財務預算可視化
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財務預算可視化范文第1篇
關鍵詞：科研事業單位 網上報銷 財務控制系統
計算機技術和信息處理技術的發展使得科研事業單位傳統的財務運作模式逐漸向著信息化趨勢發展，科研事業單位的傳統手工報銷模式逐漸向網上報銷方式靠攏。所謂的網上報銷是指在網絡環境下，將科研事業單位的財務流程和業務流程有機融合，以業務為中心，著眼于科研事業單位財務管理，實現財務管理信息化、查詢決策可視化、審批流程網絡化，以切實提高財務管理的效率，實現財務管理的全面改革和升級。
一、網上報銷模式的特征
與傳統的財務報銷模式相比，科研事業單位的網上報銷模式具有以下幾個顯著特征：
（一）財務報銷流程的可視化
網上報銷通過建立一個科學報銷流程來驅動跨部門的報銷流程運作，以保證網上報銷運作的流暢性。每一個授權單位都可以在一個時間點登錄網上報銷系統，隨時查看待辦報銷事項在整個報銷流程中的運行程序，監察待辦事項進入到了哪一個環節，還有哪一個環節等待審批。高層可以對于待審批事項作出實時了解，各級管理階層也可以在網上隨時搜索、查看可視化信息。
（二）財務信息的實效化
傳統的財務信息在業務發生之后進行記賬、核算，是一種基于已經發生財務事項的事后反映，因而財務事項的信息反饋具有明顯的滯后性。實行網上報銷，在財務資金運作發生之后，網上報銷流程即開始運作，財務信息及時、有效的反饋到網上報銷流程中，傳統的靜態財務報表數據被實時動態財務數據更新。財務信息與財務活動同步進行，極大的提高了財務預算控制、統計數據、監管預警等財務管理的實時性。
（三）財務報銷信息的公開透明化
財務信息化的網絡報銷流程中，得到授權的用戶可以在線調閱、查詢、對比各種網絡報銷信息。事業單位的會計核算、財務管理的規范性和透明性得以增強。在報銷信息高度共享的情況下多用戶、多部門、各級領導能夠運用多種手段進行立體化監督，使得財務事項在全程得以監督。
二、科研事業單位網上報銷財務控制系統基礎建設方式
網上報銷是一種技術革新，一種管理理念的創新，它基于網絡信息技術，實施集中管理、協同作業，對單位財務報銷事項作事前、事中及事后的全程高效化管理和監督，因而是一種全新的財務管理模式。
（一）統一核算標準，增加財務信息的可比性，規范核算行為
各個單位出于各自利益需要，對于核算口徑的把握不同，對于財政政策的理解也不盡相同，下級部門向上級部門所報送的數據都是經過人為修訂之后發送的，在非系統自動生成的報送信息中，與實際信息數據的相符度較低，信息報送率較低，往往給上級報送部門帶來很大分析和決策困難。網上報銷系統能夠結合各個單位的財務執行情況，作出分析、控制、監督和決策，統一核算標準，規范各個單位的核算行為，使得所在單位在統一的要求、標準、口徑之下完成財務事項的處理，保證財務預算、核算、資金的實時監控及對比分析與決策，降低人為因素干預的幾率，以更好的發揮集約化管理的優勢。
（二）實現財務預算編制的科學、公開、透明化管理
現代財務管理的重點在于預算管理。網上報銷系統依賴于預算指標的細化和加強，因而預算指標成為預算控制的重點內容之一。預算指標的確立過程實際上是一個決策過程，對于預算指標的確立，要始終堅持準確、科學、切合實際的原則，
加強各部門、各單位之間的協同性，保證預算內容的充分、全面性；預算的編制、調整、審批及執行必須嚴格遵循預算管理流程。預算的監控、執行，預算過程的調整、預算結果的分析與評價都要始終堅持透明、公開的原則，使得各單位、各部門對于預算做到全面了解，將預算的執行由“我要執行”變為“我會執行”。
（三）推動網上報銷貫徹落實，建立原始單據數字化關聯
