好，也沒有一個統一的行業規則約束。這其中也包括我們的行業管理。在這個市場大海當中去構建價格合理的、能夠降低成本的市場，使我們降低行業的成本，提高行業的利潤，是很有必要的。因為建筑行業比較特殊，指定產品的價格主要還是供貨商決定，尤其形成了政府采購的招標之后，怎么也沒有辦法降低，因為是它指定的材料。有的價格漲得很多，下調得很少，越高越賠。現在建筑行業很多企業是賠本的。今天有政府官員在這里，希望在采購方面能比較適當地進行調整，重點是培育和發展市場和生產要素，它能夠保證質量，能夠開展競爭，這樣才能對整個行業的發展起到巨大的推動作用。

如果這個供應鏈最終成為“腸梗阻”，企業要搞什么樣的產品，面對什么樣的客戶就會提出什么樣的需求。如果說你不注重打造品牌，不注重提高品牌的形象，以價格作為第一標準，自己這邊為了拿工程，提供一個低價，為了保證自己基本的利益，對于供應鏈這塊也是層層壓價，這樣最終是一個惡性循環，才成為了“腸梗阻”。我認為，核心還是企業本身，你怎么樣打造品牌，面對什么樣的客戶，面對什么樣的產品，把品牌的定位定好了，后面去選擇供應鏈，你就可以做出這種選擇，不光是注重價格，質量和服務也很重要。

四、確定位置，梳理關系、建立信心

作為房地產開發企業，在供應鏈管理中就是當仁不讓的鏈主，對于鏈條中的一環的供貨商，可能在其中則充當了配角。但作為供貨商，我們在為別人生產產品的同時，在自己的行業中就可能成為主角，這要看怎么理解這種關系的轉變。那么，作為一個有創新精神和超前理念的企業，做了一個品牌，樹立了一個產品的形象。現在有些大的企業已經開始朝這個方向做了，配置優秀的供貨商，配置優秀的產品，為自身品牌、為自身的形象提升做服務。

從供貨商的這個角度講，建筑企業專注于自身的平臺。從材料供貨商來說，我們是專業的，國內的模板、國外的模板我們都很了解并知曉其歷史。現在，我們結合全球的綠色、環保、低碳的形勢，使我們的模板優化升級，可以周轉20次，反復循環利用，為建筑業提供良好服務。一個建筑項目如果是十萬平方米，算下來可能要節省八九萬平方米的模板。我們公司堅持了綠色低碳，帶來了很大的社會效益，減少了碳排放，對建筑企業或者業主都是一個很大的利好。

供應鏈管理，除了材料提供，還有很重要的一環，就是勞務輸出，比如廣東作為一個勞務輸入大省，作為政府機構如何建立一個長期穩固的勞務輸出合作聯盟，既有利于勞工的經濟利益，也有利于勞工的技術成長和進步？勞務輸入在上世紀80年代達到了頂峰，隨著這幾年的發展，主要是通過我們外出的企業，總承包企業、勞務分包企業做勞務供應的輸入。政府也主要做服務，在這方面還有好多工作要做。政府要信息對稱、快捷，需求工人及需求量信息要暢通。可采用勞務聯盟的形式解決這個問題。

五、建立供應鏈聯盟的核心

還有一個很關鍵的因素就是核心積聚，我們可以采用聯盟和聯合的形式，但是這個面比較窄，存在局限性。我覺得這是企業形成核心競爭力的一個方面。我們通過搞專業的積聚，工程質量可以更加有保證，雖然成本比外面高一點，但是收益還能體現出來。

我覺得跟供應鏈有關系的，最初一個就是核心技術。怎樣保證它，在這方面做得更好？不斷地需求，不斷地改進，都是取決于我們企業自己。雖然這個方面比較窄，以后隨著這個行業的發展，慢慢也可以做成一種產業，跟企業相輔相成。產業鏈這里面的很多東西面面相關，不是為了大而全，有很多東西也可以放棄，涉及到企業核心競爭力的，涉及到成本的因素比例很大的可以做。

六、供應鏈在工程管理中需要提高的思想認識

1、供應鏈下游的供貨商不但給客戶帶來了產品和價值，同時也提升了品牌形象，引領某一部門的便利。

2、供應鏈的作用的發揮是長遠的，我們希望通過社會、通過市場、通過行業內的合作，把社會供應鏈建設好。

3、建筑企業的供應鏈，應從信息做起，應用網絡的平臺，在應用過程中使各個企業在供應鏈應用過程中受益、壯大。

做好供應鏈，信息是前提，管理是核心，供應鏈牽動著企業的發展。

4、企業發展初期，是把降低人工、材料費環節作為第一利潤泉；第二階段大家把注意力放在如何銷售更多的產品上，被稱為第二利潤泉；供應鏈管理是現在大家普遍認為的第三利潤泉。希望越來越多的企業能夠加入到供應鏈管理的發展大趨勢中，把企業做強做大，具備更強大的競爭力。

