商業模式創新的定義
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業模式創新的定義范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
商業模式創新的定義范文第1篇
[ 關鍵詞 ] 中小企業 商業模式 創新
在全球變革的網絡經濟時代,企業商業模式創新已成為新的競爭焦點和學者研究的熱點問題。IBM公司2008年全球調查結論指出,幾乎所有CEO都認為需要修改其商業模式,超過三分之二認為需要大變革。在商業模式創新的主體中,中小企業由于一方面受到資源、能力、環境不確定等眾多條件約束,另一方面它們擁有強烈的創新意識和企業家導向,從而成為主要的創新力量。
一、相關文獻的回顧
商業模式研究從創業領域出發,融合戰略管理中的相關理論,日益成為創業研究和戰略管理中的重要概念。國外把商業模式作為一個獨立領域研究起始于1999年之后。Applegate將商業模式視作復雜商業活動的結構、結構中基本元素的聯系以及對真實世界的響應方式。Magreta認為,從本質上說,商業模式就是敘述企業如何運作的。隨著中國企業不斷發展壯大,企業商業模式創新越來越受到國內研究者的重視。綜合現有文獻,可以將國內學者對企業商業模式的研究分為兩類:一類是針對企業個案進行的案例分析,另一類是對企業商業模式的內涵及理論解釋進行研究。羅珉等認為,企業商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。他們運用企業經濟租金(Rentof Enterprise)從經濟學理論視角解釋了企業商業模式創新行為的內外驅動力。翁君奕通過對企業內外經營環境及平臺界面的細分,將商務模式界定為一個三維空間,由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式構思和決策的一種思維方法。
在分析己有的關于商業模式含義的研究成果基礎上,本文認為,企業商業模式,可以是在公開市場獲取的競爭性要素(包括人力資本和非人力資本)的基礎上通過創新性的安排而形成的一種企業組織資本和社會資本的結合物。因此,企業商業模式應是一個結構體系與一系列的制度安排,包括組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了商業模式的各種運動,通過商業模式的有效運作使組織能夠獲得長期優勢。
二、中小企業商業模式創新的構建
企業商業模式的創新實際是企業對生存模式的再設計,用全新的方法來完成經營任務,開發出新的產品,提供客戶新的服務,或者以新的方式完成企業運作的其他活動。這就要求,企業在對行業中的既有模式進行分析的基礎上,努力尋找新模式,這個過程是一個認知發展的過程。美籍日本管理學家、資深管理顧問大前研一指出:“現實世界中的現象和事件不一定都能與線性模型相吻合”。因而商業模式創新涉及到企業運作的方方面面。
中小企業專注于某一細小產品的經營,通過不斷改進產品質量,提高生產效率,在激烈的市場競爭中站穩腳跟,進而獲得更大的發展。從世界各國的成功經驗來看,通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營,走以專補缺、以小補大,專精致勝的成長之路,是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的有效途徑之一。尤其隨著人們越來越突出個性的消費需求,消費品生產已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。因此,中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉等優勢,更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求。本文根據中小企業的特點歸納出以下幾種商業模式創新的方法和路徑。
1.重新定義顧客的模式創新
重新定義顧客意味著中小企業需要根據企業的特點,對企業產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行不斷確認,這種確認是動態而非靜態的,是隨著環境的變化而不斷發生改變的。在準確定義了自己的目標顧客以后,企業要做的是換位思考:如果我是顧客的話,我真正需要的是什么?影響顧客需求的產品屬性是什么?如何才能更好地實現顧客的愿望?中小企業應該明白,顧客需求的變化是常態,顧客需求的變化往往受到多種因素的影響,諸如社會、文化、經濟、心理、個人消費習慣和行為以及競爭對手產品的干擾等,這給企業預測顧客需求帶來了困難。但這正是創新的風險,也是企業實現價值創造的機會所在。而且在實際操作中,企業也并不總是被動的,企業常常會創造顧客的需求,常常會引導顧客產生新的需求,因為在很多時候,顧客其實并不是很清楚自己的需要,企業應從消費者的隱性需求入手,對顧客進行有意識引導這是非常重要的,例如:從20世紀90年代初期到現在,手機的更新換代速度非?？?從藍屏變成彩屏,從通話功能到上網功能,從錄音功能到照相功能,衛星定位功能等,大部分細分市場都是企業引導出來的。
2.重新定義服務的模式創新
