財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系

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財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系范文第1篇

關(guān)鍵詞:價(jià)值創(chuàng)造 跨國公司 財(cái)務(wù)管理

■引言

企業(yè)理財(cái)目標(biāo)經(jīng)歷了一個(gè)較長時(shí)間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同。跨國公司所有的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理活動(dòng)都圍繞創(chuàng)造更多的價(jià)值這個(gè)核心目標(biāo)來運(yùn)作。跨國公司的價(jià)值取決于跨國公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國公司投資和運(yùn)營決策中產(chǎn)生的,因此,財(cái)務(wù)管理必須關(guān)注跨國公司價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。全球化競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,跨國公司為培育和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就應(yīng)構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理體系,從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價(jià)值創(chuàng)造理論

勞動(dòng)價(jià)值理論揭示了勞動(dòng)是價(jià)值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。也就是說,勞動(dòng)者的社會(huì)勞動(dòng)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值,勞動(dòng)者貢獻(xiàn)的社會(huì)勞動(dòng)量越多,企業(yè)的價(jià)值就越大。人類活動(dòng)的本質(zhì)是勞動(dòng),勞動(dòng)的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動(dòng)不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過程,是人與生產(chǎn)要素共同對(duì)客觀自然對(duì)象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類變化的過程,這個(gè)“變化過程”亦是“價(jià)值創(chuàng)造過程”。也就是說是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值。

價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個(gè)方面:一是挖掘價(jià)值創(chuàng)造潛力,努力開拓市場(chǎng),增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是改進(jìn)經(jīng)營模式,通過流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價(jià)值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價(jià)值創(chuàng)造的理念,包括將價(jià)值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核獎(jiǎng)懲制度之中。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力是一個(gè)三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動(dòng)態(tài)能力。

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力及價(jià)值創(chuàng)造持久性的指標(biāo),實(shí)證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價(jià)值衡量指標(biāo),當(dāng)其價(jià)值不斷增值時(shí),企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財(cái)富更多,同時(shí),產(chǎn)品價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值、投資者價(jià)值、供應(yīng)商價(jià)值和社會(huì)價(jià)值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過資本成本的投資回報(bào),衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點(diǎn)是以經(jīng)濟(jì)利潤代替會(huì)計(jì)利潤并強(qiáng)調(diào)價(jià)值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價(jià)值;EVA為負(fù),表示損害(破壞) 了價(jià)值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價(jià)值,企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值,企業(yè)必須支付給股東超過他們預(yù)期所能得到的利潤,這只有在預(yù)期的投資資本回報(bào)率大于投資的資本成本時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。因此,公司管理者的目標(biāo)不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會(huì)使管理者產(chǎn)生與價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)不一致的行為。

■二、基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國公司財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國公司只有不斷創(chuàng)造價(jià)值,不斷為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值,才能得到客戶的認(rèn)同和支持,才能贏得市場(chǎng),形成產(chǎn)品特有的競(jìng)爭(zhēng)力。因此,跨國公司必須從價(jià)值創(chuàng)造的角度來重構(gòu)財(cái)務(wù)管理框架體系,為提升公司價(jià)值創(chuàng)造條件。

(一)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理目標(biāo):價(jià)值最大化

企業(yè)價(jià)值最大化是現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的趨勢(shì)。企業(yè)價(jià)值最大化是指通過財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營,采取最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策,充分利用資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增長中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財(cái)富,使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大化。

(二)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理體制

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國公司財(cái)務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來建立財(cái)務(wù)管理機(jī)制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價(jià)值創(chuàng)造流程,分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,建立起個(gè)性化的財(cái)務(wù)政策體制,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

(三)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國公司財(cái)務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財(cái)務(wù)決策必須站在公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行。跨國公司的價(jià)值取決于未來所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價(jià)值,要求跨國公司必須從價(jià)值創(chuàng)造的視角對(duì)未來的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值,無論何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿足價(jià)值創(chuàng)造的基本要求。實(shí)施基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國公司在對(duì)未來公司價(jià)值創(chuàng)造流程進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對(duì)支持公司未來發(fā)展目標(biāo)的重要投資行為及融資行為進(jìn)行整體、全局和長期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)跨國公司未來的價(jià)值增值。

(四)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國公司財(cái)務(wù)預(yù)算要立足于價(jià)值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,每一個(gè)預(yù)算都應(yīng)包括影響價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)方面的指標(biāo),如財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等。透過這些關(guān)鍵財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo),高層領(lǐng)導(dǎo)能清楚地了解跨國公司價(jià)值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營運(yùn)作情況,能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng),有力地推動(dòng)跨國公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的溝通與交流提供一個(gè)客觀的基礎(chǔ),使經(jīng)營管理者將精力集中于對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面。

(五)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)制度

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國公司財(cái)務(wù)制度不僅對(duì)母公司本部的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范,同時(shí)還要監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。對(duì)子公司的控制制度包括財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警制度、子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度、子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、子公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析制度以及財(cái)務(wù)中心結(jié)算制度等。跨國公司價(jià)值創(chuàng)造可以分成價(jià)值創(chuàng)造管理、價(jià)值創(chuàng)造流程和價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施三個(gè)層次,其對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)制度體系也可以劃分為三個(gè)層次:第一層次是價(jià)值創(chuàng)造管理體系方面的財(cái)務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊(cè)與實(shí)施工具文件;第二層次是價(jià)值創(chuàng)造政策與程序方面的財(cái)務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊(cè)、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊(cè)、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施方面的財(cái)務(wù)制度,包括財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、會(huì)計(jì)政策與核算規(guī)范以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊(cè)。

(六)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)政策選擇

基于價(jià)值創(chuàng)造,跨國公司經(jīng)營政策選擇的目標(biāo)是通過營運(yùn)資金在全球的合理流動(dòng)和有效配置,實(shí)現(xiàn)各種流動(dòng)資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國公司價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造是跨國公司的總體發(fā)展目標(biāo),而投資政策的選擇是跨國公司在對(duì)環(huán)境影響因素進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,按照價(jià)值最大化原則對(duì)跨國公司的價(jià)值鏈進(jìn)行的分解,即將不同的經(jīng)營活動(dòng)安排在世界上最適宜的國家或地區(qū),然后加以整合,使跨國公司能夠在長時(shí)期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國公司融資政策是跨國公司對(duì)資金籌集問題所采取的行動(dòng)方針與策略,其實(shí)質(zhì)是負(fù)債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值,跨國公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對(duì)公司當(dāng)期融資能力和將來融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益。跨國公司必須根據(jù)影響價(jià)值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費(fèi)、籌資數(shù)額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場(chǎng)差異、融資渠道的國際化、外匯風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)、跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)機(jī)制

