市場開發工作亮點
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市場開發工作亮點范文第1篇
1.1環境資源分析
賽事外環境因素對賽事的運作可產生較大影響。現代體育盛會與企業贊助是不可分離的［7］，賽事質量對品牌資產可產生顯著影響，但企業贊助商的行為也將直接影響賽事運作的效果。重慶市第3屆運動會游泳比賽的冠名贊助商為金融行業，重慶市第4屆運動會游泳比賽的冠名贊助商為房地產業，其他有意贊助賽事的行業因自身實力或其他原因并未出現在賽場上，因此實力雄厚的金融等行業仍是贊助重慶市運動會游泳賽事的主力軍。盡管相關部門也做出較大努力，但賽事贊助的開發困難較多，效益不明顯，與國際相比差距較大。但值得注意的是，如果贊助活動本身能夠讓人感知有較高的策劃和組織質量，其品牌資產可獲較大的提升［8］，賽事工作將有望得到更多企業的支持。
1.2市場資源分析
重慶市運動會游泳賽事市場資源主要包括有形資產資源和無形資產資源，如:主席臺懸掛贊助商冠名橫幅，賽場設立廣告牌、宣傳橫幅，企業領導為賽事獲獎人員頒獎，新聞媒體全面報道，運動會總秩序冊、成績冊刊登企業廣告，賽場張貼企業宣傳畫，設立企業形象展示臺等，但衍生資源暫未在重慶市運動會游泳賽事中出現，如相關活動經營權等。
1.3人力資源分析
管理者是體育賽事管理活動的重要決定因素。依據重慶市第4屆運動會游泳賽事的運作任務，相關人力資源如表1所示。
2重慶市運動會游泳賽事管理模式的構建
為提高其管理水平和綜合效益，本研究針對當前重慶市運動會游泳賽事中存在的問題，在分析市場化運作狀況的基礎上重點構建了賽事管理過程和商業開發2種管理模式。
2.1賽事管理過程模式的構建
根據賽事運作模型，將重慶市運動會游泳賽事管理過程分為賽事可行性研究、賽事計劃組織、賽事實施、賽事評價、賽事結束后管理5個階段。
2.1.1賽事可行性研究
可行性研究是游泳賽事運作主體在賽事舉辦前對賽事的成本效益等進行研究。游泳賽事可行性研究的結果可為賽事運作計劃提供信息，讓賽事參與體明確賽事的本質和目標，為賽事戰略的制定提供依據［9］，用流程圖說明，見圖2。
2.1.2賽事計劃組織
賽事計劃是賽事產生的前提。本文根據管理理論，提出賽事計劃過程流程圖，見圖3。重慶市運動會游泳賽事組織建立需根據賽事要求制定相應的組織機構，合理、科學地界定管理職能，避免職能沖突和重疊。
2.1.3賽事實施
賽事實施是賽事運作中最重要的部分，實際工作中，實施與計劃可能存在部分交疊，如招募志愿者的任務要在賽事計劃階段開始，財政預算與賽事實施前進行等。重慶市運動會游泳賽事的財政預算相對簡單，因此應在賽事開始前完成。
2.1.4賽事評價
游泳賽事結束后，可由組委會負責人對整個賽事進行綜合評述，一方面綜合評述結果可作為新聞媒體報道的信息資源，也可通過媒體對賽事取得為成效進行宣傳報道，為下次賽事在計劃和尋求贊助上打下良好的基礎。大會裁判長對賽事犯規案例、裁判工作中出現的問題進行講評，對提升裁判員專業技術水平、提高裁判隊伍綜合素質有著積極的意義。
2.1.5賽事結束后管理
主要包括后勤工作和競賽工作，如:比賽成績冊的編印，比賽新聞信息的匯總與，器材、設備等物資的歸還、處理，財務決算，工作總結，關鍵資料存檔，頒發獎勵，對志愿者、工作人員、贊助商等表示感謝
2.2商業開發模式的構建