這種創新的特點是基于中小企業滿足顧客個性化需求而提供的產品和服務方面的創新,并由此出發來進行整個企業商業模式的創新設計。任何一種產品和服務在市場中都有一定的生命周期,都要經歷如生物體的“誕生、成長、成熟、衰亡”的生命歷程。尤其在知識經濟時代,知識經濟使產品的外延與內涵發生了巨大的變化,顧客要求產品中的知識含量提高了。因而,衡量產品價值的標準產生了變化,即由傳統的以物質為基礎轉為以知識含量為基礎進行衡量。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代,重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升。重新定義后的產品和服務主要包括了:對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新的規劃,實現與既有產品和服務在價值上的區別,在同質化競爭情況下,依靠服務而不是價格來獲取競爭優勢。
3.重新定義中小企業與顧客溝通的模式創新
與顧客的溝通涉及到中小企業的產品和服務如何送達顧客,企業與顧客之間如何進行信息的傳遞與交流等問題,建立完善的溝通渠道,使中小企業更能為目標客戶進行貼身的服務,從而充分體現企業的特色,尤其在那些不具有明顯有形特性或容易被競爭者產品替代的服務中,例如服務性行業,服務提供者與顧客間的有效溝通就更為重要。企業與顧客之間可以以不同的方式進行接觸與溝通,例如:采用人工應答客戶來電、利用網絡進行客戶問卷調查、應用網絡聊天工具、應用電子郵件、利用網絡,為客戶提供網頁自助服務、利用自動語音導航、語音識別系統等方式,為顧客提供個性化的溝通模式。但是“越互動、越直接、越頻繁的溝通”意味著企業需要付出越昂貴的溝通成本。即使在INTERNET技術的支持下也是如此。因此,顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。
4.重新定義供應鏈組合方式的模式創新
隨著競爭的加劇,中小企業參與市場競爭越來越依靠產品和服務的價值,通過供應鏈聯盟來增強企業整體競爭實力成為企業經營變革的主要方向。在供應鏈組織方式上,中小企業面臨供應鏈組織如何選擇、供應鏈如何聯接,信息如何集成和分配、供應鏈活動如何協調等問題。一般可采取以下兩種方式:一是企業通過外包方式,企業僅掌握核心的產品技術,輔的產品和服務外包給其他企業,這種協作可以共享或相互轉讓專有知識,以此達到更大的協同效應,其極端的方式是企業全部將產品和服務外包,只保留品牌營銷和產品設計。二是主體企業通過一種虛擬的動態聯盟,將具有技術、資金、市場、管理等資源的其他企業聯合起來,這種聯合不是實體的結合,而是資源的結合,這些企業通過專業技能或專有知識的共享或相互轉讓,使各企業在生產制造、市場營銷或其他領域獲得新的或更好的運作手段。
三、中小企業商業模式創新的動力來源
中小企業與大企業之間在規模、運作結構和功能框架上都存在差異,中小企業商業模式創新的動力來源有以下幾點:
1.企業家精神
在中小企業中,企業家個性對于企業管理執行方式和企業戰略行為有直接影響,通常表現出強烈的企業家導向和創新精神,進而創造出獨特的商業模式。企業家導向的企業相對于保守企業,在創新上更加大膽,敢于承擔風險,更加容易導致突變式創新。企業家精神是由一個豐富復雜的多種精神要素組成的,企業家精神倫理是企業家精神的核心組成部分,世界觀、價值觀、理想、信念、意志、思維方式等精神要素對企業家精神的構成產生重要的影響。企業家精神系統與整個社會生態和人文環境緊密聯系,辨證互動,社會整體環境在總體上影響和制約著企業家精神的生成、演化。
2.戰略執行的堅定推進
我們應該知道,即使有了創造性的企業家創業構思,空想式的企業商業模式創新也是毫無意義的,企業應該積極以企業商業模式創新為出發點,制定企業戰略,并保證戰略執行的有效性和商業模式創新的可行性。中小企業商業模式創新中,技術研發和網絡拓展是企業戰略得以堅實執行的結果。在戰略制定過程中,企業要針對公司、業務、職能各個層面制定具體的戰略執行內容,保證圍繞價值創造來構建價值支撐要素。
3.地方政府的政策支持
地方政府的政策對中小企業家商業模式創新起到非常重要的作用。首先,政府部門可以通過資金貸款優先政策、稅收優惠政策等支持中小企業進行商業模式創新。其次,地方政府的廉潔高效的工作環境,可以有效減少尋租和腐敗現象,為中小企業進行商業模式創新提供創造良好的外部環境。
四、未來企業商業模式的發展方向
未來商業模式的重點是價值創造活動,商業模式的創新將向價值網絡和價值星系的方向發展。企業的成功取決于能否在產業中發現和找出獨特的市場位置。然而,任何成功的定位都不可能永遠保持下去,在某一時期獨特和有價值的東西可能會隨著技術和消費者需求的變化而改變,沒有任何一家企業能夠僅僅憑定位一直保持競爭優勢。面對這樣的情況,企業需要考慮自己的特色與實力,選擇價值鏈中合理的位置,建立與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系,發揮協同效應,形成不同層面、不同性質的有機聯系,形成節點密集、聯系頻繁、組合運作方式合理的價值網絡。在價值網絡中,會有多個產業和多條價值鏈,從而形成立體的、多維度的創新,達到共同為顧客提供價值的目標。
參考文獻:
[1]高 闖 關 鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11)
[2]熊吉陵 張孝鋒:中小企業的經營特點與戰略選擇[J].企業經濟,2006(11)