傳統的審批流程在實際運作時，各管理層都會翻看待審批的原始單據和相關資料，之后在符合標準的情況下簽注審批意見。網上報銷模式通過攝像頭、掃描儀等設備將紙質原始單據加以數字化處理，制作電子報銷單附件；報銷系統根據預先配置的流程信息，將原始單據與電子單據一并提交給高層審批，能夠滿足高層對于原始數據的需求性，對于報銷內容有更為直觀認識。原始數據數字化后更加有利于財務信息資源的高度共享，實現數據資源的深度整合，進而保證數據查詢的高效性和快捷性。數字化的原始單據存儲在財務信息平臺中將更加有助于在線調閱、查詢、對比分析，以使得網上報銷更容易在科研事業單位財務管理中推行。
三、結束語
總之，網上報銷財務控制系統具有財務報銷信息的公開透明化、財務信息的實效化、財務報銷流程的可視化等特征，科研單位實行網上報銷財務控制系統，推動網上報銷貫徹落實，建立原始單據數字化關聯，有助于增加財務信息的可比性，規范核算行為，實現財務預算編制的科學、公開、透明化管理，實現科研事業單位財務管理的科學化、合理化及高效化。
參考文獻：
[1]錢萍.探索網上報銷模式 創建高效財務管理[J].新會計，2011
[2]何靜，及俊川，李新.基于EOS的網上報銷系統的設計與實現[J].計算機系統應用，2010
財務預算可視化范文第2篇
財務需要具有較強的獨立學習和工作的能力，工作踏實，認真細心，積極主動;具有良好的職業操守及團隊合作精神，較強的溝通、理解和分析能力。以下是小編精心收集整理的財務崗位職責分工，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!
財務崗位職責分工11、負責制作、分析、上報銷售大區財務數據及銷售費用;
2、負責制作銷售大區年度預算、PF3數據預測、月度銷售政策研討;
3、負責測算及審核銷售政策方案，對銷售政策執行進行跟蹤、財務執行效益評價;
4、審核促銷品的需求提報、費用核銷、報廢申請及對于市場費用的審核、預提及核銷;
5、參與終端控店/投入方法的總結和管理改進;
6、解答經銷商財務問題咨詢，參與經銷商對賬管理及考核結果評價。
財務崗位職責分工21、進行公司收入、支出及成本費等財務核算，對公司的經營活動、往來款項、財產物資如實進行全面的記錄、反映、監督;
2、接受稅務、審計等部門的檢查、監督，及時、準確提供所需的各項資料，與各方保持良好的溝通及協調;
3、現金及銀行收付處理，制作記帳憑證，銀行對帳，單據審核，開具與保管發票;
財務崗位職責分工31、負責日常收支管理和核對、會計憑證、出納、稅務工作;
2、成品成本核算與分析;
3、認真核對并確認客戶的每一筆回款，做好客戶回款的審核確認工作，編制收款會計憑證并登記應收帳款明細帳;
4、每月提供上月客戶回款計劃執行情況及本月回款計劃統計表，每月向部門主管領導報送一份應收帳款分析明細表;
5、對應收帳款金額較大、帳齡較長的客戶進行重點跟蹤，包括及時與客戶對帳，協調跟進帳務處理;
6、負責工資提成的核算等;
財務崗位職責分工41、進行公司收入、支出及成本費等財務核算，對公司的經營活動、往來款項、財產物資如實進行全面的記錄、反映、監督;
2、接受稅務、審計等部門的檢查、監督，及時、準確提供所需的各項資料，與各方保持良好的溝通及協調;
3、現金及銀行收付處理，制作記帳憑證，銀行對帳，單據審核，開具與保管發票;
4、參與公司年度預算的制定、月度資金使用計劃，并與實際執行情況進行對比分析;
5、負責與銀行、稅務等部門的對外聯絡。
財務崗位職責分工51、負責原始憑證審核和資金收支工作;
2、負責銀行賬戶開立、變更、注銷等工作;
3、負責稅務相關工作;
4、負責協助財務預算、審計等工作。
財務崗位職責分工61、審核報銷單據、確保原始憑證的合法性合理性。
2、核對工資個稅計算、網銀發放工資。
3、采購報銷打款、銷售回款監管，與銷售助理采購助理密切配合。
4、配合審計盡調工作的資料收集整理。
5、開銷銀行賬戶、開具各類函證、打印回單對賬單等銀行柜臺業務。
6、配合融資貸款業務的具體操作跟蹤。
7、存貨核算二三級賬的登記核對。
8、增值稅發票的領購與開具、系統維護。
9、裝訂憑證、整理保管會計資料。
10、協助會計進行月度季度年度報稅。
11、領導安排的其他工作。