重慶市運動會游泳賽事的冠名資格設定為形象良好的市內外企業，組委會市場開發部為游泳賽事冠名商列出了7項權益，權益的開發過程本質上就是對游泳賽事價值鏈進行價值管理的過程，所以，商業開發模式的核心是價值管理。相關環節如圖4所示。重慶市運動會游泳賽事運營所涉及的環節包括:方案設計—賽事融資—賽事組織—賽事包裝—廣告和贊助—媒體轉播—賽事衍生等。方案設計是賽事工作的基礎，可從賽事“亮點”入手，以吸引觀眾、贊助商和媒體的關注。如:重慶市運動會游泳賽事市場開發方案可將重慶“溫泉之都”作為亮點，若贊助商對休閑娛樂的興趣超過競技比賽，也可借助重慶的溫泉為游泳賽事獲取更多的融資。此外，賽事組織是價值管理的重要環節，且賽事的觀賞性將直接影響廣告贊助和媒體轉播［11］，因此組織者應重視參賽選手和規則設置。賽事包裝是以賽事的商業開發為目的、針對潛在購買者實際需要對賽事進行宣傳推廣的過程，且廣告、贊助等環節利潤的實現一定程度上取決于賽事的包裝和推廣。體育廣告和贊助是實現賽事價值的重要手段之一，贊助商應是賽事開發計劃中的主體。重慶市運動會游泳賽事可通過自主營銷和營銷2種方式招商，以重慶“溫泉之都”為賽事商業開發的突破口，將溫泉旅游和競技體育相結合，開發出重慶市運動會游泳賽事商業鏈。媒體宣傳是賽事運營的重要環節，重慶市運動會游泳賽事的媒體轉播應將傳統競技比賽現場作為重點，期間可插播溫泉場所舉行的群眾性游泳健身活動，一方面可保證轉播形式的多樣化，同時也使賽事內容更加豐富。此外，因賽事價值鏈的衍生蘊含著經濟價值，與賽事相關的文化活動、賽事用品銷售等均可使賽事價值鏈得以延伸，其相關文化娛樂活動是賽事價值得以實現的另一個重要手段。
3結語
市場開發工作亮點范文第2篇
1. 銷售人員負責區域過大，一般1個銷售員要負責1個地級市區域的市場開拓與管理，有的甚至一個人要負責一個省的區域范圍，銷售人員大部分時間在從A縣到B縣的路上，銷售人員將有限的工作時間大部分浪費到了無效的“肌肉運動”上；
2. 銷售區域經理管理區域范圍大，對銷售員過程管理處于失控的狀態，很多銷售員白天在賓館內睡覺或者打牌，而公司和區域經理對此毫無覺察；
3. 銷售人員的大部分時間充當著“救火隊員”的角色，哪兒有問題往哪兒走。銷售人員80%以上的精力從事一些如要求經銷商拼命的壓貨，處理經銷商的抱怨和投訴，向經銷商催款等對市場持續發展貢獻不是很大的工作；
4. 銷售人員對所負責區域的養殖終端市場和競爭對手的變化、公司產品的質量市場反應等信息了解不充分，反應市場速度緩慢；
5. 沒有核心區域市場，每個片區的區域范圍大，但銷量和市場占有率少得可憐，終端基礎工作基本上沒有開展，公司產品市場需求不旺，市場根基薄弱，競爭對手隨時都能將公司產品市場攻潰；
6. 新市場和新客戶開發不充分，市場缺乏長期持續的增長點，從而導致銷量停滯不前甚至一些片區銷量還要下降。
……針對以上問題，我們作了兩個重大調整：
1、 在營銷模式上變“粗放型的營銷模式”為“區域市場精細化運作的營銷模式”。
我的前任因公司剛開始運作，銷量任務壓力大，想短期內通過“廣種薄收”的策略將銷量迅速做起來，但又考慮費用問題，不敢招聘過多銷售員，所以一個地級市更有甚者一個省才配備1個銷售員。這樣必然導致銷售人員一是每天疲于趕路，人很累；二則銷售費用支出過高，大部分銷售員每月還要虧損差旅費用，均不愿過多的跑市場；三是區域過大，銷售重點不明確，銷量增長緩慢且極不穩定；四是銷售績效差，銷售人員每月收入低，積極性受到了影響，士氣低落。對此我們的調整策略為：
