旅游公司的商業模式

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旅游公司的商業模式范文第1篇

一“小”步的艱難

也許對比數據能夠更凸現中國在線旅游市場蘊藏的巨大空間。 根據Jupiter Research報告，2005年，美國在線旅游市場規模為620億美元，占據美國旅行市場總量的26%。而在中國，大部分旅行者仍然習慣通過旅行社制定出行計劃。

“這不是在線公司能決定大小的一塊蛋糕。”王世忠說。作為國內最大的兩家在線旅游網站，總部位于上海的攜程和北京的e龍，分別占據了中國50%和25%的市場份額，兩家公司同樣都在美國NASDAQ上市，同樣都面對著股東的利益驅動，然而，這兩家公司對于當前中國在線旅游市場的發展，顯然都缺乏足夠的驅動能力。“1998年到2002年是在線旅游市場的起步階段，2002年到如今，可以看做發展階段。”里程旅行網總經理吳剛告訴記者。然而，這一“發展階段”所邁出的步伐，顯然遠遠低于國際金融市場對中國的期待。

隨著中國經濟的加速發展，特別是2005年以來，北京奧運會等重大活動的推動，中國航空業在GDP的比重正在迅速增加，商務旅行正趨于平民化，即所謂“打飛的”已成為越來越多的旅行者的第一選擇。

“美國旅行者通過在線預定機票和酒店的比例高達28%～30%，歐洲也達到25%，而在中國只有1%，這太少了。”王世忠表示。吳剛則認為：“這恰恰說明中國在線旅游市場有著極大的機會，每增加一個百分點，就是幾十億元的市場。”當前，中國提供在線旅游相關服務的網站，總數超過2000家，但是知名的不過數十家。王世忠和吳剛都認為，隨著在線旅游市場的競爭和市場的逐步成熟，最后必定只剩下幾家寡頭。

作為最大的兩家在線旅游網站，攜程和e龍，各自擁有自己的關鍵性優勢。由于攜程起步較早，所以在東南亞地區旅游領域比e龍更具優勢，主要體現在能夠在東南亞地區的行程機票、東南亞地區的商務酒店獲得更多的折扣; 而e龍則借助于Expedia的大股東優勢，在境外3萬多家酒店預訂上，可以利用Expedia的統一平臺資源。而在地域性優勢上，兩者旗鼓相當，攜程地處上海，e龍則在北京，兩者均在本地擁有更大的影響力。

“Expedia擁有e龍52%的股權，這使e龍得以成為Expedia的亞洲發展中心。”王世忠如是說。記者調查得知，Expedia是目前全球最大的網絡旅游公司。

但是這些優勢的資源，并沒有給兩家公司帶來相應的效用，“要從傳統旅行社奪取市場，現在還存在諸多的難點。”王世忠說。

打服務牌

根據統計，當前國內在線旅游市場的70%由商務客戶貢獻，因此，如何將商務用戶作為突破口，從傳統旅行社那里奪取更多市場，成為在線旅游網站的商業策略重點。

“商旅服務公司相對都采取保守的經營策略，推廣方式大多采用直接和各大公司聯系的形式，而很少選擇廣告策略。”吳剛表示，每個行業都有不同的經營渠道和營銷方式，“芒果網最近投放了大量資金用于大眾廣告市場，但是這一傳統營銷模式，能否成功，還有待觀察。”芒果網總部位于深圳，主要面向香港、澳門等地區在線旅游市場，屬于國內商旅網站第二梯隊力量，主要專注于機票業務，其他同級別網站還有遨游網（專注于自助行產品）等。在吳剛看來，當前主流的在線旅游網站，其優勢并不在于外部力量，而在于內部。“e龍的優勢在于其研發力量，用戶對他們的電子商務有很好的體驗；而攜程-的優勢則在于經驗，而且內部流程效率較高，呼叫中心也比較成熟。”

但是王世忠并不完全認同這一點，“國內在線旅游網站，最終拼的還是服務水平，誰能夠帶給用戶最佳的旅行體驗，誰就能夠在未來獲得更大的后續發展力量。”

第一梯隊的兩家旅游網站，目前仍然采用“機票+酒店”的商業模式，而機票和酒店，兩家能夠拿到的價格，基本是在同一個水平上。在這一前提下，誰打好服務牌，誰就能夠獲得更多客戶的認可。“傳統商務旅行市場的份額，目前還很難搶過來，比如微軟、IBM這樣的大公司，都還是傾向于使用三大旅行社（中國國際旅行社、中國旅行社和中國青年旅行社），而不是在線預訂。”王世忠說。

正是出于這一考慮，e龍最近嘗試打造“第三段時間”概念，即在行（機票）和住（酒店）之外，加入“商務時間”。“我們和雷格斯合作，為通過e龍預定機票的會員，提供雷格斯頂級辦公室一天的免費使用權。”王世忠說。

雷格斯是全球最大的服務式辦公室運營商，因服務于國際頂級公司而聞名。在和e龍達成的協議中，雷格斯可以在北京、上海、廣州、深圳、大連、香港等6個城市的18個辦公中心，為e龍購票會員提供專業商務服務。有消息稱，e龍為此耗資達3500萬元人民幣。在被問及如此大的投入是否確切時，王世忠表示：“如果該項目長期運行，e龍可能要投入2000萬元人民幣左右，但是具體投入要看實際情形而定。”由于雷格斯商務空間的市場價格，根據規格不同，在40～125美元之間，王世忠表示，目前無法給出確切數據，但是1500萬元人民幣以上是肯定的。“如此做的目的，并不是如同有些分析人士所說的，試圖從傳統旅行社那里搶多少市場，更多的則是一種提升服務水平和用戶體驗的嘗試。”他說。

至于這筆錢是否花得值得，王世忠則表示，e龍是將原來用于公眾廣告宣傳的費用，直接用在了客戶身上，屬于將直接宣傳轉變為間接宣傳，所以在成本上不會有太多的負擔。

促銷各有招數

吳剛認為，在線旅游網站“從來不缺促銷”，只是這一次e龍的動作比較大，所以引起了業界關注，“這和芒果網花大筆錢打廣告是類似的，不過e龍的這個策略更容易獲得用戶認可。”據他表示，各家都能夠有效利用自身優勢，“例如我們里程旅行網，雖然在這一市場的經驗仍然不是很足，但是我們同樣有著自己的天然優勢。”

吳剛表示，由于里程旅行網擁有國企資源，能夠使用中國國際航空公司的平臺，“更重要的是，我們的會員俱樂部是和國航、中航旅業（中國航空集團旅業有限公司）共享的。”

“會員制是在線旅游網站大多采用的手段。”王世忠說，“當前的在線旅游產品，有一個重要的問題就是產品高度地同質化，而要做出特點來，確實需要花費心思。”他舉例說，e龍就和北京首都國際機場合作，推出了一個客戶關懷計劃，“這個計劃很早就在做，會員有各自的等級，其中，有一種‘龍粹會員’，類似國航金卡會員，持有‘龍粹會員’卡的會員，可以享受到特殊安檢、貴賓室休息等服務。當然，我們的直接競爭對手攜程也有類似的服務，因此，必須從新的方向上考慮，如何提供更好的服務，同時也作為一種有效的促銷手段。”據了解，在攜程，也有和“龍粹會員”類似的服務，除了提供積分獎勵，也提供VIP卡升級到“白金貴賓”卡、“鉆石貴賓”卡等策略。