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國公司財(cái)務(wù)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng),它是由財(cái)務(wù)機(jī)制主體、財(cái)務(wù)機(jī)制客體和財(cái)務(wù)機(jī)制裝置三部分構(gòu)成的有機(jī)整體。財(cái)務(wù)機(jī)制主體是指跨國公司的董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及財(cái)務(wù)部門經(jīng)理,財(cái)務(wù)機(jī)制的客體是指財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)政策,財(cái)務(wù)機(jī)制裝置是指跨國公司權(quán)利制衡機(jī)制、財(cái)務(wù)決策機(jī)制、財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制和文化創(chuàng)新機(jī)制。跨國公司財(cái)務(wù)機(jī)制主體通過財(cái)務(wù)機(jī)制裝置作用于財(cái)務(wù)機(jī)制客體,能夠充分發(fā)揮財(cái)務(wù)控制權(quán)配置效率,科學(xué)地規(guī)范公司的財(cái)務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動(dòng)創(chuàng)造公司價(jià)值的意識(shí)。

■三、總結(jié)

價(jià)值創(chuàng)造是通過利用組織內(nèi)所有層次的價(jià)值鏈關(guān)系來有效配置經(jīng)濟(jì)資源的方式。價(jià)值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國公司財(cái)務(wù)管理所具有的有效配置財(cái)務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國公司在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從價(jià)值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國公司財(cái)務(wù)管理體系,以期促進(jìn)跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]胡問鳴.價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配[N].人民日?qǐng)?bào),2005;12 :19

財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系范文第2篇

摘 要 隨著我國事業(yè)單位管理信息化的發(fā)展，事業(yè)單位管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的理念和手段也在同步發(fā)展，要想規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，事業(yè)單位就必須提高其本身的事業(yè)單位管理信息化水平，只有恰當(dāng)評(píng)價(jià)這種信息化程度，才能正確引導(dǎo)事業(yè)單位建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。本文針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化評(píng)價(jià)指標(biāo)，并進(jìn)行實(shí)施。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 評(píng)價(jià)指標(biāo) 建立與實(shí)施

一、不科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的直接原因

1．財(cái)務(wù)管理人員不能應(yīng)對(duì)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理環(huán)境又稱理財(cái)環(huán)境．是指對(duì)事業(yè)單位財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響作用的事業(yè)單位外部條件。財(cái)務(wù)管理環(huán)境是事業(yè)單位財(cái)務(wù)決策難以改變的外部約束條件。事業(yè)單位財(cái)務(wù)決策更多的是適應(yīng)它們的要求和變化。財(cái)務(wù)管理環(huán)境涉及范圍很廣．包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。這些因素存在于事業(yè)單位之外，但對(duì)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生重大的影響。宏觀環(huán)境的不利變化必然給事業(yè)單位帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國許多事業(yè)單位建立的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)由于在機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人員素質(zhì)、財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度等方面存在諸多問題，從而導(dǎo)致事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)和應(yīng)變能力，由此產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2．事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)的滯后性。事業(yè)單位作為一個(gè)財(cái)務(wù)主體必然面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的．但在現(xiàn)代事業(yè)單位管理中，有許多財(cái)務(wù)管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，不能從根本上把握風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)，認(rèn)為只要管好用好資金．就不會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概念狹隘，缺乏正確地市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這也是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的重要原因之一。

3．財(cái)務(wù)管理方法落后造成風(fēng)險(xiǎn)可控的局限性。財(cái)務(wù)管理過程中存在大量的主觀判斷，財(cái)務(wù)管理依據(jù)的信息也是不完全的。事業(yè)單位進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)．決策和控制所依據(jù)的會(huì)計(jì)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營分析、市場(chǎng)分析等信息都只可能盡量接近真實(shí)情況而不可能完全反映事實(shí)，管理依據(jù)的不可靠決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在。事業(yè)單位在財(cái)務(wù)管理中常常會(huì)遇到不同財(cái)務(wù)分析方法得出的結(jié)論大相徑庭的情況，這時(shí)決策人員就要判斷哪個(gè)方法更科學(xué)，哪個(gè)方案更可行，大量的判斷也決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

1．科學(xué)性與系統(tǒng)性相結(jié)合原則

任何指標(biāo)體系都應(yīng)該建立在特定的理論基礎(chǔ)之上，科學(xué)性是制定指標(biāo)體系的最基本原則，風(fēng)險(xiǎn)管理信息化水平測(cè)度指標(biāo)體系依據(jù)的是信息化和風(fēng)險(xiǎn)管理的有關(guān)理論。同時(shí)，管理信息化本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)化工程，事業(yè)單位在建立指標(biāo)體系時(shí)，就要把事業(yè)單位信息化作為一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，借鑒成熟系統(tǒng)的先進(jìn)思想和做法，保證測(cè)度結(jié)果能夠反映事業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)管理信息化的實(shí)際水平。

2．代表性與可操作性相結(jié)合原則

指標(biāo)體系應(yīng)是一系列相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充的指標(biāo)所組成的統(tǒng)一整體。構(gòu)成指標(biāo)體系的指標(biāo)，立足于將復(fù)雜現(xiàn)象簡(jiǎn)單化、數(shù)據(jù)處理少環(huán)節(jié)，既可以是直接從原始數(shù)據(jù)中得來的，用以反映子系統(tǒng)的特征，也可以在對(duì)基本指標(biāo)的抽象和總結(jié)的基礎(chǔ)上，用“比率”、“程度”等表示指標(biāo)，用以說明指標(biāo)子系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。描述事業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)管理信息化水平的因素很多，但并非越多越好，因此要在眾多可用指標(biāo)中篩選具有代表性、靈活性的主導(dǎo)指標(biāo)。這些主導(dǎo)指標(biāo)不僅要有相對(duì)明確的含義，比較準(zhǔn)確地描述所要表達(dá)的內(nèi)容，客觀反映問題，還要能夠容易取得較為準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)，具有統(tǒng)計(jì)的可操作性，以達(dá)到用盡量少的指標(biāo)完成綜合評(píng)價(jià)的目的。

3．可比性與導(dǎo)向性相結(jié)合原則

風(fēng)險(xiǎn)管理信息化水平的比較是一件困難的事情，因此通過指標(biāo)值進(jìn)行橫向、縱向比較是設(shè)計(jì)指標(biāo)體系和實(shí)際運(yùn)作中的重要環(huán)節(jié)。選用指標(biāo)時(shí)要將不可比因素轉(zhuǎn)化為可比因素，并保證指標(biāo)口徑的一致性，使指標(biāo)體系不僅能進(jìn)行事業(yè)單位間橫向比較，而且可以針對(duì)某事業(yè)單位進(jìn)行某一時(shí)間序列上的縱向比較，以利于對(duì)信息化發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究和探索。從而充分發(fā)揮指標(biāo)體系在實(shí)施過程中的引導(dǎo)和推動(dòng)作用，促進(jìn)事業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)管理水平的快速提高。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化指標(biāo)體系的基本內(nèi)容