財務崗位職責分工71.在財務部門人員指導下，對公司整體經營成果以及財務運營狀況進行綜合評價和剖析，為公司的財務管理和經營決策提供及時和準確的財務信息，并對公司存在的問題提供改進對策;
2.針對公司財務數據，建立分析模型，形成數據分析文檔;
3.建立和跟蹤公司財務關鍵指標，跟蹤月度業務表現情況和長期變動趨勢預測;
4.推進相關分析模型在數據分析系統中的落地，細化數據分析可視化方案;
5.了解財務流程實際運營和用戶需求，協助財務部開發數據分析工具和模板，對現有數據收集和分析工具進行自動化改進;
財務預算可視化范文第3篇
[關鍵詞]戰略地圖；預算控制；全面預算
戰略地圖提供了可視化的架構，將企業四個層面的目標集成在平衡計分卡之中。它闡明了客戶和財務層面的期望成果與關鍵內部流層（運營管理、客戶管理、創新、法規與社會流程）的卓越表現之間的關系。關鍵流程為目標客戶創造并傳遞了企業的價值主張，促進企業財務層面的成產率目標。進而，戰略地圖確定了企業無形資產的特殊能力，無形資產包括人力資本、信息資本和組織資本，它們是關鍵內部流程產生非凡業績所必不可少的。
一、基于戰略地圖的預算控制體系
1.集團戰略與各業務單位戰略。集團戰略有業務組合管理、重組、轉移技能和共享活動四種通用戰略，而業務單位戰略有成本領先，差異化和業務聚焦三種。由于企業集團經營范圍較廣泛，擁有各不同戰略的業務單位，重點是集團層次的戰略如何在戰略業務單位之間創造出綜合效益，從而使公司整體價值大于所有戰略業務單位價值總和，那么集團層次的戰略地圖更多的是建立一個共同的框架，涉及多個戰略業務單位的開發戰略。
2.基于戰略地圖的全面預算控制框架。完整的預算控制體系應包括編制模塊、執行模塊、計量模塊、分析模塊、報告模塊、獎懲模塊。技術、組織、行為和環境四個層面是每個模塊都應具備的。
（1）編制模塊。編制模塊解決管理當局向各層級單位成員傳遞來自股東和市場的壓力，將各戰略轉化為業績指標。預算編制應從戰略、股東要求和市場近況開始。戰略地圖中的財務指標應反映股東獲得經濟回報的需求。根據產業競爭環境和業務單位戰略制定財務層次的動因。戰略地圖強調根據業務主體生命周期的不同時期采用相對應的財務目標，它將企業生命周期劃分為注重收入和市場增長的成長期、注重獲利能力的保持期和注重現金流量的成熟期兩個階段，每階段的財務主題目標不同。
戰略地圖中財務目標與指標須起到確定戰略的預期財務業績，成為其他層面目標與指標的最終目標值的雙重作用。戰略地圖其余層面的目標和指標都應同財務層面的指標和目標相聯系，成為其他所有層面的目標與指標的核心。企業的長遠目標是為股東創造利潤。所有集團戰略活動都應能幫助業務單位達到其財務目標，戰略地圖選擇的分析指標也應是以財務目標為終結點的因果關系鏈條中的一項。同時將戰略地圖中的各分析指標整合在闡述業務單位戰略的因果關系鏈。
（2）執行模塊。預算目標的實現是執行模塊的重要任務。戰略執行的有利工具是預算控制，預算目標從戰略規劃而來，戰略的執行就是預算目標的實現。戰略地圖為集團公司描述了未來的發展方向，開創了戰略的整體模式，因果關系鏈的確立及業績驅動也使流程得到優化。戰略地圖注重變革的力量，基于戰略地圖的戰略管理系統體現了戰略柔性的需求。
（3）計量模塊。預算執行的進度和結果是通過計量模塊反應的。預算控制提供了系列有效的量化指標，企業集團通過這些量化指標能夠掌握經營情況。預算的計量屬性意味著指標的選擇對計量效果有決定性的影響，戰略地圖四個層面指標的選擇也面臨著計量問題。
（4）分析模塊。分析模塊主要是衡量差異，探尋差異原因，追究差異責任。正確衡量差異的基礎是充分利用信息。戰略地圖所形成的“戰略—經營—業務—個人”的互動層次滿足了內部控制需要的標準評價指標體系，是合理分析預算中的差異，追溯責任的有利因素。戰略地圖強調戰略學習的至關重要性。戰略研討會定期舉辦，使管理層通過面對面的溝通，對戰略發展趨勢、戰略驅動因素進行交流，以促進戰略的改進和有效實施。