旅游公司的商業模式范文第2篇

終于，同程網決定暫定IPO，“聯姻”騰訊。吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。“這輪融資之后，兩年之內不會再關注競爭對手的舉動，而是關注用戶體驗。”吳志祥所謂的“融資”，是指2014年情人節公布的騰訊領投，博裕、元禾跟投的5億元。拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之后，一向低調的同程網開始高調浮出水面。

避開巨頭

吳志祥也算師出名門。他畢業于蘇州大學旅游專業，教過書。后在蘇州一家旅游公司擔任副總經理。2001年進入阿里巴巴，從一名普通的銷售員做起，成為阿里第176號員工。當年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段，剛開始做“中國供應商”這款產品。想法、創意頗多的吳志祥給馬云寫了一封郵件，提議做旅游B2B業務，但并未得到回復。

于是，吳志祥選擇辭職，與同學、老師共5人一起，拿出幾百元啟動資金，在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。同程網上線于2004年，之后在旅游業內小有名氣。兩年后，當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時，作為評委的馬云一眼認出了自己曾經的下屬。

當時的馬云已經成為互聯網領域的知名人物。盡管師出阿里巴巴，同樣做著B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯網創業者。他理解的互聯網創業專屬于兩類時髦人士：一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英，他們對美國市場極其熟悉；第二類人是蔡文勝等草根精英，非常清楚互聯網底層的游戲規則和用戶需求。而對于像自己這種遠離互聯網氛圍濃厚的北、上、廣，偏安蘇州一隅的無名小卒，似乎只有眼羨的份兒。

“當時對很多默默無聞的草根創業者來說，可能得燒高香才可能和熊總（熊曉鴿）、馬總（馬云）這樣的大人物見上一面吧？”吳志祥怎么也沒想到，自己竟能如此幸運，有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下，與馬云、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。

“沒有參加創業大賽之前，對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市，就像賣火柴的小女孩，隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。”吳志祥用“很開心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創業時的感受。當時，同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。“每年掙的錢養活團隊外還有結余，沒敢想過做B2C，因為太燒錢。”

也就在那時，吳志祥才知道，商業模式這個“高大上”的詞匯，其實就是自己經常掛在嘴邊的“如何賺錢”。吳志祥開始深刻反思：賣旅行社企業名片盡管能賺錢，但缺乏想象空間。一回到蘇州，吳志祥就做出一重大決定，準備尋求一筆大規模融資，將旅游生意做大。

2008年，蘇州工業園區凱風創投（現已并入元禾控股）的到來，終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。一筆1500萬元的投資很快到賬。這對當時的吳志祥來講絕對是天文數字。他頓時有了底氣。“這么多錢就像永遠花不完的，可以嘗試一下做B2C模式了。”

草根團隊缺乏國際視角，壓根看不懂國外的商業模式，唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。但吳志祥并沒想著模仿攜程的B2C，而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。即把采購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。吳志祥明白，這并非真正意義上的B2C，而更像現在所謂的B2B2C模式。

他算了一筆賬：同程有現成的2萬家旅游資源，即使平均每個旅行社每天在同程網只采購一筆酒店訂單，一天起碼能成交2萬個訂單。該模式的好處是：因為B端的旅行社資源已經相對牢固，而C端也不需要推廣，由旅行社代勞，能低成本運作。

運作半年之后，吳志祥發現，由于對旅游行業認知不夠，導致看似順理成章的生意卻行不通。原來，通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意，早已在過去的三四年間被搶空；其次，消費者購買習慣逐漸發生改變，已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。

那段時間，同程網一天只有300～400個訂單，遠遠低于預期。吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。第一次拿投資人的錢，卻出現虧損，2008年年底盤點完之后，吳志祥郁悶至極。充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。那年剛過完春節，大年初八這天，吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨，還給予吳志祥不少鼓舞。

其實，吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。并非他小題大做，而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限，在他看來“已經是非常大的一件事情了”。因為從2004年公司步入正軌，一直到融資以前，同程網B2B業務比較穩定，盈利保持在營收的10%，從未出現虧損。

事后吳志祥總結，除了新模式探索出現問題外，融資后確實跑得有點快，而且B2C業務的確也生不逢時。1500萬元融資剛到賬的第二周就發生汶川地震，緊接著是金融危機。旅游業對外部環境的反應比較敏感，同程網業務也明顯受到牽連。

得到投資人的寬慰后，吳志祥繼續探索B2C。這次他們打算自己拓展C端客戶。如此一來，就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。唯一不同的是，攜程、藝龍除了酒店、機票業務外，還有其他業務線，而同程網的酒店業務剛邁出第一步。

客戶從哪兒來？同程開始學習攜程，到差旅人流量大的地方發放卡片。比如，派業務員到阿里巴巴的網商大會拉客戶。他們中間還嘗試過很多種推廣方法，但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單，轉化率低到極致。此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。

最草根的流量玩法

突然有一天，吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策，在公司所有員工中，發起一個“全員SEO”運動，學習百度的搜索引擎優化技術。在互聯網公司只需要技術人員掌握的SEO技術，在同程，卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。當然，CEO吳志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再來我們公司”。

吳志祥言出必行。于是2009年整整一年時間，同程網內部每周多了一項例考。SEO知識源自書本，學完之后團隊之間PK。周一布置作業，周五準備考試，所有成績進行排序。第一名獲獎金，最后一名吃罰單。

吳志強如此極端的決策自有道理。他們無意中發現通過百度的搜索引擎優化能帶來訂單。通過一段時間的打樣，發現轉化率非常好，很快一天能預訂300個房間，推廣成本非常低，訂單獲取效率遠遠高于之前的線下推廣。

可以說，吳志祥在到處尋找推廣渠道時，突然發現百度營銷推廣這根救命稻草。通過SEO營銷獲取訂單的方式，在今天看來極其普遍。但在當時，攜程和藝龍壓根沒重視起來。拿攜程來說，靠原有的“地面銷售+呼叫中心”的方式，已經賺得盆滿缽滿。

“讓做前臺的人學SEO，其實對公司沒有什么幫助。”吳志祥事后坦言。但是他想告訴團隊，SEO這件事情最重要，代表公司的未來，沒有SEO就不會有公司的明天。他認為，SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。如何與北、上、廣、深一線城市的互聯網公司去競爭？“我們就是要把最簡單的事情做到極致。既然看到互聯網能帶來訂單，就玩命做。”

最初，公司有100多人專職做SEO，很多都是大學剛畢業一兩年的學生。通過持續一整年的SEO考試，到2012年年底時，公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸張地說，當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。

吳志祥講得非常清楚。“他們每個人的指標就是投3萬元出去，但是必須賺5萬元進來。只有這樣，公司才能生存。”當時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。那一年，同程網成為百度當年旅游網站投放廣告最多的一家公司，高于以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。

