小公司的核心競爭力

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小公司的核心競爭力范文第1篇

研究美國房地產百年發展規律時，我們發現一個奇特的現象，那就是房地產行業存在著“小公司效應”。也就是說，即使在美國這樣高度市場化的國家，在住宅產業也是小公司居多。記得當時有這么幾個數據：美國前五名房地產公司的市場份額加起來只有14%，前十名的加起來不到20%，而在其它充分競爭的行業，通常前五名的市場份額加起來至少超過60%，前十名加起來都要超過80%。

這個現象引起了我們的好奇，為此專門作了一個專題研究后發現：在國內的中餐業、保健品業、中醫行業、律師、咨詢公司以及相當多的農產品加工業，都存在這種小公司效應。在這些產業中，小公司活得非常好，優秀的公司通常都做不大。

如何擺脫小公司效應？

相當多的行業都存在小公司效應，原因究竟是什么？我總結了兩點：第一，這個行業中大多數公司的核心競爭力存在于個人，而不是公司組織體系，公司的核心競爭力難以復制；第二，這個行業中的技術創新很快就為所有參與者共享，決定競爭優勢的資源存在著較大的區域性差異，難以進行異地的工業化擴張。

中餐業就是明顯的例子：中餐的核心能力通常掌握在大廚手中，難以復制；而不同區域的消費者口味存在著巨大差異。只有像真功夫、小肥羊那樣消除了大廚的快餐才能得到擴張，但真功夫、小肥羊在中餐業中所占市場份額加起來恐怕連1%都不到。如果一個產業具有這些特點，那么這一產業就會出現一種現象――小公司淘汰大公司。

美國的住宅產業尚且如此，中國就更不用說。2004年的萬科銷售額逼近百億，但市場份額也就占1%左右，領頭大哥的市場份額都如此之低，可見住宅產業存在著明顯的小公司效應。當一個產業存在小公司效應的時候，這個行業就必須有革命性的突破，否則，就將是“大而不強”。

大家可能記得當時有一家名叫順馳的公司，號稱要在三年內打敗萬科。這家公司采取了快速拿地、快速施工、快速擴張的方式，但結果是不僅沒有打敗萬科，自己還被別人收購了。這樣一來，一個簡單的邏輯就擺在面前：萬科如何突破行業普遍存在的“小公司效應”呢？幸運的是，在研究美國銷售額領先的四大房地產公司發展歷程時，我們發現美國房地產行業正在經歷著產業集中趨勢：在最近十年間，美國四大公司市場份額的增加量是過去幾十年的總和。不僅如此，在過去9年時間內，排名前20的大型房地產開發商的市場份額增加了一倍多，甚至在行業增長率下滑的時候，領先的房地產公司增長率不降反升，這說明美國房地產公司出現了明顯的行業整合現象。

是什么原因讓美國的房地產公司找到了擺脫“小公司效應”的戰略突破點呢？我們在研究時發現了下面這樣一些特點：

第一，合作與并購。在最近十年，領先的房地產公司普遍提高管理水平，管理通過客戶細分提高客戶滿意度與資產回報率，從而獲得小公司不具備的“精準設計，精準制造，精準營銷”，從而通過并購獲得更多的土地與資金運營效率。

第二，卓越運營。通過流程與集約化經營，提高了物料采購與管理能力：出色的物料采購能力有利于企業降低生產成本，獲得大于行業平均利潤的邊際利潤水平。美國最大20家房地產建筑商采購成本占到房價的比例是27%，而一般房地產商的建筑成本是31%，明顯具有相對優勢。

第三，拿地優勢。美國各州對可開發土地的法律規范都在逐步嚴格，現成的可開發利用（房地產）土地越來越有限，全國主要市場的土地都是越來越稀缺。但大公司能夠利用自己在本地市場的統治地位而優先采購、儲備土地。

第四，資金獲取與流通能力。小公司（地產開發商）只能獲得銀行信用資金，大公司可以通過銀行或者企業債券獲得資金，可以通過發行公債籌措資金，而且大型地產開發商的金融服務的能力和內部調配能力有利于加速資金流動，提高資金利用率，特別是通過股市融資也是大型上市公司的獲得資金的有效途徑。

有質量地增長

萬科的標桿帕爾迪公司（Pulte Homes） 2006年財富全球500強，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建設一個整合的平臺系統，通過各種戰略性業務合作關系和E-Business方式，有效地把供應商、承包商和生產進度表鏈接在一起。另外一家公司霍頓（Horton）公司則是采取對價值鏈前后兩端的控制，使其能夠專注于向顧客提供有吸引力的產品，減少公司的管理成本，提高公司的運營效率，也成功進入五百強。