（5）報告模塊。報告模塊是以簡潔、有效的途徑將預算執行情況反饋給管理當局。集團提供實時的財務報表，是預算報告模塊基于經營狀況、財務成果的常見報告形式。基于實時預算報告，管理層可就一定階段的主要成功因素展開連續學習，如利用網絡對有關問題進行交流，或開發能反映戰略發展趨勢的業績驅動因素指標為預算報告進行補充。管理層通過成果、驅動和戰略和績效指標，財務和非財務指標的“平衡”與反饋，可更全面地了解預算的執行情況。
（6）獎懲模塊。預算控制具有激勵與約束功能是獎懲模塊的動力作用。普遍而言，人們更樂意選擇做受獎勵的事情，而不樂意持續做未受獎勵甚至被處罰的事情。要使獎罰發揮效力，集團總部則須考慮組織結構特征、組織文化等因素，確定合理的獎懲原則。在獎懲標準制定和獎懲執行上增強透明度和實施力度。
二、完善全面預算管理
企業集團推行全面預算首先應從企業經濟效益的關鍵著手，以提高利潤減少成本費用為目標。落實有關政策，以提高預算執行力為著力點，圍繞預算制度、資金和成本展開。同時，全面預算還應以企業發展戰略為指導，以業務預算為支撐，實施全員參與，全面覆蓋，使財務預算和各預算有機融合。
1.完善預算制度。完善預算制度，深化全面預算的范圍和內涵，拓寬預算范圍，從原有的以經營預算為核心，轉變為經營預算、資本預算和現金預算并重;突出全員預算，規范業務預算管理流程，落實預算管理責任;強化全過程預算，加強基建工程項目前期、設計、規劃等環節的成本管理，強化預算的考核、監督和評價，建立預算的審計制度等。
2.完善預算編制的方法和程序 。編制預算時，應以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流的平衡條件來編制。首先由預算委員會會同財務部門來擬定預算政策，審議、平衡財務預算方案督促完成預算目標，預算編制由銷售、財務和人力等各職能部門主要負責，其他職能部門積極配合。預算編制采用自下而上，自上而下相結合的程序，首先由集團高層提出總體目標和各分項目標，各基層單位依據指示制定本級預算，然后將本級預算分解到各部門，再上報至預算委員會，最后由預算委員會審查各分部門預算，經過多次溝通、平衡和反饋，最終達成各項預算方案，逐級下達各部門執行。預算編制后，應及時根據實際情況對預算方案予以調整或督，并向管理層實時反饋信息。
參考文獻：
[1]特.卡普蘭，大衛.諾頓；劉俊勇，孫薇（譯）.戰略地圖[M].第一版.廣州：廣東經濟出版社，2004
[2]張瑜.戰略地圖與平衡計分卡的應用[J].管理學家：實踐版，2010，（3）
財務預算可視化范文第4篇
[摘 要] 實行對國土資源財政稅收預算管理制度有利于推動我國國土資源事業的可持續、健康、協調發展。本文從國土資源財政稅收預算管理的重要性入手，立足于目前我國國土資源財政稅收預算管理所存在的問題，就如何加強對國土資源財政稅收預算管理提出了幾點意見，從而保證國土資源財政稅收的預算管理在科學穩定的環境中進行。
[關鍵詞] 國土資源；財政；稅收；預算管理；策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 062
[中圖分類號] F812.42 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0117- 02
0 引 言
國土資源管理部門不僅是一個資源的使用監督管理部門，在本質上它還是一個行政管理部門。在2008年，由中國國土資源部提出，要深入學習實踐科學發展觀，進一步強化經濟管理工作。而預算管理作為經濟管理工作的重要組成部分之一，它要求各單位必須要正視國土資源財政稅收預算管理的問題，采取具體的措施加以完善財政稅收預算管理制度。
1 國土資源財政稅收預算管理內涵及重要性