2009年年底，同程網實現3000多萬元的營收（不包含B2B），基本不虧損。一年后，零售額達到一個億。這時，吳志祥驚喜地感受到，“土八路”同程網有一天也變成時髦的互聯網公司了。他們由于把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致，公司在快速增長的情況下還沒虧錢。從某種程度上講，SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。

酒店業務做到一定階段時，吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。因為出票量不多，預訂機票業務當時并未引起攜程的關注。但2009年很長一段時間內，機票預訂一直處于賠錢狀態，吳志祥給機票團隊下了最后一道通牒：再給最后一個月，如果不掙錢，40多個人就要被全部砍掉。

當被逼迫到絕境時，團隊最后的潛能被激發出來，一個月內實現逆轉。機票業務突然起死回生，讓吳志祥也始料未及。用他的話來說：“是團隊咬著牙做出來的”。之后，同程網的機票量很快上升到2萬張/天，成為繼酒店之后的第二大業務線。后來，逐漸成為公司最賺錢的業務。

沉積在驚喜中的吳志祥并不知曉，當時的機票業務線其實已經虧損大概400萬～500萬元。按照幾位合伙人當時的心理承受能力，肯定會毫不猶豫地將之干掉。只不過當時由于會計不懂得將幾條業務線分開核算，導致賬面顯示已經賺到錢。后來的財務告訴吳志祥，其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業務和酒店預訂。

“所以，最感謝的是我們的財務，幸好當時沒有算清楚賬，否則公司早就把機票項目砍掉了。”機票業務幸免于難的同時，吳志祥特能理解草根創業者的那種無知和無奈。“我們的第一個出納連支票都不會寫，哪會做賬？！”

被巨頭抄后路

在攜程、藝龍的眼皮底下，做高度相似的業務，同程網確實有點鋌而走險。但無意間找到的互聯網推廣渠道，成為同程網的一根救命稻草。看當時的攜程，靠維持“鼠標+水泥”的經典商業模式，一直穩居行業老大的地位。所謂“鼠標”，主要指通過呼叫中心完成訂單預訂。2004年時，攜程70%的業務訂單通過呼叫中心完成。2009年時，攜程還投資了2億元，在南通建成第二個呼叫中心，號稱全亞洲最大呼叫中心。現如今，攜程呼叫中心的員工數在萬人左右。由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷，消費者每撥打一個電話給攜程，產生的費用一定不菲。

相比之下，同程網根本不需要費用龐大的呼叫中心，屬于典型的低成本運營。他們只需在C端發力，吸引消費者網絡預訂即可。吳志祥的方法很聰明，和消費者玩起返利游戲。顧客不需要打電話給同程，只要在入駐酒店后，在同程網發表一個點評，就能拿到返現。“比如酒店返給同程50元的傭金，我們則返30元給消費者。消費者拿到現金，又給同程貢獻了內容。”吳志祥稱其為“互聯網預訂+點評返”的模式。就是這樣一個簡單的商業邏輯，讓同程網的酒店、機票預訂量在很長一段時間內保持高速增長。現在看來，攜程的呼叫中心服務最早滿足了商旅人士更便捷的預訂需求，而同程發力的互聯網預訂方式，則最先抓準了對價格相對敏感的散客們的需求。

但這并不能讓吳志祥感到輕松。因為吳志祥在2009年發起“全員SEO”時，偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產品線——酒店和機票預訂。他心里非常清楚，與攜程、藝龍搶生意，如同雞蛋碰石頭，后果將會很嚴重。

去哪兒、途牛網等一些在線旅游公司創業時，往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側路的方式前進。而同程網卻選擇硬碰硬，似乎有點不自量力？對此，吳志祥的回答是：“沒敢想其他產品線。因為小公司力量非常薄弱，根本沒有實力教育市場。”當時同程簽酒店的方法也很特別，是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表，再逐個打電話過去。“既然和攜程、藝龍都簽過了，再簽同程一家渠道也不多”，這是說服酒店的最好理由。

當時，同程談下來的4000多家酒店，全部靠的是電話簽約。吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。因為同程網一直打算國內上市，所以對成本控制非常嚴格，每走一步都不容許再次出現虧損，“根本沒有派銷售出差洽談酒店的閑錢”。相比攜程，這個環節又為同程網節省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。

他早就意識到，“互聯網預訂+點評返”的方法固然巧妙，但很容易被攜程、藝龍覺察。這時的同程網在大佬們內眼皮底下悶聲發小財，從來不敢聲張。到了2010年，盡管同程的營收漲了3倍，已經過億，但和攜程的三四十億完全不是一個量級。或許當時攜程的日子已經相當舒服，忽視了小公司的商業模式。后來這種商業模式倒是被藝龍網搶先一步模仿。

這次藝龍算是近水樓臺。它從2008年開始，不斷找同程談合作和資本運作，但都遭遇拒絕。2011年，藝龍直接模仿同程，采取同樣的互聯網營銷方式。在強大資本的助推下，其發力程度遠遠大于同程。更為糟糕的是，藝龍每次發財報時，都要高調宣稱酒店增長已經達到攜程的幾倍，不停地刺激行業老大。

終于，攜程在2012年開始蘇醒。首先，他們不惜重金購買百度關鍵字、360網址導航，增加互聯網的訂單比重。愿意花同行不可能出的1500萬元，購買360投標中的一個關鍵詞。而當時同程的報價只有500萬元。盡管攜程不知道標底，但愿意出一個絕對高的數字，寧可承擔虧損風險，可見其拿流量的決心之大。

另一方面，針對藝龍的最強業務——酒店預訂，猛打價格戰，不斷提升返現力度。滑稽的是，同程網最早玩過的“點評返”，最終成為攜程在價格戰中反復打擊競爭對手的利器。老大、老二干架，排在老三的同程網最為遭殃。2012年，同程的酒店業務增長率從原來的3倍滑到30%～40%。不過好在由于精細化管理做得到位，此時的同程網依然能保持盈利狀態。

一場攜程、藝龍間的酒店預訂價格戰，雖然沒有直指同程，但讓吳志祥見識了行業老大的兇猛。攜程如同一片陰影，在吳志祥心頭揮之不去，到底如何擺脫？同程網一直在苦心探索。

被迫尋求差異化競爭

2010年，同程網看到預訂景點門票這個機會。搞定蘇州當地的5A級景區周莊這個典型客戶之后，同程網開始陸續簽約其他景點。經過一段試水之后，他斷定景點門票業務市場前景確實廣闊，增長足夠快。至此，吳志祥確定終于找到了一個攜程、藝龍沒有做過的業務。

“如果不能夠在最短時間內跑出來，這個市場可能就與你無緣了。”

確定方向之后，吳志祥做出一個讓全公司人員難以理解的決定：把每年穩穩有1000萬元利潤、同程網一直賴以生存的B2B業務部門全部解散，納入新成立的B2C景點門票部，還美其名曰“B2C融合”。那時，國內也沒幾家公司做景點門票業務，新業務的前途是否光明，很多人并沒底氣。就連一向同心的5位創始人，也開始出現意見不統一。

但作為CEO的吳志祥態度異常堅決。吳志祥怎么也忘不掉解散部門時，一群人痛哭流涕的場景：100多號人被拉到大會議室，放完《士兵突擊》中許三多與連長離別時的一個經典片段之后，挨個到景點門票部門報到。“你知道我當時下的決心有多大！”

