品質成本管理與控制

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品質成本管理與控制范文第1篇

【關鍵詞】商品混凝土；成本；控制；管理

目前，我國的商品混凝土行業經過十幾年的發展已日趨成熟，市場的競爭也日益激烈，導致商品混凝土的銷售價格大幅下降，企業的經濟效益也逐年下滑。在這樣的背景下，如何做好企業的成本管理與控制，對于企業的生存與發展具有重要的戰略意義。本文闡述了商品混凝土的成本特點與構成，分析了目前商品混凝土成本控制與管理存在的問題，提出了商品混凝土的全面成本管理概念，并探討了具體的成本管理與控制措施。

1、生產成本的組成部分

商品混凝土的主要成本構成項目包括以下方面：

1.1 固定性費用

固定工資：包括管理人員工資及生產工人的固定性工資（保底工資）；社會統籌金、住房公積金等“六金”：按照國家標準計提繳納的社保、失業、醫療、住房公積金等“六金”；折舊費：公司應計提折舊固定資產的折舊費；車輛養路費、運管費、保險費：即企業按國家規定每年應繳納養路費、運管費以及企業對車輛等設備進行投保等繳付的保險費；其他固定費用：包括固定性辦公費等。

1.2 變動性生產費用

人工費：與生產產量直接相關的生產工人績效工資、獎金、津貼等；材料費：水泥、砂石料、外加劑、水電費、摻合料、油料等；機械使用費：修理維護費等。

2、目前商品混凝土成本控制與管理存在的問題

2.1 成本控制意識差

許多商品混凝土的成本控制重生產輕管理，重投入輕產出的現象依然存在。如有些商品混凝土企業只講生產不講成本，或對開展成本管理重視不夠，組織乏力，使職工對成本核算知識知之甚少，只干不算，沒有充分調動職工參與成本核算的積極性，使商品混凝土的成本管理工作難以達到預期的效果。

2.2 成本管理觀念的缺陷，成本效益意識淡薄

許多商品混凝土企業認為商品混凝土是生產型企業，在成本管理內容上，重視生產過程的成本管理即可，造成企業非制造成本的失控，總成本直線上升。在成本管理工作方面，僅限于少數財會人員，其他部門與人員認為與自己無關。如企業為了保證商品混凝土質量，技術部門預留配合比的富余值，造成成本額外增加：或是對出廠的混凝土把關不嚴和生產調度不合理而造成廢料損失，造成不必要的經濟損失。

2.3 非生產性成本開支居高不下

近幾年來，企業普遍存在著非生產性費用開支增長過快，這既有主觀原因又有客觀原因。客觀上：一是企業的生產經營規模不斷擴大，自然費用開支也隨之增加；二是項目機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹：三是近幾年職工工資增長較快，計提養老、住房公積金等附加費的比例逐年增加。主觀上：一是企業沒有嚴格執行財務預算管理；二是非生產性費用開支沒有很好地執行責任控制管理，費用開支控制不嚴；三是非生產性固定資產投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，超計劃超標準開支現象多等。

3、商品混凝土全面成本管理與控制的措施

3.1 商品混凝土全面成本管理與控制

分析目前商品混凝土成本控制與管理存在問題的根本原因，在于沒有樹立全面成本管理與控制的概念。所謂商品混凝土的全面成本管理，就是在完成商品混凝土合同的過程中，對所發生的成本贊用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析的一系列科學管理工作，它指成本的全過程、全項目部、全員的管理，管理的內容既包括生產成本管理，也包括質量成本管理。換言之，進行成本管理的目的是在合同規定的工期、質量條件下，通過采用經濟、技術組織措施，不斷挖掘成本潛力，盡量減少無謂的消耗，從而實現成本目標。具體而言，可從以下方面采取具體的全面成本管理與控制措施

3.2 完善企業管理制度

嚴格落實定額管理，控制成本規模和額度。商品混凝土根據生產工藝流程，資產占用等過程制定材料儲備定額、生產耗費定額、流動資金定額等，嚴格落實定額管理，有助于企業成本管理統籌和合理規劃，保證單位資金運用自如，生產經營有序。同時，通過定額管理，有利于企業控制成本耗費，減少浪費。