預算是指經過法律程序批準成立的政府機關、企業單位、事業單位和團體等在一定期間內所做的收支預計過程。企業預算也就是通常所說的全面預算，包含了營業預算，資本預算，財務預算，籌資預算等所有預算種類。而國土資源的預算管理，指應用預算對國土資源的各項財務及非財務資源進行分配來實現其生產工作目標的過程。它主要包括針對國土資源的各項收入和支出，節余及其分配的資金運動做出預計。
為響應財政體制改革，國土資源部門必須要對財政稅收進行預算管理，這樣才能建立社會主義公共財政體制。財政管理體制改革正朝著實現部門預算細化預算編制，推行政府采購，完善國庫支取支付，推行收支兩條線，優化政府收支分類等內容展開。作為國土資源部門來講，行政管理內容包括有對國土資源的開發保護和管理，而財政預算管理正好能為這些管理過程提供了資金支持。完善國土資源財政稅收管理部門有利于合情合理的使用資金，并保證資金的合法合理性，推動國土資源事業的發展。
2 國土資源財政稅收預算管理常見問題
現今中國國土資源各單位進行預算管理工作中，存在種種缺陷和問題。本章節從預算流程、預算考核、預算批準和預算認識這四個方面來分析這些常見問題。
2.1 缺乏完善的預算管理流程
完備的預算管理流程是由財務部門制定預算章程，以會計核算為保障，通過數字形式展現預計情況并進行控制管理。預算管理過程是需要相關部門的協作和配合的，但在實際情況中，預算管理嚴重缺乏“全員”意識，稅收部門、國土勘測部門、人事部門以及紀檢、工會等部門的財務不參與甚至是抵制預算的編制過程。再加上有一些財務工作人員專業知識不過硬的原因，導致國土資源部門預算管理工作缺乏完善的預算管理流程，導致預算管理工作嚴重缺乏實際性和科學性。
2.2 預算考核過于重視費用節約額
目前大部分國土資源各單位都是采取預算控制的方法來管理費用的支出。這種嚴格的控制費用的方法，導致管理部門為了節約費用而消減必要的活動和減少工作的情況出現，在很大的程度上違背了預算管理施行的真正目的，也阻礙了國土資源的合理規劃和發展的腳步。
2.3 預算批準受制于管理層的預算滿意度
在實際的情況中，預算草案一般都由管理層進行審批，而他們在審批的過程中存在較大的主觀意識，經常以自己對草案的滿意度作為審批依據，很大的程度上無法推動預算工作的合理開展進行。如果要真正的保證預算管理工作的質量，那么在審批預算上應該從是否符合國土資源的發展戰略決策，預算編制是否完備，預算指標的計算原則是否符合國土資源財政稅收預算制度規定的規則這三個方面來考量，這樣才能真正實現細化戰略管理目標，才能夠真正的達到實行國土資源財政稅收管理的作用。
2.4 對預算管理的認識度不足
就我國部分國土資源的部門領導和財務管理人員來說，存在財務預算管理工作中“開小差”“馬虎大意”的現象。歸根結底，這就是一種對工作不負責任的態度。他們不僅對自身的工作職責認識不到位，也對財務工作的重要性認識不足。預算管理主要包括：預算的編制、執行以及監管。在預算編制工作中，體現為編制手法不科學、編制時間具有明顯的倉促性以及預算編制的準確性較低。這樣的情況使得部分國土資源部門無法有效的對財務預算工作進行控制和管理，也造成了A算管理工作失去真正的價值。
3 強化國土資源財政稅收預算管理的策略
針對上述傳統的國土資源預算管理體制中所存在的問題，我們有必要制定一套科學、有效的預算管理方案。本章節將從預算流程、預算執行、預算機制、預算人員和資金預算五個方面來分析強化國土資源財政稅收預算管理的政策。
3.1 完善預算管理
完善預算管理應該從以下幾個方面做起：對財務人員的政策理解能力和綜合素質進行培訓和考核，從根本上提高財政稅收預算管理水平。立足于高速發展的現代化時代，在預算管理過程中應該引用和學習先進的財務管理工具，并利用功能強大的計算機網絡和軟件對國土資源的相關數據能夠實現可視化和動態監控。積極響應新《預算法》準則，強化國土資源預算編制管理，使預算數據更科學、更合理、更可靠；強化國土資源局上執行管理，防止項目超預算、無預算撥款；強化國土資源預算監督管理，加強整個預算執行過程的監督與管理，推進預算執行動態監控體系建設。只有這樣才能夠穩定、有效、快速的提高國土資源的預算管理能力。
