旅游企業商業模式
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旅游企業商業模式范文第1篇
傳統的旅游業采用的是4P營銷模式，即從產品、價格、渠道、促銷四個方面進行營銷，通過將四者進行不同的組合營銷，基于公司自身的營銷渠道，對產品進行推廣宣傳，利用一些促銷來吸引消費者。麥卡錫在1960年提出的4P營銷組合，是依據當時的社會經濟發展情況所提出來的，隨著社會經濟的不斷發展，4P營銷理論的弊端也逐漸顯露出來。1990年，羅伯特?勞特伯恩在4P理論的基礎上提出了4C理論，4P理論主要是從經營者的角度進行營銷組合創新的，以增加經營者銷售利潤為目的，而4C理論則主要是從消費者的需求出發，以以消費者為中心，重新定義了市場營銷組合的四個基本要素，即消費者、成本、便利和溝通。4C理論強調企業在進行市場營銷時，應該把顧客的滿意度放在第一位，最大程度為消費者提供便利，降低消費者的購買成本，與消費者進行及時有效的溝通，以消費者為導向，提供更加人性化的服務。旅游電子商務企業與傳統旅游經營模式相比，更加注重消費者的需求，從產品經營向客戶經營轉型，以客戶的需求作為公司制定營銷策略的根本依據。
二、旅游電子商務企業的網絡營銷模式
網絡營銷是利用網絡作為銷售平臺的一種營銷模式，旅游電子商務行業中產品同質化特點突出，幾乎每家旅行社的營銷方式和內容都差不多，很難有突出的競爭優勢，利用網絡平臺進行電子商務營銷，有利于旅游電子商務行業在旅游市場中占有更多的市場份額，獲得更多的利潤。
一個能有效滿足客戶需要的網路旅游營銷平臺能有效企業利潤收入，降低企業的營銷成本，網絡營銷平臺的建立是當前旅游電子商務行業發展中急需解決的首要問題。當前我國各電子商務旅游企業的發展水平不同，營銷規模也參差不及，電子商務應用能力也不盡相同，大多數企業的電子商務應用能力有限，因此想把電子商務充分運用到旅游行業中，還需要采取一些合理有效的營銷方法。為了有效提升旅游電子商務行業的網絡營銷水平，
根據旅游電子商務行業本身的經營特點，可以將旅游電子商務行業的網絡營銷形式可劃分為兩大類：一類是既定客戶，另一類是潛在客戶。主要包括許可電子郵件、搜索引擎、聯盟等營銷模式。
（一）許可電子郵件營銷
許可電子郵件營銷模式即旅游電子商務企業在獲得用戶許可的前提下，借助公司網站，通過電子郵件的方式向用戶宣傳本公司的旅游信息，借助電子郵件系統，將產品信息傳達給用戶，特別是通過用戶本身定制以后的電子郵件發送，通過對消費學者的引導來構建公司個性化的電子郵件信息系統。通過這種方式，既減少了無效宣傳營銷給顧客帶來的困擾，同時能夠加強與客戶之間的溝通，通過向客戶傳輸一些有益的信息，幫助客戶更好的理解公司文化，在客戶心中樹立良好的公司形象，培養顧客對公司的忠誠度。例如，公司可以利用手機短信的的方式與消費者進行溝通，手機短信作為現代常用的交流工具，為人們之間的信息傳送提供了極大的便捷。對于那些經濟基礎不強，網路營銷技術較弱的中小型旅游企業來講，選擇構建以短信業務為基礎的旅游電子商務平臺，能夠有效進行與顧客之間的信息傳送與收集，同時能夠較好的與其他旅游電子商務企業信息系統的緊密相融合。在這種旅游電子商務營銷模式中，網絡運營商負責無線網絡的構建，保障信息的有效傳達信息。旅游企業可以將所有景區的信息進行全面的整合，通過電子郵件方式向廣大客戶傳達旅游企業的信息，幫助旅游企業全面開展網絡營銷創造大批潛在消費者，以便更好的進行網絡電子商務營銷。
（二）搜索引擎營銷模式
國內網絡訪客量最多的網站基本上都是各大搜索引擎網站，電子商務旅游企業可以充分利用各大搜索引擎網站進行公司信息的傳播，積極拓展潛在的旅游市場和消費人群。搜索引擎營銷有利于客戶對公司的了解，同時也方便顧客進行旅游信息的查找，有利于為顧客提供人性化服務。
例如可以在景區覆蓋無線網絡，游客在風景區游覽期間，可以任意在網上搜索與景區相關的信息，也可以通過公司的軟件進行景區景點搜索和路線搜索，幫助游客更好的進行游覽，為游客提供完善的個性化服務，在游客心中樹立良好的公司形象。
（三）聯盟營銷模式
隨著電子商務旅游模式的不斷發展，網絡營銷競爭越來越激烈。旅游電子商務企業自身能力有限，且營銷渠道比較窄，為了加強自身的綜合競爭力，企業可以與實力較強的企業進行聯盟。通過聯盟銷售模式，能夠使雙方達成共贏，通過利用一體化網絡營銷進行宣傳營銷，普及公司產品和優質服務。聯盟營銷模式有利于旅游電子商務企業網絡營銷渠道的發展，進而幫助旅游電子商務的快速發展。
旅游企業商業模式范文第2篇
關鍵詞：O2O商業模式 盈利能力 風險 建議
