財務預算的主要特征

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財務預算的主要特征范文第1篇

關鍵詞：財務預算；有效管理；系統構建

伴隨現代企業制度的發展及財務管理確立了中心地位，企業的財務管理功能愈發重要。在選擇企業管理方式時，預算管理因其在企業經營中的獨到作用越來越被人們關注。財政部印發了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》。由此可見，作為建立健全企業內部約束機制的一種方式，財務預算管理在我國已經全面實施。然而，由于預算的執行過程中仍會出現許多問題，尤其是實際編制過程中存在的各種問題容易導致預算管理流于形式，起不到應有的作用，所以在預算過程中應進行多方面考量。本文即從我國現狀出發，對我國企業財務預算管理系統的構建進行重新研究。

一、企業財務預算管理的基本內涵及其主要特征

在西方，隨著科技進步、商品經濟的發展、企業生產的專業化及企業內部、之間的生產協助程度的提高，原來的集權和單一的家族式管理方法已經無法滿足企業實際經營活動需要。一方面來看，企業高層領導愈來愈不方便對各級單位進行事必躬親的管理；另一方面，外部環境中的各因素也開始對各級單位產生越來越多的影響，這就需要基層管理人員有更大的自主決策權來滿足日新月異的社會環境的需要，從而企業管理的分權模式產生。它的產生明確了各分權單位的職權，提高了各分權單位的積極性，提高了效率并幫助企業更容易從基層選撥出和培訓出高級管理人才。然而，分權管理制存在一定的缺陷：如很容易造成各分權單位片面追求自身利益最優最大，忽略了企業(集團)的總體利益；各分權單位之間供應產品和勞務時，易發生摩擦，加大內耗；另外也不利于信息的上下傳遞，易產生虛假信息報告，導致總公司決策的失誤等。

為了在企業分權管理中做到揚長避短、產生最佳的效能，預算管理因此而產生，這已被國內外很多成功企業經驗所證實。企業的預算管理，是企業將預算作為一種手段應用于企業內部管理之中，通過劃分企業各單位、各部門的管理權限，正確處理企業內部的權、責、利關系，并輔以一定的管理規程和相應的配套措施，以達到明確工作目標、協調部門關系、控制日常活動、建立健全內部約束機制和收益分配制度，從而實現優化資源配置、促進企業整體效益最大化目的的而形成的一種企業內部的經營管理方法。企業財務預算管理具有四個明顯的特征，即戰略性、機制性、市場性、應用性。

二、我國現階段的企業實施財務預算管理的缺陷

做好企業的財務預算管理工作，首先應了解實體企業中財務預算管理的誤區。一是對財務預算理論及其內涵、特征理解存在的誤區：財務預算管理不等價于預測管理，財務預算也不等于財務計劃。二是現階段我國企業在預算編制時存在的問題，而問題存在的主要原因是忽視了財務預算的四個特征：戰略性、機制性、市場性、應用性。具體表現有以下六個方面：

1.只重視短期活動，忽視樹立戰略目標。

2.只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。

3.只重視靜態管理，忽視動態管理

4.只重視資金運用管理，忽視資金成本管理。

5.只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進。

6.只重視內部因素分析，忽視外部環境研究。

三、建立有效的財務預算管理體系

總結前面描述的企業預算編制中常見的問題和誤區，筆者認為在企業預算編制時要注意以下幾點：

1.根據企業所制定的發展戰略來明確企業財務預算管理目標

企業要實行財務預算管理，必須首先根據本企業所處的市場環境、產品的市場需求和企業的現有資源，制定出企業的發展戰略，確定企業發展戰略的長短期目標，這樣才能準確把握財務預算管理的目標和方向。

2.健全企業內部各項財務預算管理制度

企業內部有效的財務預算管理制度，是保證財務預算得到準確執行的條件。財務預算管理制度是企業制定的參與預算制定的所有人員必須遵守的規范，是企業實行財務預算管理的方法和依據。

3.加強企業內部的財務內控管理，細化各類財務預算科目

財務預算的主要特征范文第2篇

關鍵詞: 財務控制控制的方式展望未來

中圖分類號： F275 文獻標識碼：A文章編號：

財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證。現代企業能否建立起合理有效的財務管理體制，通過有效的制度形式，強化企業財務的監督與控制，關系到各方面、各利益主體的積極性、創造性和責任感；關系到財務資源以及其它各項經濟資源配置與運行的秩序性與高效性；關系到企業的興衰成敗。筆者結合本單位的財務控制方式，談一下現代企業財務控制。

一、現代企業財務控制的作用及基礎

財務控制的作用、基礎主要體現在：有助于實現公司經營方針和目標；保護單位資產的安全和完整，防止資產流失；保證業務經營信息和財務會計資料的真實性、完整性。財務控制必須借助于價值控制的手段來進行，財務控制的基礎是進行財務控制所必須具備的基本條件。主要有以下幾個方面：