3.2 強化預算執行的剛性
為了杜絕對日常工作進行擅自調整或者將資金轉移他用的情況出現，有必要加強對預算執行動態的監控和跟蹤問效，強化單位各職能部門主體責任。如果在國土資源預算執行管理中，不嚴格履行預算審批程序和支出標準，預算管理的執行力就會遭到削弱，預算管理工作也會失去本該具有的權威性，從而導致國土資源在績效考評方面的價值也失去應有的意義。我們在預算執行中要強調落實程度和執行力度，要嚴格遵守預算指標和預算原則，進一步強化預算約束，嚴格控制預算追加。除發生重大變更事項如經濟環境的變化等，不得隨意頻繁更改或調整預算，強化預算執行的剛性，堅持將經審批過的預算草案具體工作落實到位。
3.3 積極建立管理機制
預算管理的過程并不是一個獨立的業務處理工作，它是由預算的決策層，預算管理的職能部門和預算的責任部門共同努力才能完成預算管理工作。所以完善預算管理機制，合理開展預算工作就需要相關部門協調合作，且各部門都要切實的做好本職工作。國土資源財政稅收預算的決策層，主要是由國土資源的領導班子和業務管理部門的各負責人組成。它主要是針對國土資源各部門制定計劃責任書，并制定相關的流程以確保預算工作的合理性和高效性。
為了保證國土資源財政稅收預算管理工作的質量就必須要設立預算職能部門，當然因為國土資源部門的特殊性和規模性，這個部門的負責人可以由財務部門的負責人來承擔。當然更重要的是，為了保證預算崗位的切實設置，選拔預算工作人員的時候不僅需要考核其專業素質以及對相關專業法律政策了解程度，還需要其能熟悉國土資源部門的運作規律，掌握國土資源方面的預算工作任務。
為了保證預算各項措施落實到位，就要求預算責任部門要切實做好本職工作。預算的責任部門其實就是指單位內部的各個部門，在其設立專業的預算員監督各部門的預算編制工作，能在根本上保證預算在合理合情的情況下發揮作用。
3.4 提升財務人員的綜合素質
人才是管理工作的關鍵，通過預算控制，財務管理的職能逐漸被拓寬，這要求我們的財務人員能擁有綜合高素質。他不僅需要擁有足夠的業務專業知識和業務能力，還需要不斷的提升自身的業務標準和對業務工作認識的廣度和深度。針對目前的財務人員，可以為他們提供培訓機會，提高他們商業化經營理念，以市場和利潤作為工作指導方向，建立新形式的運用數字思維能清晰的表達意圖。在新進人才的招聘上，可以在各大高校招聘經過專業財務培訓的人才，也可以面向社會招聘具有較高的業務經驗和業務水平的高級人才。只有這樣，才能夠從根本上快速的提高國土資源財政稅收預算管理的水平。
3.5 優化資金預算和成本預算
以資金管理作為切入點，保證成本預算和資金預算緊密結合，并對預算管理的執行過程做有效的了解和控制，保證資本預算進行嚴格的編制和審核功能，這樣才能充分保證預算管理發揮其最大功用。在編制下一年度預算情況的時候，要根據預算年度收支的增長因素測算，編制收入和支出預算。在預算編制中，不得隨意更改，要保持其管理工作的嚴肅性。當然預算制定的依據發生重大變化的時候，預算也要具有一定的靈活性，可以進行相應的調整。比如服務收費價格被調整的時候，價格調低的收入指標要調低，而價格調高的收入指標就要進行調高。優化資金預算和成本預算，才能夠保證能把有限的資金安排到最需要的地方，開源節流，挖掘內部的潛力，努力地提高資金使用效果，以保證預算管理工作能夠順利有序的進行。
4 結 語
總而言之，完善預算工作對國土資源部門的財政資金管理具有不可比擬的意義。針對目前的國土資源各部門財政預算管理所存在的諸多問題，各部門應該立足于自己單位建設和發展的需要，與時俱進，切實地完善預算管理體系，爭取能讓單位的所有經濟活動都納入完全可行的預算管理通道中。當然，凡事不可能一蹴而就，我們只有不斷地學習理論知識，不斷地在實踐中探索管理經驗，才能夠確保國土資源財政稅收的預算管理能夠在高效、科學、精準的環境下為國土資源各部門效力。
主要參考文獻
[1]吳禮斌.淺談國土資源財政稅收預算管理[J].大眾商務：投資版，2009（7）：91-92.