七、新技術在建筑業的嵌入、融合、引領會越來越深入

當下的企業生存和競爭，都紛紛謀取和運用現代技術和信息技術，以求提高自身的發展生存能力。

1、供應鏈的全價值鏈管理專業機構在企業中專門設立并嵌入企業流程中。

2、聯盟核心的確立與供應商管理不僅僅是采購部門的工作，已經上升到企業整體運作的重要部分，形成常設機構合署辦公。

3、知識管理理念引入企業發展規劃之中。利用外腦培訓、開發軟件直接體現在細化的工作里。比如：統一標準的銷售用語和精算格式在房地產銷售中幫助營銷人員迅速成熟；工程管理的流程拷貝與總結快速提升工程師的技能，使之見成效的是“經驗主義逐步退后，快速學習能力（拷貝能力、拿來實用）提高，人工成本大為降低”。

4、BIM技術更快、更時尚、更定制化。更能動態地設計現在、描述未來。ERP的應用已經讓企業嘗到了管理帶來的巨大好處。

5、還有在實用技術的不斷突破：預制技術、材料技術、結構技術、設計技術。

八、供應鏈金融的展望和核心精髓

供應鏈管理的關鍵范文第3篇

[關鍵詞] 建筑企業；供應鏈管理體系；問題和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企業供應鏈管理

1980年從制造業發展出來了供應鏈的概念。最初學者提出供應鏈為制造企業內部的一個過程，這個過程是指將采購的原材料跟零部件，經過轉換生產和銷售等程序輸送至企業用戶。伴隨市場競爭的更加激烈，企業經營水平的提升和科學技術的應用，供應鏈的概念范圍擴大至跟其他企業間的聯系上，深入到供應鏈的外部環境中，注重經過供應鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等程序將原材料生產成產品到最終用戶的轉換過程，是一種范圍更大和更加系統的概念①。

建筑供應鏈管理就是將滿足業主需求和供應鏈整體效益最大化作為目標，按照供應鏈管理理念，利用現代信息技術，對建設進程中供應鏈上跨部門、跨企業、跨產業運營的物流、資金流、信息流進行整體規劃和運營管理的管理行為②。它注重各節點企業之間的合作共贏的戰略，基于彼此共同的目標，建立信任和合作機制以及信息共享機制，通過協同的工作模式，從而提高供應鏈整體效益，增強企業的核心競爭力。

2 建筑企業供應鏈管理體系的主要問題

2.1 缺乏對供應鏈管理情況的考察

在建筑業供應鏈實務中，基本不重視供應鏈的評價和監控。就建筑供應鏈來說，其鏈條上組成相對復雜，包括建設方、承包方、分包方、供應商、設計方等多家單位，只有對供應鏈進行績效評價才能保證企業對項目建設過程有一個清晰的認知，協調項目各方工作，確保項目按質按量地順利完成。并且為了能不斷地改良供應鏈，我們更需要一個好的供應鏈評價體系。由于不清楚供應鏈的運行情況，供應鏈管理就不能有的放矢，沒辦法持續改進供應鏈管理的效能，嚴重地影響了建筑供應鏈管理工作的更好開展。

2.2 材料供應商延遲供貨

材料供應商的供貨速度會直接影響供應鏈的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材和其他裝飾材料。所以，材料供應和采購是建企供應鏈管理體系中的重要環節。另外一些不確定因素的存在，導致材料供應商無法都在保證期內按時提供材料。設備故障、上游供貨商延遲供貨、供應商和采購方的矛盾等相關理由都可能引起延遲供貨。

2.3 施工庫存成本高

項目施工對材料的需求是連續不斷的，但所需材料進場卻是分期分批的。為了防止材料供應中斷，確保連續進行施工作業，就必須確保定量的庫存材料儲備，包括經常庫存與安全庫存。供應鏈上、下游企業在傳統的業務往來中缺乏交流：材料供應商無法確定施工企業的所用材料的消耗狀況；同樣施工企業也對供應商的庫存情況一無所知，在確定訂貨數量時只能依據自己的庫存情況。供應鏈中的企業無法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息誤差的“牛鞭效應”，最終導致供應渠道中的不確定性增加。相關企業為了維持生產都寧愿增加自己的庫存，這樣既影響了企業的現金流，又導致企業的庫存成本上升，造成建企的生產管理的難度增加。

2.4 缺乏有效的資金管理模式

絕大部分建筑企業內部沒有建立完備的資金管理系統，更沒有建立起統一規范的資金調控制度。在會計核算隨意性大，不實編制報表和受不良人為因素影響的情況下，許多建企內部的各子公司依然采用上報財務報表和口頭匯報的方法來展示企業的經營和財務狀況，導致財務信息失真、滯后，無法滿足企業日常經營的需要，更無法實現動態控制的目標。盡管一部分企業也明確了資金管理辦法，但由于缺少有效的管理措施而沒能將它變為現實。

3 完善建筑企業供應鏈管理體系的措施

3.1 進行及時有效的信息共享

建筑企業推行供應鏈管理，有利于供應鏈內各節點企業及時、有效地共享信息，使得相關企業能按時調整生產和經營，從而以最低的成本按時、保質保量地完成工程項目。可以建立一套建設項目集成化管理信息系統：該集成化管理信息系統以業主方、承包方、分包商、材料供應商、監理公司、建筑師等為用戶對象，利用計算機、網絡通信設備和其它辦公設備，在項目建設過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以投資目標、進度目標和質量目標的實現為目的，從而幫助企業內各層管理者及時、準確地獲取信息，輔助其進行決策、控制和實施。