商業模式創新的定義范文第2篇
企業商業模式的內涵
（一）現有文獻對商業模式的界定不統一
商業模式的內涵一直缺乏系統的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業模式定義的關鍵詞進行內容分析發現，不同定義中包含的要素數量有3-8個不等。經過統計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經濟模式（11次）、顧客界面/關系（9次）、伙伴關系（7次）、內部基礎設施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業模式定義可以分為三類：經濟類（將商業模式看成是企業的經濟模式，用以揭示企業“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關注企業內部流程及構造問題）和戰略類（涉及企業的市場定位、組織邊界、競爭優勢及其可持續發展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發現在所考察的22種商業模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）、伙伴網絡/角色（7次）、內部結構/關聯行為（6次）和目標市場（5次）。
商業模式缺乏收斂的、良好定義的理論構建造成對企業績效和組織變革研究的非連續性（George & Bock，2011），結合相關的文獻，本文認為主要有以下原因：
一是商業模式的概念及其相關研究時間還比較短，商業模式的概念在學術研究期刊中也只是近年來才出現（Osterwalder等，2005）。
二是商業模式的概念來源于不同學科，如電子商務、信息系統、戰略、商業管理、電子經濟學和技術等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎包括資源基礎觀（Resource Based View）、創造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態能力（Dynamic Capabilities）、戰略網絡（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創造性破壞通常用來解釋企業為何會從創新模式中獲益（Morris等，2006）；戰略網絡理論用來解釋創造附加值的互補品以何種商業模式的類型聯系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。
三是商業模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發展中的理論和操作體系，許多概念和內容的新穎部分尚在不斷被挖掘。
四是商業模式涵蓋內容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經營活動，學者大多從自己熟悉的領域研究商業模式。盡管研究者對商業模式缺乏統一的定義，但都知道這個概念對企業生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。
（二）筆者對商業模式的界定
Zott & Amit的相關理論在一些頂尖的雜志上發表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業模式內涵及理論建構體系來深入分析企業的商業模式。Zott & Amit認為商業模式是在利用商業機會的過程中，為了創造價值和獲取價值而進行的交易內容、交易結構和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易。通過案例的反復比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業模式中同時出現。其中新穎導向型商業模式指的是在不同參與者之間采用新的經濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設計新的交易機制；效率導向型商業模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業模式來自于活動系統的結構、內容和治理的轉換成本或外部效應；互補型商業模式指的是將一個系統中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。
企業商業模式創新的途徑
（一）企業重新定義產品/服務推動商業模式創新
這種模式的創新主要是聯合更多的參與者和更多的產品/服務為顧客提供更多的溢價。新技術發展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業現在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產品或服務組合成的產品能提供單一產品或服務無法比擬的價值，可以使得企業有更大的定價靈活性。在產品組合中，傳統的觀點認為大多發生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續成長。需要注意的是，在選擇組合產品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產品質量或聲譽對自身產品價值造成負面影響。在產品/服務或組合產品/服務確定后，還要根據的消費行為設計產品/服務的規格、產品/服務的使用標準和使用規范、消費流程、消費仲裁糾紛規定以及索賠程序和金額等。