（1） 收縮銷售區域，打造亮點市場，建立“紅色革命根據地”。以養殖旺縣為單位選擇5塊重點目標市場，每1個片區負責1個重點目標市場，片區集中優勢兵力，合理分工，“走進村、串入戶、沉到底、做到位”，充分運用服務營銷手段，精耕細作區域市場，每一目標市場銷量和品牌力爭區域NO1。
（2） 價值鏈滾動坐莊營銷模式。每個片區以養殖旺村（鄉）為作業單位，根據銷售員的個人優勢，合理分工，分成兩個小組，市場開發組和終端服務小組。市場開發組前期開發經銷商，然后由終端服務小組通過科技示范、科技講座、營業推廣等終端服務工作，快速提升公司產品在目標旺村的知名度、美譽度，拉動終端需求，使公司產品在目標旺村提升為NO1品牌。然后再將這一成功的模式向鄰近的鄉村進行推廣。一個鄉村一個鄉的推廣，一個鄉村又一個鄉村成為NO1品牌。最終使公司產品成長為縣級市場的NO1品牌。
2、 銷售人員的定位與合理分工上變“個人英雄主義單兵作戰”為“銷售團隊整體作戰”。
一個健康成熟的飼料市場，其過程應該是選擇和開發優秀一級經銷商、幫助一級商開發二級商、幫助二級商進行終端宣傳、終端服務等基礎性工作、幫助一級經銷商策劃、規劃和指導其經營活動。公司飼料產品要在某一目標市場快速穩定健康的增長，這個過程中的任何一個環節都必須絎接上且沒有薄弱環節。因此，每一區域市場的運作必須配備最合理最優化的銷售團隊，既要有人充當“獵手”角色、又要有人充當“農夫”角色、還有有人充當“幫手（顧問）”角色。“獵手”負責談判、開發新的經銷商，“農夫”負責做一些簡單的基礎工作，“幫手（顧問）”負責片區的整體規劃、運營與管理。對此新的調整策略為：
（1） 重新調整銷售組織架構，營銷副總下設5個片區經理（規劃和管理能力強者擔任），每一片區經理負責管理一個片區；每個片區經理（幫手顧問）下設5名經理助理（客戶溝通和客戶開發能力強者擔任），經理助理主要負責一級經銷商和主要的二級經銷商的開發與維護；經理助理下設科普員（當地些有影響力的養殖戶、獸醫或其他熟悉當地養殖的、有一定文化知識的本地人），主要負責公司產品的推廣與養殖戶的開發、管理、科技示范、科技講座等終端基礎工作的組織與實施。
（2） 明確營銷副總、片區經理、經理助理、科普員等各級營銷人員的職、權、利。
（3） 實行層級管理和雙回路管理，片區經理對營銷副總負責，經理助理對片區經理負責，科普員對經理助理負責。同時營銷副總可越過片區經理檢查經理助理、科普員的工作，片區經理可越過經理助理檢查科普員的工作，從而確保了執行的效果。
（4） 完善培訓制度，培訓注重市場操作實戰技巧為主，逐步使銷售員提升為全能型“T”型人才。也就是“一專多能”，即片區經理重點在于市場規劃和片區管理，還應具備新客戶開發和技術服務等基礎工作的能力；經理助理重點工作在于新客戶開發，還應該具備技術服務等基礎工作能力；科普員重點工作在于技術服務、終端用戶的開發與維護等終端基礎工作，還應該具備一定的新客戶開發的能力。
通過近8個月的運作，該飼料子公司銷售人員人人充滿激情和斗志，銷售業績也一改過去疲軟的頹勢，銷量呈鋼性增長，5個目標市場均已成長為NO1品牌，同類產品市場占有率最高區域達60%份額。
回顧那段經歷，我最大的心得體會是：集中優勢兵力，優選目標市場，精耕細作是高績效區域市場運作前提，而最優化的銷售人員配備及其相互之間分工協作，即銷售人員的角色定位是是高績效區域市場運作的保證。