這些研究給了萬科很大的啟發。從這些啟發中得出的一個最重要的結論，就是萬科的擴張戰略要建立在“集約規模效率”的能力之上，而不是建立在“項目數量”的外延性擴張之上。這就是萬科提出的最重要的增長戰略“有質量的增長”。

什么是有質量的增長？有一點是明確的，那就是有質量的增長意味著長期的、可持續的增長，是實現公司、客戶、股東和社會的共生共贏的增長，而不是追求短期目標的業績增長。而中國大部分房地產公司追求的恰恰是數量性的增長。

按去年的統計結果，超過百億的房地產企業已經有35家之多，其中大部分是最近幾年“高歌猛進”造就的，比如恒大、龍湖近幾年的增長率，幾乎是倍速增長。從公開的媒介報道中，我看到像萬達、恒大以及綠地等企業，都把沖千億當成了最近一兩年的目標，頗有中國足球在國內就要沖“中超”，在國際上就要沖“世界懷”的架式。

挑戰規模不經濟

事實上，房地產公司存在的“小公司效應”并沒有消失。越來越強化的行政干預、越來越分化的客戶需求、不同區域的經濟發展程度以及金融緊縮帶來的資金壓力，特別是八零后進入主流消費群、老年人群基數越來越大……都給這個行業提出了新的挑戰。當一個企業的規模效應已經不能抵消管理難度上升的成本時，這個企業就來到了增長的極限。

應當說，這種挑戰不僅對像恒大，龍湖等爆發性增長的新貴們是場硬仗，對萬科這樣的老大更是一個分水嶺。萬科幾年后就會超過兩千億甚至三千億，這應當沒有多大懸念，但萬科管理成本會在多大程度上抵消規模增長所帶來的好處？我覺得萬科需要研究規模效應所帶來的“規模不經濟”了，而在這一點上，真正的陷阱仍然是“利潤導向”體系與“客戶導向”體系之間的沖突。

萬科不缺乏專業大師，也不缺乏為目標沖鋒陷陣的職業經理人，萬科缺乏的是像王石一樣堅守“客戶信仰”、“公平回報”的足夠數量的領導群體，正是這個群體在過去支撐了萬科在中國房地產幼稚期的卓而不群。

這也許就是一個產業的希望與悲劇之所在，像萬科、綠地、萬達等中國最優秀的地產公司，他們的管理層的追求深深地影響著這個產業的未來，而在他們的背后，是無數使命擔當者與投機暴發者的宏大陣營，這個陣營最終是投機者獲勝，還是流著“道德血液”的使命追求者獲勝，還是兩者兼備者獲勝？仍值得我們深討。■

小公司的核心競爭力范文第2篇

【關鍵詞】廣告制改革建議

廣告制是廣告公司一方面廣告主的市場調查,廣告策劃,創意,媒體投放,廣告效果測評等工作,另一方面為媒體尋找廣告客戶的雙重機制。我國廣告制是從20世紀90年代才發展起來的,實施初期曾被中國廣告界人士視為通往規范化成熟化的標志,然而制在中國的執行情況并不理想,客戶和媒體并存,造成了中國廣告市場依舊處于無序競爭和混亂運營之中[1]。因而,我國廣告制亟需一些有益的改革措施,幫助其擺脫困境。

1我國廣告制實施中存在的問題

1.1廣告主的問題

我國很多大型企業都設有廣告部門,承擔本企業的廣告業務,這些廣告部門與企業存在隸屬關系,因此缺乏競爭意識,缺乏與其它媒體協調配合的能力,失去了廣告部門的中介功能和獨立優勢[2]。

廣告主與廣告公司之間信息不對稱,矛盾難以避免,又缺乏成熟的制約機制,造成廣告主對廣告公司不信任,寧愿越過廣告公司直接將廣告權交給媒體,另一方面由于對廣告費的異議更加劇了兩者的矛盾。

1.2廣告公司的問題

我國廣告公司存在的問題主要是規模不大、整體能力不高,缺乏核心競爭力。廣告制實施需要擁有強大的廣告策劃、制作能力,并且資金雄厚的綜合機構,中國目前仍缺少這種實力雄厚、有國際競爭力的大型廣告公司。國內的廣告公司為了生存采取不正當的價格競爭或回扣方式,更加制約了廣告制的健康發展。