（二）企業構建新的收入方式推動商業模式創新
隨著市場的發展，收入模式的來源呈現多樣化，不再是傳統的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產品收費到主產品免費、附加產品收費。電子商務企業比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網上支付、發行Q幣、廣告等獲得收益，其相關收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現金，并形成“規模擴張—銷售規模提升帶來賬面浮存現金—占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用—進一步規模提升帶來賬面浮存現金—進一步規模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現金”的體系循環，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當中提高了蘇寧的收益。
（三）挑選合適的價值活動執行者推動商業模式創新
Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執行價值活動，不同的主體執行價值活動也會帶來商業模式的創新。比如格萊珉銀行的治理創新，相比較傳統的銀行，該銀行在設計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設：誰來挑選這些價值活動執行者？商業模式創新需要運營、工程、市場、銷售和財務等各個部分的參與與交互，而且商業模式創新可能會涉及到部分部門或全部部門職責和利益再調整，因此組織中職能型領導是無法挑選合適的價值活動執行者，他們缺乏必要的權威。公司的CEO非常適合于這個任務，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執行者也存在一定的困難。特別是家族型企業在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關系，這將會大大影響企業商業模式的創新績效。
結論
不斷創新商業模式以試圖從傳統被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創新企業商業模式將會得較好的利潤并有可能成為行業領導者；而對商業模式不關心的企業遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態，成為其它模式的一個棋子。因此，企業若想保持持久的競爭力，必須從交易內容、交易結構和交易機制方面尋求創新的可能。新的商業模式或現有模式的修改，通常會導致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復制，它們可以為先驅者提供更高回報的機會，直至他們創新的特性被復制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構筑商業模式的模仿壁壘，在選址的時候將商店開在眾人忽視的小鎮，因為選擇的小城鎮太小以至于不能支持類似規模的商店；隨后通過大量的折扣、創新和精益的采購以及IT系統發展成為全國性大品牌，使得其商業模式很難被模仿。
參考文獻：
1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）
2.原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007（10）
3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）
商業模式創新的定義范文第3篇
傳統行業演繹新商業模式，首先要有勇氣打破現有的商業模式和思維習慣，進行破壞性創新?，F在很多企業還在過去的經營思路上苦苦掙扎，而另一些取得非凡成功和超常規發展的企業，卻靠商業模式的創新在競爭中取勝。
對商業模式的破壞性創新主要通過重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力；寶潔公司創造性的改變產品服務的路徑，把薇姿護膚品放到藥店銷售取得成功；五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。
傳統行業演繹新商業模式，還必須大膽突破舊的市場游戲規則，進行顛覆性的創新，企業才能出奇制勝。如家酒店改變傳統酒店經營模式，迅速地將連鎖業態的模式運用于經濟型酒店，使客戶入住率達到了100%，取得了非凡的收益。在絕大多數服裝企業還在渠道和價格上苦戰時，上海卻冒出了一個空手道高手批批吉（PPG）服飾有限公司，公司員工不到500人，沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，僅憑呼叫中心和互聯網，每天賣掉1萬件男式襯衫，用了短短一年多時間迅速躋身國內襯衫市場前三甲，PPG男士襯衫銷量在國內市場排名第一，成為服裝行業傳統商業模式的顛覆者。批批吉的創始人李亮說：“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為它是一家服務器公司。”