關于銷售人員的角色定位業界有很多的說法。有人說“最佳的銷售是獵手型的”，有人說“最佳的銷售是農夫型的”，也有人說“最佳的銷售是幫手顧問型的”。我的觀點則認為：沒有最佳的銷售員，只有最佳的銷售團隊。銷售是一個整體，是一個系統，其內部有很多分工和合作，任何一個銷售成員都不能忽視。
幫手（顧問）型銷售經理雖然有很強的市場規劃和團隊管理能力，他沒有獵手型經理助理不斷的開發新客戶，沒有科普員扎實牢固的終端基礎工作，單憑其一人之力能將一個市場運作為NO1品牌嗎？獵手型銷售員雖然他具有很強的開發客戶和開發市場能力，但沒有幫手（顧問）型銷售經理的整體規劃，沒有農夫型銷售員的細心扎實的終端基礎工作，他能讓新開發的客戶壯大嗎？農夫型的銷售員雖然他是精耕細作的能手，但是沒有幫手（顧問）型銷售經理的整體規劃和獵手型銷售員新客戶開發，他能在一塊貧脊的土地上種出豐碩果實嗎？
市場開發工作亮點范文第3篇
張經理今年剛從業務代表被提升為區域經理，為了回報公司賞識提拔，老張一門心思的撲在了市場開發上。半年下來收成不錯，回款任務完成130%。
上半銷售會議期間領導讓張經理做年度工作匯報，張經理如同上臺領獎般激動——“上半年XX市場回款任務200萬，在公司領導的指導下，在經銷商的大力配合下，在XX市場業務團隊的共同努力下我們超額完成任務30%，實現回款260萬。下半年XX市場努力沖刺350萬，以更高的成績回報公司領導關懷！”
在一片掌聲中張經理就直接走下了演講臺，銷售總監一臉錯愕的叫住他：“你干什么！”
張經理：“還有事嗎？李總。”
李總：“你講完了？”
張經理：“完了！”
李總——無語！
會后李總把老張叫過去一頓臭罵——你這哪叫工作總結，簡直就是獲獎感言！你怎么不學學“鴨蛋”長江后浪推前浪，把“我”拍死在沙灘上！
銷售經理都明白一個道理——用業績說話！可是每當到了年終匯報工作的時候都在抓耳撓腮，就像上面老張一般，不是業績做的不好，而是工作總結不知道怎么做！
一份好的工作總結往往會給工作成績錦上添花；年終總結做不好，即使業績做的再好，恐怕也會使公司領導評價大打折扣，不由得區域經理不認真對待。
工作總結不能因為銷量好洋洋得意歌功頌德，更不能由于銷量差而灰心喪氣自我批評檢討。
撰寫年度工作總結不應該是被動、被指使，而應該是主動地、積極地，在全面統計分析年度市場管理運營情況，深刻自省，挖掘存在的問題，提煉工作中的亮點，然后有的放矢地提出新年度的營銷工作規劃，只有這樣才可能保障市場工作穩健可持續性發展。
下面筆者淺析一下區域經理工作總結應包含哪些內容，及一些寫作注意事項（限于篇幅“次年營銷計劃”方面就不再贅述）。
市場開發工作亮點范文第4篇
關鍵詞：歷史文化；旅游；開發；對策；開封
歷史文化旅游不同于一般的山水旅游、鄉村旅游以及紅色旅游，它是以各地區所保留的歷史文化遺跡、文物等為主要參觀、游覽對象，吸引、組織廣大游客所進行的旅游活動。我國是一個歷史悠久的文明古國，上下五千年形成了許多歷史文化名城。在這些眾多古城中，伴隨著歷史的發展，時代的變遷，除了如北京、西安等個別大城市外，大部分現在已經演變成為中小城市。在這些中小歷史文化名城中，由于條件有限，旅游業的發展緩慢，與其所擁有的豐富旅游資源和歷史文化底蘊極不相稱。針對于此，我們以開封為例，分析中小歷史文化名城旅游市場開發過程中存在的一些典型問題，并提出相應的對策。
一、開封的旅游環境
