新零售的商業(yè)模式
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新零售的商業(yè)模式范文第1篇
[關鍵詞]微信息時代；傳統(tǒng)零售企業(yè)；商業(yè)模式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.084
1 維信息時代的發(fā)展
互聯(lián)網的改革，造就了微信息即快速信息傳播的同時，也造就了信息的碎片化。具有數(shù)量巨大、結構復雜、由類型眾多的數(shù)據(jù)構成數(shù)據(jù)集合等特點的大數(shù)據(jù)，在國家相關政策的幫扶下，得到了蓬勃發(fā)展，為微信、微博、微活動、微支付、微服務、微創(chuàng)新等以“微”著稱的生活服務方式逐漸融入人們的生活當中提供了強有力的技術支撐。而基于六度分隔理論（通過六次傳遞，可以讓人與任何預期的對象建立聯(lián)系）建立起的“人人傳播”模式，也使人們的生活開始變得細微。
“數(shù)據(jù)”一詞通過在麥肯錫公司的研究報告――《海量數(shù)據(jù)，創(chuàng)新、競爭和提高生成率的下一個新領域》中得到了較為有效的詮釋，也因此開始獲得各行各業(yè)的重視。而微信息時代背景下，海量的數(shù)據(jù)不僅已經滲透到每一個職能領域，也逐漸成為了非常重要的生產因素。人們通過對數(shù)據(jù)的交換、整合、分析，不僅可以解釋各種現(xiàn)象背后的原因，也可以預測事物的發(fā)展趨勢。
而2012年以后，“大數(shù)據(jù)”逐漸取代了“云計算”成為業(yè)界最為熱門的詞匯。大數(shù)據(jù)囊括的顛覆性數(shù)據(jù)量，通過改變人類對數(shù)據(jù)的處理方法、理念和能力，影響著社會各界的方方面面，這無疑給社會以及人們的生活帶來了巨大的沖擊與改變。而有效推動大數(shù)據(jù)應用開發(fā)和發(fā)展大數(shù)據(jù)服務產業(yè)，將是推動全國信息技術產業(yè)和經濟社會跨越式發(fā)展的重要基礎。而從更深遠的意義進行分析，大數(shù)據(jù)產業(yè)對推動工業(yè)結構調整、加快新型工業(yè)化、促進城鎮(zhèn)化進程具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。
未來十年，將是一個在微信息快熟傳播、由大數(shù)據(jù)引領的智慧科技時代，機遇與挑戰(zhàn)并存。就以貴州為例，三大電信運營商南方數(shù)據(jù)中心落戶貴安新區(qū)，其貴州公司不僅已經具備較為成熟的大數(shù)據(jù)和云計算的技術和運營能力，且此舉將為貴陽周邊特點區(qū)域快速集聚20萬～30萬機架，百萬臺服務器，數(shù)據(jù)存儲規(guī)模可達EB以上；而第四代移動通信網絡（簡稱4G網絡）的商用也切實為大數(shù)據(jù)和云計算的實現(xiàn)提供了重要的網絡基礎保障；中關村貴陽科技園的建立為貴陽市發(fā)展新一代信息技術產業(yè)提供了強大的重要的支撐，以及貴陽市全力打造高科技、低成本、綠色節(jié)能的大數(shù)據(jù)產業(yè)基地，積極實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、分析挖掘、應用服務的產業(yè)鏈發(fā)展，都為貴州大數(shù)據(jù)產業(yè)能夠進一步蓬勃發(fā)展提供了良好契機。
放眼全國，在微信息時代盛行的今天，各大傳統(tǒng)零售商及新興電商都開始利用互聯(lián)網改革及數(shù)據(jù)分析使自己的市場份額得到了進一步的擴充。阿里將旗下例如掃碼比價工具――淘火眼、淘寶的本地生活服務應用如淘點點、支付寶等APP等生活服務應用都接入到來往平臺，并在此之前，斥巨資入股新浪微博及高德地圖；而巴薩羅那通信展上，中國移動宣布通過“融合通信”構建移動互聯(lián)網時代用戶新業(yè)務入口，無須下載APP即可通過數(shù)據(jù)流量發(fā)送文字、圖案片、信息等內容。另外，百度圍繞百度地圖展開了O2O布局，通過地圖導航，將用戶目的地周邊設計的各類生活消費或服務項目附加上期，并將目的地附近的各種打折信息和促銷信息推送給消費者；360也在新版“360安全衛(wèi)士”中附加了“安全支付”，整合了各大銀行的移動支付系統(tǒng)；另外，1號店與當當網宣布聯(lián)盟，雙方相互入駐對方開放平臺，并將官方旗艦店投入運營，以及2014年3月，銀泰集團與阿里巴巴“聯(lián)姻”、蘇寧易購與PPTV開創(chuàng)“OVO”――互動視頻購物等事件的發(fā)生，無不表明了微信息時代的到來，使企業(yè)的商業(yè)模式、居民的日常生活及消費行為都發(fā)生了巨大改變。