傳統行業的價值鏈在不斷細分和拆解，也在不斷進行要素的重構和融合，在商業模式的各個環節和要素中，對任何一個環節或要素的創新都有可能產生新的商業模式，數月之間不知從什么地方冒出來一個巨大的商業帝國，這是傳統商業模式所不可比擬的。
商業模式創新的定義范文第4篇
關鍵詞：戰略性新興產業 商業模式創新 路徑 對策
在全球經濟一體化和市場競爭日趨激烈的趨勢下，商業模式的重要作用日益受到全社會特別是產業界的高度重視。特別是美國蘋果公司在2010年5月以2213.6億美元的市值一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價值的科技公司后，蘋果公司的商業模式引起了世界的廣泛關注。蘋果公司的成功，依靠的不是簡單的產品和技術創新，而是卓越的商業模式。
商業模式及其創新的內涵與特征
（一）商業模式及其創新的內涵
Timmers（1998）對商業模式概念進行了系統定義，他認為商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統；有的學者認為商業模式指的是價值創造、價值傳遞和價值實現的邏輯過程（Ghaziani，2005），它闡明的是企業如何通過價值鏈中的具體定位來獲取利潤（Chesbrough，2002）；還有的學者認為商業模式是一個將技術可能性變為經濟價值的啟發式邏輯，強調技術和市場的連接性（Christoph，2011）。商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的創新變化，即把新的商業模式引入到社會生產體系，并為客戶和自身創造價值（Sosna ，2010）。根據眾多學者的研究（趙曉康，2009），本文認為商業模式創新就是在以客戶為中心的基礎上，準確判斷客戶現有和潛在的需求，據此優化組合企業的內外部資源，對企業價值分析體系要素進行發現和定義，從而建立新的價值主張模式、價值創造模式、價值傳遞模式和價值網絡模式的綜合過程。
（二）商業模式創新的特征
相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有其自身的一些特征：商業模式創新的出發點是為顧客創造更多的價值，而是更加注重客戶的需求，從為客戶創造更多的價值為出發點來設計企業的經營活動；商業模式創新是一種綜合集成創新，它不僅僅限于企業某一方面單一因素的變化，而是常常涉及企業經營活動多個方面、多種要素同時發生重大的變化，表現的更加具有系統性和整體性；商業模式創新還可能開創一個全新的可贏利領域，能提高企業核心競爭力，使企業獲得持續競爭優勢。
當然，作為戰略性新興產業的商業模式創新還有其自身獨特的特點。如：技術是重要支撐，常表現為技術支撐的商業模式創新，如風電的商業模式，就迫切需要解決高峰時的儲電及穩定供電的技術難題。商業模式創新還依賴于整個價值網絡，如移動互聯網產業就需要系統設備制造商、運營商、內容和服務提供商、終端設備制造商等的密切協作等（喬為國，2012）。
戰略性新興產業與商業模式創新關系分析
（一）商業模式創新是戰略性新興產業發展的關鍵驅動力
戰略性新興產業都是建立在技術創新、技術突破基礎上的技術驅動性的產業，然而僅依靠技術創新并不能帶動產業的發展，技術創新只有和整個商業模式結合起來才能實現產業化。企業將新技術推向市場都要借助一定的商業模式才能實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁（Chesbrough ，2002）。戰略性新興產業所面臨的挑戰是在技術和市場都存在諸多不確定性且在不斷發展變化的條件下，如何找出合適的商業模式，把技術特性與市場需求特性二者緊密聯系起來，努力實現技術的潛在經濟價值。因此，商業模式創新對于戰略性新興產業的發展至關重要，它可以幫助新技術實現產業化，或者可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，特別是對于我國許多企業在不具備太多關鍵技術的情況下，商業模式創新需要給予充分的重視（喬為國，2012）。
（二）新商業模式的建立有利于促進戰略性新興產業體系的形成
商業模式創新需要建立市場的多個不同主體之間的密切合作，特別是共性技術平臺搭建、基礎設施建設都需要政府的積極參與支持。如新能源汽車產業的發展，不僅需要開展車身材料、汽車電子、動力電池及其關鍵材料的技術攻關，以及生產、控制與檢測裝備等的研制，而且還要積極推進充電基礎設施建設，開展私人購買新能源汽車補貼試點，不斷探索新能源汽車整車租賃、電池租賃以及充換電服務等多種商業模式。這種不同的商業網絡的構建以及合作模式的變化會在原有的市場上產生新的商業機會或者會創造新的市場，從而引起產業本身以及附屬產品、服務的變化，有可能會催生一些新興的產業。
（三）戰略性新興產業發展能帶來已有產業（企業）商業模式重構