3.2 推進供應鏈成員間合作

在建筑供應鏈的體系內，最重要的理念就是立足于信任的合作。當前的經濟環境下，完全依賴合同來保持關系復雜的供應鏈各節點企業之間的聯系是無法達到目的的。對于政府而言，必須站在監督部門的立場下建立對應的信用等級制度，對相關單位的信用狀況進行評級并長期記錄，從監管單位的視角促進建筑供應鏈各成員的相互信任，相互忠誠和彼此協作。

3.3 建立現代化的庫存管理系統

建立現代化的庫存管理系統的目標是在確保正常進行生產的前提下，庫存量達到最小、最合理，從而將庫存總費用降至最少，來提升項目的經濟效益。按照目前供應鏈管理的發展情況，達到物料零庫存是建企庫存管理的發展方向。零庫存就是指倉庫儲備的某種或某些物品的數量很小，最大限度地減少庫存甚至實現無庫存。實現零庫存主要是由建筑材料供應商以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，當施工企業需要材料時，供應商能準時供應所需材料，最終達到建筑企業消耗最低庫存成本費用的目的。這種方法必須基于施工企業和建材供應商之間建立的自動訂貨與自動配貨系統，實時傳遞雙方之間的供需信息。另外可以通過配送的方法，當施工企業需要建筑材料時，專門的物資配送企業會按量、按需、按時、按地準確送達這些材料，從而達到庫存成本最低。供應鏈上的各個企業是協作的關系，建材的價格應是雙方都可以接受的互惠價格，建企基于需求動態采購，從以前的整批大量進貨轉變為動態進貨，進而降低采購存儲成本。對于建筑企業來說，零庫存管理有益于盤活庫存現金，提高現金的使用效率。

3.4 建立半緊密型的資金集中管理模式

當前建筑業的大部分營業單位遍布到全國各地，人員關系錯綜復雜，許多項目經理握有獨立的人事和財務權限。資金很難完全集中到總部。在這種復雜的環境中，建筑企業應該建立起一種半緊密型的資金管理模式。建企總部在這種半緊密型的資金管理體系中，要建立完備的資金管控制度，必須保證資金集中的總原則，在這項總原則下，同時保證資金的監控。在出現難以集中資金的狀況的時候，可以先不集中資金，但是總部的資金結算中心一定要保持對這些資金的監控，比如通過銀行，就算發生特殊情況，總部也有權利調配這些資金。

3.5 優化供應鏈結構

建筑企業必須優化、精簡供應鏈，清除多余環節，盡力保證流程合理化，增強供應鏈上各個企業間的聯系與協作。安排充裕的提前期，優化運輸路線，選擇方便可靠的運輸工具；實時跟蹤控制運輸的過程，確保信息能夠及時反饋；將地理位置適宜的建材商作為最優選擇，盡量降低建材運輸過程中產生的風險；或者依靠第三方物流，供應商將部分業務外包給物流公司；基于戰略的角度思考如何降低不確定性，對施工項目推行全面質量管理；采取績效考核制度，利用好各種獎懲措施，使施工作業更加可靠。

供應鏈管理的關鍵范文第4篇

為對服裝企業的轉型升級提供借鑒和參考，結合延遲策略應用現狀，針對其在服裝供應鏈管理中的若干問題進行應用探析。通過文獻研究和企業項目實踐，基于部分延遲策略的基本模型，量化補貨環節延遲策略的數量和時間節點的確定和應用;基于企劃延遲策略，提出循環備料模式優化建議;應用部分延遲策略，提出調整首單生產比例、快速反應單以及補貨比例的延遲策略建議，從而縮短供應鏈產品企劃、設計開發與生產周期，減少庫存成本，降低預測風險，實現服裝企業經營效益的最大化。力圖促進服裝企業實現供應鏈管理變革，提高企業核心競爭力。

關鍵詞

延遲策略;服裝供應鏈;采購生產;產品周期

少品種、大批量是傳統服裝企業生產經營的典型特征，但隨著市場環境的變化，顧客需求呈現出個性化、多元化趨勢，企業僅依靠預測備貨生產已無法有效滿足多變的顧客需求。延遲策略理論由Alerson于1950首次提出［1］，經多年實踐，在國外汽車行業(如Smart［2］)、消費性電子行業(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服飾業(如Benetton［7］)以及食品飲料行業(如咖啡制造商［8］)等被廣泛應用。鑒于我國服裝業處于轉型升級期，延遲策略應用可提高國內服裝企業的有效產出，為此，本文對延遲策略在服裝供應鏈管理的實施和應用進行探討。通過文獻閱讀和企業調研，基于部分延遲策略基本模型，對案例品牌的應用現狀進行量化分析，并在此基礎上，從企劃延遲策略和部分延遲策略2個方面對案例企業進行改進優化，縮短產品企劃、設計開發與生產周期，減少庫存成本，響應市場需求變化，力圖為我國服裝品牌企業轉型升級提供參考。