1.3媒體的問題

強勢媒體壟斷廣告市場,采取不正當價格競爭和廣告公司爭奪客戶,迫使廣告公司不斷降低價格,一些實力較弱的小公司就在這種價格戰中銷聲匿跡。在正常的廣告制下,廣告公司應該是廣告制的主體,然而由于媒體的過度強勢而形成了實際上的媒體中心地位。另外,由于媒體的廣告策劃制作能力不足,也造成了大量的低質量廣告、無效廣告出現。

2造成我國廣告制發展不完善的原因

2.1政府過度干預制約廣告行業健康發展

中國在引進歐美的廣告模式時,是利用行政立法的形式強制實行,而廣告制本身應該是一種市場經營機制,受各種市場經濟原則的影響,過多的行政力量干預有可能會擾亂市場正常秩序,從而制約廣告行業的健康發展。

2.2廣告制引入中國時缺乏創新,因此無法完全適應中國國情

廣告制有多種模式,不同的國家和地區廣告業發展的環境不同,階段不同,在導入廣告制的同時,必須結合自己的情況進行模式創新,絕不能照搬其他國家和地區的模式。

2.3廣告法制不健全、行業規范缺失,影響廣告制的實施

目前我國雖已確定實行全面廣告制,但仍沒有強有力的配套措施來保證其實施,缺少糾正廣告制中不正當行為的法律條文或行業規范,這使得廣告行業的不正當價格競爭、商業回扣等行為屢禁不止,媒體的壟斷地位仍舊無法撼動,對于媒體行為的規范更加缺少相應的制裁措施。

2.4廣告主體意識不夠

中國的廣告主和媒體在廣告制實施中犯了同一個毛病,只注重眼前利益,目光短淺。廣告主為節省廣告費用,越過廣告公司直接與媒體合作,是以廣告的質量和長期的品牌構建作為代價的;而媒體為了高額的廣告收入,不斷打壓廣告公司,這樣只會加劇廣告市場的無序和紊亂,最終必將損害到媒體自身的利益。另一方面,廣告公司在被動地位下并沒有沉下心來分析原因,思考出路,而是迎合媒體打價格戰,進行商業賄賂,這樣的結果只能讓廣告公司的地位更加被動。

3促進我國廣告制健康發展的改革建議

3.1政府角色轉變

政府不應繼續扮演強制執行者的角色,而應該成為一個扶持者、環境保障者和指導者。

扶持者是指政府應在政策上給予廣告業投資者更多的優惠,在經濟上給予廣告公司扶持;環境保障者是指政府應建立完整系統的廣告法律規范體制,為廣告業的健康發展創建一個適宜的法制環境;除此之外,政府還應該是指導者,指導廣告行業自律機構,加強對廣告主體行為的協調和指導,加強廣告業道德建設,為廣告行業的健康發展創造良好的行業環境。

3.2立足本國國情,實行制時要做到借鑒與創新同步進行

我國廣告業及廣告的發展歷程和歐美不同,完全套用歐美模式不適合我國國情,甚至有可能制約我國廣告業發展,因此在借鑒歐美經驗的同時應積極探索我國的廣告新模式。

日本引進歐美廣告制時,并沒有直接采用歐美模式,而是保留了媒介并進一步強化,這一做法適應日本的國情,促進了日本媒介和廣告業的繁榮,值得我們學習[3]。

3.3制定相關政策,規范行業秩序

3.3.1制定相應的政策,提高廣告公司的進入門檻

廣告資格審查部門對廣告公司進行嚴格的資格審查,凡經營廣告業務的公司,須有與制相適應的經營管理、市場調研、設計制作能力、編審機構、專業人員以及經營場地和注冊資金。這種做法會篩除掉很多沒有競爭力的小公司,從一定程度上緩解廣告市場魚龍混雜,難以掌控的局面,另外,政府也可以對保留下來的具有一定實力和規模的廣告公司,選擇重點對象進行扶持。

3.3.2規范媒體行為

一方面,政府出面取消報社、電視臺等媒介直接承攬和廣告業務的制度,實行媒介與承攬分開制度,媒體只廣告,有條件的媒介單位,允許申辦廣告公司。另一方面,相關部門應出臺相應的政策,加強對媒體的監管和制裁。