一、O2O商業模式下攜程盈利能力分析
攜程O2O商業模式具有高度創新性，并在缺乏借鑒的情況下探索性發展，走向成熟：由成立之初的純網絡式營銷模式到發展線下業務；通過融資與并購等不斷實現資源整合（至2003年末攜程于納斯達克上市，展開了新一輪并購與業務拓展）；目前形成了集酒店預訂、機票預訂、度假預訂等在內的旅游線上線下一體化服務格局。
（一）攜程盈利能力基本判斷
從質量角度分析，企業盈利能力即企業競爭力。首先，攜程注冊資本175萬美元，是我國領先的在線旅游服務公司；其次，攜程主營業務涵蓋酒店預訂、票務預訂、境內外旅游管理、商旅管理等，對注冊用戶提供全方位旅行服務；再次，攜程2014年、2015年研發投入占營業收入總額比率均超過30%，從側面反映了對科技創新的高度重視。攜程的規模、業務結構及科技投入反映了其在網絡旅游行業競爭領域所做的有針對性工作及其成果，其生命力隨著時代的需求不斷拓展與創新，擁有我國同行業公司目前無法撼動的規模效應。
從數量角度分析，2011年之前，攜程與藝龍形成壟斷在線旅游行業的局面，并超過藝龍，占有絕對優勢的市場份額（如圖1所示）。
權益凈利率均保持在20%以上。具備較強的盈利能力；2010年之后，去哪兒網、途牛等同質性競爭企業大量出現，攜程市場份額受到明顯沖擊，權益凈利率于2011―2015年下降且波動幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市場份額仍處于優勢地位，但存在被去哪兒網、途牛等趕超的威脅，如下表所示。
（二）攜程O2O商業模式對其盈利能力影響路徑分析
1.攜程O2O商業模式具有“先入”的時間優勢，模式本身具備成功性。一方面，攜程是我國最早實現O2O商業模式的在線旅游企業之一，2011年之前，攜程與藝龍實現壟斷在線旅游行業的局面，較小的市場競爭、科技競爭壓力為其創造的天時地利的盈利機會；另一方面，該種商業模式將“鼠標”與“水泥”結合，擺脫完全虛擬化的網絡模式，將網絡與實體旅游消費實現有機結合，從而形成依托于實業的電子商務模式，實現了旅游價值鏈的整合，克服了由于地域、信息獲取方式及成本限制而導致的信息不對稱，以及由于信息不對稱損失的市場效益，導致攜程商業模式創造財富的必然。從而，攜程在確定并實施該種商業模式的發展階段，能夠保持較高的權益凈利率，擁有較高的盈利能力。
2.攜程當前商業模式存在可復制性，模式精細化程度有待提高。隨著經濟發展及互聯網科技的普及，在線旅游業的進入門檻降低，攜程的進入時間優勢逐漸減弱，面臨同業競爭、競爭同質化壓力日益激烈的沖擊，其曾經通過開拓新業務（如后來增加的度假、商旅管理業務）的手段擺脫嚴重的同質化競爭局面，并獲得新的盈利點，但該種業務全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此攜程權益凈利率近年呈現不穩定的狀態。另一方面，市場細分程度的提高同樣提高了消費者的消費要求，攜程具備成型的集酒店、航班、景點門票預訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價值鏈，但目前仍未做到旅游鏈各環節的精細化與極致：如其機票預訂業務提供機票/航班動態查詢、值機選座、退票改簽、機場攻略等服務，但未提供類似前序航班起降、機場天氣特情等信息推送服務，在航班預訂的速度、信息準確性等方面也未做到極致，而目前興起的專業化航班信息服務類APP（如航旅縱橫、航班管家等）在精細化方面勝出攜程；其次其價值鏈的各個環節之間相對獨立，并未發揮協同效應，諸類因素導致攜程盈利能力受到沖擊。
二、 O2O商業模式下攜程的風險管控
（一）攜程現有風險基本判斷
1.資產運營效率與銷售收入獲益水平降低。相關數據顯示，攜程營業收入增長率變化幅度基本處于0.2―0.4之間，但其總資產增長率2011―2015年變動幅度為0―5（其中，非流動資產增長率增加近5倍），因此，攜程資產運營效率降低的主要原因在于其營業收入增長率相對穩定的情況下，資產（尤其是非流動資產）規模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，攜程凈利潤增長率普遍低于營業收入增長率，凈利潤增長率處于下降趨勢，且2012年、2014年凈利潤增長率甚至為負，說明攜程雖然具有較穩定的營業收入，其收入盈利水平卻在下降（雖然2015年凈利潤增長率實現高速增長，其增長卻因建立在2014年低利潤的基礎之上不具有足夠說服力），這可能與價格競爭策略相關：同質性競爭激烈的情況下，攜程為保持市場份額相應展開多項價格優惠活動，從而影響凈利潤；同時由于成本限制，攜程不可能將其全部業務做到價格最優，而網絡使消費者擁有更多選擇權利，從而使攜程存在價格競爭效益不足的風險，影響收入獲益水平。