吳志祥如此決策的原因很簡單：B2B可以做，但永遠做不大。而且，公司初創期的資源極其有限和寶貴，一定要投入到最有價值的事情上去。他對同程、攜程的格局有著明確的分析：“我們的團隊極其草根，連游擊隊都算不上。而對方是武裝到了牙齒，有著幾十億元人民幣儲備的‘美式裝備’，上過非常正統的‘黃埔軍校’，已經在納斯達克上市。我們是剛到達延安，吃不飽、穿不暖的一幫土包子，一個人差不多只有5發子彈。”并非吳志祥謙虛，當時確實是“敵我”雙方力量懸殊。2011年時，攜程的營業額有35億元，而已轉型B2C3年時間的同程只有2.5個億。

“解散B2B讓很多同事想不通也確實有道理。但我們確實沒有那么多的時間猶豫，必須在最短的時間內做出調整，把景點門票市場攻下來。”“BC融合”之后，有150多號人的B2B業務最終只留下了十幾個人。

確定新方向，吳志祥很快又找到凱風創投，拿到第二筆融資2000萬人民幣。同程的門票業務一直低調發展，吳志祥會想盡一切辦法讓競爭對手忘記同程，公司也從來不敢去媒體做宣傳。尋找到成長縫隙，吳志祥在竊喜的同時，又極其擔憂，擔心被攜程、藝龍封殺。

在此期間，他們也在一直用心觀察攜程的一舉一動。慶幸的是，老大沒有直接涉入景點門票業務，當時的CEO范敏只是以天使的名義，投資了一家以景點門票業務為切入口的新公司——驢媽媽。這讓吳志祥輕松許多，起碼不用與“無往而不勝”的攜程直接競爭，同程勝出創業型公司的幾率會非常大，因為他對團隊的線下執行力、專注、玩命基因很有信心。

2011年，做在線旅游線路的途牛也開始做門票。這讓吳志祥又有點小緊張，因為途牛融資的是美金，燒錢比較猛。而此時的同程網，一共才融資3500萬元人民幣。后來，讓吳志祥心中又一塊石頭落地的是，途牛只做了一年不到的時間就直接撤掉門票業務。此時，同程網玩命發力景點門票業務，已經在市場中占據一席之地。

來自艾瑞咨詢的數據顯示，2012年，在國內在線旅游度假市場中，周邊游占26.6%，年增長率為93.6%，全年交易規模約為56.5億元，同程以21.8%的市場份額占據第一名。而位于第二、三名的攜程、驢媽媽，市場份額分別為9.5%、6.4%。而在同程網的交易額中，景點門票業務貢獻很大。據吳志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快；2013年，業務比2012年翻了3倍，已經售出超過1000萬張門票。

經過初步嘗試后，吳志祥的戰略已經非常清晰，確定了“外求差異化，內求精細化”的戰略。所謂的差異化，便是重點發展景點門票業務。但當時，他們對“休閑旅游”的定位思考還不是特別成熟。直到2013年，才明確構建休閑旅游生產線，即從景點門票到周邊游、國內游、出境游一條生產線，和競爭對手進行差異化競爭。

遲來的正面戰

“外求差異化，內求精細化”的戰略初步確定之后，同程網確實取得了不小的成績。艾瑞報告顯示：2012年第四季度，同程網營收規模占國內OTA總營收的比例為5.8%，其市場占有率已連續4個季度保持增長態勢，與行業“老二”藝龍的差距正在快速縮小。

但畢竟，吳志祥最強大的對手是強于自己10倍的攜程。自從第一次融資以來，同程一直將在國內上市作為首要任務，盡管利潤高于其他OTA，連續3年處于規模化盈利狀態，但卻一直在壓抑中發展，對投入控制相當嚴格。2011年，同程開始了創業板上市的籌備工作；2013年，同程已經做好上市的一切準備工作，已經向證券會提出創業板上市申請，并獲得受理函，但無奈新股發行一直處于全面停滯狀態。

若等待A股重啟IPO，則意味著將錯失休閑旅游和移動互聯網發展的良機。2013年年初時，攜程的投資部門找同程網商談資本合作。吳志祥認為藝龍、攜程都不是最好的談判對象。“如果資本合作的話，對我們幾個創始股東來說也許是解放，相當于把公司賣掉，但相當多的同事一定會被合并同類項。”

這時，“沉睡”5年的攜程迎來了梁建章的回歸，業務重點開始向移動端傾斜。吳志祥也隱隱約約覺察到整個宏觀環境悄然發生著變化，休閑度假游市場快速崛起，周邊游市場份額逐步上升，消費者需求發生著改變。百度投資去哪兒，阿里、騰訊公司也紛紛布局旅游業務，使出渾身解數搶占移動互聯網入口。螞蜂窩、窮游等傳統在線旅游公司也重點發力移動客戶端。

但等到4月份時，吳志祥還未回過神來，突然感受到有史以來最大的危機。攜程聲勢浩大地喊出要拿出2億元在2年內打造國內銷量最大的景區門票電商平臺，將門票頻道正式納為攜程旅游的核心業務板塊之一，并喊出“只求銷量第一，不求賺錢”的口號。這意味著同程玩命發力的景點門票業務將遭遇空前打擊。

吳志祥早就意識到這一仗遲早會到來，但萬萬沒想到的是，攜程、藝龍這對長年死磕的“冤家”，竟然破天荒組成聯盟，直接將價格戰指向同程。如家突然宣布與合作近10年的同程終止合作，緊接著漢庭也開始孤立同程。在吳志祥看來，背后的“操作黑手”極有可能便是和漢庭、如家有著“近血緣”關系的攜程。之后，價格戰還蔓延至機票業務。至此，同程網想再悶聲賺錢已經不可能。

攜程的另外一個策略是展開“挖角”戰。在蘇州工業園區同程網的對面，攜程租了一間500平方米左右的辦公室，據說主要職責是以高出同程數倍的薪水，專挖同程員工。吳志祥不得不承認，首次同時和兩個巨頭正式交火，同程顯得極其被動。

吳志祥面前有兩條路可以選擇：等待國內上市？還是再融資快速做大規模？兩條路肯定不能兼得。5個創始人開始出現糾結。

2013年7月份，公司組織員工爬黃山。吳志祥把公司的核心管理成員集中到一個大型會議室，向大家指出兩條路：第一是先上市，第二是再融資。再融資之路，是無比兇險的，但會無比精彩；先上市，相當于直接奔小康。57位中高層必須10分鐘內做出選擇。通過微信群，單對單地將答案發給5位創始人。

最終的結果并未讓吳志祥感到吃驚：2票同意上市，其他所有成員支持再融資。吳志祥相信多年沉淀下來的團隊已經形成一種默契：王侯將相寧有種乎？既然同程能快速做到景點門票和周邊游第一名，為什么不能做到休閑旅游市場的第一。“以前限于國內上市的戰略目標，追求利潤，所以發展一直處于受壓抑狀態。別人欺負只能忍了。從2008年第一輪融資開始，我們一直用業內最少的錢，獲得了業內最多的增長和利潤。如果再拿到一筆錢，放開打的話，有沒有可能改變市場的格局？”