1延遲策略相關理論

1.1延遲策略

延遲策略(postponementstrategy)是將供應鏈上的客戶化活動延遲到訂單明確時為止，即在時間和空間上推遲客戶化活動，使產品和服務滿足客戶多樣化需求，提高企業生產柔性和客戶價值［9］。其實質是將客戶導向的全部或部分生產業務和物流運作延遲至接到客戶訂單或明確需求之后［10］。具體可在生產和物流環節，從時間和空間2個維度實施延遲策略，優勢在于能夠實現供應鏈兩高一低(高運作效率、高客戶價值和低庫存成本)的目標［11］。服裝供應鏈管理涉及產品企劃、設計開發、采購和生產、物流配送、銷售和補貨若干模塊，結合延遲策略的實質，可基于供應鏈管理中的客戶化活動進行延遲策略的應用。服裝企業延遲策略的目的是盡可能將企劃節點延后，使其靠近銷售期，依據市場和顧客信息反饋，及時進行設計開發及組織生產，促進供需匹配，滿足顧客個性化需求，統稱為企劃延遲策略。可使整個產業鏈能從原先的預測推動型生產轉變為需求拉動型生產，降低預測失誤導致的服裝滯銷及庫存成本，提高暢銷品商機，并增加流動資金的運用。

1.2延遲策略應用現狀

Feitzinger等［4］通過研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延遲策略取決于技術、流程、產品和市場的運營特征的觀點。VanHoek［12］以釀酒業作為研究對象，分析企業實施延遲策略的成本和收益能力。同時VanHoek［13］考慮到行業普遍性，采取了以建模和調查為依據的數理統計分析方法，對多家實施延遲策略的案例企業進行比較。我國學者顧新建等［14］以國內汽車制造業為例，分析研究了MC(masscustomization，大規模定制)的生產模式，采取統一集中和分散經營方式，加速發展專業化的零部件定制生產，這一思想為我國汽車行業實施延遲策略提供了理論依據。在服裝供應鏈管理應用中，快時尚標桿品牌ZARA采用制造延遲策略，即:提前預備白坯布，通過管控染色和加工領域，為新款式提供所需面料，按需生產，從而大大縮短了產品的開發和生產周期，使其產品供應更匹配市場需求，減少了庫存壓力［15］。意大利貝納通(Benetton)公司為降低預測風險，先將原色紗線編織成各種型號的半成品，當銷售季節暢銷顏色明確時，再對半成品進行染色［16］，提供適銷對路的面料和成衣。

1.3部分延遲策略模型

延遲與非延遲的混合［17］，即為部分延遲策略(partialpostponement)或混合延遲策略。品牌服裝企業供應鏈管理的部分延遲策略是將一部分資金投入正常企劃上市的產品設計、開發、采購、生產與銷售，而另一部分資金根據銷售信息反饋，對暢銷款進行再投資，及時補貨上市，提高銷售機會和盈利水平。品牌服裝供應鏈的采購、生產、補貨采用的部分延遲策略基本模型見圖1。在應用過程中，成本和風險是考慮的首要問題，即需要決策延遲和非延遲各自的持有比例，使總成本和風險最小化。

2E品牌部分延遲策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌創始于2002年，針對18～25歲獨立、追求時尚和個性的現代女性，以青春靚麗的風格為主，營造出活力、動感、情趣的生活方式。E品牌的產品可分為4類:一是品牌故事(以下簡稱故事)系列產品(占用資金55%～60%)，表現品牌理念和設計主題，體現時尚流行趨勢;二是單品(占用資金5%)，能夠穩定銷售的產品，受流行趨勢影響較小，通常為大衣、羽絨服等經典款;三是快速反應(QR)產品(占用資金15%～20%)，大都為市場流行和暢銷產品，通過市場抓款，融入本品牌理念進行快速產品開發、生產和銷售，具有產銷比高，庫存低的特點，是企業提高市場占有率和經濟效益的改進重點;四是補貨產品(占用資金20%～25%)，通常針對故事系列產品的暢銷款，若上市后暢銷，則適時進行追單補貨生產和銷售。E品牌產品每年分為兩季，每季3個波段，每個波段2個月、2個故事(即產品系列)，產品以多品種小批量為主，成衣加工外包，主要供應商由規模較小、生產靈活的服裝制造工廠構成。