開封古稱汴梁，位于河南省東部，是國務院首批公布的24座歷史文化名城和我國七大古都之一，是中國優秀旅游城市，擁有豐富的旅游資源，也是河南省中原城市群和沿黃“三點一線”黃金旅游線路三大中心城市之一。
地處中原腹地、黃河之濱的開封，是中華民族的主要發祥地之一，迄今已有2700多年的歷史。春秋時期，鄭莊公在此修筑儲糧倉城，定名為“啟封”，取“啟拓封疆”之義，后避漢景帝劉啟之諱改名為開封。戰國時期的魏，五代時期的后梁、后晉、后漢、后周，北宋和金均定都于此，素有“七朝都會”之稱。尤其是北宋時期，從陳橋兵變到南宋偏安，歷經九帝168年，是當時全國的政治、經濟、文化中心，也是國際性的大都會，有著“琪樹明霞五鳳樓，夷門自古帝王州”的美譽。北宋畫家張擇端的《清明上河圖》和孟元老的《東京夢華錄》，生動地描繪了古都開封當時的繁華景象。這一時期的開封，涌現出了清正廉明的包公、滿門忠烈的楊家將、民族英雄岳飛、圖強變法的王安石等一大批具有重要影響的歷史人物，對中國歷史的發展產生了重大影響。
開封具有“文物遺存豐富、城市格局悠久、古城風貌濃郁、北方水城獨特”四大特色。目前，全市有文物保護單位238處，其中北宋東京城遺址、開封城墻、鐵塔、延慶觀、山陜甘會館、繁塔、焦裕祿烈士陵園7處文物被列入全國重點文物保護單位，省級文物25處，國家4A級旅游點4處。龍亭湖風景區被評為全國創建文明風景旅游區示范點，包公湖景區被命名為省文明風景旅游區。這一切都為開封旅游業的發展提供了必要條件。
二、旅游市場開發中存在的典型問題及分析
開封的旅游資源經過多年的開發利用，取得了一定的成效，已經形成了較穩定的旅游市場，但市場的大小和規模與其豐富的旅游資源還不相稱，仍有很大的提升空間，下面我們來分析一下存在的幾個典型問題。
1．游客停留時間過短，呈現出“一日游”模式
旅游者在開封的旅游活動通常只有一天或大半天時間，很少在開封過夜停留，呈現出典型的“一日游”模式。這使得開封旅游經濟成為景點經濟，旅游產業結構發育不完善。產生這個問題的原因可歸咎為以下幾個方面：⑴．開封的地理位置特征。河南地接旅游的基本框架是鄭、汴、洛“三點一線”，自東向西構成了三個基本旅游目的地。實際上，由于鄭州處于中點的區位優勢，加之河南省會政治經濟中心的獨特地位，使得鄭州自然而然地成為旅游者停留的中轉站。而開封地處延長線東端，與洛陽有相當長的距離，地理位置與鄭州相比非常不利。⑵．開封景點過于集中，景點之間距離接近，大大縮短了游客的行程。各景點大多屬于人工再造的觀光園林和建筑景觀，景點類型的單調使游客在參觀兩三個景點后就失去了繼續參觀的興趣。⑶．開封旅行社行業的狀況。鄭州是一個大的客源地，旅行社以出團為主，接團為輔；開封主要是一個旅游目的地，旅行社以接團為主，出團為輔。這種差異導致外地旅行社為了保住自己的客戶，往往把團隊交給鄭州或洛陽的合作伙伴。開封旅行社接到的大多是從鄭州或洛陽轉來的二手團，它們無權對行程進行控制，當然難以控制游客的住宿。
2．旅游形象宣傳不到位
瑞典的旅游業是僅次于本國林業的第二大產業，其振興旅游業的首要秘訣就是“擴大對公眾的宣傳”。實踐證明，明確、鮮活、生動、富于煽動性的宣傳是引領旅游產品從感情上進人大眾心坎的紅線。由于受觀念、經費投入和專業操作水準等因素的影響和制約，開封的旅游宣傳促銷活動平淡，一些單位和企業對宣傳促銷的作用還認識不足，對外宣傳促銷尚未形成合力。例如，公眾關于開封形象認知的調查表明：人們對開封的認識集中于古樸、安逸、休閑等詞匯，代表事物主要集中于龍亭、清明上河園、大相國寺等景點。這說明開封在人們心中有一定的印象，但不鮮明。同時清明上河園對來汴游客的調查結果顯示，來開封的游客中一級客源市場(如鄭州)占絕對優勢，而二、三級客源市場的游客比例很少。這說明開封在一級客源市場上的宣傳促銷做得很到位，二、三級客源市場上還需要加大力度。