一是組織保證。就控制主體而言，應圍繞財務控制建立有效的組織保證。就控制的對象而言，建立各種執行預算的責任中心，并使各責任中心對分解的預算指標既能控制，又能承擔完成責任。

二是制度保證。建立健全企業財務制度是企業財務活動能夠正常進行的基本保證，企業資金只有在各個運行環節上得到合理控制，才能防止被惡意占用或濫用，為資金的有效使用提供制度保障。

三是預算目標。各個企業的財務預算是控制企業經濟活動的依據，財務預算應分解落實到各部門，并使之成為控制各部門經濟活動的依據。

四是會計信息。財務控制，必須以會計信息為前提，會計信息主要包括：財務預算總目標的執行情況必須通過企業的總會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解、分析企業財務預算總目標的執行情況；各部門以及各崗位的預算目標執行情況必須通過各自的會計核算資料予以反映，透過這資料可以了解、分析其預算目標的完成情況。

五是信息反饋系統。財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的貫徹實施，必須對各責任中心執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，需要具備完善的信息反饋系統。

二、現代企業財務控制的方式

現代企業財務控制的制度模式，是按照投資者行使權力的情況分為外部人控制模式和內部人控制模式兩種。外部人控制模式主要是歐美發達國家所采用；內部控制模式主要是發展中國家為代表的控制模式，其主要特征是股權高度集中在內部人手中，通過公司內部的直接控制機制對管理層進行監督。企業財務控制制度的宗旨是為了更好地發揮激勵機制的功能效應，而不是為單純控制而控制。企業集團財務控制制度與控制措施以是否有助于成員企業及其員工積極性、創造性與責任感的增強為標準。并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。所以企業的治理制度是企業財務控制的源泉，它直接影響企業的效率和發展。

1、現代企業的資本結構控制方式

企業的資本結構是指企業的債務資本與權益資本的比例關系。一個良好的資本結構，不僅要求企業融資來源遵循配置秩序，而且要降低融(投)資風險與融資成本、提高融資的使用效率。一般從以下幾個方面來判斷一個企業的資本結構是否合理：就資本結構本身而言，在成本、風險、約束、彈性等方面是否具有良好的特質，即成本節約、風險得當、約束較小、彈性適度；聯系資本結構與投資結構的相互匹配制度作出進一步判斷，判斷其在數量及結構、期限及結構等方面彼此間是否協調對稱，投資風險與融資風險是否具有互補關系等；必須聯系未來環境的變動預期，考察資本結構與投資結構是否具有以變制變的能力等等。現代企業必須建立完善的企業治理制度的約束機制和合理的資本結構，企業才能在激烈的市場競爭中求生存、求發展。

2、現代企業必須建立健全財務制度

健全、完善的企業財務制度是企業財務活動正常進行的基本保證。由于企業資金只有在各個運行環節上得到合理控制，才能為資金的有效使用提供保障，所以，建立健全企業的財務會計制度是進行財務微觀控制的首要工作。一個合理的財務制度體系應該包括以下內容：(1)貨幣資金及相關業務的控制制度；(2)企業資產管理和處置的控制制度；(3)投融資風險控制制度；(4 )企業績效考評制度；(5)企業內部監控制度等。而保證以上制度實施運行的關鍵力量是完善企業的治理制度及強有力的外部審計。

3、現代企業財務控制方式的實施過程

如何有效地聚合企業內部各經濟資源，并使之形成一種強大的、有序性的聚合體來面對外部茫然無序的市場環境，不僅是市場競爭的客觀需要，而且直接決定著企業競爭成敗與經濟效率的優劣。這種有序的管理稱為計劃管理，當計劃以定量的方式表現出來時，即轉化為預算。企業的財務預算和財務計劃不僅為企業經營者提供依據，而且還為企業資金的獲取和配置提供導向。

三、現代企業財務控制展望未來

財務的宏觀控制能夠決定財務的微觀控制，而財務的微觀控制又反過來影響財務宏觀控制的運行。由于完善的企業治理制度是企業財務運行的制度基礎，適當的資本結構則是企業財務穩健和有效的保證，外部審計是財務運行合理、合法的外部約束；健全的財務、會計制度本身就是廣義的治理制度中的一個環節，財務預算和財務分析評價以及內部審計是治理制度的延伸，同時又是治理制度進一步完善的可行積累，是優化資本結構的依據。企業績效評價的最終目的是為了提高企業的競爭力，完善治理制度，從而提高企業的價值。國內企業的財務控制更是需要從宏觀和微觀結合的角度來進行把握，從加強市場競爭、重構企業治理制度人手，引入外部財務預算的硬約束，通過市場的力量，對企業的股權、債券進行重構。同時，建立市場化運營的注冊會計師隊伍，并使其真正成為監控企業的實施者、執行者。