2.財務風險加大。由上表可知，2012年之前，攜程權益乘數一直非常穩定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，權益乘數增加幅度非常大，2014年甚至達到2.89。2012年之前，攜程籌資渠道主要為股權投資，因此基本不存在財務風險問題；2012年及以后，攜程將融資渠道的重心轉向債權融資，2015年負債增加逾150萬元，占當年流動資產增加額的65%。隨著在線旅游行業競爭趨勢的加劇，攜程需要足額資金流支持各項優惠政策以及研發工作的進行，而保證日常活動的融資具有緊迫性的特點，因此該種資本結構的變化是適應當前市場環境的x擇；但當前在線旅游消費的動蕩性使攜程難有穩定的客戶群，經營收入及現金流量具有較大不確定性，從而使其在較高財務杠桿的情況下還款壓力進一步加大；財務風險不容忽視。
（二）攜程現有O2O商業模式下風險因素分析
1.可復制的商業模式下同質化競爭激烈，與業務鏈相結合的價格協同效應被忽略。除攜程外，目前我國綜合性在線旅游公司包括藝龍、途牛、去哪兒、驢媽媽等，同行業激烈的同質化競爭使攜程在未能進行商業模式的進一步創新下通過大量優惠活動等價格戰擴大或保持市場份額，但其未將價格戰略融入存在聯系的業務鏈，即業務之間價格優惠相對獨立；另由于成本限制，其未能在全部業務領域實現價格最優的競爭優勢，而信息化加強了顧客對消費項目的可選擇性，因此對于未能產生價格優勢的業務，攜程存在喪失市場份額的風險。
2.未通過改進商業模式提高盈利能力，高財務杠桿具有高風險。攜程融資方式由股權融資為主到偏好債權融資，在當前商業模式同質化競爭激烈及股市融資相對困難的情況下，債權融資有利于迅速融得資金彌補公司現金缺口，并起到一定的抵稅作用；但攜程融資的效果并未作用于商業模式的創新，未從本質上通過差異化競爭提高企業盈利能力，受到沖擊的盈利能力可能使攜程不能覆蓋高財務杠桿下的還款壓力。
三、結論及改進建議
攜程作為O2O商業模式應用的領頭羊，在2011年之前與藝龍形成壟斷在線旅游業的局勢，盈利能力走勢良好，說明該種模式是一種成功的商業模式；隨著科技進步及市場經濟發展，行業同質化競爭更加激烈，使其盈利能力受到沖擊。觀其商業模式，雖具備成型的集酒店、航班、景點門票預訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價值鏈，但仍未做到各環節的精細化與極致；商業模式具有可復制性，在非創新下難以形成差異化競爭；與業務鏈相結合的價格協同效應被忽略等，種種因素使攜程盈利能力仍有較大的上升空間。另外，攜程當前的高財務杠桿使盈利水平具有不定性，需加以調節。
（一）提高商業模式下各現有業務板塊的精細化程度與創新水平，擺脫同質化競爭
更加精細與人性化的板塊設計會創造企業價值。以攜程酒店預訂業務為例，該業務按位置、價格、星級、特色等分類的行為滿足了消費者基本消費要求，但顧客對商品性價比的理性選擇與市場細分程度的提高使其偏向于在其旅游時限內能實現最優性價比的旅游網站，攜程由此損失部分市場份額；如果攜程將該板塊進一步極致化，如使每一級別的酒店預訂價格具有縱向可比性（即將價格走勢加以展示），旅游時限具有可選擇性的顧客方可依據價格變化趨勢在該網站上自主選擇旅游時間切入點及時限組合，引導消費者通過時限組合的選擇而非通過網站的切換實現最高的旅游性價比，從而減少市場份額的損失。此外，攜程各板塊的支付模式上可借鑒西南航空公司的常客獎勵積分購買模式（即累計積分可抵用部分消費款），將顧客對攜程的忠誠度轉化為公司對顧客的回報，從而與消費者建立更加積極穩定的商業關系。因此，攜程當前商業模式雖然實現了旅游價值鏈一體化及各旅游模塊的資源整合，但每一模塊精細化程度及創新有待提高，即需轉化通過擴張業務板塊實現盈利的商業模式，在現有業務基礎上轉向內部極致化，通過更加人性化的模塊設計不斷提高客戶的應用體驗，形成差異化競爭。
（二）調整價格戰略方向，實現業務競爭的價格聯動效應
在當前各業務間價格相對獨立的情況下，攜程（或其他在線旅游網站）某一業務的價格最優并非意味著其他業務環節也是如此，導致消費者在各旅游網站之間按旅游環節實現跳躍式預訂，因此攜程未能被價格優惠涵蓋的業務將喪失客源量。若基于業務整合理念制定有競爭性的價格，即弱化當前某些單項業務價格的影響效應，將各業務價格進行整合，實現業務間的價格聯動效應（如將訂單價格與訂單中包含的業務數量相掛鉤，多項預訂業務訂單的統一預訂意味著比單項業務預訂更多的價格優惠等），將在一定程度上實現價格競爭效應最大化，形成規模經濟。