1．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化總體水平指標(biāo)

（1）信息化投入比重。信息化投入主要包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、信息化人力資源、通信設(shè)備等投人，這項(xiàng)指標(biāo)反映了事業(yè)單位對(duì)信息化的投入力度，它用信息化投入占固定資產(chǎn)投資比重（％）來度量。

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理人員計(jì)算機(jī)擁有量。計(jì)算機(jī)擁有量的計(jì)算口徑為：能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的大、中、小型機(jī)以及服務(wù)器和工作站，本指標(biāo)得分由以下公式計(jì)算（總分最高為100分）：

（本事業(yè)單位能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)算機(jī)總量／員工總數(shù)）×100

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)性能水平。網(wǎng)絡(luò)性能水映了信息化基礎(chǔ)設(shè)施狀況，可以按事業(yè)單位網(wǎng)絡(luò)的出口帶寬進(jìn)行分級(jí)打分。

（4）風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率。計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率反映信息化協(xié)同應(yīng)用的條件。本指標(biāo)得分由以下公式計(jì)算：

（接入事業(yè)單位內(nèi)部網(wǎng)的計(jì)算機(jī)總量／本事業(yè)單位能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)算機(jī)總量）×100

2．事業(yè)單位信息化應(yīng)用水平指標(biāo)

（1）信息采集的信息化手段利用率

本指標(biāo)反映了事業(yè)單位有效獲取外部信息的能力，主要從事業(yè)單位在進(jìn)行政策法規(guī)、技術(shù)、管理、人力資源等4個(gè)領(lǐng)域信息采集時(shí)是否運(yùn)用了信息化手段等方面來評(píng)價(jià)打分的。

（2）辦公自動(dòng)化系統(tǒng)應(yīng)用程度

本指標(biāo)反映了事業(yè)單位在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上辦公自動(dòng)化水平，它主要從是否實(shí)現(xiàn)信息流程的跟蹤與監(jiān)控、面向外部的電子公文交換、文檔共享等功能來評(píng)價(jià)打分的。

（3）財(cái)務(wù)決策信息化水平

信息技術(shù)對(duì)重大財(cái)務(wù)決策的支持水平，比如數(shù)據(jù)分析處理系統(tǒng)，方案優(yōu)選系統(tǒng)，人工智能專家系統(tǒng)等等。

3．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化經(jīng)濟(jì)效果指標(biāo)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化的基本功能或期望功能是提高資金效率或降低資金成本、更好地支持管理決策、更快地響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理用戶的服務(wù)需求。另一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力是事業(yè)單位應(yīng)用包括MRPII、ERP在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)的直接動(dòng)機(jī)，降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力是事業(yè)單位提高競(jìng)爭(zhēng)能力的兩個(gè)基本手段。計(jì)劃（預(yù)算）控制水平表現(xiàn)為事業(yè)單位的內(nèi)部監(jiān)控能力，監(jiān)控能力是市場(chǎng)適應(yīng)能力的基本保障。更好的決策支持和信息系統(tǒng)特征可歸結(jié)為“應(yīng)達(dá)結(jié)果”和“應(yīng)做事項(xiàng)”兩方面能力。以制造業(yè)為例，可以設(shè)置如下具體指標(biāo)，在應(yīng)用時(shí)同樣采用百分制為每個(gè)指標(biāo)打分，便于比較和綜合。

4．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)

（1）系統(tǒng)集成性

系統(tǒng)集成性是管理信息化對(duì)事業(yè)單位競(jìng)爭(zhēng)力得到提高的一個(gè)重要反映。由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部性和聯(lián)動(dòng)性，致使內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與外部環(huán)境系統(tǒng)必須在充分集成的基礎(chǔ)上實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理和控制。

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理信息化人才開發(fā)

可以從以下指標(biāo)進(jìn)行定性或定量評(píng)價(jià)：信息專業(yè)技術(shù)人員的比例數(shù)、事業(yè)單位員工素質(zhì)的提高程度、員工參與信息化的程度、信息化人員隊(duì)伍培訓(xùn)狀況等等。

（3）信息化組織和控制

管理信息化的實(shí)施總是依托于某一類型的組織結(jié)構(gòu)，完成信息技術(shù)對(duì)信息的方便、高效地存儲(chǔ)、使用、修改、積累和傳播，從而為事業(yè)單位經(jīng)營活動(dòng)的質(zhì)的飛躍提供可能。在組織保障方面，對(duì)事業(yè)單位的規(guī)章制度、工作規(guī)范、定額與標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量與代碼等的基礎(chǔ)管理工作等產(chǎn)生了巨大的促進(jìn)與提升功能。

四、評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)施

1．?dāng)?shù)據(jù)收集和準(zhǔn)備指標(biāo)體系的測(cè)度必須建立在翔實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。一般采取的方式為調(diào)查問卷形式。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)要根據(jù)體系中的各個(gè)指標(biāo)的具體內(nèi)容來考慮，需要準(zhǔn)確數(shù)字的以回答提問式為主，并標(biāo)注好數(shù)據(jù)的單位；對(duì)定性方法評(píng)估的內(nèi)容以選擇回答為主，在選項(xiàng)中列出相關(guān)的程度序列，為量化打好基礎(chǔ)。

2．對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理在實(shí)施過程中，從不同角度反映事業(yè)單位信息化的指標(biāo)不僅數(shù)量多，而且屬性不同，量綱不一，要使眾多的指標(biāo)能夠構(gòu)成一個(gè)數(shù)值，對(duì)事業(yè)單位信息化程度進(jìn)行評(píng)估，就要對(duì)多指標(biāo)進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)。計(jì)算前對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，從而方便分析。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的方法有：最高值法、最低值法、級(jí)差法（最高值―最低值）、平均值法、標(biāo)準(zhǔn)差法、理想值法、特定數(shù)據(jù)法。具體的標(biāo)準(zhǔn)化方法可根據(jù)實(shí)際情況自主選擇。

總之，財(cái)務(wù)管理和信息化水平的提高是無止境的，掌握先進(jìn)事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理和信息化發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)跟進(jìn)、縮短距離。注重財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，造就一批財(cái)務(wù)管理和信息化水平雙高的復(fù)合型人才，保證事業(yè)單位的可健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系范文第3篇