3.3.3改革廣告費的支付形式

對廣告費支付的疑義是廣告主和廣告公司之間矛盾的源泉。

我國現行的是15%傭金制,然而很多廣告公司實際都得不到15%的廣告費,對此筆者的建議是對廣告費的支付方式進行改革,建立第三方支付機制,這個第三方可以是行業協會,廣告主將廣告費用支付給媒體,再有媒體返還行業協會一定額度的費用,然后由行業協會支付給廣告公司15%的費。這種方式雖然操作比較復雜,成本增加,但能夠避免廣告主和廣告公司之間的矛盾和猜忌,在制發展不完善的今天是值得嘗試的。

3.4各廣告主體共同努力,找準自身定位

首先,隨著整合營銷策劃公司和媒介購買公司的興起,廣告公司的原始核心競爭力受到極大的挑戰,廣告公司需要尋找新的核心競爭力。另外,廣告公司應與廣告主建立長期合作關系,幫助廣告主進行品牌整合營銷,而不只是提供簡單的創意、制作服務,這個過程反過來也需要廣告主給予廣告公司足夠信任,同時,廣告主應加強市場部的力量,對品牌建設和長期投資有更好的把握。媒體應關注產業長遠發展,規范地篩選合格的廣告公司,并從品牌策劃創意的角度提供給客戶幫助,這樣才能保證廣告公司的成長與壯大,保障客戶的品牌成長壯大,行業才會逐步興盛。

參考文獻

[1]王軍華.我國廣告制存在的問題及對策分析[J].理論觀察,2006(2):129-130.

小公司的核心競爭力范文第3篇

在24小時內，周伯通招聘網的簡歷投遞量是88507份，2145個創始人在線，1368個面試者獲得面試邀請，最快23分鐘獲得了面試邀請。拉勾從12月8日的招聘風暴周四天時間簡歷投遞量破14萬。據說拉勾為這場活動砸下了500萬推廣費，全公司80多人全線出擊，而其競爭對手周伯通卻只靠14桿槍就做出了不輸于拉勾的業績。周伯通這樣的一個屌絲公司，究竟是如何逆襲的呢。來讓丁哥解開復制逆襲的密碼。

密碼一：重度垂直

移動互聯網時代是重度垂直!垂直代表了用戶興趣的高度細分，重度代表了用戶的高互動高粘性。美麗說蘑菇街試圖把女裝的垂直品類從淘寶天貓切走，聚美優品切了化妝品。移動互聯網和互聯網是不同的，他不需要海量用戶，他只需要對的用戶。在港股上市，丁哥做顧問的科通芯城，客戶只有幾萬人。

他能上市，能爆發就是靠移動互聯網，因為IC元器件市場十萬億，但掌握著這十萬億采購權力的其實就幾萬人。能把這些人找到，就能做特別大的生意。互聯網時代這些人是找不到的，但是移動互聯網，甚至一個微信公眾號就能把行業的垂直人群都粘在一起。

在招聘垂直領域，拉勾網聚焦在互聯網企業，已經夠垂直了。周伯通更狠，我專注在互聯網創業企業，凡是BAT這些上市公司都不是我的服務對象。而同樣是互聯網企業，服務創業公司和服務BAT是差異很大的。BAT品牌好，而創業公司往往沒有品牌。所以今天的屌絲公司們要逆襲，首先要想的是不是能重度垂直服務好一小撮人!這就是所謂的一根針捅破天，單點突破。這從PK，周伯通是單點爆破在雙十二，拉勾則是打一周!

密碼二：精益創業

人多不意味著生產力。實際上小公司和大公司相比較，人少意味著成本低，運營效率更高。實際上，這不僅僅簡單表現在服務成本低，從而利潤可能更高的財務指標層面;更多表現在因為小而美，對市場的預期會不同。而預期不同會造成心態不同，做事情的策略選擇也不同。

比如周伯通這樣的公司，人少，意味著決策溝通成本低，可以跑的更快，更愿意通過創新在市場上競爭。因為小，所以更愿意找合作伙伴進行資源置換，優勢互補。層級少，就容易溝通。小米當初創業，雷軍和所有創始人都親自上陣回答粉絲的問題，泡論壇。這很難想象會發生在三星，諾基亞這樣的公司上。所以今天我們實際上很幸運的是進入一個精益創業的年代，小公司小團隊只要安分做好自己核心業務，就能活的很好。以前小公司在PK大公司時的劣勢，反而轉變成優勢。