（三）明確發展路徑，企業并購與戰略合作相結合
2011年后在線旅游行業激烈的同質化競爭環境以及商業模式的可復制性加大了攜程差異化競爭的難度，但毋庸置疑攜程仍處于在線旅游行業的領頭位置，并擁有其他企業當前未能超越的規模，因此其擁有足夠能力并購同行業某些企業，通過并購消除競爭因素；對于并購時機尚未成熟的企業，建議進行戰略合作，實現在線旅游行業的共贏，緩解競爭壓力。
（四）調整資本結構，吸收戰略投資者，充分利用股權融資
攜程當前的債權融資水平較高，在權益凈利率波動較大的情況下將有較大的還款壓力，從而導致財務風險。股權融資下為提高企業的盈利后勁，攜程要加強商業模式改進力度，需進一步調整資本結構，吸收戰略投資者、充分利用股權融資籌集資金滿足長期發展需要。Z
參考文獻：
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旅游企業商業模式范文第3篇
那么什么是商業模式？商業模式是一種包含了一系列經營要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業在經營管理上的商業邏輯，或者說為客戶創造價值的商業邏輯。從這一概念可以看出，商業模式具有以下四個特點：
一是整體性。即一種商業模式需要產品、價格、渠道、促銷、服務等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構成；二是系統性。商業模式是一個商業體系，這個體系既體現企業經營管理戰略，又體現企業運營特色，還體現利潤實現途徑；三是主題性。商業模式應該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪的規模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業定制生產和直銷模式以及麥當勞的標準化服務，初步形成了自身的特點和優勢；四是關聯性。商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環，并確保實現企業的價值主張。
為什么一些強勢品牌或者頗具規模的企業也會失敗？拋開非經營性因素，就是因為在企業發展到一定階段后，不知道去尋找、創新商業模式，還在延續老的商業模式。有專家在談到企業創新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調的觀點，即企業要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業模式創新，是一個品牌持續成長的必要條件。
我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業發展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業如何在不斷變化的生態環境中主動適應并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰品牌具有重要意義，當強勢品牌的一種商業模式老化之時，就是挑戰品牌以一種新模式進攻的最佳時機。
商業模式就是生產力，是企業發展的驅動力。商業模式的競爭力在于其創造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產方式，并且這種方式更具挑戰性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業品來說則是一種生產方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產方式已為業界所認可，但是要知道一種品牌產品或服務只有在特定的商業模式下才能把這種生活方式或生產方式的魅力發揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產品。
商業模式競爭是一場“系統戰”
在此筆者強調過一個觀點：商業模式的客戶價值是其成功的關鍵。為了實現為客戶提供預期的生活方式或生產方式，必須通過商業模式把各種經營管理要素整合到特定的“環境“之中，這個“環境”就是“客戶價值”，即各種經營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。
商業模式競爭離不開產品創新