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

（一）未設(shè)立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，組織體系不匹配 相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，有41%的企業(yè)沒有建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，其中有25%的企業(yè)從未考慮過建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織或部門；有21%的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)組織沒有該方面的職能，需要變革和重構(gòu)。由于自身原因和外部環(huán)境因素，中小企業(yè)往往處于高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，沒有建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門或機(jī)構(gòu)，將使得其難以有效應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度流于形式，意識(shí)淡薄 與企業(yè)不匹配的組織體系勢(shì)必造成企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，相關(guān)調(diào)查結(jié)果也指出，即使有一半的企業(yè)設(shè)立了獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，有九成企業(yè)建立了或正在建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但其每年對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效果的檢查不足，無法保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的落實(shí)和持續(xù)有效。中小企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較淡薄，組織體系建設(shè)問題更容易導(dǎo)致企業(yè)忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效果檢查態(tài)度不積極，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效果檢查得不到保障，容易導(dǎo)致中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度流于形式。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理總體框架——基于企業(yè)生命周期的分析

（一）借鑒《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》建立中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理總體框架 COSO于2004年的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》是目前風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域最具權(quán)威的文件，它提供的是一系列風(fēng)險(xiǎn)管理的思路和方法，不僅適用于大型企業(yè)，對(duì)小規(guī)模企業(yè)同樣適用。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)分支，同屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇，完全可以借鑒企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理原則、方法、流程。因此，我國中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)借鑒COSO 的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》，探索和建立適合我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，構(gòu)建相適應(yīng)的組織體系。

COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》包括“四目標(biāo)、八要素”，將風(fēng)險(xiǎn)管理“八要素”按照靜態(tài)和動(dòng)態(tài)劃分，可以分為組織、信息、流程三大體系。其中，組織體系包括內(nèi)部環(huán)境，信息體系包括信息與溝通，流程體系包括事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)和監(jiān)控，我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架可以概括為“一大目標(biāo)，三大體系”，其中，組織體系是基礎(chǔ)，也是本文探討的問題。

（二）企業(yè)生命周期視角下中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系框架 在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，能持續(xù)繁榮昌盛的企業(yè)，并不總是最強(qiáng)大的企業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)，隨著市場(chǎng)和客戶的條件的迅速變化，企業(yè)的經(jīng)營模式也應(yīng)隨之變化；競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的加劇，經(jīng)營戰(zhàn)略也應(yīng)隨之變化。此外，除非企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施工作與經(jīng)營戰(zhàn)略的評(píng)估及制定工作緊密地銜接，否則企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的潛力就不能得到全面的發(fā)揮，面臨新的變化，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也難以適應(yīng)，已在風(fēng)險(xiǎn)管理方面取得成績(jī)的企業(yè)仍然應(yīng)該定期評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)管理能力，適時(shí)調(diào)整其組織體系。

中小企業(yè)總是處于不同發(fā)展變化狀態(tài)之中，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)動(dòng)態(tài)變化，中小企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)隨著自身狀態(tài)的變化而動(dòng)態(tài)變化。中小企業(yè)所處生命周期的不同發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成、總體規(guī)模復(fù)雜程度不同，使得其組織體系并非一成不變，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)生命周期不同而適時(shí)調(diào)整。因此，結(jié)合我國中小企業(yè)生命周期不同特點(diǎn)，借鑒COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》，選擇和建立簡(jiǎn)化又有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體制是我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的必然選擇。

三、基于企業(yè)生命周期動(dòng)態(tài)的中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系框架構(gòu)建

（一）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)顯著特點(diǎn)是重點(diǎn)突出創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義。此階段重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)，使企業(yè)迅速成長。創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小，企業(yè)管理人員經(jīng)驗(yàn)少，企業(yè)大多采用的是創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的所有者或管理者對(duì)下屬實(shí)施直接控制。初創(chuàng)階段的中小企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)往往高度統(tǒng)一，兩權(quán)集中可能是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理最有效的方式，我國學(xué)者謝志華認(rèn)為，兩權(quán)集中能有效發(fā)揮企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)所有者即決策者獲得的內(nèi)部信息最充分，不存在企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱的情況，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)該是最有效的，因此不需要太復(fù)雜的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，企業(yè)不需要也不必設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)可由專職人員承擔(dān)，但風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)必須得到有效執(zhí)行。

（二）成長期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 成長階段的中小企業(yè)往往會(huì)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理各個(gè)部門，企業(yè)更多采用職能制組織結(jié)構(gòu)，通過集中單一部門內(nèi)所有同類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理控制，強(qiáng)化各部門之間的協(xié)作配合與相關(guān)信息的溝通，以加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的建設(shè)。此時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)開始逐步嘗試規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立董事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)等決策和內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，直接領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理日常活動(dòng)可以是創(chuàng)業(yè)者本人進(jìn)行管理控制，也可以是職業(yè)化的經(jīng)理人，如財(cái)務(wù)經(jīng)理，委派其對(duì)企業(yè)日常財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理控制，引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。

（三）成熟期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 進(jìn)入成熟期的中小企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)一步增強(qiáng)，但其所在行業(yè)利潤逐步降低，導(dǎo)致其常常進(jìn)行多元化經(jīng)營，內(nèi)部信息傳遞效率降低，信息不對(duì)稱情況加劇，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理難度進(jìn)一步加大，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)正視公司治理問題，發(fā)揮公司治理，特別是規(guī)范的組織體系在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的作用。而處于這一階段的中小企業(yè)通常也掌握較多的資源，有能力建立而且應(yīng)當(dāng)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。董事會(huì)就風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)下可設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。企業(yè)總經(jīng)理就風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，設(shè)立專職或確定相關(guān)職能部門履行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。

（四）衰退期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，中小企業(yè)若不調(diào)整其企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)必將步入衰退期。衰退期的中小企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)廣泛波動(dòng)，進(jìn)行多元化的中小企業(yè)可能由于多元化經(jīng)營而成功轉(zhuǎn)型，現(xiàn)金流趨于平衡，但也可能受到多元化的拖累，消耗企業(yè)寶貴的現(xiàn)金流，加速企業(yè)的衰退。由于中小企業(yè)已經(jīng)在成熟期構(gòu)建了比較規(guī)范和完善的組織體系，隨著企業(yè)步入衰退期，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)逐步加大，所以，處于這一階段的企業(yè)更需要關(guān)注的是如何加強(qiáng)組織體系在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用。企業(yè)的董事會(huì)和管理層應(yīng)該在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制中起領(lǐng)導(dǎo)作用，關(guān)注企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行過程。