密碼三：敢于創新

小公司因為資源有限，必須更大膽進行創新。各大IT展會上，周伯通就用大波女郎舉著牌子全場滿奔。而這次的招聘，周伯通有兩個產品創新點值得一提。

第一個創新點是彈幕：本來大家都覺得彈幕很酷，但會對頁面產生干擾。結果使用彈幕后，用戶參與度活躍度大大提升。以前的評論功能，每天只有數百個評論，彈幕后每天評論數增加到數千條，雙十二當天有超過3萬條。彈幕的第二個優點是給很多不知名的企業帶來了曝光的機會，從而獲得大量的簡歷。

第二個創新是“參與感”式的營銷。所有的H5的招聘頁面都可以讓創始人填寫后自動生成一個有逼格的H5招聘頁面，并可分享到朋友圈。這就讓每個招聘H5都相當于自己企業的一次推廣，而創始人是第一參與人，這個傳播鏈條就不得了了，你想啊，老板都轉發了，他的HR，他的員工們不得表現表現?在一天時間，就有1000個創始人制造了1000個個性化的個性頁面進行朋友圈分享，然后是這些創始人的員工，然后是這些員工的朋友們，三級鏈式傳播，瞬間朋友圈就刷屏了。

密碼四：敢于借勢

小公司很難在這個巨頭公司霸占頭條的時代，造一個巨大的波瀾。唯有懂借勢才能出位。

周伯通是怎么借勢的呢?一是，活動的時間是12月12日，眾所周知，雙12是淘寶僅次于雙11的購物狂歡節，看似在那一天做任何營銷活動都會被蓋過，但一句巧妙的文案就能達到借勢的目的，“你從淘寶敗了多少，就從周伯通招聘賺回來”。二是，從黑馬運動會就能感受到，創業家雜志是最會造勢的媒體之一，其擁有幾千名創始人用戶，這正是招聘網站所需的造勢資源。

密碼五：敢于移動

電商移動化，社交移動化早就深入人心，但求職移動化卻遲遲未來。因為找工作就如同買汽車一樣，是一個非常重要的決策，在PC上能找到更豐富的資料，便于求職者的判斷，使得企業職位和求職者找工作目前大部分還是在PC上完成的。招聘行業遲遲未有移動化的標志性事件。

小企業敢于舍棄慣性思維。如同周伯通在雙12招聘節之前，就率先推出了招聘HTLM5頁面，讓企業可以把PC上的公司介紹，職位詳情等一鍵分享到朋友圈，美觀且詳細。求職者也能直接在手機上看到公司和職位信息，放心投遞。這個功能推出之后，就得到了很多企業的HR歡迎。和創業家雜志合作的雙12招聘節更是把這一個功能深入人心，據這次活動的數據統計，有百分之四十的周伯通求職者是在移動HTLM5頁面進行投遞簡歷的。

小公司的核心競爭力范文第4篇

關鍵詞：網絡經濟；財務管理；商貿公司；問題；對策

引言

網絡經濟是建立在計算機網絡(特別是Internet)基礎之上，以現代信息技術為核心的新經濟形態。它不僅是指以計算機為核心的信息技術產業的興起和快速增長，也包括以現代計算機技術為基礎的整個高新技術產業的崛起和迅猛發展，更包括由于高新技術的推廣和運用所引起的傳統行業、傳統經濟部門的深刻的革命性變化和飛躍性發展。因此，不能把網絡經濟理解為一種獨立于傳統經濟之外、與傳統經濟完全對立的純粹的“虛擬”經濟，它實際上是一種在傳統經濟基礎上產生的、經過以計算機為核心的現代信息技術提升的高級經濟發展形態，這種經濟形態對于市場主體之一的商貿公司的財務管理工作提出了更新更高的要求。商貿公司財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置，資本的融通和經營中現金流量，以及利潤分配的管理，它是公司管理的重要組成部分，是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織公司財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。簡單地說，財務管理是組織公司財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作，它貫穿公司經營管理的全過程，圍繞公司價值最大化和風險最小化這一經營目標籌資投資，監控資金運動。在網絡經濟時代，傳統商貿公司的財務管理模式已經不能適應要求，因此，有必要改進和完善財務管理工作，提高財務管理水平，以增強公司的生存與發展能力。