2 電商對傳統(tǒng)零售企業(yè)的沖擊
事實上，電子商務的發(fā)展，雖然其本身仍存在著物流體系薄弱、支付體系存在安全隱患等劣勢，但電商能讓商家有機會直接跳過煩瑣的中間環(huán)節(jié)，而其唯一的渠道成本――物流公司的人力成本，在大多數(shù)情況下又會轉嫁到消費者身上，這就使得以擁有“一批商”、“二批商”和“省”元素為主進行運營的傳統(tǒng)商業(yè)體系遭遇了發(fā)展中的“滑鐵盧”。
除此之外，電商雖然在打破空間局限，讓溝通成本降低方面有著卓越表現(xiàn)，但造成品牌與消費者之間產生距離感和隔閡感，重銷售、輕服務，產品趨于同質化等逐漸顯現(xiàn)的問題，亦給電商的發(fā)展帶來不容小覷的負面影響力。
但應該正視的是，電子商務的積極發(fā)展，線上平臺的多端應用對以百貨市場和購物中心為主的傳統(tǒng)零售企業(yè)產生了不小的打擊甚至使其面臨頹勢。據(jù)相關調查研究表明，現(xiàn)如今被電子商務運營模式沖擊最為慘烈的行業(yè)除了以生產絕對標準化產品為主的圖書及3C產品（輕度關注產品，其品質的標準化程度較高，消費者在選擇購買時顧慮較小）外，百貨市場和購物中心因其高成本低產出，投入產出難以平衡以及因交通擁堵、停車困難、選購、結賬等候時間過長而造成的購物不便等問題亦受到了來自線上運營方式的強烈沖擊，這不僅對社會經濟結構的調整產生了巨大的影響，而由此映射出當今傳統(tǒng)零售企業(yè)的反饋也值得深思。
面對電商的價格優(yōu)勢和高度的便捷性，傳統(tǒng)零售業(yè)大多盡可能地通過模式轉變、降低運作成本并降低零售價格，向店鋪小型化及低價化發(fā)展以獲得更多的發(fā)展機會。據(jù)商務部相關數(shù)據(jù)顯示，我國零售業(yè)2014年第二季度銷售規(guī)模增速放緩，百貨店、專業(yè)店銷售額增長壓力持續(xù)增大。同期便利店銷售額增速12.7%，營業(yè)面積增速7.8%，毛利率上升1.2%，領跑各業(yè)態(tài)。而小型零售業(yè)態(tài)在全球范圍內備受追捧，沃爾瑪2014年上半年增加了130～170家小型門店，并不斷地拓展便利服務。這樣一來，很多大賣場可能會被迫退出或轉型，而百貨公司和購物中心所受的沖擊可想而知。已公布2013年度業(yè)績的10家百貨商場，2家營業(yè)總額較2012年出現(xiàn)下滑，實現(xiàn)增長的8家企業(yè)中，只有3家增幅達到了10%左右，4家企業(yè)的凈利潤下降，其中新華都下滑幅度最大，同比下降244.45%。
另外，我國經濟正在轉型，擴大內需、能否快速激活消費需求對拉動我國未來經濟增長十分關鍵。處在轉型期的中國消費者的消費心理主要表現(xiàn)為以下幾個方面：①消費者開始注重社會評價，且具有明顯的從眾心理。在購買物品時，消費者不僅會考慮自己的需求，亦會充分考慮他人的評價和感受，而在心理模糊的情境中，例如選擇就餐飯館時，消費者會自覺或不自覺地采取與他人一致的購買行為，選擇就餐人數(shù)較多的飯館進行就餐。②消費者對自我感受的消費比消費本身更重要。在多數(shù)背景下，我國商品購買者的“炫耀性消費”、“人情性消費”等消費心理較為普遍，而商家若在商品銷售活動中只重視產品的質量，不重視消費者對服務的要求，無法讓消費者有良好的消費體驗，則其進一步的營銷活動將無法開展。③傳統(tǒng)與現(xiàn)代消費觀念的沖突。中國經濟的轉型發(fā)展，各種新的變化不斷沖擊消費者的傳統(tǒng)價值觀。中國傳統(tǒng)文化對勤儉節(jié)約的崇尚與現(xiàn)如今對各種消費的鼓勵、刺激觀念的沖突，以及貧富差距的加大都使得消費者的購買心理開始失去平衡，也造成了盲目消費、消費滿意度降低的現(xiàn)象，在逆反廣告效應的同時，也加大了企業(yè)的營銷成本。
長久以來，較大部分的傳統(tǒng)零售企業(yè)都將其商業(yè)模式改革的側重點集中于單一著重發(fā)展電商本身某一環(huán)節(jié)，或單一側重于整體零售行業(yè)向電商方向發(fā)展。在那些傳統(tǒng)零售企業(yè)的運營方法上，我們不難看到，大多企業(yè)的決策者依然只將電子商務作為一個新的銷售渠道，缺少持續(xù)投入的同時，也依然利用傳統(tǒng)的管理方式管理電商。缺少互聯(lián)網思維和獨立有效的電商治理結構，是大多數(shù)企業(yè)電商發(fā)展戰(zhàn)略的硬傷。而現(xiàn)如今同時熟悉線上和線下業(yè)務，包括運營、市場營銷、物流倉儲、客戶服務的電子商務人才又較為貧乏，企業(yè)對此的不重視，加之不支持電商發(fā)展的供應鏈運作，也都使得傳統(tǒng)零售企業(yè)在應對電商挑戰(zhàn)面前困難重重。