商業模式創新的基礎是產品或服務創新，因為對任何一種新的生活方式或生產方式而言，其物質功能都要由產品或服務來實現。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統百貨業態做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經不是一樣的東西了，諸如在銷售環境、銷售方式、銷售價格、延伸服務等方面已經存在著很大的差異。實際上產品或服務創新往往能為商業模式創新創造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產品，放棄小包裝產品或者單包包裝產品。
在過去，許許多多的企業吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產品或服務差異化不足甚至同質化的基礎之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結果成功往往是短暫的，并沒有得到企業所預期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業為獲得長久的競爭利益，應該謀求在產品或服務創新前提下的商業模式化創新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產品的定制模式，再與其高效的直銷模式結合起來，做到了客戶價值（好品質、低成本、優服務、高效率）最大化，結果才長期在PC市場獨領。
圖1
客戶價值是商業模式成功的關鍵
一種優秀的商業模式，首先考慮的不應是能給企業帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業在經營上張口閉口必言“市場導向”，可“市場導向”是一個很模糊的概念，準確地講應該是“客戶需求導向”。實際上，一種商業模式所提供的生活方式或生產方式能否得到客戶響應，關鍵在于其是否符合客戶價值。
那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業模式下為獲得這種生活方式或生產方式所產生的投入產出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產出”與“成本投入”的差值。對于挑戰品牌來說，如果能夠比其他品牌創造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。
在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業模式最獨到的地方。對于移動通信行業，由于基本服務的差距越來越小，中國聯通與中國移動之間的比拼已經集中于兩點：增值服務與細分服務。對于增值服務，實際上就是在比拼客戶價值；對于細分服務，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務，讓客戶得到最大化滿足。
可見，一個品牌只有在設計、生產和提品時以顧客為導向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領導品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業競爭優勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！
商業模式要能克服競爭對手的弱點
挑戰品牌如果與領導品牌的商業模式一致就很難顛覆領導品牌，除非領導品牌在經營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業總是善于尋找挑戰、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產品線“短缺”（即產品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務效率低下……
在設計商業模式時就應該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是在某一個環節的改進或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個原有的經營規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。