一、商貿公司財務管理工作的現狀

近年來，經濟社會發展迅速，市場競爭也日益激烈，不斷有商貿公司在競爭中脫穎而出，也有很多公司被市場淘汰。商貿公司要想不被淘汰，就得提高竟爭力，努力適應環境的變化，找出財務管理方面存在的問題，選擇正確的對策。一般來說，這些問題包括財務管理理念落后，制度缺乏，執行不力，制衡缺失，監督失位，信息失真，系統建設落后等。而且，商貿公司普遍規模小，資本構成簡單，對外部環境的變化十分敏感，往往表現為競爭力弱、生存能力不強，如果財務管理工作出現問題，將直接影響公司在市場上的立足。要想解決這些問題，就需要社會各界共同努力，為商貿公司創造良好的生存環境，促使財務管理創新，重視人才培養，完善財務管理信息系統等。

二、商貿公司財務管理工作存在的問題

（一）管理理念陳舊，管理模式落后

管理水平決定著公司成敗，然而根據成本效益等原則，商貿公司更愿意選擇傳統的管理模式，以降低成本，這就導致缺乏財務管理專門人才，員工對財務管理的重要地位缺乏認識，不具備現代財務管理能力。而且，公司管理層理念落后，使得財務管理的作用無法發揮，無法將財務管理融入公司管理的整體架構。

（二）財務控制薄弱，資金周轉緩慢

嚴格的財務控制能夠使公司健康運轉，充滿生機，而資金管理混亂，財務控制缺失，則會使公司無法生存。商貿公司中的大多數是民營公司，容易出現財務控制不科學不合理等現象，具體表現為以下幾個方面：現金管理不科學，閑置狀況嚴重；存貨管理不規范，成本收益失衡，占用較多流動資金，周轉率不高；應收賬款管理不到位，收回貨款不及時，壞賬過多，周轉過慢。

（三）資金短缺嚴重，融資能力較弱

目前，很多商貿公司由于投資規模小，資本結構不合理，科技含量偏低，竟爭力較弱，導致在融資過程中遇到很多困難，也缺乏合法的融資渠道，從而制約了發展。在民間投資較多的地方，很多公司采取民間集資甚至高利貸的辦法來解決融資問題，成本較高，風險較大，甚至貸不到款，導致資金嚴重不足，投資能力較弱。而在銀行信貸方面，由于商貿公司規模較小，負債比例高，信用等級低，還款能力弱，以及貸款利率較高，抵押品條件苛刻，這也加劇了融資困難，增加了融資成本，削弱了投資能力。這些都使得商貿公司在市場競爭中處于不利的地位。

（四）財會人員素質較低，財務管理信息失真

人才是公司發展的重要基礎，財務管理信息反映了公司的經營狀況和運營成果，是內外部利益相關者評價財務狀況，改善經營管理，防范經營風險的重要依據，而商貿公司普通缺乏財務管理人才，財會人員的素質較低，在選拔任用方面也存在問題，使得先進的財務管理理念和技術得不到應用，這就在一定程度上導致財務管理混亂，信息質量低下甚至失真，不能進行科學的財務分析，無法為決策者提供參考，也對利益相關者產生了誤導，從而給公司帶來較大的損失。

（五）缺乏明確發展方向，投資分析論證不足

很多商貿公司片面追求熱門行業，不顧客觀條件和自身能力，無視國家產業和宏觀調控政策，而且對項目的投資規模，資金來源，資本結構，回收周期等因素缺乏科學的分析與預測，一旦經濟形勢變化，銀根收縮，就會使資金不能及時到位，從而使公司進退兩難，遭受較大的損失。

三、商貿公司財務管理中存在問題的對策

（一）更新財務管理理念，完善財務管理制度

商貿公司管理層要更新財務管理理念，培養新型財務管理意識，確立財務管理工作的重要地位，主動融入財務管理活動當中。而且，財務人員也要正確對待財務管理工作，提高水平能力、工作質量和管理效果，建立財務管理系統，增強公司的發展能力。

（二）加強財務控制，提高管理效益

商貿公司應該根據自身特點來建立健全財務管理制度，規范財務管理工作，加強財務控制，提高運營效率。具體包括：確定最佳現金持有量，提高資金周轉效率，減少閑置資金；形成合理的資金結構，確定合理的負債比例；加強應收賬款管理，保證按期收回款項，避免產生壞賬，還要進行賬齡分析；加強存貨管理，確定合理庫存，提高占用資金的周轉效率。加強固定資產管理，按時足額計提折舊，協調好資金流動、安全與效益之間的關系；定期清查盤點資產，保證資產的安全完整。