吳志祥確實想賭一把。他不甘心單純做一家能賺點錢的普通上市公司。如果目標只是賺錢，當時就不會解散每年有1000萬元利潤的B2B。市場空間足夠大，團隊思想足夠統一，如果同程沒機會發揮出所有的力量，到市場上火拼一把，吳志祥會非常遺憾。一向選擇低調的吳志祥，這次有種主動迎接挑戰的沖動。

當然，他也理性預估過突然終止IPO可能出現的種種弊端：一旦選擇繼續融資，公司多年養成的精細化競爭的打法將會發生改變，一切將面臨著更大的不確定性；如果虧一兩個億，后續資金跟不上，企業可能會死掉。而如果盡快上市，則會錯失良機，未來競爭中將面臨更大挑戰。只有成為細分領域第一名，才能存活下來。

沒有IPO的束縛，吳志祥決定放手大干一場。“接下來便是尋找投資人談錢，要多少錢，準備干什么？確定怎么干？”2013年10月，同程網宣布獲得中信銀行20億元授信，主要用于無線業務的拓展，同時也將繼續致力于“一站式”自助游平臺的不斷完善和用戶體驗的改進。此時，尋找投資人的工作正在進行當中。

沒料到的是，就在2013年年底，同程還處在融資階段時，攜程又圍繞景點門票，向同程發起更為猛烈的進攻：成立地面服務事業部，專攻門票業務，集合景區和供應商召開“門票合作大會”，再次強調“門票不追求賺錢，而以市場份額第一”為首要目標。面對攜程價格戰的挑釁，同程網被動參戰。“雙程大戰”的景點擴展至成百甚至上千個景區。素來以景點門票為核心業務的驢媽媽并未善罷甘休。此時的戰勢逐漸形成“三國殺”局面。

門票價格戰最為激烈的當屬哈爾濱冰雪大世界景點。攜程逐漸加大該景點門票的返現力度，原本市場價300元的門票，最高峰時驢媽媽比攜程還猛，愿意倒貼12元給驢友。最高時一張288元的門票，返現額度達283元。如此高的返點引起黃牛的關注。對此，吳志祥的策略是先投入4億元應對，但返現力度始終低于攜程5元/張。這樣做的好處是，大量的黃牛遠離同程，而選擇到攜程訂票。

“價格戰傷害的是景區的價格體系，從中牟利的是黃牛，消費者并沒有真正受惠。”比較有意思的是，同程網還“趁火打劫”，充當黃牛從攜程網購門票1000張，小賺了一筆。“小企業與巨頭競爭，應該尋找更聰明的辦法，不能傻傻地比誰砸錢多。”吳志祥表示，同程網應該不會主動發起價格戰，錢應該用在刀刃上。

在媒體戰方面，攜程相比多年來不愿在媒體面前曝光的同程網更勝一籌，并大肆宣傳數據稱：攜程新開出的景點門票業務的增長速度是同程網的40倍。對此，吳志祥稱攜程公布數據的方法比較詭異。“其一，它的增速不可能是同程的40倍；其二，即使出現40倍也很正常，因為它開始可能每天訂出100張門票，如果某天突然訂出去4000張，那不就增長了40倍？而對于同程，原本一天訂出3萬張門票，今天訂出10萬張，才增長3倍。”

接著，便是攜程接二連三地發動價格戰、媒體戰、人才戰、資源戰。“當時哪里知道，去年年底還會有這么慘烈的一仗？”那時的吳志祥正忙著融資，攜程的動作完全出乎他的意料。“坦白地講，靠同程自己的力量肯定打不過攜程。”吳志祥經常開玩笑地說，“人家一個財務總監的工資就抵得上我們財務部100多人的工資，跟人家能比嗎？”盡管同程網的景點門票業務非常核心，但怎樣才能堅守住自身優勢？“單打獨斗其實有一定難度。”吳志祥坦言，最好的辦法是尋求強勁的合作伙伴。

融資在有段時間內，盡管同程網成為VC眼中的香餑餑，但始終未果。因為他們不想找單純的財務投資人。到底跟誰合作，能碰撞出最大的火花？答案是BAT中的騰訊。因為百度投資了去哪兒，不會再投一家OTA；阿里巴巴淘寶旅行的模式與同程網所有不同。

再看騰訊，2012年的騰訊完成對同程數千萬元投資之后，又將同程網接入騰訊旅游頻道，雙方有合作基礎，且看好同程網搶占休閑旅游和移動端的潛力。吳志祥稱，之所以能和騰訊順利“聯姻”，除了騰訊給出的想象空間足夠大外，還與雙方團隊互補有很大關系。“騰訊有極強的線上能力和產品力，而同程的基因在于有線下的強執行力。”

吳志祥認為，以百度投資去哪兒為標志性事件，行業間的界限越來越模糊。在線旅游行業不再是攜程一統天下，攜程的對手不再是同程、途牛這樣的創業型公司，而是變成BAT。

事后，吳志祥感嘆：老大挑起價格戰，我們又被競爭對手上門挖角，如果當時融資沒有談妥，同程網將會非常被動。好在年底時，與騰訊、博裕、元禾3家機構的融資基本談妥。之后， 5億元資金很快到賬。

旅游公司的商業模式范文第3篇

關鍵詞：信息時代；產品成本；定價模式；探討

一、引言

進入21世紀以來，計算機信息技術與互聯網在各行各業內的應用越來越廣泛，逐漸進入信息時代。相比工業時代，信息時代中產品的成本與價格模式從根本上發生了巨大的變化。隨著這些變化的到來，企業與個人必須對這些變化進行研究與探討，找出其中存在的規律與特點，并對自身的產品成本與價格模式加以創新，以提高產品價格的科學性，使產品價格在市場中更具有競爭力，提高經濟效益。

二、信息時代產品成本與價格模式的變化

1.產品的邊際成本大幅度下降

在工業時代，產品成本中有40%～60%屬于固定成本，剩余的部分屬于可變成本。所以，就產生了著名的產品邊際定價模式，也就是產品的價格等于產品的邊際成本。而在信息時代中，產品成本中固定成本的比例占總成本的90%以上，而邊際成本非常低，可以忽略不計，這就導致了產品的定價模式發生一系列的變化。假設一家互聯網軟件公司對一個軟件項目投資1000萬元，這1000萬就是軟件開發的固定成本，根據軟件產品的使用周期為3年來計算，如果銷售數量能夠達到一個客觀的數字，那么每賣出一套軟件所產生的邊際成本就會非常低。我們再看產品成本與價格模式發生變化的另一案例，自網絡銀行以及各種支付類軟件建立以來，使用它們進行的每一筆交易都只收取極少的服務費或是免費提供服務，而在傳統的銀行窗口或ATM機進行交易則至少需要1～2元的服務費，二者具有較大的差距。信息時代下，使用原有的價格模式無法適應時代的發展。

2.固定價格逐漸消失

信息時代，人們試圖將一些產品的固定價格模式改變為隨著銷量變化而變化的價格模式。例如，自動售貨機可以通過網絡與價格控制系統連接，當某種產品在自動售貨機中銷售數量達到一定程度，產品庫存減少，這時系統會根據產品減少的幅度來確定新的產品價格。