3.3 積極推行績效工資管理

實行績效工資制等人工成本控制制度，可以促使員工的收入與產量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現了多勞多得的制度。如車隊員工的工資由基本工資、效益工資、油耗節余等組成，基本工資固定，效益工資與產量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗進行包干控制。通過績效工資的管理，可以體現風險利益共存。

3.4 堅持企業設備定期維護和保養制度

由于攪拌樓、攪拌車、泵車等生產設備在商品混凝土企業中占有重要地位。企業不僅應充分利用現有的機械設備，力求提高設備利用率，同時又要避免生產設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此，企業應堅持設備的定期維護和保養制度，提高設備的使用壽命，減少設備的大修費用。

3.5 加強技術創新和管理

不斷改進企業技術，降低成本。企業應增加商品混凝土的配合比實驗，改進技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，在保證商品混凝土質量基礎上，從原材料替代品上下功夫，在技術上挖潛，通過豐富實驗和實踐，生產出質優成本低的產品。

3.6 加強技改，節約成本

隨著政府對環保的重視以及水、電、氣等公用費用不斷上調，商品混凝土更應關注生產中的噪音、廢水、廢物、粉塵等對環境的影響，需要投入必要的資源加以改善、利用，從而減少損失，同時必須想方設法在節能降耗上下功夫，如采用水循環回用系統降低水耗、對混凝土的殘余料進行分離，回收再利用等。

3.7 加強質量成本的控制與管理

質量成本是指將商品混凝土質量保持在規定的水平上所需的費用，包括為了正確反映和監督企業在混凝土生產全過程中開展質量管理活動支付的費用和由于質量問題所造成的損失之和。隨著現代科技的迅速發展，在工程質量上對商品混凝土的性能要求也越來越復雜，因而使商品混凝土因具有適用性而發生的質量成本不斷增加。因此，應充分重視商品混凝土的質量成本控制與管理。

4、結論

商品混凝土生產形式主要是契約式生產，生產經營與建筑工程的施工作業進度密切相關，具有生產周期不穩定，生產波動大，不均衡的特點。它既有建材工業生產性的特點，又具有建筑行業專業化施工生產的特點。在成本管理和核算上，也具有其獨特性。近年來, 隨著國內商品混凝土市場競爭日趨激烈, 商品混凝土企業的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢, 商品混凝土企業在進行資金的再投入和市場擴張的同時, 也要苦練內功, 加強企業生產經營各環節的成本控制, 通過強化內部管理堵住商品混凝土企業的各種跑冒滴漏, 達到控制成本、提高效益的目的。

參考文獻：

[1]孔凡營,馮承會.商品混凝土降低成本的技術途徑[J].建筑技術開發,2004,31（6）

品質成本管理與控制范文第2篇

商品住宅建設項目的建筑功能是建筑產品滿足社會需要的各種性能的總和。建筑產品的功能一般分為社會、適用、技術、物理和美學功能五類；不同的建筑產品類型有不同的使用功能，它們通過一系列建筑產品質素來體現對建筑產品的使用要求；功能分析首先要明確建設項目各種使用功能的具體組成部分，劃分出主次使用功能，評價和比較各種使用功能的重要程度。

商品住宅建設項目全壽命周期是建設項目從策劃決策階段（策劃、可行性研究）、實施階段（設計、施工和竣工驗收）和居住、保修及維修階段直至拆除為止所經歷的全部過程。商品住宅建設項目全壽命周期成本包括建設項目造價和建設項目建成后的使用成本；使用功能水平低，建設項目造價低，使用成本就高；使用功能水平高，建設項目造價高，使用成本就低；而商品住宅建設項目全壽命周期成本最低時，建設項目使用功能水平最合理。

價值工程是對商品住宅建設項目的使用功能與成本之間的對應關系進行系統分析，其核心是使用功能分析，分析建設項目各個組成部分使用功能與成本的匹配程度并進行調整來實現優化，使使用功能與成本匹配更趨于合理；并分析建設項目各個組成部分的投資比例，對投資比例較大部分進行重點控制來提高投資管理效率，目的是以建設項目的最低全壽命周期成本切實可靠地實現建設項目所需使用功能要求，同時使建設項目工程造價、使用成本及建筑產品使用功能合理匹配，減少社會資源消耗，縮短項目建設周期。