3．開發力度不足，品位不高，特色不濃
開封作為一座歷史文化名城，有許多歷史傳統，但是，一些極具開發價值的資源因種種原因未能開發，使得潛在資源的優勢不能得到充分利用。例如，許多年來，開封的旅游商品存在著包裝粗、品位低、花樣少、品種單一等問題，如花生糕很長時間以來一直是老一套粗劣的包裝方式，作為旅游商品的利潤空間無形中就降低了。再如，“開封甲天下”，一年一度的會展極大地提升了開封的旅游形象，但是的帶動作用還沒有完全發揮出來。不應該僅僅把辦成一個展覽，而應該把作為一個產業來經營，比如圍繞這一主題，開發一些茶(杭州已開發了這一產品)、酒、宴等系列餐飲。讓來開封的游客能喝上茶，飲上酒，吃上宴。這樣既可以體現出開封特色，又能消化開封的資源。
三、旅游市場開發應采取的對策
根據旅游市場開發的原則和規律，針對上述典型問題，筆者從開封旅游業的實際出發，特提出以下開發對策：
1．大力發展開封經濟，優化旅游整體大環境
旅游環境的改善需要大量的資金投入，因此一個好的經濟基礎格外重要。只有通過大力發展經濟，才能培育更好的旅游市場，才能在激烈的競爭中勝出。然而，這么多年以來開封的經濟一直處于低迷狀態，增長速度緩慢，缺乏大企業大項目的支撐。開封目前只是河南地接旅游的東部端點城市，在河南整體地接旅游經濟中的區位劣勢比較顯著。于是，開封應通過發展經濟，著眼于使自身成為河南地接旅游的中心城市，力爭形成以開封為圓心，以開封－洛陽一線為半徑的旅游經濟圈，使之成為旅游流指向的中心城市。當然，這是開封旅游的長期目標。
2．以政府為主導、旅行社為龍頭的方式進行營銷
開封旅行社弱小的狀況不改變，“一日游”模式問題就難以解決。旅游管理部門應考慮在部門聯動的基礎上，給予開封旅行社業更多的優惠政策，使開封的旅行社有能力在國內外旅游市場上招徠第一手的旅游團，取得了團隊的操作權，才能控制團隊的停留點。首先，強化旅游產業管理委員會的職能，樹立大旅游、可持續發展觀念，真正統一指揮與協調各旅游相關部門。其次，努力培育幾個大的旅游企業，使之在省內乃至國內具有很強的影響力和競爭力。并通過這些旅游企業的牽線搭橋，把開封豐富的旅游資源展現給游客，實現雙贏的良好局面。
3．加大宣傳力度，提升開封形象
宣傳促銷已經成為市場經濟條件下現代旅游發展成敗的關鍵因素。開封旅游以什么樣的形象推介出去，對開封旅游業的整體發展意義重大。定位口號要能真正代表開封旅游業的內涵，能夠為旅游者喜聞樂見，這并非是一件容易的事情。開封市旅游管理部門可以考慮在全國范圍內舉辦一個定位口號征集活動，從而收到一箭兩雕的效果。例如，曾經有人提出用”一本書——、一個人——包拯、一幅畫——”來概括開封，作為對外宣傳促銷的重要著眼點。或者是”一城——古城墻、一畫——、一官——包拯、一將——楊家將、一精神——焦裕祿”的口號。無論如何，以上這些文化遺產都是讓開封走向世界，讓世界進一步了解開封的核心和亮點。合理組合以上這些因素，加上必要的資金投入，就能在國內外游客中重塑開封良好的旅游形象。