2.2基于部分延遲策略的補貨事例分析

2.2.1補貨數量的確定

根據企業調研和項目實踐，E品牌依據圖1的補貨環節進行部分延遲策略的實施。實踐中，首先將主要資金(55%～60%)投入到故事系列產品非延遲生產，隨后，部分資金(20%～25%)根據銷售狀況投入到補貨延遲生產。以補貨為例，延遲策略的數量確定原則如下。補貨尺寸規格比例:實際銷售數據統計時，可根據店鋪每種款式的尺寸規格銷售數量統計，以此決定補貨尺寸規格數量，近似按正態分布投產。庫存情況:庫存可分為倉庫存貨、店鋪存貨、在途存貨。根據庫存數據，結合銷售速度和趨勢，預測庫存可銷售周數。銷售生命曲線:對歷年銷售的產品數據，以周為單位，分析從上柜到下架的整個銷售周期的數量和周庫存，整理得到相似款式服裝產品的生命周期數據。補貨延遲策略的變量定義如下:I0為總庫存數量;I1為倉庫存貨數量;I2為店鋪存貨數量;I3為在途存貨數量;S為尺寸規格庫存數量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸規格，其中n為尺寸規格數。W0為產品總銷售周數，即產品生命周期;W1為產品已銷售周數;W2為庫存可銷售周數;W3為補貨產品銷售周數。Q0為預期延遲策略補貨總數量;Q'0為實際延遲策略補貨總數量;Q1為預估周銷售數量;S'為實際各尺寸規格延遲策略補貨數量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1為庫存寬余率，一般取30%～35%，以應對缺貨狀況;p2為實際補貨生產比例，一般取30%～50%，繼續采用“部分延遲”策略;q為尺寸規格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1為產品生產時間。補貨過程計算式如下因W0為根據去年相似款式銷售周期預測得出的，并不能保證新一季款的生命周期與去年完全相同，為更好地應對市場需求變化，E品牌會持續采用部分延遲策略，再根據當季故事系列產品店鋪的銷售狀況決定是否再補貨，其補貨數量示例如圖2所示。這種小批量多頻次的補貨方式，起到了縮短訂貨周期、降低機會損失、減少庫存及增加流動資金的作用。

2.2.2基于延遲策略的補貨時間節點確定

首先定期分析銷售報表的暢銷產品，尋找從上柜開始連續幾天銷售趨勢上升的款式，一般在5d左右決定是否補貨。實踐中，可通過分析去年相似款的生命周期，預估W0和Q1;接著，由式(2)計算得出預備補貨款的W2，由式(3)計算得出W3;最后，若T1＜W3，則確定對該款進行補貨生產;若T1＞W3，則先預留產能，之后作為轉季款(轉到下一季或波段繼續銷售的款式)生產和銷售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔褲，屬于故事4_153s系列，初始訂單投產4335件，自4月7日開始上柜，日報表見表1．通過查找歷史相似款(服裝編號為120323055)，在第13周上柜，第33周下架，總銷售周數為21周，因此預測該款總銷售周數為21周，且預估周銷售數量為500件。從4月7日上柜開始，銷售數量逐漸上升，在4月10日確定補貨，其補貨配比由當天銷售和庫存情況決定。尺寸規格如表2所示，設尺寸規格分為34、36、38、40、42碼，即n=5。首次補貨數量根據式⑴～⑹計算如下:

2.3延遲策略的若干問題

2.3.1企劃延遲策略

企劃延遲策略即預先訂購一定比例(x%)的面料，提前備料，當產品的款式、顏色、數量等需求明確時，迅速下單進行生產，以縮短整個產品供應鏈周期，延遲產品企劃時間。以E品牌為例，針對棉、呢料等常規面料，根據歷史數據分析，提前采購一定比例的面料，以便適時下單生產，由此縮短大貨生產周期，降低庫存風險，加速資金周轉。對品牌服裝企業而言，成衣準交、追單及樣衣開發均受面輔料交期制約，這也是E品牌供應鏈管理中存在的主要瓶頸，而企劃延遲策略可有效解決這一難題，即通過提前備料的方式縮短產品設計開發生產周期。首先，需要對面料歷史數據進行分析，根據往年同季面料的梳理以及上一波段或季節暢銷面料分析，可得到暢銷面料信息及備料預測數量的決策依據，為波段面料企劃及備料提供參考;然后，按照一定比例提前備料(成衣面料)，但要兼顧防范市場風險與供應鏈整體經濟效益。企業實踐表明，由于成衣面料備料存在較大風險，一般只在預測有充分把握的情況下提前備料。E品牌采用按波段循環備料的方式，提前一個波段備料，即生產波段1產品時，同時備波段2的常用面料，并考慮合理備料比例，即預備20%的成衣面料和10%白坯面料，其循環備料模式示例如圖3所示。當銷售目標確定時，訂購剩余70%所需面料。提前備料的企劃延遲策略，能縮短產品設計開發和生產周期，規避預測不準的風險。白坯面料的備料同樣可縮短面料生產環節時間，進而縮短供應鏈產品供貨周期，將前期面料企劃延遲到銷售趨勢明確時開始批量白坯面料染色加工。而成衣面料備料可用于暢銷品和單品款式的開發，能節省面料采購生產環節的時間，縮短整個產品上市周期，即延遲設計開發和生產時間，靈活應對市場需求。以故事系列原產品周期120d為改進案例，應用白坯面料備料的延遲模式，產品實際開發和生產周期可減少至105d;應用成衣面料備料的延遲模式，這一周期可減少至86d，具體供應鏈流程改進控制圖如圖4所示。