適合建筑產品類型開發的土地是可遇而不可求的稀缺資源，不同的建筑產品類型所處地段，使用地塊的成本占總成本的比例不同（一般情況占30%左右）。一種開發模式是先選擇清晰的建筑產品類型，再選擇適合的地塊與合理的開發周期和開發節湊；另一種開發模式是先選擇適合開發的地塊，再選擇適合的建筑產品類型與合理的開發周期和開發節湊；而在兩種開發模式競拍地塊前，對所要購買地塊的市場定位和盈虧平衡點的測算至關重要。在地塊購買后，雖可通過使用功能設置優良的戶型、室內全裝修工程和室內設備制安工程質量都優良及設備配置檔次較高的樣板房、調整售房價格、售房包裝和良好的物業管理服務等來加強售房促銷力度，但地塊的位置和價格、區域功能和形象、規劃控制要點難以改變。

品質成本管理與控制范文第3篇

成本管理主要包括七個環節，即成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中兩大核心內容是成本控制與成本核算。隨著科學技術的飛速發展，傳統成本管理模式逐漸失效。20世紀六十年代以來，人們積極探尋新的成本管理方法。1961年范根堡提出了全面質量管理的概念。七十年代，日本豐田汽車公司創建了適時生產系統。1984年，美國會計學家羅伯特?卡普蘭教授和湯?約翰遜教授共同創立了作業成本法，隨后發展為作業成本管理。筆者認為，可以以這些方法為基礎，建立一種新的、更為有效的成本管理模式――系統成本管理模式。

所謂系統成本管理模式，是指適應高新技術環境的需要，在適時生產系統下，根據目標成本和目標利潤設計最佳產品，按照全面質量管理的要求，以理想的作業鏈進行生產，以作業成本法核算生產成本，按產品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。

一、適時生產系統

傳統生產系統是一種生產程序由前向后的推動式生產系統。前面的生產程序居于主導地位，后面的生產程序只是被動地接受前一生產程序轉移下來的加工對象，繼續完成其未了的加工程序。推行這種生產系統，必然會導致在生產經營的各個環節，有大量原材料、在產品、半成品和產成品庫存的存在，占用流動資金，增加資金成本，也增加存貨儲存成本。

適時生產系統則是一種由后向前的拉動式生產系統。企業以顧客訂貨所提出的有關產品數量、質量和交貨時間等特定要求作為組織生產的基本出發點，也即以滿足顧客需求為起點，由后向前逐步推移來安排生產任務。它以后面的生產程序為主導，前面的生產程序只能被動地、嚴格地按時、按質、按量完成后面生產程序所提出的生產任務。適時生產系統要求企業在供應、生產、銷售的各個環節緊密相扣，盡可能實現“零存貨”。這樣就可以大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。而且，企業生產經營的各個環節也能更加協調地進行運轉，實現很高的效率和效益。采用適時生產系統是系統成本管理模式的前提。

二、產品設計

產品設計對產品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關鍵性的影響。企業的產品設計也決定了企業產品在市場上的競爭力。據估計，產品的成本有60％～80％在產品設計階段就已確定，產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。因此，系統成本管理模式的重心應在產品設計階段。為了最大限度地壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。產品設計的第一步，是要根據市場調查或顧客訂貨協議估計產品銷售價格，再由企業的目標盈利率確定產品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。如果完成產品全部作業的成本低于目標成本，則該產品設計是可行的。如果與目標成本有距離，則需要重新設計作業鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產品設計不僅僅是作業設計，還必須使產品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。因為產品最終是要銷售到市場上去的。只有在這一前提下壓低產品成本，才能保證產品在市場上的競爭力。

三、全面質量管理

全面質量管理是針對企業產品的質量成本提出來的。質量成本是指因產品質量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產品的制造、辨認、修理以及預防有關的成本。傳統質量管理的重點放在生產過程終了的專業檢驗人員的質量把關上。發現零部件或產品質量存在缺陷，在可能的條件下，進一步投入追加的人力、物力，盡量對已發生的質量上的缺陷進行修補。

全面質量管理是以實現“零缺陷”作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員（不是專業檢驗人員）在每一加工程序連續性的自我質量控制上，加工操作中發現問題，立即采取措施進行糾正，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產程序轉移到后一生產程序。全面質量管理將企業的質量成本降至最低的可能，與傳統質量管理相比具有很大的優越性。全面質量管理是適時生產系統賴以順利實施的一個必要條件，也是系統成本管理模式中的重要一環。