總之，中小企業(yè)的組織體系既不是一蹴而就，也不是一成不變的。中小企業(yè)在經(jīng)歷由初創(chuàng)期到衰退期的過程中，中小企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)該是適應(yīng)其特點(diǎn)的。如果要求中小企業(yè)像大型企業(yè)一樣在初創(chuàng)期就建立規(guī)范完整的組織體系，那么邊際收益明顯小于邊際成本，不符合成本收益原則。在企業(yè)逐步進(jìn)入成熟期時(shí)，初創(chuàng)期簡(jiǎn)單的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系已不能適應(yīng)成熟期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，此時(shí)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系成本很低，但其中忽視了機(jī)會(huì)成本，其邊際成本仍然大于邊際收益，不能被接受。中小企業(yè)成長的過程，也是中小企業(yè)組織體系需要不斷完善的過程。

參考文獻(xiàn)：

［1］Adizes 著，趙睿譯：《企業(yè)生命周期》，華夏出版社2004年版。

［2］王凡林：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀調(diào)查與對(duì)策研究》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2009年版。

財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系范文第4篇

二、ERP系統(tǒng)應(yīng)用對(duì)石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的意義

（一）石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理走向標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、高效化 在ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)下，石油企業(yè)的職能管理已被復(fù)雜的流程管理所代替，譬如，石油企業(yè)的銷售-庫存-應(yīng)收-收款環(huán)節(jié)便是流程管理的一種。它高效地消除了企業(yè)的非增值活動(dòng)、無效環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。由于財(cái)務(wù)與各業(yè)務(wù)模塊的高度集成，ERP系統(tǒng)下的財(cái)務(wù)管理對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，相關(guān)的物流、信息流的狀態(tài)能夠在會(huì)計(jì)信息中得到同步反映，那么，企業(yè)的管理者能夠盡快地做出決策：在最合適的時(shí)間安排最適合的員工采用最佳的設(shè)備對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。ERP財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)使企業(yè)的各種資源得到優(yōu)化配置和充分的利用，以實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)的精細(xì)化管理和規(guī)范化運(yùn)作。

（二）石油企業(yè)從財(cái)務(wù)型管理逐步擴(kuò)展為全過程財(cái)務(wù)管 ERP信息系統(tǒng)的使用，逐步地使石油企業(yè)的財(cái)務(wù)管理由“財(cái)務(wù)型管理”擴(kuò)展為“全過程財(cái)務(wù)管理”。它不僅要求企業(yè)對(duì)企業(yè)的資金循環(huán)和周轉(zhuǎn)加以關(guān)注，還要對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈中的資金流動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、管理和控制；不僅要求石油企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事后分析，還要求企業(yè)相關(guān)部門對(duì)其進(jìn)行事前計(jì)劃和事中控制。在ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)下，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員是溝通者、決策者和執(zhí)行者。財(cái)務(wù)人員不僅要“跳出數(shù)據(jù)看財(cái)務(wù)”，還要學(xué)會(huì)運(yùn)用“跳出財(cái)務(wù)看企業(yè)”、“跳出現(xiàn)在看未來”的理念；他們不僅要具有財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，還要具有計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力、分析判斷能力、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的應(yīng)用能力等，以適應(yīng)石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需要和提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平。

（三）為石油企業(yè)提供新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法 由于ERP信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)與各業(yè)務(wù)的高度集成，其數(shù)據(jù)具有一次錄入和多維共享的特點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，石油企業(yè)要及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決在具體運(yùn)營時(shí)出現(xiàn)的各種問題、漏洞，從而最大化的為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。ERP系統(tǒng)不僅強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能，而且對(duì)管理會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)的職能加以強(qiáng)調(diào)。因此，在ERP信息系統(tǒng)下，石油企業(yè)能夠提供新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，把項(xiàng)目作為成本中心或利潤中心進(jìn)行考核，以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)劃整個(gè)過程的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和實(shí)時(shí)控制，以提高石油企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率。

（四）提高石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的時(shí)效性 與傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理相比，ERP信息系統(tǒng)融合了石油企業(yè)的記賬處理和業(yè)務(wù)操作，密切聯(lián)系了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃，相應(yīng)的數(shù)據(jù)會(huì)自動(dòng)生成，并進(jìn)行實(shí)時(shí)的轉(zhuǎn)換。它既能使相關(guān)數(shù)據(jù)得到同步，又使會(huì)計(jì)信息的可靠性和及時(shí)性得到保證。EPP財(cái)務(wù)管理把不斷變化的市場(chǎng)當(dāng)作出發(fā)點(diǎn)，為企業(yè)的利益相關(guān)群體尤其是內(nèi)部利益相關(guān)者提供動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)信息，企業(yè)管理者可以掌握任何時(shí)間點(diǎn)的信息，這很大程度上提高了我國石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的時(shí)效性。

三、ERP系統(tǒng)下石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理

（一）財(cái)務(wù)分析 在ERP信息系統(tǒng)下，財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)功能相集合，不僅能夠?qū)σ呀?jīng)完成的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)，又能對(duì)將要進(jìn)行的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、理性的預(yù)測(cè)。財(cái)務(wù)分析有許多具體的方法，譬如，對(duì)比分析、絕對(duì)數(shù)分析和結(jié)構(gòu)分析等。這些分析方法的使用能夠從顧客、員工、部門等角度對(duì)石油企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、主要指標(biāo)、賬齡、損益等方面進(jìn)行分析，從而為石油企業(yè)的管理層提供各種準(zhǔn)確可靠的信息。

財(cái)務(wù)分析主要是以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告為基礎(chǔ)，對(duì)其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量進(jìn)行研究和評(píng)價(jià)，進(jìn)而對(duì)石油企業(yè)在具體運(yùn)營時(shí)的各種狀態(tài)進(jìn)行剖析，從而達(dá)到改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和優(yōu)化企業(yè)具體決策的目的。由于ERP信息系統(tǒng)下財(cái)務(wù)分析模塊的存在，石油企業(yè)的員工和外界的相關(guān)人員能夠在被授權(quán)的情況下，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行建模分析。針對(duì)石油企業(yè)存在的個(gè)別情況，財(cái)務(wù)分析模塊能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)其從各個(gè)不同角度采用在線數(shù)據(jù)分析工具進(jìn)行建模。譬如，石油企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)可以從地區(qū)、產(chǎn)品種類、銷售員等不同的角度進(jìn)行研究，同時(shí)，ERP信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析模塊可以對(duì)影響銷售數(shù)據(jù)的各種因素敏感性的進(jìn)行建模分析。