2.3.2部分延遲策略

以減少庫存成本為目標。部分延遲策略需要考慮延遲與非延遲的比例，使總體成本和風險最小化。通過企業項目實踐，統計分析得出E品牌店鋪故事系列新品鋪貨信息:其中故事系列新品訂單量為每波段730000件，全國共有店鋪783家，則平均到各店鋪的故事系列新品上貨量為932件。由于故事系列新品波段末期庫存平均占比為20%，則各店鋪每天新品銷售為932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延遲策略，采用80%預估成衣生產，則各店鋪故事系列新品上貨量為932件×80%≈746件，得出故事系列新品首單可銷售746件÷12件/d=62d，而每天的實際銷售包括本波段新品和相鄰波段的其他產品，因此造成故事系列新品可銷天數的增加，庫存成本的增大。補貨延遲策略的產品生產周期為20d(已備料)，可通過減少初次投放生產的比例，減少故事系列新品生產量，增加補貨(延遲)頻次，加快企業庫存周轉，有更多的流動資金投入運營。由于銷售信息反饋需要5d左右，因此以20d補貨產品生產周期和5d銷售反饋時間，總計25d為故事系列新品目標銷售天數，進行預估成衣生產，則各店鋪故事系列新品上貨量為12件/d×25d=300件，進而計算得出改進后的預估生產比例為300件÷932件×100%≈32%，即最小預估生產比，同時即可得到最大延遲生產比為68%。可見E品牌在部分延遲應用上有很大的改進空間，通過減少故事系列新品非延遲生產比例，在店鋪銷售不斷貨的情況進行補貨生產，由此可減少因一次大量生產可能帶來的貨品滯銷而產生的庫存成本(經營成本)浪費。以縮短產品企劃設計開發與生產周期為目標。因E品牌產品分為4類，故每個波段有4種企劃模式，每種企劃模式的產品周期不盡相同，因此提高補貨和QR單比例，將減少整體產品開發至上柜的綜合供應鏈周期。為此，設計了前期和后期2套改進方案。前期改進方案通過保持企業現有產品結構配比，提高故事的補貨比例來實現，表3示出綜合產品企劃、設計與生產前期改進目標。根據企業實踐，當期的故事、單品和QR單的占比分別為70%、15%和15%，所以非延遲部分的平均產品企劃、設計開發與生產周期為106d;以標桿企業ZARA為參考目標，當延遲部分(補貨)占故事的比例為50%時，綜合產品企劃、設計與生產周期為71d，可達到ZARA產品開發周期70d的先進水平。目前，該方案已在企業成功實施。后期改進方案通過改變企業現有產品結構配比，同時最大幅度提高故事的補貨比例來實現，表4示出綜合產品企劃、設計與生產周期后期改進目標。結合每季預算和可行性分析，后期改進方案是將故事比例降低至60%，QR單比例提高至25%，單品比例保持不變，使非延遲部分的平均產品企劃、設計與生產周期減少至97d;故事補貨延遲比例根據表4得出的結論，提高至68%，由此綜合產品企劃、設計與生產周期減少至56d。

3結論

本文對E品牌供應鏈管理的延遲策略進行了案例研究，通過企業實踐和調研，分析部分延遲策略的補貨數量和時間節點的確定過程;依據E品牌現狀從企劃延遲和部分延遲2個方面進行優化。企劃延遲策略采用循環備料模式，即:通過提前備料和延遲企劃，縮短產品企劃、設計開發與生產周期，從而降低預測不準的風險;部分延遲策略通過減少首單預估生產比例，可降低庫存成本，通過調整不同企劃模式的比例，能進一步縮短產品企劃、設計與生產周期。E品牌通過產品開發和生產流程優化，應用延遲策略，經過將近一年的項目實施，取得了綜合產品企劃、設計開發與生產周期縮短至71d、庫存周轉由3次提高到4次，銷售額由9億元增加到11.25億元的成果。若要進一步減少綜合產品企劃、設計與生產周期，需要供應鏈伙伴企業在成衣生產、面輔料供應方面，按照市場信息、QR單和補貨比例的調整，進行協同和改進，從而取得優化產品開發生產周期、降低預測風險、增強企業經營的柔性和績效。本文研究的延遲策略，如:循環備料模式，調整首單預估生產比例等，可為其他服裝企業提供借鑒，根據品牌服裝自身資源和經營狀態進行參數比例確定和優化應用。綜上，延遲策略應用在服裝供應鏈管理中，可提高服裝企業有效產出，快速響應市場需求變化，為企業帶來良好的經濟效益。

參考文獻:

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供應鏈管理的關鍵范文第5篇

[關鍵詞] 連鎖超市企業 和諧價值網 供應鏈管理（SCM）

20世紀30年代誕生于美國的超市(Supermarket）作為零售業的一種新型業態帶來了商業的第，極大程度地促進了零售業連鎖經營的快速發展。我國真正的連鎖超市起步于20世紀90年代初，在走過了艱難的創業期后，現在已經成為全國商業領域各種零售業態中增長最快的業態之一。但2008年發生了全球性的金融危機，波及到我國經濟，人民消費能力也受到打擊，連鎖超市企業也受到了嚴峻的影響。在此形勢下，我國連鎖超市企業, 要保障自己的生存發展能力，提升自己的核心競爭能力,奠定自己在市場中的地位，改革傳統的供應鏈管理模式，建立和諧價值網變得尤為突出。

一、建立和諧價值網的必要性和急迫性

1．建立和諧價值網是建立和諧社會的必然要求。總書記指出，實現社會和和諧，建設美好社會，始終是人類孜孜以求的一個社會理想。根據新世紀新階段我國經濟社會發展的新要求和我國出現的新趨勢新特點，我們所要建立的社會主義和諧社會，應該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會。我國連鎖超市企業作為社會經濟的單位細胞，必須看清形勢，在自身發展中貫徹和諧的科學發展觀，在國家經濟發展過程中不斷不斷壯大自己，同時為建立和諧社會做出自己應有的貢獻。