參考文獻：

黃 鍇：會計誠信之我見 .《財務與會計》 2003年第7期

財務預算的主要特征范文第3篇

【關鍵詞】企業內部財務；財務預算管理；內容；重要性；必要性

企業內部財務管理中有一個非常重要且關鍵的環節就是財務預算管理，它是一種科學且有效的財務管理辦法，以全面性、系統性和戰略導向性為主要特征，對企業的各個環節和部門進行綜合考量，從而有效防范財務風險，提高企業財務管理水平。但是，隨著經濟的快速發展，我國企業內部財務預算管理工作出現了一些不容忽視的問題，我們應該盡快找到有針對性的應對措施來提高企業財務預算管理的現代化、信息化和科學化水平。

一、企業內部財務預算管理的內容及其重要性

企業內部財務預算管理的內容一般包含對現金的預算管理、對企業的利潤進行預算管理等，同時，它也包含了對企業資產負債和企業的現金流量等進行預算管理。這種企業內部的財務預算管理，是為了企業整體經營而進行的整體規劃，并對企業的各項工作進行考核和績效評價。一般來說，企業內部財務預算管理具有全面性、系統性、戰略導向性、市場性和可執行性等特征。其中，戰略導向性是其最為明顯的特征。因此，企業內部財務預算管理的基本要求就是要與企業的戰略相結合，與企業現實相結合，要全員參與，要突出重點，要獎罰配套等。我們應該立足于現實，著眼于未來，把握未來，安排未來。企業內部財務預算管理有著一定的重要性，即它有著一定的計劃作用，能夠對企業目標進行全面的規劃和整合，比如說對資金等的預算管理；它有著一定的協調作用，可以對企業多個部門進行協調和管理，讓各個部門配合完成多項任務；它有著一定的控制作用，主要是通過財務預算管理中的財務分析和對比來及時發現并糾正預算偏差；此外，它還有著一定的考核作用，通過對各種財務指標和業績進行考核來對各個部門進行相關業績考核，從而更好的激發出企業員工的工作主動性和積極性。因此，企業內部財務預算管理是一項極富影響力的工作，它將直接影響到企業的各種工作和各個部門。應該來說，它在企業經營管理和實現目標利潤中發揮著極其重大的作用。

二、企業內部財務預算管理現狀及其問題

（1）一些企業對財務預算管理認識還存在一定的偏差。當前，我國仍然有一些企業對于內部財務預算管理的認識還存在一定的誤區，簡單的把財務計劃等同于財務預算，也有些企業把財務預算管理的效果不佳就轉向其他利益或成本控制等。甚至有些企業在財務預算管理失靈的時候，就認為財務預算管理效果不好等。因此，這些對財務預算管理的認識模糊，導致了企業領導對財務預算管理重視程度遠遠不夠，顯然大大影響了企業財務預算管理水平。（2）企業財務預算管理的編制尚缺乏明確的戰略性指導。當前，一些企業的財務預算管理工作仍然停留在表面上，僅僅放在一些預算表的編制方面，有時也沒有對預算執行進行嚴格的監督，有時對預算執行出現虎頭蛇尾的問題，有時預算額度也是匆忙完成的，有時有些企業財務預算審批過于復雜而影響辦事效率，從而讓企業內部財務預算管理效果受到了很大的影響，從而出現了一定的預算偏差。因此，企業內部財務預算管理就缺乏戰略性指導，無法適應激勵的市場競爭，也經不起市場檢驗。（3）企業財務預算管理缺乏必要的監督機制。當前，我國一些企業內部財務預算管理執行過程還缺乏科學的監督機制，對于執行結果缺乏必要的考核和激勵，從而嚴重影響了企業財務預算管理的執行效果。這是因為一些企業并沒有充分認識到企業財務預算管理的重要性，一些只是預算管理文件，也缺乏信息化管理手段，從而導致了財務預算管理工作的全面性受到很大的影響。此外，財務預算管理人員素質低，影響了財務預算管理的效果，財務預算分析不到位，從而使得一些企業的財務預算管理流于形式，無法取得必要的效果。