財(cái)務(wù)分析在石油企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中起著承上啟下的作用，既對(duì)企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行研究，又對(duì)將要發(fā)生的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

通過圖1可以得知，石油企業(yè)在已經(jīng)發(fā)生財(cái)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的銷售預(yù)測(cè)、成本預(yù)測(cè)和資金預(yù)測(cè)。在對(duì)下期的銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，ERP系統(tǒng)主要是基于市場(chǎng)預(yù)測(cè)、合同訂單和能力需求計(jì)劃對(duì)本企業(yè)進(jìn)行銷售費(fèi)用、利潤情況的預(yù)測(cè)。在進(jìn)行成本預(yù)測(cè)時(shí)，ERP系統(tǒng)主要是基于庫存信息、主生產(chǎn)計(jì)劃和人力計(jì)劃等對(duì)下期的材料、工資、費(fèi)用等進(jìn)行預(yù)測(cè)。在進(jìn)行資金預(yù)測(cè)時(shí)，ERP系統(tǒng)主要是基于石油企業(yè)的償債、營運(yùn)、盈利和發(fā)展能力對(duì)下期的資金持有量和利用效果進(jìn)行預(yù)測(cè)。ERP信息系 統(tǒng)財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)模塊的應(yīng)用能夠?yàn)槭推髽I(yè)的管理者提供及時(shí)、科學(xué)的決策支持，逐步提高企業(yè)管理者的管理水平。

（二）成本管理 成本管理是石油企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面。ERP系統(tǒng)下的成本管理系統(tǒng)能夠全面的管理和監(jiān)控企業(yè)發(fā)生的各種成本，具有全面集成的特點(diǎn)。在ERP信息系統(tǒng)下，石油企業(yè)的成本管理使用同一個(gè)數(shù)據(jù)源和同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)告。

通常情況下，石油企業(yè)ERP信息系統(tǒng)成本管理包括以下幾個(gè)方面：成本中心會(huì)計(jì)、訂單和項(xiàng)目會(huì)計(jì)、產(chǎn)品成本核算、利潤中心會(huì)計(jì)、獲利能力分析和輔助管理決策的執(zhí)行信息系統(tǒng)等。以產(chǎn)品成本核算為例，產(chǎn)品成本核算具有成本核算、成本分?jǐn)偂?duì)物流和技術(shù)方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)果進(jìn)行分析等的功能。該模塊能夠監(jiān)控石油企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、成本要素和預(yù)測(cè)某一產(chǎn)品一段時(shí)間的狀況等。ERP信息系統(tǒng)成本管理采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，通過對(duì)ERP信息系統(tǒng)的使用，石油企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和之間的材料成本差異可以自動(dòng)得出，與此同時(shí)，材料成本差異出現(xiàn)的緣由也可以通過該系統(tǒng)得知，從而使企業(yè)的整個(gè)成本控制流程得到逐步優(yōu)化。

成本管理是石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。通過對(duì)企業(yè)的成本管理工作進(jìn)行重視，企業(yè)可以達(dá)到不斷優(yōu)化成本、降低成本的目的。對(duì)石油企業(yè)產(chǎn)品的成本進(jìn)行事中控制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。成本管理在ERP信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模塊中是如何進(jìn)行的？通過圖2的成本管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系，可以清楚的得知ERP系統(tǒng)成本管理的運(yùn)行流程。石油企業(yè)成本管理的數(shù)據(jù)主要是由倉庫部門以單據(jù)形式提供和固定資產(chǎn)子系統(tǒng)以折舊形式提供。然后，成本管理子系統(tǒng)匯總出的工資、福利等以人工費(fèi)形式流轉(zhuǎn)到工資管理子系統(tǒng)中。眾所周知，石油企業(yè)的成本是由材料費(fèi)、人工費(fèi)等組成，這些成本便以憑證的形式進(jìn)入到ERP信息系統(tǒng)中的總賬里，并進(jìn)一步流轉(zhuǎn)到賬簿報(bào)表和銀行對(duì)賬管理子系統(tǒng)中，最后形成財(cái)務(wù)報(bào)表文件和銀行對(duì)賬單文件。

（三）預(yù)算管理 ERP信息系統(tǒng)的使用為石油企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理提供了一個(gè)高效的平臺(tái)。在該平臺(tái)中，要錄入的信息是公司的年度預(yù)算和經(jīng)分解后每部門的預(yù)算。企業(yè)的預(yù)算管理子系統(tǒng)有三種處理方法，分別是預(yù)算預(yù)警、預(yù)算警告和不通過等。這三種處理方法的充分使用，能夠督促石油企業(yè)對(duì)企業(yè)的預(yù)算工作給予重視。石油企業(yè)要根據(jù)預(yù)算值采用各種合理的方法使成本效益達(dá)到最優(yōu)化。預(yù)算管理子系統(tǒng)的存在使石油企業(yè)的管理者清楚地了解各部門的具體預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況隨時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。財(cái)務(wù)預(yù)算的用途是記錄石油企業(yè)的預(yù)算和各種計(jì)劃。

在ERP信息系統(tǒng)下，財(cái)務(wù)預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的把石油企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用狀況和企業(yè)事先制定的預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比。通常情況下，這兩種數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差是不可避免的。對(duì)這兩種數(shù)據(jù)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析并適當(dāng)?shù)淖龀稣{(diào)整是石油企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的核心功能。唯有如此，企業(yè)的管理者對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制，以實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)預(yù)算的功能如此重要，其量化指標(biāo)可以作為企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。

ERP信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)編制從銷售-生產(chǎn)-采購-費(fèi)用-投資-資金-損益-資產(chǎn)負(fù)債的全面預(yù)算是非常支持的。同時(shí)，ERP信息系統(tǒng)還支持石油企業(yè)滾動(dòng)編制預(yù)算和編制多種方案的預(yù)算。在ERP信息系統(tǒng)下，石油企業(yè)進(jìn)行全面的預(yù)算管理活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的分配各種資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制聯(lián)系密切，其量化指標(biāo)完全可以作為財(cái)務(wù)控制和其他考核的一種有力依據(jù)。石油企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)下財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容是什么？在圖3中，石油企業(yè)的預(yù)算管理是由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分組成。這三部分有一個(gè)共同基礎(chǔ)：石油企業(yè)上期的計(jì)劃執(zhí)行情況。業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對(duì)石油企業(yè)當(dāng)期的產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算；資本預(yù)算主要是對(duì)企業(yè)的投資計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算主要是對(duì)現(xiàn)金、資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表進(jìn)行預(yù)算，并對(duì)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的差異進(jìn)行分析。