我們都知道攜程網，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網現已發展成為中國最大的集賓館預訂、機票預訂、度假產品預訂、旅游信息查詢及特約商戶服務為一體的綜合性旅行服務網絡公司，現為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預訂的國內外星級酒店多達2100多家，遍布國內外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預訂服務網絡，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業務為中國旅游行業的發展開辟了新的思路。
然而攜程不是做經銷，而是提供信息服務，它所提供的信息服務一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經濟效益。攜程未來商業模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務，其業務是最傳統的旅游服務業，靠收費作為經濟增長點。
偉大的科學家牛頓曾經說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”如果一個企業能夠站在競爭對手的肩膀上去設計商業模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領導品牌這個標桿與參照物，為何不充分利用呢？
商業模式市場化需要戰略保駕護航
商學大師邁克爾?波特指出：“戰略的主要目標應該是從投資中獲得回報。”利潤是公司戰略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰略的有效。商業模式也可以理解為企業的賺錢方式，包括企業獨特的戰略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業模式所要解決的是企業贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰略主要通過商業模式來實現，而商業模式需要戰略來保駕護航，需要在核心上的堅持。
旅游企業商業模式范文第4篇
住宅地產和商業地產一般有個比例，應該說住宅地產大概占70％，商業地產大概占30％。當然，這里所說的商業地產是廣義的概念，還包括旅游地產。我們藍光集團的項目大多在成都，現在也有項目進入北京以及重慶、昆明，正在逐漸向全國拓展，有比較豐富的商業地產開發經驗。
商業地產的發展處于一個漸進的過程。在十幾年前我們已經做了很多商業項目，有很多經驗和一些教訓，更有一些成功的案例。比如最早做封閉式的大商場，有的開發商像賣住宅一樣把它拆零賣掉，拆零以后造成了項目的多業權狀態，后期經營問題非常大。
后來就開始做開放式的商業步行街。近幾年城市綜合體開始熱起來，我認為它是一個新的商業模式，是很多企業都在研究和探索的。今天在商業房地產開發這個產業中，無論是大公司還是小公司，凡是做得很好的公司，往往是它的商業模式非常突出。比如說萬達就已經找到了感覺，拿到了商業地產開發的金鑰匙。另外華僑城最早做旅游，現在跟地產整合起來，也是很有特色的模式。但客觀地說，商業地產開發企業中模式突出的并不多。
一線城市的特點是人口集中度非常高，城市化速度很快，所以商業地產價值的增值就體現得非常充分。像我們在北京的寫字樓，前幾年賣每平方米一萬多元，現在則漲到每平方米四五萬元，價格上漲遠遠超過成都等二三線城市。
在二三線城市情況則不一樣，需要考慮如何整合資源，才能適應政府的需求和城市發展的目標。從商業模式的角度來說，華僑城也好、萬達也好，包括一些會展地產都是這樣的概念。實際上單純做會展是絕對不賺錢的。但是由于地方政府非常需要這種業態，開發商來做這個會展，那么政府會給他們匹配好的資源。所以在二三線城市做商業地產，風險相對較大，資金回收非常慢。
我們最近在峨眉山有一個1萬多畝的文化旅游項目。通過兩年多時間，我們研究這個商業模式，發現旅游也好，文化也好，實際上每一個商業地產項目無論怎么樣去整合，都是根據當地的需要，以商業為核心。
旅游企業商業模式范文第5篇