三、企業內部財務預算管理的必要性及具體措施

當前，我國企業內部財務預算管理具有一定的必要性，我們就應該針對當前企業的內部財務預算管理現狀及其存在的問題，盡快采取一定的應對措施來切實提升我國企業財務預算管理質量與水平。具體措施如下：（1）首先，我國企業應該從理念方面重視財務預算管理。這就需要企業領導層從意識方面切實重視企業內部財務預算管理工作，要從人力、物力、財力上給予足夠的支持和尊重，讓企業能夠意識到預算管理工作的重要作用，從而有利于企業上下級之間的溝通與協調，要把財務預算管理放到戰略的高度，堅持不斷的推行并完善相關財務預算管理制度，還要重視財務預算的剛性，一旦出現某種偏差，可以及時進行修復。此外，企業還應該從戰略的高度來進行財務預算管理，讓其目標服從于企業整體的戰略性目標，重視長遠利益與短期利益的統一于協調，從而切實提高企業財務預算管理的水平與質量。（2）其次，我國企業應該加強全過程預算管理。當前，我國企業應該有效執行并嚴格控制企業內部的財務預算管理工作，這是企業財務管理中的一個重要環節，可以說其執行和控制是一個不可分割的有機整體。因此，我國企業應該盡快確立樹立以市場為導向、以企業發展戰略和規劃為指導的財務預算管理理念，圍繞企業的整體戰略性發展目標，對企業一定時期內的資金取得和投放等進行具體的安排與掌控，要讓企業財務預算在預測和決策的基礎之上，進行科學的協調與執行，在合理的范圍內最大限度的追求財務預算管理的經營利潤，從而讓企業的財務預算管理工作能夠實行全過程的控制，提高企業財務預算管理的抗風險能力，提高企業財務預算管理對資金等各個項目的控制能力。（3）再次，我國企業應該充分發揮出信息化在財務預算管理中的作用。當前，我國企業的內部財務預算管理工作仍然使用人工操作，真正走向現代化的信息化操作還只是一個初步階段。這就使得一些企業的財務預算管理工作顯得有些落后而不得心應手。因此，我國企業必須盡快加快信息化建設，讓信息化盡快在企業財務預算管理中得到有效的應用，在這種大趨勢下，切實提高企業內部財務預算管理的及時性、有效性和效率性，強化企業各個部門之間的協調與溝通工作，共享很多數據，設計并切實實施一套科學且可行的財務預算管理信息應用體系，突破傳統的財務預算管理限制，從戰略高度來對待預算管理工作，使得其變得更加靈活、可靠和有效。（4）最后，我國企業應該強化財務預算管理的考核工作。對于現代企業來說，要想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就需要不斷強化財務預算管理的分析工作，不斷提高其考核的科學性和可行性。因此，我國企業應該盡快實施強有力的財務預算分析和科學的考核，通過一定的財務預算實踐工作來強調差異分析工作，增強財務分析的針對性和時效性，剖析各種主客觀原因，及時發現并糾正相關預算編制問題，真正提高企業預算管理工作的執行力度，并建立一套適合企業自身特點的行業考核指標，把考核結果和獎懲掛鉤。設置相應財務預算管理工作組織，負責組織企業的財務預算的管理與實施，建立職責分工明確的企業財務預算管理機制，提高財務預算人員的綜合素質，建立和完善財務信息系統。

總之，我國企業內部財務預算管理工作是企業整個財務管理工作中的核心環節和重要內容，直接關系到企業市場競爭力的提高。但是，我國企業現有的預算管理工作效果并不是很好，因此，我們必須盡快提高企業領導層和各級員工加強預算管理工作的認識和意識，建立科學可行的預算執行和監督機制，充分發揮出信息化的積極作用，并強化考核工作，與一定的獎懲掛鉤，從而切實提高我國企業內部財務預算管理水平。

參 考 文 獻

[1]高玫.加強國有大中型企業財務預算管理的思考[J].發展研究.2004（3）

財務預算的主要特征范文第4篇

關鍵詞：預算編制；銷售觀起點論模式；利潤觀起點論模式

預算管理是公司管理的核心內容之一，是實現內部控制，提高經濟效益的重要手段。搞好預算管理的關鍵在于確定預算編制的起點。隨著現代公司制度的不斷完善，我國上世紀80年代從西方引入并運用的銷售觀起點論的預算模式在理論和實務上都表現出很大局限性，應通過利潤觀（或每股收益）起點論的預算模式加以改進。

一、銷售觀起點論的預算模式的局限性

以銷售為起點的預算模式是指以銷售預算的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤預算、現金預算等的一種預算編制模式。這種模式以市場為導向，以銷售為基點，適應市場狀況，得到普遍采用。然而，這種模式在理論和實務上存在以下致命缺陷，不能達到強化公司內部控制效率，提高公司價值的預算管理目標。

（一）銷售觀起點論的預算模式所依據的假設不具有現實性

銷售觀起點論的預算模式隱含的兩個假設是：（1）預算編制者具有強烈追求無限利潤的動機———其唯一限制是銷售；（2）銷售與利潤的增減變化具有一致性（于增彪，2002）。現代公司制度下的所有者與經營者的委托契約、公司利潤內涵都內生地決定了這兩個假設都沒有存在的現實土壤。

現代公司制的主要特征就是所有權與經營權分離，所有者與經營者之間是一種委托關系，雙方存在明顯的信息不對稱現象。所有者關心的是投資的回報，而經營者則關心自身的效用最大化（如報酬、社會薪金、隱利等），一旦兩者發生沖突，在信息不對稱的情況下，理性經營者的道德風險和逆向選擇問題就有可能發生。在預算編制上，公司所有者處于直接生產經營之外，經營者編制預算并執行；所有者當然追求利潤，而經營者就不一定像所有者那樣在任何情況下都去追求利潤，他往往從自身當前利益出發進行管理決策。或者不計成本和風險，片面追求銷售的增長，不正常擴大市場而導致利潤下降，甚至虧本；或者在可以開拓市場增加利潤時，極端保守，怕冒風險有損當前穩定報酬而對市場機會視而不見。可見，作為預算編制者的經營者具有強烈追求無限利潤的動機的假設是不能成立的。此外，將銷售視為利潤的唯一限制也不合理，至少利潤目標須考慮銷售與成本兩方面因素。