（四）資金管理 從本質(zhì)上講，ERP信息系統(tǒng)的資金管理模塊是數(shù)據(jù)接收系統(tǒng)的一種。它對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)里的各種科目進(jìn)行分層，那么，其賬務(wù)處理則自動(dòng)轉(zhuǎn)換進(jìn)入資金管理子系統(tǒng)中。在該轉(zhuǎn)換中，不需要我們進(jìn)行額外的人工數(shù)據(jù)輸入。ERP信息系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)-會(huì)計(jì)-資金管理這種流轉(zhuǎn)模式，使石油企業(yè)的資金管理收集到企業(yè)各方面的信息。它既能減少財(cái)務(wù)工作的負(fù)擔(dān)，又能保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和資金管理信息的一致性。較高效率的資金管理是石油企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的體現(xiàn)。

石油企業(yè)的資金管理模塊主要是由現(xiàn)金管理、資金管理和貸款管理等三方面組成。現(xiàn)金管理子系統(tǒng)的作用是保證石油企業(yè)有足額的流動(dòng)性資金以支付到期債務(wù)。它和應(yīng)收款、應(yīng)付款、總賬模塊相集成，與銀行數(shù)據(jù)相接，支持多種幣制，進(jìn)行銀行的自動(dòng)對(duì)賬。貸額款管理子系統(tǒng)能夠?qū)κ推髽I(yè)的貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而很好地控制企業(yè)的資本成本和降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在賬務(wù)處理方面，它與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相集成，自動(dòng)的進(jìn)行過賬，不必額外的輸入數(shù)據(jù)，很大程度上減少了財(cái)會(huì)人員的工作量，而且能夠?yàn)楣镜墓芾韺犹峁┛茖W(xué)的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)、需求報(bào)表等。

資金管理是石油企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的核心。在ERP信息系統(tǒng)下，企業(yè)要求相關(guān)人員制定詳盡的資金使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門要對(duì)未來時(shí)期的現(xiàn)金動(dòng)向做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，并能夠根據(jù)資金的投向，判斷企業(yè)的資金是流向效益低的項(xiàng)目還是流向效益高的項(xiàng)目，其投資結(jié)構(gòu)是否趨于合理化。資金管理主要是用于解決石油企業(yè)的收支兩條線方面的問題，它能夠加快進(jìn)行企業(yè)的資金審批和撥付，保證資金往來工作的正確性。

四、結(jié)論

隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，石油企業(yè)改變傳統(tǒng)的看板管理模式應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)已是大勢(shì)所趨。ERP具有動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)性，它可以實(shí)時(shí)地記錄和控制石油企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的產(chǎn)生、過程和結(jié)果，為企業(yè)提供具有戰(zhàn)略意義的財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心。而ERP信息系統(tǒng)在石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用亦是日益的成熟和完善，譬如在財(cái)務(wù)分析、成本管理、預(yù)算管理和資金管理方面。它對(duì)全方位的提高石油企業(yè)的管理理念、管理模式和管理水平是不無裨益的。ERP信息系統(tǒng)的使用高效地整合了石油企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源，改善企業(yè)的 全局管理以及運(yùn)營模式，提高石油企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]王小志：《我國石油企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施問題探析》，《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2011年第11期。

[2]解文靜：《ERP信息系統(tǒng)在石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用》，《中國管理信息化》2012年第9期。

財(cái)務(wù)價(jià)值管理體系范文第5篇

一、價(jià)值創(chuàng)造對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求

在前述背景下，價(jià)值創(chuàng)造對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提出了新的要求，促使集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行重要的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在財(cái)務(wù)角色、財(cái)務(wù)功能和財(cái)務(wù)工作的轉(zhuǎn)變。

1．財(cái)務(wù)角色的轉(zhuǎn)變

過去，集團(tuán)財(cái)務(wù)作為守護(hù)者，所完成角色偏重于事后的財(cái)務(wù)分析與控制，控制重心集中于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，形成“只管低頭拉車，不顧抬頭看路”的工作慣性。未來，財(cái)務(wù)角色將向進(jìn)取者邁進(jìn)，偏重于事前、事中和事后的全面規(guī)劃、分析以及以信息為基礎(chǔ)的監(jiān)控，控制重心聚焦于經(jīng)營過程，從而改變過去“向后看”的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“向前看”。

2．財(cái)務(wù)功能的轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代集團(tuán)管理中，財(cái)務(wù)功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，初步形成了包括經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范和決策支持的三大財(cái)務(wù)功能，但是，經(jīng)營服務(wù)仍是目前最主要的財(cái)務(wù)功能，監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范功能得到拓展，決策支持功能初步形成共識(shí)。為了適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的管理需求，經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范和決策支持這三大財(cái)務(wù)功能應(yīng)得到進(jìn)一步提升，具體見圖2：通過會(huì)計(jì)服務(wù)職能的規(guī)范和改進(jìn)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營服務(wù)功能的提升；對(duì)投資與資產(chǎn)管理職能、融資與資金管理職能進(jìn)行體系健全并加速完善，強(qiáng)化預(yù)算管理的戰(zhàn)略量化管理功用，從而實(shí)現(xiàn)監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范功能的提升；通過管理報(bào)告職能的建立健全實(shí)現(xiàn)決策支持功能的強(qiáng)化。

3．財(cái)務(wù)工作的轉(zhuǎn)變

過去，作為“二線”部門，集團(tuán)財(cái)務(wù)的工作主要聚焦在為‘一線’部門提供基本的職能服務(wù)，較少涉及價(jià)值創(chuàng)造過程。未來，集團(tuán)財(cái)務(wù)將越來越多并有效地參與到公司價(jià)值創(chuàng)造過程中，在集團(tuán)增值中發(fā)揮重要作用。集團(tuán)的增值包括價(jià)值創(chuàng)造過程和價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程兩個(gè)循環(huán)：集團(tuán)從資本市場(chǎng)融入資本，選擇進(jìn)入經(jīng)營領(lǐng)域，將最初的資本投入轉(zhuǎn)化為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，完成價(jià)值創(chuàng)造過程，向市場(chǎng)提品和服務(wù)，獲得現(xiàn)金回報(bào)，向投入資本派發(fā)投資回報(bào)，完成價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。通過價(jià)值創(chuàng)造過程和價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程的良性循環(huán)，不斷地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的增值。在集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中，財(cái)務(wù)以會(huì)計(jì)核算體系、投資及資產(chǎn)管理體系、融資及資金管理體系、預(yù)算管理體系和管理報(bào)告體系作為支撐，通過資源配置和戰(zhàn)略量化管理，從事前、事中和事后三個(gè)時(shí)間維度實(shí)現(xiàn)經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)防范和決策支持的功能。