合肥市近年來進入穩步快速的發展階段，在科技、文化、政治、經濟等各個領域取得了巨大的發展進步。在這經濟發展的大浪潮中，該企業抓住商機，先后在合肥包河區、政務區建立商業廣場，大大提高了居民的生活質量，成為了集購物、休閑、娛樂、居住的綜合商業中心。該企業在合肥濱湖建立的文化旅游城作為合肥第一個文化旅游城市，聚合了文化旅游資源，推動了文化和旅游的深度融合，進一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文將以合肥為典型案例，從中探尋該集團商業地產模式的發展和創新，并分析其中存在的不足與問題，從而推動該企業的進一步發展，并為其他商業地產企業的發展提供參考與借鑒。
二、發展歷程
該集團經過20多年的發展，目前已進入高速發展階段。截止到2014年，企業資產5341億元，同比增長34．5%，年收入2424．8億元，同比增長30%，企業凈利潤同比也大幅增長，連續第9年保持環比30%以上的增速。通過分析該集團的發展資料，可以看出發展過程中主要有四個階段:
(一)創業初期1988年，集團成立，初始資金規模很小，僅為100萬元，住宅開發為其積累了第一桶金。其后，一直到1998年，在從事住宅開發的同時，也開始開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業等領域的探索，希望能夠拓展業務領域。
(二)轉型與調整期1999年，企業開始了“訂單地產”模式的償試。2000年，召開企業發展史上的“”，決定企業戰略轉型，確立了住宅地產與商業地產開發兩條腿走路的發展戰略。2000年，第一代商業廣場在長春重慶路建成。此后，企業先后在長沙、南京、北京等地開展房地產投資，這一階段也是企業第一、第二代產品投資的高峰期。2003年，企業遭遇嚴重的資金鏈危機，沈陽項目也遭遇了停業風波，企業不得不停下來重新審視自身的商業發展模式，并進行了系列調整。
(三)發展與擴張期2004年，第二代商業廣場以一種純商業組合店聯合發展的模式出現。而在2006年，該集團做出重大調整，全力推出第三代產品城市綜合體。城市綜合體的成功誕生，使其真正找到了商業加地產的最佳結合點，由此總結出主題拿地模式，從此企業步入了快速發展期。
(四)戰略調整期近幾年，該企業快速在戰略上朝文化旅游綜合體進軍。2013年10月，合肥濱湖文化旅游城開工，成為華東最大的文化旅游投資項目。之后，集團旗下擁有的美國AMC院線公司在美國正式登陸紐約證券交易所上市交易，企業也將涉足電商領域，自此，集團開始進入戰略調整期。
三、商業模式分析
該集團獨創的商業模式，包括前期的開發建設與后期的經營管理，主要體現在招商，拿地，營銷，管理，盈利等五個方面，我們將詳細地從這幾個方面進行闡述。
(一)獨創的招商模式訂單模式就是先招商，再投資，聯合開發，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，并通過主力店帶動小商鋪的商業地產運營模式。合肥蕪湖路商業廣場正是通過先投資后建設的訂單模式而誕生運營。蕪湖路商業廣場已于沃爾瑪、家樂福、國美等20多家跨國及國內頂尖商業連鎖簽訂了發展協議，而且還囊括了同慶樓飯店等高檔餐廳、星級酒店。這種招商模式使得集團擁有長期、穩定的投資合伙人，同時帶動了許多品牌的發展也吸引了更多的投資方的加盟。可以說訂單模式是該企業商業模式的核心，是企業成功的最重要因素。
(二)低成本的拿地模式在很大程度上講，該企業的成功離不開政府的支持。由于商業廣場能夠創造大量的就業機會，增加政府稅收收入，帶動周邊土地價格的上揚。所以，一些地方政府主動找上門去，希望與其合作，并為此開出了優厚的條件。2013年，集團就作為唯一的競買方，以總價7．3321億元的價格毫無懸念拿下合肥濱湖六百余畝的地塊。這種拿地模式，這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作提供了有利保障。
(三)標準化的營銷模式合肥濱湖旅游城項目，主要就是通過節點鋪排，短期聚焦，在很短的實踐內擴大品牌知名度與影響力。首先，在拿地前以懸念造勢，吸引全城關注。其次，企業在拿地后，通過報紙等新聞媒體，強勢宣導品牌概念。集團在開盤前共在合肥晚報等6大主流媒體連續投放，共計8周240版次。最后，企業采取售展體系，通過對旅游城規劃的展示震撼到訪客戶，提升客戶信心，同時吸引更多人群的關注。
(四)完善的管理模式企業還可以針對性的成立商業管理公司，制定了包含招商、裝修、開業等各方面的制度，使得員工日常的行為得以規范。另外，企業自主開發了模塊化管理系統，將模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，執行嚴格明確的獎懲，極大地調動了執行者的責任心與積極性。該企業商業管理的優勢還在于有一支強大的商業管理團隊，其目前擁有全國最大的商業管理人才隊伍，通過專業的商業開發團隊不斷的創新，準確的進行市場定位，增加市場份額，使其商業價值不斷提升。