2．建立和諧價值網是取得優勢國際競爭力的必然要求。隨著我國加入WTO，零售業作為中國最先全面開放的行業之一，海外零售企業紛紛搶灘登陸國內市場,我國的零售企業從未有過的競爭壓力。目前，國際連鎖超市企業巨頭諸如沃爾瑪、家樂福、麥德隆、易初蓮花等已經進入中國，拓展中國市場，逐步將其亞洲采購中心甚至全球采購總部設在中國，如法國家樂福在中國采購的商品已達到其亞洲采購量的58％，中國供給商的商品通過家樂福的采購系統已出口到了20個國家的數千家店鋪。與國際連鎖超市企業相比，國內企業仍然顯得十分弱小，生存發展能力有限。因此，我國連鎖超市企業必須認清當前嚴峻的競爭形勢，改革傳統的供應鏈管理模式，依靠本土文化和經濟優勢，建立和諧價值網，以便取得優勢國際競爭力，為未來健康持續發展打下良好的基礎。

3.建立和諧價值網是國內連鎖超市企業界實施 “連橫”戰略的必然要求。國內連鎖超市企業采取“連橫”戰略，在企業之間進行兼并聯合與資產重組，為了應對國際巨頭帶來的巨大競爭壓力。比如2002年作為中國連鎖業的領軍企業，已連續三年位居中國零售業排名第一、連續五年中國連鎖業排名第一的聯華超市與浙江省最大的華商集團，通過資產重組的方式將家友超市25家門店納入旗下，而被業界人士稱為中國連鎖業重組第一案。通過“連橫”策略，建立和諧價值網，改革傳統的供應鏈管理模式，連鎖超市規模不斷擴大，有效地提高了零售市場的產業集中度，達到規模采購和規模銷售，利于實現廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營治理模式等資源的共享，從而降低流通費用和進貨成本；同時能夠增強企業的投融資能力，最終達到發揮規模效益，增強企業競爭能力和獲利能力的目的。

4.建立和諧價值網是國內連鎖超市企業界戰勝當前金融危機的必然要求。2008年發生了全球性的金融危機，世界經濟發生了較為嚴峻的倒退，人民消費能力得到嚴重的打擊。西方發達國家是通過發行股票和債券生存的虛擬經濟，而我國是以制造業為主的實體經濟。西方為了保持發達的經濟地位，必然通過品牌控制策略，控制中國產業，通過品牌，通過超市控制中國市場，把中國整體上變成21世紀的生產奴隸。國內連鎖超市企業必須對此保持清醒的警惕，改革傳統的供應鏈管理模式，依靠本土文化和經濟優勢，建立和諧價值網，對西方經濟品牌控制戰略進行反制，以便提升自己在國內及其周邊的主導地位，為未來發展贏得有利的生存空間。

二、連鎖超市企業供應鏈管理（SCM）中和諧價值網的概念和特點

價值網的觀念是由默瑟顧問公司的著名顧問史萊渥斯基（Adrian Slywotzky），在其名著「利潤區（Profit Zone）一書所提出的。他指出，由于顧客的需求增加、網際網絡的沖擊，以及市場高度競爭，企業應該改變事業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網。連鎖超市企業需要管理許多商品的各方面，包括不同的生產廠家和銷售商，同時由于經營的商品種類繁多，僅憑商品的質量和價格使企業獲得競爭優勢的時代已經過去，隨之而來的已經不再是簡單的價格競爭，而是在經營運作過程當中全面的供應鏈管理（SCM）的競爭，必須保證供應鏈協同，要求供應鏈中各節點為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此信任、協調和相互努力。

1．和諧價值網的概念。和諧價值網是一種基于科學發展觀以和諧雙贏為目的，以誠信原則為指導，以顧客至上為經營理念核心的價值創造體系。它結合了科學發展觀的哲學觀點、經營策略思考和進步的閉環供應鏈管理，取代傳統的開環供應鏈管理模式，以更大限度地滿足顧客所要求的便利、速度、可靠與訂制服務。

傳統的供應鏈是根據消費需求預估預測來制造產品，推出產品，期望消費者購買。在這種關系中，消費者、公司與供貨商是線性的關系。而和諧價值網則是交互式雙贏的網絡關系。它把消費者、供貨商、物流企業、公司內部各部門以及戰略同盟公司之間的關系看做顧客關系。其源頭是顧客，基于滿足顧客的需要而建立起一張網絡。顧客可以自由選擇、組合最有價值的產品或服務。對超市企業來講，和諧價值網的核心是顧客，內圈環繞在顧客之外的是公司銷售部門與售后服務部門，控制與顧客間的接觸，包括取得顧客信息、維持關系、客戶服務等；中圈則是供貨商和物流企業，執行部份采購、裝配與交運的功能；最外圈則是戰略同盟公司，實行市場戰略信息共享、相互扶持抵御行業風險的功能。