技術創新特別是激進型和破壞型的創新必然會引起商業模式相對比較徹底的變革創新，引發商業模式重構，這是戰略性新興產業的突破性帶來的應有之意（陳志，2011）。如蘋果公司自主設計了iPad的微處理器，獨立開發操作系統iOS，新技術的應用帶來了產業的徹底改變，iPhone就是手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能的組合，將硬件、軟件和服務整合在一起，改變了普通人的消費方式，同時也開啟了手機數碼產品新的商業模式。
（四）經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
后金融危機時代，世界主要發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局?？梢灶A見在不久的將來全球將形成一個以新能源和節能環保產業、生物技術產業、信息產業及相關高科技產業為新的經濟增長點的產業發展新格局。新興產業通常是建立在顛覆性技術基礎之上，會導致傳統產業的產業鏈重構，甚至會使某些產業出現“創造性的毀滅”，隨著新技術的不斷商品化和新產品的產業化，新的商業模式也將不斷隨之產生。同時，經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了以跨國公司為主導的國際分工進程，促進了商品、資本、人員、技術等生產要素的跨國界流動，形成了制造業新的全球價值鏈，而新的全球價值鏈的形成，新的產品、新的服務又需要新的商業模式。
商業模式創新路徑及戰略性新興產業商業模式創新對策
（一）商業模式創新路徑選擇
1.顧客價值創新。顧客價值創新是指企業從顧客的利益出發，通過為顧客提供新的產品和服務，改善顧客價值，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，并通過改變顧客價值來使顧客滿意。顧客價值創新有三條創新途徑：一是要重新定義顧客和顧客需求，即發現潛在的顧客和發現顧客的潛在需求。二是要重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式，這是根據新的顧客需求來進行的，體現了對現有顧客價值的提升，改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新。三是要提供新的服務方式和途徑，此目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值，從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節，或者調整與分銷商的合作方式，甚至提供新的分銷渠道，與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道（高莉莉，2010）。
2.價值鏈創新。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求，優化整合企業內部資源，使資源利用達到最大化，同時發揮成本優勢，給企業創造更多的新的價值。具體有兩條創新路徑：一是價值鏈組合調整。就是圍繞顧客需求來確定重要的部分為中心，組合調整非重要的部分來適應這個中心。二是價值鏈優化整合。就是企業要積極發揮自身優勢，優化整合資源，實施歸核化戰略，以提高效率和降低總成本。
3.供應鏈體系創新。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業的各種內外部資源，形成整個供應鏈協同創新，保障企業在變化多端的市場環境中動態發展。具體可以通過兩條途徑來實現：一是要重構供應鏈結構。通過優化供應鏈資源，加強協作關系，提高供應鏈應對市場變化的靈活性。二是要形成以顧客價值為中心的價值網絡。該價值網絡是以顧客價值為中心，企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇自己合理的位置，積極發展與合作伙伴、供應商、分銷商的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡（李椿等，2010）。
（二）戰略性新興產業商業模式創新對策
戰略性新興產業需要技術創新和商業模式創新雙管齊下，取得發展。
1.不斷進行價值創新，努力實現新興產業載體企業價值最大化。價值創新是商業模式的靈魂，企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，努力實現新興產業載體企業價值最大化。為此，要注重輕資產經營。輕資產主要是企業的無形資產，包括企業的經驗、企業的品牌、治理制度、規范的流程管理、與各方面的關系資源、資源獲取和整合能力、人力資源、企業文化等。同時，還要為廣義的客戶創造價值。廣義的客戶是指企業提品和服務所涉及的內部和外部的對象，包括顧客、員工、股東和社會。由于價值創造的目的是要讓整條企業價值鏈上的所有利益共同體受益，這就要求商業模式能夠創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為員工創造良好的成長和發展空間；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；積極回報社會。