公司利潤的內涵內生地決定了銷售與利潤增減變化并非簡單的一致性關系。從數量上看，利潤=（銷售）收入-成本，收入的增長并不必然導致利潤的增長，須考慮對應的成本變化情況，過分追逐銷售，造成對市場的過度開發，忽視對成本的管理，會因經營風險過大而陷入困境。山東秦池酒廠通過奪得中央電視臺的廣告標王，迅速占領國內白酒市場，但2億元的廣告成本卻壓得它銷聲匿跡。從質量上看，利潤是否會帶來凈現金流量的流入是關鍵，否則，利潤增加往往成為呆賬、壞賬，造成虛假繁榮的陷阱。最后，從利潤與公司戰略關系看，需要考慮不同的戰略類型及其相關影響因素對利潤的影響，如市場競爭程度、規模經濟、政府政策等，不僅僅是銷售的問題。

（二）銷售觀起點論的預算模式所反映的經營觀念的落后性

公司經營觀念經歷了產品經營和市場經營兩個階段，正處于向資產經營轉變的時期。資產經營是指把企業擁有的一切有形和無形資產通過流動、裂變、組合、集中等方式進行有效地運轉，以實現最大限度的資本增值。它強調要考慮資產的機會成本，在社會范圍內優化資產產能配置，使各生產要素及其組合市場化，達到整體資產收益最大化。銷售量決定生產數量的預算編制思路，使得公司內部在是否生產（或外包，公司產能轉移），如何生產，生產多少決策上處于被動地位，不能主動從本部門資產實際產能出發，結合公司目標利潤（或每股收益）進行成本效益考核和模擬市場核算，決定本部門資產收益最優化生產預算。

（三）銷售觀起點論的核算模式可分析的視角具有狹隘性

首先，這種預算模式與公司財務指標體系相分離，僅反映銷售及相關的計劃的執行情況，不能運用財務指標進行經常的預測、反饋、對比分析，為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的及時信息，提高管理、決策質量。其次，這種預算基本上沒考慮外部信息使用者，既不能通過預算信號向外部信息使用者發出企業現時和未來價值的信息，又不能通過外部相關市場的對管理者經營的施加約束，緩解信息不對稱導致的委托治理困境。

二、利潤觀起點論的預算模式的優越性

利潤觀起點論的預算模式就是以目標每股收益或利潤水平為起點，分別編制收入預算、成本預算，進行反復平衡，直到實現目標利潤為止的預算編制模式。這種預算模式，不僅有助于提高所有者和經營者對公司計劃和控制能力，改善經營管理來影響公司股價，實現公司價值最大化，而且有利于解決公司委托問題，提高信息披露的有用性。

（一）利潤觀起點論的預算模式將所有者利益與公司的經營活動結合起來，從而將預算與企業的戰略銜接起來追求利潤是公司經營的基本目的之一，公司戰略歸根結底是為了保持或增加公司的盈利能力。在兩權分離的情況下，所有者的利潤追求不一定是管理當局的目的和方向；而利潤觀起點論的預算模式可以在目標一致的最大可能限度內保障管理當局的經營決策、對公司戰略的設計和實施符合所有者的利益。

（二）利潤觀起點論的預算模式可以強化公司各個層次的經營管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益綜合而詳細地反映了公司的經營狀況。實際上，在杜邦分析法下給出的是投資報酬率，增加負債率就可以得到權益資本報酬率，進而得到每股收益數據；反之，從每股收益推出投資報酬率，該指標經過杜邦分析法的層層分解后，各指標所組成的體系就與公司經營的各方面息息相關，通過控制每股收益就可以控制整個公司的經營活動。通過對財務指標體系經常的預測、反饋對比分析，可及時為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的反饋信息。

（三）利潤觀起點論的預算模式順應資產經營的趨勢

以每股利潤為預算的起點，內在地強調公司經營結果必須達到資產提供者最低投資報酬率（資本的社會機會成本）的要求，否則，所有者就會采取各種形式撤走資本。

（四）利潤觀起點論的預算模式有助于解決信息不對稱的委托困境

在我國，公司的財務預算由董事會編制，由股東大會批準，由總經理為首的管理當局負責執行。預算管理涉及三方主體，且三方的利益考慮和掌握的信息都不同，管理當局有更大的管理內部信息，董事會次之。如何通過預算管理降低信息不對稱，協調各方利益關系，達到企業價值最大化？利潤觀起點論的預算模式提供了通過每股收益借助市場力量的思路。每股收益是證券市場的一個基礎性的財務指標，它直接影響到上市公司的股票走勢。股票價格的變動直接反映著公司執行預算，加強經營管理的效果，從而在一定程度上反映了公司管理當局的經營行為，對其造成外在的壓力，促使其為實現股東利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理當局也有通過每股收益引致股票價格變化表明良好經營的動機，這都有助于緩解信息不對稱導致的委托困境。