3.逐漸產生彈性價格交易

早在2000年，美國的信息中介企業數量就有300個左右，這些信息中介企業推出了各種形式的產品網上交易平臺。當時，一家名為加德納集團的美國調查公司大膽預測，在不久的將來，美國的信息中介企業數量將會大幅度增加，并且大多數為中小型企業，這些信息中介企業的產品將覆蓋包括醫療用品、天然氣、石油等多個領域，他們能夠為更多的買賣雙方提供服務，完成網上交易與彈性價格交易，提高市場的活躍性，促進經濟的快速發展。

4.價格體系逐漸個性化

在目前的網絡產品交易平臺中，可以實現產品的直線訂購，訂購的個性化產品在接受訂單后生產，改變了原有的預先生產原則與一物一價原則。在原有的預先生產原則中，想要銷售自己的產品，必須先將產品生產出來，然后將產品向購買者展示，等待他們購買。但是在目前的產品交易過程中，由于信息技術與通信技術的快速發展，產品購買者可以通過網絡實現產品預定，賣方則根據購買者的要求對產品進行生產。戴爾電腦公司就是最先實現網上直線訂購的科技企業之一，他們零庫存的經營理念使之成為世界范圍內效率較高的企業，戴爾產品的購買者可以利用網上預訂的方式訂購電腦，并且將自己需要的處理器、顯示器、顯卡、聲卡、硬盤存儲以及內存品牌與規格向戴爾公司說明，下單成功后戴爾公司將會生產一臺所有參數符合購買者要求的電腦銷售給該購買者，實現個性化定制。這種銷售方式不僅縮短了生產企業與購買者之間的距離，降低了中間商的相關費用，提高了產品的價格競爭力，而且能夠為消費者提供個性化產品。這種銷售方式現已在許多行業中被大范圍使用。在傳統的商業模式中，任何人想要購買同一種產品都要支付相同的價格，但是這種商業模式將會在信息時生改變，商業信息將通過網絡來提供，消費者購買產品后，其相關信息會被存儲在賣方的數據庫中，一個消費者在多次購買同一產品后，賣方將為其提供更加優惠的價格，通過這種方式來吸引消費者多次購買。例如，一些航空公司會對多次購買本公司機票的消費者提供更多折扣的機票，或者通過積分兌換免費機票的形式，形成一種非線性價格。在信息化發展過程中，這種價格策略已經成為一種常態，產品價格也實現了個性化。

5.具有創新意義的網上拍賣的價格模式

美國的電子海灣公司通過其購物網站eBay網為想要進行二手物品交易的客戶提供交易平臺，在交易過程中價格根據拍賣的情況確定，是網上拍賣的創新模式。在以前的商業發展過程中，拍賣并不是交易中的主要價格模式，多運用在古玩字畫或藝術品的銷售與收藏過程中。確定產品價格的模式主要有兩種，即一對一的協議定價與賣方給買方提供的沒有議價空間的價格模式，這兩種價格模式都有嚴重的缺陷。在一對一的協議模式中，會出現賣方不想降低價格與買方不愿意出更高價格的情況，這種情況出現后，雙方很難達成一致，完成交易。與此同時，在賣方給買方提供的沒有議價空間的價格模式中，如果賣方提供的價格沒有足夠的吸引力，買方將沒有購買的積極性。在網上交易中采取拍賣的方式，能虼癰本上解決以上問題。在eBay網上產品交易通常采取拍賣的定價方式，同一個產品會有諸多競拍者，這種形式能夠將供求決定價格的價格模式作用充分發揮。由于擁有大量的參與者，網上拍賣的形式已經具備了新市場的效率經濟特點。

經濟學家認為，網上拍賣的定價模式明顯比賣方要價的電子商務模式更具有競爭力，雖然電子商務模式能夠省去所有的中間環節，使消費者能夠以更低的價格購買產品，但是，使用電子商務網站購買產品的消費者即使數量大幅度增加，也不會為賣方帶來更多的好處。而在網上拍賣的價格模式中，拍賣參與者的數量增加能夠提高拍賣品的流動性，產品交易的成功率也會越高。在經濟理論中，在一些情況下特別適合使用拍賣交易方式，尤其是在價格無法準確判斷的情況下，如城市土地開發權，只有進行拍賣，才可以準確地給出真正的價格。雖然拍賣模式具有較高的效率，但并不意味著拍賣交易的價格低，二手物品交易的價格變化是由參與者的數量決定的，拍賣的參與者數量越多，物品售出的價格就會越高，而新產品的銷售價格會因二手物品交易競爭出現降低的情況。網絡拍賣商業模式的興起使價格模式中效率不高的現象得到了有效解決。

6.擁有更多的價格折扣

在網絡經營模式中，產品價格必須要有足夠的競爭力，網絡商業模式不同于傳統商業模式，屬于規模化的商業模式，最主要的特征就是固定成本比較高而可變成本的比例較低，并且以更多的折扣價格提升市場競爭力。由于網絡商業模式減少了中間商的費用，能夠給予消費者更優惠的折扣價格。

7.網絡消費者實現自己報價

在旅游業以及客運行業中，購票程序正逐步被互聯網訂票所取代。這是因為互聯網訂票的成本較低，過程簡單快捷。在網絡訂票的過程中，消費者利用電腦和網絡直接進行訂票操作，整個過程中不需要其他人參與，省去了人工售票過程中的人力成本，使售票過程的成本進一步降低。而在航空客運行業中，大部分航空公司為了提高客機利用率，經常會將一些客機的閑置座位以極低的價格進行銷售，這種方式已經大范圍地應用在部分航空公司以及旅游公司的經營中，并取得了相對較好的效果，國內大部分航空公司以及旅游網站采取類似的經營方式獲取了更多的經濟效益。這種方式也將會逐漸應用在食品、材料以及日常用品的銷售模式中。由此可見，互聯網的發展與消費者自己報價的價格模式對一些行業的快速發展具有非常重要的作用。隨著信息時代的發展，消費者自己報價選購商品和服務的范圍將會越來越大。

8.實現價格最優與實時報價

在使用互聯網進行產品交易的過程中，整個過程所耗費的成本幾乎可以忽略不計。在信息時代，在互聯網上搜索某一種產品，就會自動出現此種產品的最優價格，甚至會引發激烈的價格競爭，我們能夠通過這部分功能獲取更多產品的實時報價。造成這種狀態的原因是互聯網的快速發展大大提高了各類產品價格的透明度，對消費者在購買選擇時有極大的參考價值，導致賣方商家必須為消費者提品的實時報價。

目前，網絡上已經出現了專門用于對購物過程中不同商家的產品價格進行比較的網站與軟件，消費者可以使用這些功能對所有商家出售的產品進行比價，從中選擇自己最滿意的產品。與此同時，這類網絡比價軟件還能夠幫助消費者找到性價比最優的產品，還有一些網站能夠提供國外電商平臺的產品信息與購買鏈接，用于消費者購買國外的優質產品，以獲得更好的購物體驗。