2.以客戶為中心，加快客戶商業模式創新?？蛻羯虡I模式創新是商業模式的中心，新興產業企業必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。為此，要精心研究客戶需求，加強和客戶的聯系和溝通，時時關注客戶需求的新變化，不斷提高客戶的滿意度。同時，還要實施客戶互動管理，讓客戶參與產品或服務的設計、制作及定價等過程。通過多種方式加強和客戶的溝通和交流，且要積極實施大客戶管理，鎖定大客戶，建立客戶經理制，為大客戶提供個性化服務。
3.加強政府扶持的力度，積極實施“綠色信貸”推動政策。為了促進新興產業的產業化，推進新興產業商業模式創新，需要打造以財政引導、資本市場為主體的金融環境。由于新興產業的發展存在諸多的不確定性，對新興產業技術的投資也具有一定的風險性，因此許多新興產業技術的示范工程必須由政府出面，加大支持力度，從而引導更多的民間資本投向新興產業技術領域。新興產業技術的推廣不能單純依靠市場行為，在發展的初期需要政府在財政、稅收、法律、資金等諸多方面給予大力扶持。同時，也需要銀行的“綠色信貸”推動，“綠色信貸”能夠促進和帶動國內及國際金融機構資金、外國政府貸款向新興產業領域傾斜，進一步調動新興產業載體企業的積極性和主動性，從而提高新技術的研發及推廣應用。
4.發揮行業協會和中介服務機構作用， 組建新興產業技術創新戰略聯盟。通過行業協會和中介服務機構與企業的相互配合協作，不斷發掘新商業構想，研究新技術，開拓新市場。通過成立各具特色的新興產業技術創新聯盟，優化整合不同區域、不同企業、不同研究院所及大專院校等的優質資源，積極開展技術創新，各成員通過減少創新成本、分攤創新風險、分享和轉移新技術等方式，能夠迅速捕捉新興技術和市場機會，不斷增強自主研發能力，有利于促進商業模式創新。
參考文獻
1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）
2.Ghaziani A，Ventresca MJ.Keywords and cultural change：frame analysis of business model public talk，1975 -2000[J].Sociological Forum，2005，20 （4）
3.Chesbrough，Henry，and Richard S.Rosenbloom.The role of business model in capturing value from innovation： evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies[J].Industrial and Corporate Change，2002（11）
4.趙曉康.商業模式創新與企業競爭優勢：內在機理及實證研究[D].東華大學博士學位論文，2009
5.喬為國.戰略性新興產業的商業模式創新分析[J].科技促進發展，2012（3）
商業模式創新的定義范文第5篇
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。
1價值鏈在商業模式創新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。
波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。
商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。
2商業模式創新演進機理
2.1 商業模式創新內外部因素分析
商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響?？萍嫉倪M步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。
企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。
2.2 商業模式創新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。
然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。
戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。
接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。
最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結束語
本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
參考文獻:
[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業商業模式創新:基于租金理論的解釋》[J];《中國工業經濟》2005(7):73-81。
[2]原磊:《國外商業模式理論研究評介》[J];《外國經濟與管理》2007(10):17-25。
[3]高闖、關鑫:《企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋》[J];《中國工業經濟》2006(11):83-90。
[4]李東:《基于結構特征的商業模式創新:路徑類型、產業效應與策略體系》[J];《中國軟科學》2006(11):141-145。