（五）利潤觀起點論的預算模式有利于與財務報告體系銜接，增強信息有用性

隨著所有者對公司經營信息需求的增強，資本市場信息披露的規范，財務預算的披露問題就十分突出。在證監會要求所有上市公司均做盈利預測披露的情況下，對財務預算的信息需求不迫切；隨著監督規范僅要求在配發、增發、發行可轉債時強制披露盈利預測信息，財務預算的披露就顯得格外突出。因為監管部門要求，凡在股東大會上提及財務預算的，也必須在股東大會決議中披露，這導致只在董事會上討論財務預算成了普遍做法。我們認為，將利潤觀起點論的預算公開披露，可以增強財務信息的前瞻性、及時性和明細化，保護中小股東利益，為外部決策者提供更有用的會計信息。在期初編制的預算報告中的三張預算報表所提供的信息顯然有助于對公司年度經營情況進行預測，從而分析股票價格，決定是否購買或持有。在期中，將定期或適時取得的預算實際進度報告或實際的三張報表與預算比較，確認差異并予以公開披露，為實現預算提供了保障，為外部會計信息使用者提供了基于期初預算所做的決策的修正信息，從而及時調整自己的行為。與此同時，這種預算的數據結構與公司的組織結構是一致的，每一層次的單位或個人都對應著一定的明確數據，與其權利和責任相聯系，從而使財務報告明細化。

三、利潤觀起點論的預算模式的可行性

利潤觀起點論的預算模式在西方發達國家早已盛行，它給了決策者更大的決策空間和視角，有助于協調管理層和所有者的利益關系，促使公司經營活動與公司價值最大化相一致。在我國，一般是以銷售為預算起點，且大都不太成功。隨著資本市場的發展，公司治理結構的完善，以利潤為起點的預算模式將更有適用性。實際上，邯鋼經驗就是一種利潤觀起點論的預算模式的成功運用。邯鋼經驗可概括為“模擬市場核算，實行成本否決”，運用到推法確定目標成本，即單位產品目標成本=（市場價格-目標利潤）；在市價外在確定前提下，首先確定目標利潤才可確定單位目標成本，在預算編制上實際就是一種利潤觀起點論模式。

利潤觀起點論的預算模式的基本思路是，預算編制從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始，且這種選擇由所有者與經營者分別進行，通過既定的程序協調決定，增強其可執行性。經營者依據協調后的指標計算成本總額和產品數量，拓展為包括成本預算在內的利潤預算，與現金預算、資本預算一起構成全面預算。

參考文獻：

[1]美國財務會計準則委員會。第14號公告盈利企業分部報告[M].1976.

[2]美國財務會計準則委員會。第131號公告企業分部及相關信息的披露[M].1997.

[3]陳毓圭。財務學術前沿課題[C].北京：經濟科學出版社。2002.

[4]余緒纓等。管理會計[M].北京：中國人民大學出版社。1999.

[5]蘇壽堂。以目標利潤為導向的企業預算管理[M].北京：經濟科學出版社。2001.

財務預算的主要特征范文第5篇

關鍵詞：人民銀行；滾動預算；研究

一、研究背景及意義

（一）研究背景

人民銀行兼有國家行政機關和中央銀行兩大工作職能，其費用開支既有作為行政機關加強金融監管的支出，又含履行央行職責維護金融穩定、提供金融服務的開支，有別于其他國家行政機關預算。基于人民銀行視角下的滾動預算理論及實踐研究，是關于人民銀行預算改革的專項研究，目的是順應我國政府預算改革的趨勢，落實人民銀行實行獨立財務預算管理的規定，實現與國際趨同。

1.積極響應我國政府預算改革精神的必然要求

當前人民銀行實行的是部門預算管理模式。在變化的發展形勢下，部門預算編制時間短、缺乏前瞻性、連續性、可控性要求。新預算法提出建立跨年度預算平衡機制，為研究編制三年滾動財政規劃留出了空間。

2.積極踐行人民銀行實行獨立財務預算管理的規定

在部門預算管理模式實施過程中，人民銀行業務職能和機構設置的特殊性與部門預算管理模式之間的矛盾不斷顯現。人民銀行部門預算按照工作職能相應地包含了金融穩定、金融監管和金融服務三項收支內容。這些支出與政府的項目支出導向不同，以“定員定額”和“零基預算”為主要特征的部門預算方式對人民銀行財務管理不相適應。