再者，傳統(tǒng)零售企業(yè)在單渠道營銷向多渠道營銷轉變的過程中，跨渠道商品價格無法保持同步。這不僅會使消費者無法保持一致性體驗，也會使線上產品拖累線下運營，或線下產品拖累線上運營。除此之外，在“微”世界與人們生活息息相關的今天，眾多實體店不懂得利用微信息傳播工具為消費者提供符合其門戶特征、體現(xiàn)其企業(yè)文化的消費感知，無法獲得消費者對企業(yè)本身的認可，也無法與之進行有效互動，也就使得其不能獲得更多潛在消費者信息、擴大商家的消費圈和擴展更多的市場份額。這對于面臨采取有效措施激發(fā)百貨市場和購物中心的進一步發(fā)展，以適應現(xiàn)下微信息時代背景下“電商”與“店商”的融合是十分不利的。另外，在“缺貨斷碼”的情況下，國內絕大多數(shù)百貨沒有實現(xiàn)基本的單品管理，連基本的庫存實時調查都無法保證，后續(xù)的交付也就很難完成。而百貨市場的區(qū)域性特征較為明顯，究于傳統(tǒng)零售商家們對大數(shù)據(jù)的認識和了解還不夠全面，因此造成商家無法利用數(shù)據(jù)分析進行實時跟蹤各渠道訂單活動，并在門店完成虛擬渠道訂單退貨的工序，為消費者帶來實時體驗的同時，也不能較為精確的分析一個在線上線下都有消費記錄的會員的消費行為特征，并為其準確推薦更多符合其喜好的產品以增加產品銷售額。等等諸如此類的商業(yè)模式改革舉措，在面對電商的強烈沖擊時，不僅對于扭轉頹勢，無法獲得明顯的積極效果，更可能因為運營成本開支的增加，減少百貨市場和購物中心的利潤，造成入不敷出的現(xiàn)象。
3 蘇寧及萬達電商模式的啟示
電商和店商的轉型和融合之舉，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的改革，至關重要。通過對蘇寧電商模式進行分析，我們可以看到，蘇寧借助其強大的線下購物平臺網絡和服務網點，使得消費者在“蘇寧易購”購買商品后，可在當?shù)氐奶K寧售后服務網點獲得鑒定、維修和退換貨等服務，實現(xiàn)了售后服務的本土化。而其覆蓋到地縣級市場的線下網絡更是其他電商購物平臺所無法比擬的。但這一點，相信在阿里巴巴實現(xiàn)“千縣萬村計劃”，即通過在3年至5年內投資100億元，建立1000個先機運營中心和10萬個村級服務站以構建“淘寶村”實現(xiàn)物流鏈深度建設后，將得到改變。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在從“店”到“電”的轉型過程中，能否利用好線下網點，打造好服務品牌，讓電商更接地氣，以及建立適應企業(yè)自身發(fā)展的物流鏈，對“電店融合”之路的前進事關重要。
除此之外，移動購物模式的開發(fā)，不僅能讓消費者在試用、體驗的同時直接在網上下單，亦會提高商品的營銷速度，帶來更多的潛在消費人群。而需要體驗后購買的商品往往屬于非標注產品或高檔商品，具有更高的毛利率。這對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，意味著能更好地發(fā)揮其自身在服務與體驗差異化上的優(yōu)勢。
另外，值得注意的是，大數(shù)據(jù)發(fā)展帶來的營銷變革之一是公關的力量被充分釋放，傳統(tǒng)媒體的壁壘被突破。與線下建成品牌相比，充分利用客戶體驗行程的口碑進行“病毒營銷”對企業(yè)的發(fā)展至關重要。而蘇寧的舉措很好的證明了這一說法。但仍要清楚地看到，線下品牌可利用大面積廣告灌輸自身定位的方式來吸引消費者，對于線上營銷并不合適。
通過分析萬達集團的電商模式，我們可以看到其最大的優(yōu)勢就是利用豐富的線下資源，依靠線下業(yè)務支持其電商的發(fā)展，并充分利用電商無法提供的服務性業(yè)態(tài)，給予客戶優(yōu)質的服務和感受，在提升企業(yè)自身吸引力的同時，對消費者進行企業(yè)自身文化和理念的滲透。例如合理規(guī)劃增加餐飲、影院、KTV等服務型場所的比例，提供多種便利和優(yōu)惠發(fā)展優(yōu)質會員增加企業(yè)忠誠度。并在服務形式上增強客戶感知和滿意度，充分利用數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢進而推動發(fā)送有針對性的信息和服務。這些舉措無疑會使消費者對企業(yè)認知產生強烈共鳴。