二、基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系框架

基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系應(yīng)包括以下要素：財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、五大財(cái)務(wù)管理體系、財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度和信息技術(shù)的支持。財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是財(cái)務(wù)體系的組織基礎(chǔ)，為財(cái)務(wù)的會(huì)計(jì)核算、投資與資產(chǎn)管理、融資與資金管理、預(yù)算管理和管理報(bào)告五大職能的實(shí)現(xiàn)提供組織支持。五大財(cái)務(wù)管理體系是財(cái)務(wù)體系的核心，五大財(cái)務(wù)管理體系包括：會(huì)計(jì)核算體系、投資與資產(chǎn)管理體系、融資與資金管理體系、預(yù)算管理體系和管理報(bào)告體系。財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度和信息技術(shù)是財(cái)務(wù)管理五大體系運(yùn)作的環(huán)境保障。上述四個(gè)層面的財(cái)務(wù)體系要素相互作用，共同實(shí)現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)防范、決策支持的財(cái)務(wù)功能。公司處于不同發(fā)展階段，其財(cái)務(wù)體系要素和實(shí)現(xiàn)職能不盡相同。在公司發(fā)展成熟階段，五大財(cái)務(wù)管理體系已具備并發(fā)揮相應(yīng)的職能。財(cái)務(wù)功能發(fā)揮的廣度和深度決定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的程度，公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)其的支撐。

1．財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)組織架構(gòu)為財(cái)務(wù)體系的建設(shè)和功能實(shí)現(xiàn)提供組織保障。不同集團(tuán)公司、不同時(shí)期的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是各不相同的。一般而言，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)具備以下設(shè)置：設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，更多地參與公司價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程的高層管理，提升財(cái)務(wù)的決策支持功能，財(cái)務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，協(xié)助總經(jīng)理為達(dá)到已定戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的必要的財(cái)務(wù)規(guī)劃活動(dòng)，包括資源規(guī)劃與配置、制定政策、建立年度目標(biāo)及實(shí)施財(cái)務(wù)計(jì)劃這四項(xiàng)中心內(nèi)容，參與營運(yùn)資本管理、資本預(yù)算、籌資和資本結(jié)構(gòu)管理等重大決策。財(cái)務(wù)總部應(yīng)設(shè)包括承擔(dān)會(huì)計(jì)核算、投資與資產(chǎn)管理、融資與資金管理、全面預(yù)算管理、管理報(bào)告等職能的部門，根據(jù)具體情況可單獨(dú)設(shè)置或合并設(shè)置。財(cái)務(wù)總部應(yīng)設(shè)負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)行政與協(xié)調(diào)事項(xiàng)的行政事務(wù)部門。財(cái)務(wù)總部應(yīng)向下屬分公司派駐財(cái)務(wù)部，通過控股子公司的董事會(huì)實(shí)現(xiàn)向控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。

2．五大財(cái)務(wù)管理體系

五大財(cái)務(wù)管理體系是財(cái)務(wù)體系的核心。會(huì)計(jì)核算體系提供一個(gè)高效、強(qiáng)大的會(huì)計(jì)信息處理平臺(tái)，及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)地反映資產(chǎn)經(jīng)營狀況，最終為經(jīng)營管理提供高效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持服務(wù)。投資與資產(chǎn)管理體系對(duì)戰(zhàn)略性投資、資產(chǎn)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)、有效監(jiān)控和分析，從而為集團(tuán)降低戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、順利實(shí)施戰(zhàn)略、合理配置戰(zhàn)略資源提供決策支持。融資與資金管理體系能夠在集團(tuán)層面合理調(diào)配資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資金成本、減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理體系，在明確集團(tuán)總部、各分子公司各責(zé)任主體之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系的前提下，協(xié)調(diào)、約束各責(zé)任主體之間的利益沖突和行為規(guī)范，使各責(zé)任主體在追求自身局部利益的同時(shí)，沿著集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)軌跡良性、秩序化運(yùn)行。管理報(bào)告體系通過管理報(bào)告信息，將集團(tuán)關(guān)鍵的經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)降低決策風(fēng)險(xiǎn)形成有力支持。五大財(cái)務(wù)管理體系在不同層次上發(fā)揮相應(yīng)作用。

3．財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度

集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度是由集團(tuán)管理當(dāng)局制訂的用來規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、經(jīng)營行為以及處理內(nèi)部財(cái)務(wù)、經(jīng)營關(guān)系的具體管理辦法及操作規(guī)程，主要用于規(guī)范財(cái)務(wù)及其他業(yè)務(wù)管理。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)自下而上形成三個(gè)層次：滿足企業(yè)運(yùn)營基本需求的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范制度、控制關(guān)鍵活動(dòng)、有效防范風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控政策與程序、全面提升企業(yè)管理水平的財(cái)務(wù)管理體系。各層次相關(guān)的制度如下：第一層次是管理體系方面的財(cái)務(wù)管理制度，包括全面預(yù)算管理、分子公司管理、成本管理相關(guān)制度、流程手冊(cè)與實(shí)施工具文件。第二層次是內(nèi)控政策與程序方面的財(cái)務(wù)管理制度，包括投資管理制度及操作手冊(cè)、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊(cè)、資產(chǎn)管理制度、資金管理制度。第三層次是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范制度，包括財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、會(huì)計(jì)政策與核算規(guī)范以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)制度方面的制度及相應(yīng)的操作手冊(cè)。

4．信息技術(shù)的支持

現(xiàn)代信息技術(shù)的崛起重新定義著整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，推動(dòng)著財(cái)務(wù)迅速向全面管理轉(zhuǎn)化。集團(tuán)信息系統(tǒng)分為三個(gè)層面：作業(yè)層系統(tǒng)、管理層系統(tǒng)和戰(zhàn)略層系統(tǒng)。在作業(yè)層系統(tǒng)，信息技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)的支持應(yīng)做到：通過自動(dòng)處理，快速、有效地加工財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化。在管理層系統(tǒng)，信息技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)的支持應(yīng)做到：將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化核算和管理。在戰(zhàn)略層系統(tǒng)，信息技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)的支持應(yīng)做到：預(yù)定模型和通過智能化技術(shù)對(duì)戰(zhàn)略層非結(jié)構(gòu)化財(cái)務(wù)決策進(jìn)行支持。信息技術(shù)的支持，使財(cái)務(wù)信息的安全性、可靠性、真實(shí)性、完整性、一致性、可維護(hù)性、可擴(kuò)展性得到加強(qiáng)。在財(cái)務(wù)管理范疇拓展的過程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)要特別注意界定清晰財(cái)務(wù)部門與信息部門的管理邊界。

三、基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系的建立