[2]王二俠.國土資源財政稅收預算管理[J].財經界：學術版，2014（14）：266.
財務預算可視化范文第5篇
［關鍵詞］中小企業;全面預算管理;信息化
1中小企業全面預算管理的相關理論
1.1全面預算管理的相關概念
全面預算管理，是指為實現企業戰略目標，通過對企業未來一定期間的經營活動進行科學的籌劃和預測，合理分配企業各項資源，監督執行過程，評價執行結果，指導經營活動的改善和調整，全員參與的管理活動。
1.2中小企業全面預算管理的重要性
我國企業多數是中小企業，這類企業起點低、管理基礎薄弱，企業的治理層與經理層沒有很好的分離，管理隨意性較強，缺乏科學管理公司的經驗和能力。在經濟全球化的背景下，中小企業面對的競爭環境更加復雜，而我國經濟正處于一個重要的發展時期，在“一帶一路”倡議的指引下，更多的中小企業加入沿線建設，使其經營規模不斷擴大，業務更加復雜，企業想要提高管理水平、增強競爭力，必須具備規范和有效的規章制度。實施全面預算管理就是提高中小企業自身綜合管理水平的一項基礎性工作，是企業對未來整體經濟規劃的總體計劃安排，在市場經濟環境下，全面預算管理是一項重要的企業管理工具，被廣泛應用到企業管理中。
2中小企業全面預算管理中存在的問題
2.1未形成全面預算管理文化
多數中小企業實際控制人、董事長、總經理均為一人或有關聯關系，治理層與經營層沒有進行很好的分離，且因其本身的局限性，對全面預算管理的重要性缺乏思想認識，認為大型企業才有實施全面預算管理的必要性，自己企業規模較小，一切生產經營活動均在自己掌控之下，沒有必要開展預算管理工作。企業員工專業化程度不高，僅能根據公司安排完成本職工作，缺乏對改進企業管理的思考，對全面預算缺少深刻的認識。中小企業的文化受企業的最高管理者管理行為影響，其對全面預算管理缺乏足夠重視，企業員工也不會對全面預算管理投入太多精力，導致企業無法有效開展全面預算管理工作。
2.2缺少完善的預算管理體系
(1)缺乏預算管理制度。大部分中小企業缺乏健全的預算管理制度，對預算沒有全方位、全過程的監督和控制。有的企業盡管已編制并下發預算管理制度，但制度設計相對簡單，與企業的實際運營機制脫節，不能有效的落地，使預算管理制度成為擺設。缺乏預算管理制度作為保障，預算管理執行不能有效地落實，無法實現預期的目標利潤。(2)尚未健全全面預算管理組織架構。全面預算管理委員會是實施全面預算管理的關鍵組織機構，在整個預算管理體系中占據主導地位，是連接管理層和董事會的紐帶。而我國中小企業很少會設置全面預算管理委員會，實施全面預算管理過程中也沒有這樣的專門組織給與指導，不利于公司各部門之間的協調與溝通，全面預算管理在中小企業管理中也不能有效發揮支持作用。(3)缺乏科學、合理的預算編制流程。很多中小企業在編制預算時，缺少業務部門和職能部門的參與，通常由財務部門根據往年數據，結合預算年度銷售目標，加加減減而成。這樣形成的預算不符合企業的實際情況，很難令人信服，無法執行到位，也無法實施預算管控。
2.3預算缺乏有效的控制
在預算實施過程中缺少嚴格的管控，使預算管理流于形式，執行力不到位、隨意性較大。對超預算和預算外的業務沒有實施有效的管控措施，不能及時對外界環境的變化做出應對和調整，預算管理未達到期望的效果。
2.4預算評價指標不合理
預算評價的合理性是建立在各項預算指標設計的針對性和有效性的基礎之上的。針對性和有效性不強是難以對企業預算管理合理考核的癥結所在。設計預算指標時往往只考慮財務指標，不重視非財務指標，財務指標多數以已實現的財務結果為基礎計算，財務預算執行的結果往往會抹殺責任人的主觀努力，極易導致決策者的短期行為。