三、結束語

在信息時代的經濟發展過程中，產品的成本與價格模式將會發生巨大的變化，這些變化包括產品的邊際成本大幅度下降、固定價格逐漸消失、逐漸產生彈性價格交易、價格體系逐漸變得個性化、具有創新意義的網上拍賣的價格模式、擁有更多的價格折扣、網絡消費者實現自己報價以及實現價格最優與實時報價。為了順應時代的發展，我們必須對這些變化進行分析與探討，為企業與個人提供更多有價值的參考。

參考文獻：

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旅游公司的商業模式范文第4篇

中弘股份（000979.SZ）是一家總部位于北京的房地產上市公司，近年來公司提出實施輕資產戰略轉型，最近這一戰略轉型取得重大進展。

5月9日，中弘股份收購公告，上市公司通過境外子公司Neo Dynasty以支付現金的方式向衍昭收購其持有A&K公司90.5%的股權，本次交易價格為4.12億美元。

A&K為一家根據盧森堡法律注冊并存續的公司，這是一家有著50年悠久歷史的高端旅游定制服務公司，致力于提供全球頂級奢華私人訂制式的高端旅游服務，客戶涵蓋了包括英國皇室成員，美國前總統卡特、比爾?克林頓，著名慈善家比爾?蓋茨、大衛?洛克菲勒，好萊塢著名影星等世界名流，被世界旅游大獎（World Travel Awards）評為“世界一流高端旅游供應商”。

此次交易完成后，中弘股份將由一家純正的房地產公司，形成地產和旅游p主業并駕齊驅的格局，完全符合公司的輕資產戰略要求。

借助收購，A&K憑借核心競爭優勢，有望快速進入巨大的中國旅游市場，業績高增長可期。從中長期來看，旅游是一個具有萬億級別市場空間的朝陽行業，旅游業務有望成為上市公司未來最重要的新增長點。

構建雙主業格局

在此次收購之前，中弘股份是一家純正的房地產上市公司，幾乎所有的收入和利潤均來自于房地產業務。

年報顯示，2014年-2016年，中弘股份營業收入分別為24.85億元、12.9億元、44.52億元，其中房地產業務分別實現收入23.86億元、12.11億元、41.35億元，占當年營業收入的比例分別為96.02%、93.88%、92.88%。

而在此次收購之后，中弘股份的收入結構將會發生深刻變化，會由單一的房地產主業，形成“地產和旅游”雙主業并駕齊驅的格局。重組草案顯示，2015年-2016年，A&K公司分別實現收入27.43億元、31.31億元，占中弘股份當年營業收入的比例分別為212.64%、70.33%。

這次收購是上市公司實施輕資產戰略的關鍵一環。

眾所周知，中弘股份賴以起家的房地產業務，具有“高投入、高負債、高風險”的特點，尤其在國家調控政策頻出，以及房地產行業已邁入白銀時代的背景下，這種風險日益突出。

為此，近年來，中弘股份提出實施輕資產戰略轉型，即“A+3”戰略，“A”就是在A股已經上市的中弘股份公司，未來將以旅游地產為主；“3”是指公司收購的三家境外上市公司（KEE公司、中璽國際、亞洲旅游），一是將KEE公司采取收購或合作的方式打造成互聯網金融平臺和營銷平臺；二是以亞洲旅游為主體，打造成互聯網旅游平臺，進行在線旅游營銷；三是以中璽國際為主體，在管理運營“新奇世界”品牌的基礎上，打造成一個全開放的品牌管理及運營平臺。

與重資產的房地產相比，旅游、互聯網金融、品牌管理行業，均具有輕資產的特點。中弘股份此次收購的A&K，從事的是高端定制旅游服務，這是一家典型的輕資產公司，它的商業模式表現為：旅游因具有明顯的消費屬性，能夠形成長期穩定的利潤和現金流；資本投入小，并且可以通過占用上下游的款項，形成較強的盈利能力。

從財報上來看，A&K公司資產中占比最大的是流動資產，截至2016年12月31日，這一科目賬面價值為12.58億元，占總資產的比例為77.18%。其中，賬面上的貨幣資金、以公允價值計量且其變動計入當期損益的金融資產分別為4.4億元、4.29億元，兩者合計8.69億元，占總資產的比例為53.31%，而固定資產賬面價值只有1.48億元，占總資產的比例不足10%。

由此可以看出，A&K公司輕資產的特征非常明顯。因此，這次收購不僅完全符合公司輕資產的戰略轉型，也是上市公司在打造互聯網旅游平臺方面的重要戰略布局。

中弘股份在重組草案中也表示，收購完成后，A&K將給公司帶來穩定的利潤和現金流，有助于公司旅游板塊的全球布局，該板塊業務將為公司在未來帶來較為健康穩定的盈利能力和現金流水平，隨著公司資產配置和產品的多元化，地產經營風險可被有效緩沖，公司的財務報表將持續改善。

發力中國市場

對于任何一家旅游企業而言，中國都是一個不容忽視的巨大市場。據統計，2000年至2015年，中國旅游業迎來高速發展階段，行業總收入由0.45萬億元上升到4.13萬億元人民幣，年均復合增長率達到15.93%，在全球旅游市場中具有舉足輕重的地位。

對于A&K公司而言，目前的中國市場仍然是一塊尚未開發的處女地，未來的想象空間巨大。A&K 公司中國區首席執行官張迪忠在接受本刊記者采訪時表示，A&K公司的消費群體主要來自于歐美地區，目前來自中國占比極小，國內市場具有很大的發展空間，未來中國市場可以成為A&K重要的客戶來源地之一。

A&K公司從事的是高端旅游服務。目前，高端服務是中國旅游市場中增長最為迅速的細分市場之一，隨著中國經濟高速發展以及消費升級的加速，這塊市場有望迎來爆發式增長階段。

相關資料顯示，中國游客2015年境外旅游消費額高達2150億美元，同比上漲53%，在全球游客消費額中排名第一。未來5年，預計出境游人數年均增速17%左右，人均消費增速7%左右，出境游消費規模增速25%左右，5年后市場規模在3萬億元左右。中國國家旅游局預計到2020年，中國出境游游客將突破4億人次，行業成長空間非常巨大。

對于市場空間巨大的中國市場，A&K公司高度重視。張迪忠告訴本刊記者，早在幾年之前，A&K就已經對中國市場展開了大量的前期調研工作，對于進入中國市場的前景充滿信心。

相比國內提供類似服務的旅游企業，A&K公司具有明顯的核心競爭優勢。張迪忠在接受本刊記者采訪時表示，A&K建立了分布世界幾十個國家地區的旅游服務網絡，這是國內任何一家旅游企業都不具備的。

此外，A&K公司所具有的悠久經營歷史和全球性高端品牌，也是國內任何一家旅游企業無法企及的。

據了解，A&K業務最早可以追溯至1963年，創始人Geoffrey Kent先生在肯尼亞開始經營旅游業務。自運營50多年來，A&K的客戶涵蓋了包括英國皇室成員，美國前總統卡特、比爾?克林頓，著名慈善家比爾?蓋茨、大衛?洛克菲勒，好萊塢著名影星等世界名流。A&K在全世界高端旅游界享有較高聲譽，2015年，A&K被評為世界旅游公司的第二大品牌。