四、理想的作業鏈

企業的整個生產過程可以看作是由一系列作業連接而成的作業鏈。企業的生產作業可以劃分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。建立理想的作業鏈，首要的是盡可能消除不可增加價值的作業，降低可增加價值作業的資源消耗，這就必須對企業的作業進行分析。企業的作業可能很多，只能選擇一些重點作業進行分析。在作業分析時，要將本企業的作業與其他企業的類似作業進行比較，盡可能利用最先進的技術，采用成本和耗費最低的作業。同時，還要分析企業的各項作業之間的關系，盡量使作業共享，降低作業成本，使整個作業鏈上的每項作業之間都環環相扣，每項作業的完成時間最少，以實現整個作業鏈耗費資源最低。在理想的作業鏈中，每項作業都是最有效的，并且能不斷獲得更新和改進。

五、作業成本法

系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。與傳統成本核算方法不同的是：在作業成本法下，間接費用不再在全廠統一分配，而是采用多標準，在若干具有同質成本動因的成本庫分別進行分配。在計算過程中，不再以產品為核算對象，而是以作業為核算對象。作業成本法的具體程序如下：

1、確認作業，劃分作業中心，以便按作業中心匯集費用，披露成本信息。

2、成本庫按作業中心設置，每個成本庫代表的是它那個作業中心引發的成本。同質成本動因引發的成本可以合并，在同質成本庫中分配。

3、將各個作業中心的成本按成本動因分配到各產品。產品成本由作業成本構成，即匯集按各產品消耗各項作業量比例分配的作業成本，確定產品的生產成本。

在間接費用比重劇增的今天，作業成本法核算的產品成本更為精確，更能夠反映產品的真實成本。尤為重要的是，產品成本按照作業中心核算，可將作業成本信息反饋到產品設計階段，使得產品設計在原有基礎上不斷改進。

六、成本報告

品質成本管理與控制范文第4篇

1.職工薪酬。

職工薪酬在煤炭成本中大約占30%，是所有產品成本中最高的一項。煤炭企業的人工成本是企業生產的產品或者提供勞務活動中所發生的各種直接人工費用與各種社會保險等的總和。煤炭企業生產煤炭產品成本的高低是煤炭企業生存和發展的關鍵。煤炭企業屬于勞動密集型企業，效率低，工人多，勞動強度大，工作環境差，從而使其工資、獎金和補貼較高；另外，還得承擔職工的福利費、住房公積金、醫療保險費、養老保險費、失業保險費、工傷保險費及生育保險費等。這些都導致煤炭企業工資成本較高，成為煤炭企業成本中重要的一項內容。

2.材料成本。

材料成本在煤炭成本中大約占15%，也是相對較高的一項產品成本。煤炭企業材料主要有A主材，包括木材、支護用品、火工等；B輔材，包括鋼材、大型材料、專用工具、皮帶等；C配件。材料的投入主要是進行巷道的維修、開掘，設備的維護及安全方面的投入。因為消耗的材料不構成產品實體，因此材料具有較大的節約潛力和回收再利用的價值。

3.費用支出。煤炭企業應做好可控費用及固定費用的管理，在注重生產的基礎上，加強井下及地面日常支出的控制，如固定資產修理費、水電費及辦公費等支出的控制，縮小非生產性支出，降低成本費用率，做好成本控制工作。

二、加強煤炭企業成本管理的對策

1.樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀。

首先，要求從上至最高領導下到各位職工，包括各級干部、各類專業技術人員及全體煤礦職工要增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質量等因素的關系，把每人的技術特長與經濟效益有效結合，建立明晰的獎懲考核辦法體系，充分調動工人的能動性、積極性。其次，建立區隊、班組材料考核制度。企業的各項費用都要在基層核算點的成本構成上體現出來，要明確一定的基層核算點成為相應的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網絡，確保企業利益目標的實現。最后是提前安排好成本計劃，嚴格按計劃考核，制訂成本預算，在事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。