傳統(tǒng)零售企業(yè)作為實體企業(yè)，能提供電商無法即時獲取的使用體驗。因此從萬達集團的電商模式我們可以看到，品牌商可以借助線上平臺的傳播、促銷、推廣向線下引流，進而擴大實體商業(yè)和品牌的影響力和吸引力。例如餐飲影響在購物中心中所起的作用，就是最好的證明。
4 建 議
大數(shù)據(jù)在微信息時代是一筆重要的資產。IT技術能讓中央市場迅速交換、分析、綜合各地基層消費者的信息，也能直接與這些地區(qū)的消費者展開溝通，并使中間商的作用顯得越來越重要。而未來，在電商與店商的戰(zhàn)爭中，快遞終將逐漸消滅渠道、網銀支付消滅終端、社交化媒體消滅傳統(tǒng)媒體、搜索引擎化消滅廣告。而線上營銷，特別是電商尤其是移動電商將會成為“不眠商城”，這不僅使得企業(yè)的物流成本減少，也會使商品的交付速度得到大大提高。而加之社會化媒體、即時媒體的出現(xiàn)，信息的傳遞與互動也會變得毫無障礙，完全自由。例如在微信息時代，消費者趨于透明化。淘寶的交易及瀏覽數(shù)據(jù)就可以顯示消費者地域、性別、購物時間段及購買特征就是個很好的說明。而每個消費者的網上消費記錄、銀行信用和消費足跡都有跡可循，消費者及其消費行為的數(shù)據(jù)化，亦給企業(yè)與顧客建立關系提供了技術保障。
因此，通過以上背景介紹及相關分析，特對傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式改革提出以下建議：
（1）著重培養(yǎng)同時具備線上線下知識的電商人才，將企業(yè)發(fā)展“電店融合”的理念融會到企業(yè)文化中，將為顧客帶去良好購物體驗放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首位，提升服務質量，在大數(shù)據(jù)背景環(huán)境下利用現(xiàn)代技術數(shù)據(jù)分析方法展開服務營銷；
（2）企業(yè)的商業(yè)模式在“店”與“電”的融合過程中，應注意防止線上商品拖累線下商品，利用好線下網點，打造好服務品牌，使企業(yè)的電子商務更接地氣。并保證企業(yè)線上線下商品價格的一致性體驗。無論企業(yè)是否在線上開放部分特供商品進行銷售以打造企業(yè)品牌，都應盡量避免同貨不同價的情況；
（3）利用互聯(lián)網的高速發(fā)展及微信息環(huán)境下的技術支持，使消費者可以通過下載企業(yè)APP客戶端查詢“斷碼缺貨”商品時候及何地有庫存，并通過快遞方式完成購物的同時，也能實時跟蹤各渠道的訂單，并使顧客能夠在實體門店完成虛擬渠道（即線上）訂單的退貨，方便顧客，提升企業(yè)服務形象；
（4）更快更穩(wěn)定的4G網絡啟用，可以使企業(yè)在百貨大樓、購物中心、超市等地開放免費公共WIFI，利用信息傳導技術及數(shù)據(jù)處理分析技術，分析消費者的購物喜好及消費行為，增加銷量較好的商品，減少低回報產品的投入；
（5）消費者到門店購物，可根據(jù)消費需求（缺貨、異地收獲、不愿自己拎回家等原因）掃商店二維碼在線下單，并將此營銷手段與導購綁定，計入其業(yè)務考核，可成為店員業(yè)務激勵措施，實現(xiàn)將線上與線下銷售的融合。
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新零售的商業(yè)模式范文第2篇
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新零售的商業(yè)模式范文第3篇
出版社： 中國經濟出版社
時 間： 2014年8月
近年來，人們對商業(yè)模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業(yè)本質。此時我們發(fā)現(xiàn)，如何解讀“商業(yè)本質”反而成了問題。
2008年，我在理論界率先提出商業(yè)形態(tài)概念，對商業(yè)本質的研究必須以商業(yè)形態(tài)為基礎。
首先，商業(yè)形態(tài)就是企業(yè)在產業(yè)（鏈）上的組織形態(tài)。
商業(yè)形態(tài)的概念來自商業(yè)流通領域，是指企業(yè)在產業(yè)鏈上的經營組織類型（簡稱“業(yè)態(tài)”）。比如，是零售商還是批發(fā)商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區(qū)別。