除了巨大的中市場外，A&K公司其他地區及國家的市場同樣也值得期待。A&K公司是一家面向全球范圍的旅游企業，通過此次收購，中弘股份成功進入到一個具有萬億級別市場空間的朝陽行業，旅游業務未來有望成為上市公司中長期最重要的新增長點。

對于A&K公司未來的業績預期，交易各方充滿了信心。2017年5月7日，交易對象與上市公司簽署了《業績承諾與補償協議》，承諾A&K于2017年、2018年、2019年的凈利潤分別不低于21000萬元，28000萬元和35000萬元。如果實際凈利潤低于上述承諾凈利潤，則交易對象將按照簽署的《業績承諾與補償協議》相關約定進行補償。

協同效應明顯

A&K公司被中弘股份收購之后，其與上市公司體系內原有資產之間的協同效應，同樣值得市場期待。

房地產分為住宅地產、商業地產、旅游地產，中弘股份專注于旅游地產開發，目前公司定位于休閑度假物業的開發與經營，側重開發休閑度假地產、主題商業地產，已在北京、海南、云南、吉林、浙江、山東等國內核心旅游區域紛紛布局，并初步涵蓋了“地緣幅度縱貫南北、涵蓋山湖島海多種類型”的旅游資源。

作為世界一流高端旅游供應商，A&K公司具有高端旅游服務的管理經驗、資深行業管理服務團隊、品牌知名度、全球高端客戶和市場基礎、自主拳頭產品和高端個性化定制產品。這些行業經驗和優勢對于上市公司進一步戰略轉型，進一步完善、提高休閑度假物業的投資、設計及運營能力具有重要的意義。

與此同時，A&K公司的高端形象，將有助于大幅提升中弘股份旅游文化地產項目的品牌價值與影響力，增強公司的競爭力，并鞏固和提升公司在行業中的領先地位。中弘股份在重組草案中也表示，交易完成后，公司將完善文化旅游產業鏈，進一步挖掘國內北京、海南等市場區域價值，這對于盤活相關資產具有重大意義。

對于A&K而言，中弘股份在國內積累了豐富的休閑度假物業開發運營資源，借助公司在境內及境外市場開拓地的旅游管理資源和平臺，將為A&K發展亞洲市場提供強有力的支持，形成新的利潤來源。

旅游公司的商業模式范文第5篇

輟學，但不停止學習

輟學，當人們談到利特施的時候，最先說的都是這件事。實際上，利特施13歲的時候就發揮出了經商天賦，開始銷售手機SIM卡，也許他的父母從那時開始，就已經看到了兒子的才能。

現在，利特施22歲，已經變成了一位創業百萬富翁。

“大學教育，其實是打開了一扇結構化知識學習的大門，”利特施說道，但這并不是他的菜。利特施的確參加過大學教育――總部設在德里的印度商業和金融學院曾推出過倫敦大學國際教育項目，但他表示自己之所以要這么做完全是為了“取悅自己的父母而已”。在他上學期間，絕大多數時間都花在了創業這件事兒，為了讓自己的連鎖經濟型酒店的創業理念得以實施，利特施走訪了很多地方進行實地調研。

“當我還是個孩子時，就已經很清楚自己在做什么――我要成為一個創業家！”所以，在17歲的時候，利特施選擇輟學創業。

雖然沒有上學，但這并不意味著利特施會停止學習的腳步，他的教育來自其他地方：為20歲以下年輕創業者提供的泰爾獎學金，這是PayPal創始人皮特?泰爾為年輕創業者專門設立的獎學金。利特施說，這個創業基金會似乎是上帝為他準備的最好的事。

泰爾的創業基金為利特施提供了廣泛的私人和專業人脈關系，并因此獲得了第一手的創業經驗。“我獲得了很大支持，不僅拿到了10萬美元資金，還認識了很多硅谷精英。”

身體里流著創業的血液

利特施是馬爾瓦爾人，要知道印度這個地區的人似乎身體里就流著創業的血液。利特施的父親就曾在印度奧里薩邦經營一家小公司，利特施就是在那里長大的，不過現在他的父親已經不在經營自己的公司，而是在另一家公司打工，他母親是一個家庭主婦。

18歲的時候，利特施想要在印度復制Airbnb的商業模式，他在2012年創立了Oravel Stays公司，但之后公司的聯合創始人離開了。于是，利特施不得不單槍匹馬開始整合經濟型酒店，并在線上推出類似的業務。實際上，當時很多旅游公司都開始向線上轉型。利特施說道：“我發現，很多驢友在去國內其他地方旅游，預訂酒店房間時，并不相信旅游網站的網上評論。所以真正的問題，并不是讓用戶在線上找到你，而是經濟型酒店缺乏可預測性和標準化。”

于是，在利特施19歲的時候，他決定讓自己的OYO公司和廉價經濟型酒店合作，并且徹底改造過去服務質量較差的傳統酒店房間。

對于手頭沒多少錢的印度背包客來說，他們過去入住的廉價酒店有著骯臟的洗手間，破舊的水龍頭，床單上布滿了污漬，甚至連交流電都沒有。現在，OYO徹底改變了人們對廉價酒店的印象，他們甚至在房間里提供了品牌衛生間用品。

事實上，OYO管理、掌控了整個酒店入住流程，從找房、預訂，到入住。利特施表示，他們的房間衛生有一個150積分的標準化清單，還有30積分的審核清單。

如果房主有空閑房間，想要入駐OYO酒店，首先需要給他們支付一筆定金，然后選擇可以提供房屋所在地理位置和自己對旅客的要求。之后，OYO會每隔三天審核一批申請房間，用戶一旦入駐，將會給出入駐反饋。

目前，OYO在印度古爾岡，德里，海德拉巴和加爾各答提供房間服務，公司已經開始盈利。

可能有人會覺得，那些價格低廉且分布在城市各處的酒店房間怎么會受到旅客的青睞呢？然而事實證明，這塊的確是一個令人羨慕的“金礦”。

根據顧問公司HVS的估算，印度“品牌酒店”的房間數量大約有11.2萬間，而那些“無品牌酒店”的房間數量則達到180萬間，但其中只有2%能在線上預訂。

這就是OYO希望實現突破，并挖掘的一塊“市場蛋糕”。

競爭――那是什么？

在談到競爭這個問題，利特施的回答出人意料，他說：“我們并沒有太多競爭，而且就目前來說，甚至沒有競爭！連鎖酒店，在線旅游商，旅游運營商，還有一些聚合服務提供商，他們可能被認為是競爭對手，但我們更多關注的是機會――任何一個有空閑房間的房主，都是我們的潛在客戶。”

在談到家庭住宿這個行業，利特施認為，雖然Stayzilla，WudStay和Airbnb都是這個行業的巨頭企業，但是在印度卻會存在很多難度，因為這涉及到文化差異，安全以及監管問題。

目前，OYO開始推出高端房間服務，主要專注那些想要進行休閑旅行或是做朝圣活動的旅客。

VentureNursery和Lightspeed兩家風投是利特施的兩個首批投資人，此外，OYO酒店還獲得了紅杉資本和軟銀等投資方的巨額投資，截止目前，融資總金額已經達到了1.306億美元。在很多人眼里，他們有可能成為印度下一個獨角獸。