2.連鎖超市企業和諧價值網的特點：

（1)核心是顧客。只有顧客做了某種需求決定，才引發整個價值網實現其運營功能。

（2)以和諧雙贏為目的。因為彼此之間是顧客關系，必須滿足顧客要求的服務才能引發交易的完成。

（3)供應鏈運行的系統化協調合作。每項經營活動都要由最有能力執行的外部顧客伙伴或內部顧客部門來完成。

（4)高靈敏度。采用和諧價值網可以提高對需求改變、新產品推出或者是快速的成長的靈敏度，使得處理時間縮短，同時降低了營運資金成本。

（5)快速流動。由于物流企業的加入，使得訂貨至交運時間縮短，交運方式也能配合顧客需求，降低了公司的存貨。

（6)數字信息化。借助信息網絡和電子商務，讓顧客、供貨商、物流企業、公司內部各部門以及戰略同盟公司間的活動協調配合。

三、連鎖超市企業供應鏈管理（SCM）中和諧價值網的構建與運營

1.建立和諧雙贏的連鎖超市價值主張。價值主張（Value Proposition）指的是，針對能帶來利潤的潛在顧客，企業提供的是什么？公司必須了解顧客需求，知道每個市場區隔最重視的是什么，然后提供獨特的產品或服務。雖然企業利潤最大化是企業發展的經營理念和目標，但在國外連鎖超市巨頭大舉進入我國的形勢下，在國際金融危機對我國實體經濟的影響過程中，企業利潤最大化是渴望不可求的良好愿望。我國連鎖超市企業必須根據自身發展的實際情況，結合國外連鎖超市巨頭發展的經驗，制定較為實際的和諧雙贏的連鎖超市價值主張。

2．選擇誠信的經營合作伙伴和企業同盟，構建協調系統化的供應鏈價值網節點。對于連鎖超市企業來講，供應鏈供應鏈價值網節點就如是北京“鳥巢”體育館的鋼筋骨架，要堅固，否則必將倒塌。現代企業的競爭，不再是簡單的價格競爭，逐漸轉變為供應鏈和供應鏈之間的競爭，轉變為在經營運作過程當中全面的復合型的競爭。連鎖超市企業應當充分利用和最終消費者最接近，聯系最密切的有利條件，鞏固、發展與制造商、批發商的共生關系，把它們作為協調系統化的供應鏈價值網節點，并最終達到共贏。

3.實施品牌戰略。 自主品牌是指連鎖超市企業設計、擁有的品牌。擁有自主品牌往往能夠給企業自己帶來更大的利潤。比如由于擁有大量的自主品牌，使得沃爾瑪獲得30％的銷售額、50％以上的利潤，被業界號稱“價格殺手”。其他世界知名連鎖超市企業也都重視自主品牌的開發和利用。目前，自主品牌銷售額占超市營業額的比重在美國為40％，英國為36％，法國為24％，并且這一比重仍在上漲。我國連鎖超市企業想在競爭中站的一席地位，應該借鑒吸收他們的經驗，建立自己的自主品牌。

4.根據當地實際情況，建立忠誠的顧客群。在初步建立和諧雙贏的連鎖超市價值網節點的基礎上，進行合理的市場劃分，明確企業自身發展的市場定位，建立忠誠的顧客群。供應鏈管理價值網要求根據顧客的狀況和需求，決定服務方式和水平自己的狀況如行業、產品、分銷渠道等，并對同一區域的客戶提供相同水平的服務。

5.建立多層次物流配送運營模式。隨著連鎖超市的發展，以配送中心為核心的物流系統構建顯得越來越重要。配送中心在連鎖超市物流中占據越來越重要的地位，其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產品倉儲方面，企業應該使用自營配送模式。在長途運輸、區域倉庫等方面的業務，應采用第三方物流模式，即與第三方物流公司產生業務合作，即超市物流的部分外包，在配送方面實行廠商協作共同完成。 當我國連鎖企業資金緊張的情況下，宜推行共同化配送方式，即共同化配送，它是指多家連鎖超市企業聯合起來，為實現整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導下，共同出資建設配送中心，共同制定計劃，共同對某一地區的用戶進行配送，共同使用配送車輛的配送模式。 企業應該根據自身情況和產品需求量，靈活選擇采用適當的物流配送運營模式。

6.進行良好的利潤控制和策略控制。連鎖超市企業一賺到了錢，要注意到利潤結構，嚴格控管成本與資產，制定行之有效的以利潤控制模式，持續保護利潤。具體的做法是保證自身價值網節點利益的前提下，進行品牌差異化分析，并維系客戶關系等。采用這些做法，而不是采用利用低價競爭策略，使競爭者的切入機會較小，避免可能出現強大的競爭對手。

7.數字信息化系統的建立和運用。面對日益激烈的競爭，超市采用統一采購、統一分銷等方式來降低成本，而這一切的實現都有賴于超市數字信息化系統的建立。連鎖超市企業要實現操作規范化、快速化、高效化和科學化，必須要重視數字信息化系統的建設。正是依靠信息系統使整個連鎖企業的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等各個環節有機地聯系起來。 同時借助信息網絡和電子商務，讓顧客、供貨商、物流企業、公司內部各部門以及戰略同盟公司間的活動協調配合。不過，需要從軟、硬件方面加強投資，引進供應鏈管理人才，采用先進的信息技術，如電子數據交換系統 (EDI)、共享數據庫技術、電子支付系統、條碼與電子掃描系統等等。

參考文獻:

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