我們將商業(yè)形態(tài)概念延伸、提高到產業(yè)高度，即企業(yè)在產業(yè)中的組織類型和在產業(yè)鏈上的存在形態(tài)。不管何種產業(yè)或某一產業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)。
比如，在房地產行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)是：投資商、設計商、開發(fā)商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業(yè)管理服務商等。
在最廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。
加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。
制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。
提供商指的是企業(yè)提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當技術附加值的產業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。
運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業(yè)品牌的建設維護相當重要。
需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。
而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發(fā)和零售。批發(fā)逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。
其次，基業(yè)常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？
1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。
對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。
1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯(lián)絡。這間世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。
2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統(tǒng)的條形碼。智能標簽內含數(shù)據(jù)芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統(tǒng)自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。
就這樣，在互聯(lián)網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數(shù)據(jù)和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？
在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。
最后，商業(yè)模式取決于商業(yè)形態(tài)，而后者更重要。
所謂商業(yè)模式，就是商業(yè)組織在滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化前提下的持續(xù)盈利模式。為此，企業(yè)需要將內外部各種資源和要素系統(tǒng)整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)、達成利益相關者的一種交易結構。
眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業(yè)地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。
商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式二者不容混淆。簡單來說，企業(yè)必須先明確商業(yè)形態(tài)，再確定相應的商業(yè)模式。
第一，二者的層級不同。
雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式是建立在一定商業(yè)形態(tài)基礎之上的，同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業(yè)模式要在不同的商業(yè)形態(tài)之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。
譬如，制造商與零售商屬于不同的商業(yè)形態(tài)，對應的商業(yè)模式必然不同。制造企業(yè)的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值，以及市場渠道的戰(zhàn)略合作。而零售商的盈利模式則側重于規(guī)模化采購、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。
第二，二者的重心不同。
可以說，商業(yè)模式就是企業(yè)在確立戰(zhàn)略定位以及商業(yè)形態(tài)之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰(zhàn)略定位（包含商業(yè)形態(tài)）本身并不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式及經營策略。同樣，正確的商業(yè)模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰(zhàn)略定位則無法持久和難以擴張。
新零售的商業(yè)模式范文第4篇
10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣方式。10年前被質疑10年后仍然被質疑，10年前不可能做任何回應也無須回應只需要滿足網購人群在價格和服務上的需求；10年后回應得有點疲倦，只能通過實踐來驗證O2O是否可以成為商業(yè)模式？兩萬元不足以支撐這個論斷，或許只有到2000萬甚2個億才會有說服力，但無論如何，這是個開始，一個讓人匪夷所思的開始。
現(xiàn)在我們來看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件？首先是有線上商城（或平臺上的網店）和線下實體店（可以是獨立的也可以開在商業(yè)地產里），而且線上商城和實體店均可以正常售賣商品或服務。在這個基礎上，需要做到兩件事情：一是同價，二是庫存同步。
先來說同價：在 線上這個O的價格體系里，價格設置和調價已經完全電子化，這種電子化的結果就是調價非常容易，包括價格的審批權限設置與審批都全程電子化，整個價格設置和 價格調整都是透明且可控可追溯的。這個方面比線下那個O的先進性已經領先一個世紀。線下的調價體系受限于“價簽”及對應的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即 時大批量調價，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實現(xiàn)線上線下（020）的同價，線下必須換成“電 子價簽”，同時更換或對接電商的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)價格的同步設置和更改。電子價簽的成本如果按照0.2元計算，每家店10萬個SKU，共計1000家店， 那成本就是0.2*10萬*1000家=2000萬元。這還只是價簽固定成本（當然這個成本有可能再降低），其它的價簽更換成本和維護成本未計算在內。這也 是為什么電子價簽在全世界范圍都難已快速推進實施的原因。
如果這是一家零售商，那么同價的策略需要品牌商來配 合進行，如何對接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網店后臺、以及設置好審批權限就成為非常復雜的事情。如果還涉及到采購商品（零售商定價權限高）和商家入駐開店商品（零售商無定價權限），以及零售商定價權限低，同價的問題就變得異常復雜起來。
二是庫存同步：這 個方面首先是涉及到線上的實體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個實體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產零售商的實體店、獨立的品牌專 賣實體店、加盟的品牌商實體店（含獨立和商業(yè)地產零售商內開的店）；還有網上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團購等供貨平臺，這些構成了多維的庫存 矩陣，這個庫存矩陣又將分布在多個系統(tǒng)中進行庫存的管理，而且零售商、網絡第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實現(xiàn)O2O 的庫存同步，似乎和“維護世界和平”的難度差不多。