4．豐富景點類型，提高景點文化品位，開發更具吸引力的旅游產品和項目
旅游業面臨著越來越激烈的競爭， 同時消費者的需求趨于精確和個性化，這使傳統的產品市場受到影響。開發新產品，優化旅游產品結構是一項重要措施。重要表現在兩方面：一是旅游產品多樣化。旅游產品的多樣化是獲得穩定市場、減少季節波動的關鍵。另一方面，要提高旅游產品的質量， 即豐富旅游產品的內涵，提高旅游產品的品位。雖然景點問題并不是影響開封旅游問題的決定性因素，但從長遠看，作為一種必不可少的配套措施，開封旅游景點的發展也將對開封旅游業整體的發展產生深遠的影響。目前，開封清明上河園二期工程即將開工；開封黃河游覽區也完成了規劃階段的工作；開封“城摞城”奇觀的開發和開封宋文化的深入挖掘也引起了有識之士越來越多的重視。這一切都將為開封旅游業的發展注入新的活力。
四、結束語
七朝古都開封作為中小歷史文化名城的典型代表，我們詳細分析了它在旅游市場開發過程中面臨的一些典型問題，并給出了相應的策略。相信如果開封能按市場規律來操作，要從定位上把握、形象上塑造、宣傳上帶動，不斷開辟新的“靚”點，樹立新的形象，憑借其所擁有的豐富旅游資源和歷史文化底蘊，旅游市場一定能夠形成良性的快速發展局面。
參考文獻
[1].李永文.開封市旅游資源評價及其開發對策[J].中國人口.資源與環境.2001.10
市場開發工作亮點范文第5篇
關鍵詞：發展戰略 存續企業 重組整合
一、課題的提出
秦港股份公司成立后，存續企業的生存和發展問題成為了秦港集團發展戰略研究的重要課題。
（一）存續企業的形成
在秦港集團重組上市過程中，為保證股份公司輕裝上陣，在資本市場上有良好表現，集團公司把港口生產業務及與之密切關聯的生產輔助業務納入股份公司，將其他輔助、后勤和社會服務類單位作為存續企業留下來，形成了集團公司存續企業和股份公司相對獨立運營的新格局。
（二）存續企業重組整合的必要性
首先，是貫徹落實國家有關深化國有大中型企業改革宏觀政策的要求。其次，是秦港集團實施“強港戰略”，加快企業發展的必然選擇。第三，重組整合存續企業既是秦港集團實現上市目標的客觀要求。
二、存續企業的現狀及問題
（一）存續企業的現狀
目前，集團公司存續企業（單位）共有21個，其中全資子公司5個、分公司4個、各類直屬單位12個。截止2007年末，存續企業（單位）占有資產總額14億元，凈資產近7.4億元。至2008年7月末，存續企業在冊職工3400余人。
集團公司結合現有存續企業所處行業和自身業務性質，將其分為港口建設、工程技術、后勤服務、地產開發等幾大業務板塊。
(二)存續企業的主要問題
從資源稟賦看，存續企業自誕生之日起，普遍存在資產狀況差、富余人員多和非經營性負擔重的問題。一是主業資產改制上市時，存續企業保有的資產規模及質量，明顯劣于主業。二是離退休人員，大都留在了存續企業。這導致存續企業相對于主業，持續運營的自生能力不足。
三、存續企業重組整合的指導思想、基本原則
指導思想：按照省、市關于經濟社會發展總體部署和集團公司實際，以集團重組改制為契機，以港口生產經營為基礎平臺，瞄準港內港外兩個市場，深化改革，逐步建立富有活力的現代企業制度，不斷提升企業競爭力和盈利水平，推動集團公司健康和諧可持續發展。