3.借鑒國外預算管理的成功經驗，逐步實現與國際接軌

在國外，中期滾動預算一般界定為緊接下個年度的2～4年，可透過每個特定年度的預算文件，前瞻、解讀和評估未來3～5年收入、支出以及納入預算的公共政策、規劃和活動。在年度預算下，這是無法實現的。歐央行、美聯儲、英格蘭銀行等發達國家的中央銀行已經實施了中期滾動預算。

（二）研究意義

1.隨著我國公共財政管理體制改革的深入，作為國務院組成部門的人民銀行在統一財政預算體制下實施滾動預算有著必然性。

2.滾動預算是人民銀行實現獨立財務預算管理體系的契機，能有效提高財務資金的效益性和安全性，更好保障人民銀行的履職需求，提高預算執行效率與嚴肅性。

3.研究滾動預算可以不斷優化人民銀行預算管理體制，增強國際影響力。

二、我國政府部門實施滾動預算的經驗

我國有制定跨年度發展計劃的多年實踐和豐富經驗，如國民經濟發展五年規劃。滾動預算可以實現計劃、政策和預算之間的直接聯結。

2009年河北省政府部門分三步開始滾動預算試點。首先從省級預算部門開始推進發展性支出三年滾動預算及中長期發展規劃編制工作，指導項目方向，建立發展性支出三年滾動項目庫；第二步對項目庫內容進行審核論證；第三步按項目類別和支出科目匯總編制省級財政發展性支出三年滾動預算，發各部門執行。總結其經驗有三：一是以國家重大戰略部署和全省經濟社會發展中長期規劃相結合作為滾動預算編制的戰略框架；二是預算編制與實施和經濟社會發展緊密結合，將公共財政和民生為本的原則落到實處，重點項目安排體現集中財力辦大事，突出解決關鍵問題和實際困難；三是具體細化，確保分年度滾動實施計劃和分解目標切實可行，支出績效目標具體量化。

三、國外中央銀行的預算管理經驗

德國央行、美聯儲和日本央行的預算管理最具代表性，其經驗可供人民銀行借鑒。

（一）德國央行的預算管理

德國央行的預算編制精確，執行標準嚴格，其管理重點是控制人員成本。

1.設立專門的成本中心和控制部門，確保成本高效。編制預算時成本中心有效運用成本會計在上一個會計年度預算的基礎上編制未來一年的預算計劃。經控制部門檢查匯總形成總預算報德國央行理事會通過后在各成本中心進行分配；預算執行過程中，成本中心核實并確認各項成本正確列支，控制部門則定期審核各個成本中心的預算開支相關情況。

2.以人員成本控制管理為重點。匹配業務完成情況和人員需求的過程，在人員因素的基礎上對各類成本進行歸類、分配、核查。基本活動中，可直接分配的人員和其他營業成本的計算程序以生產時間和分配標準為基礎，可直接歸屬的人員和其他營業成本以平均生產時間為基礎。輔助活動根據生產或服務時間進行分配。

3.成熟獨立的內部管理體系。具備完善的數據體系和穩定的操作系統，審計與內部約束機制高效嚴密，無需經政府監督，其年度會計報告由管理委員會任命的獨立審計師進行審計，在世界各國央行中最具獨立性。

（二）美聯儲的預算管理

美聯儲獨立而統一的預算管理體系最能體現其中央銀行的履職特點。

1.獨立統一的預算管理體系。在美聯儲四年期戰略規劃框架下，其預算的組成部分――即聯邦儲備委員會預算、聯邦儲備銀行預算和貨幣預算三者是彼此獨立的。

2.預算編制流程環環相扣，嚴謹規范。美聯儲預算編制程序高度制度化，每個預算環節都有相應的制度規定，從而確保其預算能夠有效地被執行。在各個環節中，有著多層次的審核層級和嚴謹的審核程序，且各方充分交流，最大限度保證預算準確度。

3.完善的預算績效管理。主要采用兩種方法：一是平衡記分卡。通過成效維度和進展維度來評價工作成果：二是項目評估工具。通過設計一系列問題和參照體系，對項目目的、設計、戰略規劃、項目管理、結果和責任進行系統評估和對照，依據參照體系提出的評估建議。

（三）日本銀行的預算管理

日本銀行政策委員會審核匯總日本銀行各業務司以及各分行編制的預算，然后將預算報大藏省（中央政府財政機關）審核批準。日本銀行的預算編制審批制度與我國中央銀行目前的預算編制審批制度相近。但在細節管理上有很多不同的地方。

1.預算編制在一定范圍內具有彈性。日本銀行的預算按大、中、小三級科目編制，只有年度經費預算總額和大科目之間需要大藏省進行審批，中小科目之間調劑由其自主決定，報政策委員會批準。