2.逐步完善成本核算體系。

從煤炭成本管理角度看，煤炭這種不可再生資源主要集中在井下，作業成本歸集難度較大，因此，在條件允許的情況下，必須以班組、作業隊為單位直接考核作業成本，細化成本考核辦法，做到層層分解，真正把單一產品的作業成本核算辦法與班組目標管理結合起來。吸取成功經驗，采取招商辦法把不同產品質量不同價格層次的供貨商引到本單位主要生產區域，通過競標的方式采購質同而價格相對較低的產品，從而使無論設備、能耗材料的采購成本降到最低，實現產品零庫存。這樣不僅減少了產品損耗而且節約了資金，從而加速資金周轉。針對煤礦大型設備及材料投入較大但利用率卻相對較低的特點，煤炭企業應建立建全廢舊利用的臺賬管理體系，通過技術改造、更新等手段提升它們的再利用能力。在成本分析中，主要應加強材料采購成本和產品銷售成本和人工成本的分析比較，結合煤炭市場現狀，不斷完善煤炭企業成本核算體系。

3.樹立企業人本管理的理念。

品質成本管理與控制范文第5篇

【關鍵詞】 戰略； 成本； 必然選擇

在市場競爭激烈、行業利潤走向低微的今天，越來越多的企業意識到成本管理工作的重要性。為了提高企業競爭力，企業采取多種措施、多方面降低成本。但企業經多方努力削減成本之后卻發現效益不但沒有升高反而越來越低。之所以出現這種現象，其主要原因是大多數企業在降低成本管理中只注重“成本節約”，只是想盡辦法控制支出，而沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業要想取得持續的競爭優勢，必須根據企業自身優劣及外部競爭環境，為企業發展制定長期的戰略規劃，在成本管理上亦應引入戰略成本管理，合理配置資源，謀求企業資源的有效利用。

一、傳統企業成本管理中存在的問題

（一）成本管理認識不足

部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。

（二）成本管理與市場脫節

許多企業按照成本習性劃分和核算成本，造成許多單位認為通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這樣就造成了企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致產量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。

（三）成本管理內容不全面

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視了供應過程、銷售過程的成本管理；只注重產品制造成本管理，忽視了產品前期設計、開發階段的成本管理；只重視物質產品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。

（四）成本信息失真

一方面，傳統的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現代企業日趨增大的產品研發支出、小批試制及產品售后服務上的投入，使產品成本的相關成本內容不全面，不能正確地評價產品在壽命周期全過程的經濟效益，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環境下，產品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導致企業錯誤地選擇產品經營方向。

二、企業實行戰略成本管理的必要性

在當今社會，企業面臨的外部環境更加復雜和難以預料，企業面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優勢，進而取得競爭優勢成為企業的必然選擇。企業在選擇成本管理目標及管理措施時，需要將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察，將成本管理置于戰略管理的廣泛空間，實行戰略成本管理，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務。只有這樣，才能幫助企業形成競爭優勢，促進企業的發展。

三、實行戰略成本管理應注意的幾個問題

戰略成本管理具體可分為成本領先戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段降低企業的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢；目標聚集戰略分為成本聚集戰略和差異聚集戰略兩種形式。成本聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優勢，而差異聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異優勢。企業可以根據自身的經營實際，選擇適用的成本戰略。關于如何選擇適合自身的成本戰略是一個十分復雜的問題，筆者就企業在實施戰略成本管理過程中應注意的問題提出以下參考意見。

（一）在確定成本戰略時要對企業進行準確定位，進而確定適合自身的成本戰略

主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業成本的環境分析，主要是通過宏觀環境分析和產業環境分析揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業內部分析，主要是揭示企業在成本方面的優勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業采取相應的競爭措施。

（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業的整個生產經營過程中

成本是企業經營活動的結果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產經營環節中。成本管理必須要融入企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。但是，按照企業的職能分工，生產經營過程由相應的職能部門進行管理，分屬不同的經營管理系統，成本管理不能直接干預生產經營活動。企業在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業務管理和業務活動之中，將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發揮作用。

（三）要培養職工的成本意識

人的活動在成本發生的各個階段占主導地位，人的素質、技能是影響企業成本高低的十分重要的因素。企業要想最大限度地降低成本，必須樹立職工的成本意識，提高職工降低成本的主動性。企業要通過適當的利益機制、約束機制相配合，通過企業領導及管理人員的以身作則及職工素質的普遍提高使職工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。這樣才能提高職工降低成本的主動性，才能使降低成本的各種措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。