基本原則：（1）堅持以人為本、和諧發展，始終把維護好、發展好廣大職工的根本利益和現實利益作為企業一切工作的基本出發點和落腳點；（2）堅持科學發展，按照存續企業客觀實際和內在規律謀劃企業發展措施；（3）堅持自主發展，瞄準港內港外兩個市場，依托港內港外兩種資源，自主經營，自我發展；（4）堅持可持續發展，統籌協調近期目標和長遠戰略發展之間的關系，防止以短期效益損害企業長遠發展潛力；（5）是本著有進有退的原則，按照市場經濟規律和企業發展實際，逐步退出部分社會服務成熟且成本低廉的業務行業，集中優勢資源做強核心業務。
四、存續企業重組整合的路徑
在基礎調研、征求意見、反復論證的基礎上，結合西港區的開發和集團以及股份公司跨港發展的一些項目，集團對存續企業重組整合定下了基本思路:劃分基本單元，傳承港口優勢，打造新亮點，通過主業戰略的開展，來給集團公司存續部分提供市場空間，形成完整的戰略鏈條。
(一)港口建設板塊
集團公司設立“秦皇島港務集團港口建設有限公司(簡稱港口建設公司)”，為集團公司全資子公司。將海測大隊并入港口設計院，并與港航公司共同組建港口建設公司。
（二）工程技術板塊
集團公司設立“秦皇島港務集團工程技術有限公司（簡稱工程技術公司）”。將機修廠、通信分公司、港立電梯有限公司、對外技術勞務管理中心全部資產、業務、人員納入工程技術公司統一經營和管理。工程技術公司為集團公司全資子公司。
（三）后勤服務板塊
集團公司設立“秦皇島港務集團后勤管理有限公司”（簡稱“后勤管理公司”）。將行政事務中心、生活服務分公司、水暖分公司、海景大酒店（港口賓館）、海景酒店有限公司、方宇物業有限公司、港口醫院、教育培訓中心、文體中心、房產中心、駐京聯絡處共11個單位全部納入后勤管理公司。
（四）地產開發板塊
集團公司全面承擔了西港區的整體規劃開發，待條件成熟，西港區規劃開發籌備組將轉型為西港區開發建設公司，成為專門從事地產開發、建設、經營的專業化子公司。
五、存續企業的發展
存續企業在著眼獨立核算、自主經營、自負盈虧、自我發展的基礎上，應立足港內港外兩個市場，依托港口主業，在集團轉軌變型過程中發揮積極作用。
(二)、全面推進科學發展戰略
第一,要全面規劃和實施企業的市場拓展戰略。一個企業能否生存，能否發展，主要體現在市場開發能力，技術創新能力和成本控制能力等方面，其中市場開發能力尤為主要。第二,要全面規劃和實施企業科技創新戰略。全面推進企業的科技創新戰略，既是存續企業生存發展的當務之急，又是存續企業實現可持續發展的長遠之計。第三，要全面規劃和實施企業的人才戰略，為企業的科學發展積聚無限的活力。
(四)、堅持“內外兼顧、同步發展”，穩穩占領港內市場，逐步拓展港外市場，逐步提升存續企業的市場競爭力
在集團發展戰略統領下，以港口生產經營為基礎平臺，提升服務港口的專業化水平，積極鼓勵和支持傳統的港口機械維修、碼頭設施建設和維修等業務搞好本港服務，占領本港市場；積極鼓勵和支持具備市場競爭能力的存續企業，逐步走向市場，搞好新項目、新業務開發，拓展集團公司對外發展空間。
(五)、理順主輔業關系，完善對關聯交易的過渡性管理舉措
關聯交易是國有企業主輔分離后一定時期內的特定產物。必要的關聯交易，是確保主業正常運作和存續企業平穩過渡、進一步深化改革的前提條件。從主業上市公司和存續企業的長遠利益看，二者應就關聯交易問題確定彼此認同的工作方針、目標和原則，以及配套的監督、協調與仲裁制度，既要在過渡時期為存續企業提供自我生存、自我發展的必要資源與條件；也要逐步實現主、輔業之間關聯交易的陽光化、規范化和市場化。
參考文獻：