同價和庫存同步這兩個方面是商業(yè)模式是否能夠成立最 基礎的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網絡平臺、品牌商和消費者四者之間做好，消費者很難進入到這個O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會依然存在著線上和線下的銷售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營銷創(chuàng)新和聯(lián)動式的價格戰(zhàn)驅動下，消費遷移屬于必然。這個趨勢的發(fā)展讓實 體店不堪運營成本的重負，在未達成同價和庫存同步之前就會開始大范圍關店，因為體驗在許多品類并不成為必須經過的一環(huán)。
其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實體店和網上 商城要實行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實體店來說，是否可以就近原則去消費者家中取貨完成退換貨成為很關鍵的部分，這個部分涉及到的是實 體店店員的職能轉變以及相對應的成本上升，以銷售額為KPI考核的實體店店員成為售后服務人員無論是從激勵機制還是職能調整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機制都可以滿足。無論是哪種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經占據(jù)了明顯優(yōu)勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務的是已購買的消費 者，另一方面也是在服務潛在的有快遞需求的顧客（如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當然首選該電商快遞服務）。
而線下實體店在這個職能的調整并非可以一蹴而就，在沒有實現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領導致實體店銷量下滑、成本進一步上升之后的關店可能。
新零售的商業(yè)模式范文第5篇
對于國美電器創(chuàng)始人黃光裕而言，經營國美是一項長期的事業(yè)。眼下，國美電器在市場上的種種表現(xiàn)和做法，卻更像是從事一門短期贏利的生意。
據(jù)《中國企業(yè)報》記者的調查，國美電器上述情況并非個案，騙取國家“以舊換新”補貼資金自2010年以來陸續(xù)在南京、北京、天津、石家莊等多個城市出現(xiàn)，在遭遇當?shù)厣虅詹块T的處罰后并未令行禁止。而“價格欺詐”一事除了武漢，還在衡水也有發(fā)生，對于預存金額的使用條件未能提前說明，嚴重侵害了消費者的知情權，更以“預存少量金額便可多消費”的價格文字游戲，構成了“價格欺詐”，與市場領軍企業(yè)的形象形成了鮮明反差。
在以“市場銷售業(yè)績和營業(yè)利潤”為目標導向的業(yè)績考核體系驅使下，國美電器全國各個門店已衍生出一條“欺騙產業(yè)鏈條”，不僅忽視了對于企業(yè)的社會責任、商業(yè)道德、企業(yè)價值觀底線的恪守，甚至還出現(xiàn)了“以商業(yè)信譽和企業(yè)誠信換取和追求企業(yè)利益最大化”的危險增長模式。在這種模式推動下，國美電器未來到底能走多遠？
作為一家商業(yè)流通企業(yè)，在國美電器千余家門店中銷售的近千家、數(shù)萬個的產品中，自身并不制造任何一個產品，其只是在不斷制造一種“銷售服務”。而“誠信和服務”正是國美等家電零售巨頭們的核心競爭力。
對于任何服務型企業(yè)，其生存和發(fā)展的前提條件是不能騙人，要建立起最基本的企業(yè)誠信底線，更要建立與之匹配的監(jiān)管制度和商業(yè)模式，否則最終只能是“竹籃打水一場空”。
當年，國美電器從北京的一家服裝店走上了家電零售的道路，并迅速通過“全國連鎖”的運營模式從北京走向全國，最終依靠“統(tǒng)一標準、連鎖擴張”的商業(yè)體系，在跑馬圈地下的規(guī)模化擴張和資本并購下的全國性收購，成為全國最大的家電零售巨頭，也成功邁入了千億級的家電巨人行列。