2.預算編制充分保障履職。盡管財務預算采用批準制，但充分考慮日本銀行在業務開支、維持機構運作領域的獨立自主性，經費預算按基數法編制且呈逐年遞增趨勢。

3.較為嚴厲的財務約束制度。其年度利潤在扣除法定準備金、公積金等后全額上繳政府。外部監督也主要集中在大藏省，日本銀行審計師可直接向大藏省部長、首相報送審計意見。

四、人民銀行預算管理現狀

人民銀行實行獨立的財務預算管理制度，接受財政部門的監督，財政部不向人民銀行撥款。

2015年人民銀行預算公開范圍為人民銀行系統2，122家機構。從2013至2015年人民銀行預算公開情況看，主要集中在金融監管等事務支出、住房保障支出、教育、外交、文化體育與傳媒等幾方面。人民銀行的預算支出范圍與其他部委有所差別，具有以下特點：一是編制范圍小，支出多數屬業務支出（即在開展業務過程中發生的除利息支出外的相關支出，包括鈔幣印制費、金銀業務支出、證券買賣支出、手續費支出、黃金交易費用支出和稅金附加等）；財務支出范圍大，但目前納入部門預算的范圍只是限于費用預算，這個比例僅占全部財務支出5%左右，而占95%左右的業務性支出并沒有含在其中。二是財政部對人民銀行的經費總額實行指標控制，而非撥款制。三是預算基礎編制單位僅到地市級中支，而沒有到縣級支行。

五、人民銀行實施滾動預算的挑戰

（一）缺乏相關準備

成功的滾動預算計劃能夠反映當前財務支出水平，科學預測未來提供同種服務所需的支出，以及提高服務水平和服務質量所需的額外支出。因而滾動預算必須要對未來三年的宏觀數據和政策進行預測，還要做好對地方金融發展的預測，不能與地方金融發展脫節。要做到這樣，首先需要建立數據支持系統，還需要培養一批具備專業素質的預算管理人才，做好各項歷史數據的匯總、分析，并在此基礎上做出合理的預測以及制定合理的支出限額。

（二）缺乏科學的編制標準

在部門預算管理體制下，人民銀行預算編制按照“零基預算”原則開展。項目支出的編制，包括反洗錢、征信管理等特殊業務履職支出因具有較強的不可預測性無法進行準確測算，缺乏科學的編制標準。

（三）缺乏預算管理觀念

預算管理在人民銀行關注度、參與度不高。一是預算編制主要由會計財務部門完成，相關考核也只涉及會計財務部門，其他部門參與度不高；二是缺乏分業務、分部門的預算執行情況績效評價體系，對于職能部門的考核僅關注取得的成績，不計較付出的成本；三是上級行對下級行預算參考度不高，預算分配與預算編制脫節。

六、人民銀行實施滾動預算的工作思路

（一）引入成本控制和考核機制

借鑒德國央行設立成本中心強化成本控制做法，人民銀行可引入成本核算機制。將各個機構視為費用預算管理中心，各內設部門作為成本中心，將公用經費分攤到各成本中心，針對每個成本中心的成本變化進行分析和控制，進一步優化管理方法，降低成本消耗。同時對實施貨幣政策和金融監管支出需求進行區別管理，根據政策效應、覆蓋范圍和規模確定相應的財務投入水平，建立分類明確的費用支出標準，強化考核和控制，提高預算管理效率。

（二）強化預算管理彈性

實現預算硬約束與部門執行自主性的有機結合。一是增強審批彈性。由總行和財政部專家共同成立預算審批委員會，財政部人員履行監督職責；二是增強人民銀行各級機構執行預算的靈活性。年度預算執行過程中，允許預算限額內各項目支出之間在使用方向不變的前提下自行調節余缺，達到總體平衡；三是增加特殊業務支出的預算彈性。對于易受政策影響或存在不確定性因素影響的業務支出，在財務預算管理上給予適當彈性。

（三）建立獨立有效的績效評價體系

借鑒國外央行績效管理方法，制定人民銀行財務預算管理績效評價方法和評價指標體系。一是根據央行的履職特點，重點項目和特殊業務，通過跟蹤問效、專題研究的方式，研究制定符合央行履職實際的，同時能達到保障預算資金使用的合規性、高效性的監管目標的績效評價方法。二是切實強化對預算執行的綜合考核和評價指標體系，靈活運用平衡計分卡的原理方法，建立成效和進展兩個維度的評價指標系列，并加入量化指標系列如節約率等。為實現預算執行的綜合考核，建立一套操作性強和綜合性高的評價指標體系。

（四）循序漸進地推動預算管理

滾動預算是一套全新的預算管理方法，我國還處于滾動預算編制的起步階段，需要逐漸摸索，穩步推進。鑒于目前的現狀，一是建議人民銀行先行試點編制三年滾動預算，待時機成熟，準備充分后延長滾動預算期限，編制五年滾動預算，與我國經濟發展規劃相匹配。二是選擇部分分支機構進行試點，在積累經驗和取得成效后擴大試點項目和范圍，逐步建立起適合人民銀行特點的、覆蓋所有機構的滾動預算體系。

參考文獻：

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