(三)加強融資能力，拓寬發展空間

商貿公司的融資渠道較窄，經營規模較小，抵御風險的能力較弱，這些都直接影響了財務管理工作。因此，應當根據這些特點，合理運用優惠政策，做好投融資決策，把資金投放于回收期較短，資金成本較低，風險相對較小的項目，以提高資金安全和使用效率。商貿公司還要加強與銀行等金融機構的合作，以盡量獲取相關機構的支持。

(四)提升財會人員綜合素質，提高財務管理信息質量

商貿公司財務管理工作的重要性決定了財會人員必須具備較高的政策理論水平，良好的職業道德以及全面的專業知識和技能，公司要按照有關法律法規設置財務機構，配備財會人員，組織開展崗位學習和后續教育，以提高財會人員的專業勝任能力和職業道德水平，保證更好地提供高質量的財務管理信息，幫助改善公司的經營管理狀況，提高公司的綜合競爭力。

（五）主動對接市場，采取科學的風險應對策略

商貿公司的成長和經營過程充滿了風險，為了規避風險，應當穩健投資，科學理財，在條件成熟時再擴大規模；應當主動回避風險較大，不確定性較多的項目，盡可能采取中短期投資模式，加強項目的考察論證，不斷優化投資方案；還要善于抓住發展和變化的有利時機，轉變經營思路，改變經營模式，擴大經營規模。商貿公司的實力普遍較弱，往往難以多領域經營，因此，可以集中力量，選擇能夠發揮自身優勢的細分市場進行專業化經營。在網絡經濟環境里，交易無國界，商貿公司可以充分發揮互聯網以及自身的優勢，做好中介服務，比如，做好國內公司出口商品以及國外公司開拓國內市場的，大力發展線上和線下以及離線交易業務，并且在交易過程中積極運用財務管理工具，合理規避風險，以確保交易的安全和順利。

四、結束語

我國商貿公司的發展前景比較廣闊，商貿公司應當積極探索財務管理新模式，樹立現代財務管理理念，充分利用優惠扶持政策，拓展融資渠道，創新投融資模式，強化資金管理，提高周轉效率，加強成本控制，增強風險意識，加強財會人員的專業知識技能培訓，不斷提高財務管理水平，增強核心競爭力，使公司能夠在激烈的市場競爭中求得生存和發展。

參考文獻：

[1]許達麗.《我國中小公司財務管理存在的問題集對策探析》，中國外資，2011年，第247期.

[2]布伯虎.《中小公司財務管理存在的問題集對策研究》，經管空間，2011年，第11期.

[3]張承惠.《中小公司融資現狀與問題原因分析》，理論學刊，2011年，第11期.

小公司的核心競爭力范文第5篇

一、分析財務危機的成因

（一）戰略決策不當

1.盲目擴張的多元化戰略，給公司價值帶來負面影響，最終使企業陷入財務危機甚至破產。2.盲目擴大規模，負債比率過高。利用高財務杠桿不計成本地急速擴張，銀行一旦停止貸款，公司的資金鏈即刻崩潰，走向衰亡。3.缺乏產業實體支撐的資本運作戰略。管理者一味靠搞“資本運作”來提升業績，一旦股市出現震蕩，企業的經營就舉步維艱，最終導致財務危機爆發。

（二）財務管理不善

1.過度負債，使公司的支付能力變得極為脆弱，一旦信用鏈上某一環節出現問題，或凈現金流遠遠低于預期，影響即期債務償付，必然出現財務危機。2.財務流動性差，會造成公司經營能力減弱、營運能力變差，導致現金流入量減少、入不敷出，引發財務危機。3.現金管理薄弱。統計表明，大約80%的破產公司從會計上看屬于盈利公司，導致它們倒閉的不是由于賬面虧損，而是因為現金不足，現金管理薄弱。4.投資組合欠佳。忽略投資組合的結構安排，在過度負債的基礎上，短借長貸、短融長投使得潛在的支付危機隨時有可能變為現實。

（三）管理者行為違規

1.管理者挪用公司資金。有不少公司財務危機的起因是管理者(兼大股東)涉嫌直接挪用公司資金，違規炒作股票甚至中飽私囊。2.大股東(兼管理者)掏空公司資產。不合理的股權結構造成內部人控制，使管理者的違規操作有機可乘，利用關聯交易掏空公司，引發財務危機。3.管理者隨意處置公司資產。管理者以權代法，隨意處置、動用企業的資產，內部缺乏相應的監督制約機制，導致企業資產的大量流失和浪費。