(五)良性的盈利模式集團采取一種“現金流滾資產”的盈利模式，其將公寓、寫字樓出售獲得的現金流部分用來支持商業物業的持有，部分用來購買土地資產，以支持擴張。按照這種模式，銷售業務也就占據了非常重要的作用，是企業的生命線。合肥天鵝湖商業廣場正是采取這種盈利模式，通過廣場周邊地產寫字樓、酒店、住宅的銷售獲取資金，再將資金回籠用于項目的繼續建設。盈利模式的良性循環，使得企業資產猶如滾雪球般地膨脹，不斷擴大。
四、商業模式的問題
雖然其商業模式取得了巨大成功，企業規模得以不斷擴大，極大地推動了地方經濟的發展。但不可置疑的是，其商業模式仍然存在一些問題，這些不足制約了企業的進一步擴展。
(一)訂單模式缺乏創新訂單模式化使得其成功鎖定了一系列大型品牌連鎖的商家企業的加盟，但存在最大的問題是，每個“訂單”換湯不換藥，比如在合肥的包河區商業廣場里有沃爾瑪超市，天鵝湖則換成了華潤萬家;且除了商鋪和周邊酒店不同外，其余的地方兩個商業廣場幾乎相同。由此可見，其訂單模式是一種復制而來的形式，對城市的適應性不足，地方區域文化特征不明顯。
(二)業態布局陳舊調查顯示，天鵝湖商業廣場經營品牌共計208家，其中零售類占63．9%，餐飲類占25．5%，休閑娛樂類占1．9%，服務配套類占8．7%，整體業種類型豐富，符合城市商業新中心的定位，但從中也可以看出天鵝湖商業廣場的業態組合稍顯陳舊。同時，從公布的數據來看，其商業廣場每日客流量正在逐漸下降。隨著互聯網時代的到來，人們的消費習慣正在悄然發生著變化，電子商務使得人們足不出戶就可以買到所需物品，這無疑嚴重影響了商業地產的客流量，對于集團來說也是一個新的挑戰。
(三)資金風險凸顯通常情況下，商業廣場在施工完成后，都會將工程中的住宅和寫字樓以及其他項目部分出售給公司以及其他投資者，以償還債務，保證項目開發建設所需要的現金流。但由于部分項目售價較高和經營問題，導致投資者后期的獲利空間有限，投資者的回報很難得到保證，從而產生了商業地產的銷售與回報矛盾，在這種情況下，商業地產動輒上百億的項目很容易出現資金問題。
(四)企業管理混亂商業地產的企業管理問題一直是我國商業地產行業頭疼問題，在2013年，合肥濱湖旅游城開盤時期，就曾出現大量客戶積累，現場客戶管理混亂，客戶滿意度極低，后期退房客戶較多的情況。在企業2014年工作總結中也指出大歌星出現嚴重管理漏洞，財務系統三次預警。所以混沌運行管理不僅會影響長期收益的商業項目，還會影響到商業地產開發商的品牌形象，甚至會導致商業項目的失敗。
五、優化方案
為了保持競爭優勢，針對該集團存在的問題，可以通過模式創新、業態布局、資金策略、公司治理四個方面進行優化。
(一)模式創新針對集團訂單模式的不足之處，我們提出一些有效的優化方案:首先，應充分地將自身企業文化與地方區域文化特色相互結合起來，盡可能引進新型業態，將商業廣場做出地方特色。比如，合肥市的包河區可以結合肥老城區的特色來考慮，天鵝湖地區則可以通過天鵝湖畔、市政務區中心周邊優美環境等來做出特點。另外，在招商引資方面，不能操之過急，要重視商業品牌和長期的經營效益，保證各類商業項目的數量與質量。同時要加強后期的管理，完善監督體制和服務體系，從而始終保持對商鋪的吸引力。
(二)調整業態布局對于陳舊的業態組合，通過定期的消費者消費情況調查，可以有效的了解各種品牌的需求情況，來相應的調整品牌和店鋪在廣場內部的分布。并且可以適當的在商業布局方面進行創新，提高休閑娛樂和餐飲類的比重。對于電子商務帶來的挑戰，嘗試著從消費者行為習慣的變化考慮，增加體驗式業態的比重，從而使整體業態組合結構更加符合現實狀況。
(三)優化資金策略首先，在銷售控制階段要保證商鋪的價格能夠穩步爬升，控制好價格以提升商業項目的價值空間。其次，還可實施物業開發為先，將商業項目分期開發，這么做的目的是降低資金壓力，并給后期的開發營造升值的機會。最后，要控制好局面，分樓層銷售，盡量在短期內將店鋪都能夠快速銷售，以便快速收回資金。通過以上措施，相信在一定程度上保證了地產項目的資金安全，并且在未來也能夠實現商業地產項目的可持續發展。
(四)加大公司治理為了更好發展，集團應該及時修改調整公司的規章制度，規范公司的治理結構，明確股東大會、董事會、監事會三者權限，使得三者分別充分履行決策、執行、監督的職責，從而形成科學有效的職責分工和制衡機制。在董事會組成方面，確實引入外部獨立董事，解決董事會的獨立性問題。從而完善公司治理結構，改善公司管理混亂局面，建立現代企業制度，確保企業高效運營。
六、總結