二、識別財務危機的征兆

Hambrick認為，正常公司從陷入危機到破產倒閉一般需要3－5年。在此過程中，財務危機會通過種種跡象顯露出來。

（一）戰略決策的危機征兆

1.行業前景黯淡。公司開發的新產品在市場上的表現難以像預期中那樣樂觀；與此相伴的是主要市場或主要供應商的流失和競爭者的主動降價，公司之間大打價格戰。2.公司規模。公司規模越小，出現危機時面臨的困境越嚴重。小公司信息不對稱程度較為嚴重，出現危機時很難獲得信任和支持，將被迫退出市場。3.盲目多元化。公司沒有根植于核心競爭力的多元化經營，在外部擴張戰略中又不能培植新的核心競爭力，投資分散，不能形成資金的合力與聚力，市場占有率不升反降。4.過度依賴某家關聯公司。從經營戰略上講，如果子公司對母公司過度依賴，一旦母公司基于戰略考慮削弱對其的大力支持，子公司很可能陷入財務危機甚至破產倒閉。5．負債比率過高，過度依賴貸款。在缺乏嚴密的財務預算與管理下，較大幅度增加貸款只能說明該公司資金周轉失調或盈利能力低下，最終也無法逃脫破產的厄運。6.主營業務收入的非預期下跌。主營業務收入的非預期下跌會帶來嚴重的財務問題。比如，當公司的銷售量正在下跌，但仍向客戶提供大規模賒銷，其現金流將面臨困境。7.巨額R&D支出。R&D投入越多，產品專用性越強，財務危機的間接成本也就越大。R&D的收益具有不確定性，投入越多，

其出現財務危機后的損失就越大。

（二）財務管理的危機征兆

1.資不抵債。此時意味著該企業事實上面臨著被清算償債或進行重組的威脅。2.經營現金凈流量為負數。表明企業盈利能力的原動力已出現故障。3.過度依賴短期借款。這類企業極易出現籌資受阻，進而出現經營難以為繼的局面。4.累計經營性虧損數額巨大。巨額虧損會最終導致資不抵債，財務危機發作。5.存在大額的逾期未付債務。這是償付能力出現問題，財務危機出現的重要征兆。6.無法履行借款合同中的有關條款，包括不能及時足額還款、未按約定使用借款等。7.存在大量不良資產，且長期未作處理，表明資產呆滯，營運能力下降，賬面資產和利潤被虛夸，這是財務出現破產風險的征兆。8.重要子公司無法持續經營且未作處理，表明長期股權投資的賬面價值被虛增，投資收益被虛夸。9.無法獲得供應商的正常商業信用，表明企業償債能力低下，債臺高筑，負債壓力大。10.難以獲得開發新產品及配套投資所需資金，表明企業開發能力枯竭。11.存在大額的或有事項，企業發生財務危機的風險很大。

（三）管理者行為的危機征兆

1.管理者奮力改變現金短缺狀況。刑精平的研究指出，在財務危機前夕，管理者會采取降薪、處置存貨、減員及占用供應商貨款等行為以增加現金收入。2.管理者極力削減成本。管理者削減和壓縮資本性支出，延緩非生產經營性支出。在降低生產經營成本的同時，壓縮日常經費開支，推遲和延緩固定資產建造及改造項目。3.高管人員的突然變更。Harris& Raviv及Kaplan的研究認為財務危機會促使企業更換高管層。4.粉飾會計報表。處于財務困境的公司大多采用資產重組、關聯交易、八項準備、資產評估、非經營性損益、會計調整等手段來粉飾報表。

三、應對財務危機的發生

（一）科學戰略決策

1.培育核心競爭力，確立自己的競爭優勢，實施擁有自身核心能力的競爭戰略。2.實施一元核心下的多元化，根植于核心競爭力，以主導產品為中心。例如春蘭集團圍繞壓縮機開展多元化經營大獲成功。3.開展實業支撐的資本運營，立足產業經營，注重實施以實體變革、價值提升和財富創造為基礎的資本運營戰略。

（二）完善財務管理

1.慎用高財務杠桿，明確財務杠桿利益的實質是企業投資收益率大于負債利率。2.提高財務流動性，加強資產營運管理，提高資金使用效率。3.強化現金管理，提高會計收益質量。4.把握投資組合，依據企業的戰略和發展階段，既注重橫向的、內容方面的互補性投資，又重視投資組合方面的結構安排。