3中小企業全面預算管理存在問題的原因分析
3.1企業決策層對全面預算認識不夠充分，未能給予有效的支持
目前我國中小企業的組織結構形式比較復雜，多數存在控股股東兼任管理層的情況，在企業的經營發展過程中，企業管理基本上是全方位的參與其中，沒有形成科學有效的管理機制。中小企業因規模普遍較小，企業中的決策者或管理者的管理素質參差不齊，對經營管理的理解有時也具有一定的局限性。因我國管理會計起步較晚，全面預算管理尚處于前期發展階段，對多數中小企業來說還是一個新生事物，很多中小企業決策層對全面預算管理的認識是不科學的和片面的，普遍重視預算的編制，對預算的執行、調整、控制和評價缺乏有效的支持，使全面預算管理無法發揮指導企業經營的作用。在已實施全面預算管理的企業中，多數也沒有做到預算管理的全面覆蓋、全員參與、全流程管控，無法為實現企業戰略目標提供有效支持。
3.2全面預算參與者缺少必要的知識，導致預算未達到預期的效果
全面預算管理是一項系統性的工作，需要有專門的人才維護和實施，中小企業因自身資源限制，無法吸引專業的人才搭建預算管理體系，不能根據公司的特點設計科學、合理的預算制度和流程。因對預算缺乏了解，導致預算編制困難重重，即使編制成功也比較粗糙，沒有具體的流程及數據支撐，預算與企業實際情況差別較大，無法有效的實施預算控制，使預算成為擺設，不能為經營管理提供任何幫助。
3.3預算管理體系不完善，管理流程不清晰
中小企業普遍規模較小，管理趨向于扁平化的組織結構，管理層級較少，整個組織架構能精簡則精簡，很多企業未形成健全有效的全面預算管理組織體系，對全面預算決策機構、工作機構和執行機構沒有清晰的劃分，未明確各執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。
3.4缺少必要的信息系統支持
在已實施全面預算的中小企業中，多數都采用EXCEL編制具體的預算表格，用以實現預算的編制、匯總、控制、調整、分析等，這樣的處理方式使得預算進程緩慢且容易出錯，無法提供實時的預算信息，在預算的編制、匯總、調整等數據處理方面耗費大量的精力。中小企業因資金不足及管理的局限性，不能建立有效的預算管理信息系統，實現預算全過程的信息化管理。
3.5我國管理會計起步較晚，對預算指標的評價手段有限
相對于國外管理會計發展多年，我國管理會計起步較晚，近幾年才在財政部的大力推行下，逐步發展起來。而中小企業的預算管理尚未形成體系，對如何使用預算工具來實施企業管理存在誤區，多數企業僅關心營業收入、凈利潤等短期財務指標，沒有考慮到市場占有率、存貨周轉率、顧客滿意度等驅動性因素指標。預算管理過于僵化，沒有實施彈性預算管理手段，不能清晰的找出預算差異的關鍵因素。
4中小企業全面預算管理的改善對策
4.1建立以戰略目標為導向的全面預算管理文化
中小企業戰略管理想落到實處，就應該制定符合企業實際情況的戰略目標，通過一段時間的努力運營而實現。預算管理是戰略目標能否實現的保障機制和實施基礎，預算管理和戰略目標能否實現有效鏈接，將直接影響企業戰略目標的落地與實現。企業的戰略目標是通過全面預算來實現的，中小企業應確立以實現戰略目標為導向的全面預算管理企業文化，董事會、監事會、經理層及各級員工應重視全面預算工作，全面參與其中，預算指標分解到個人，個人完成預算目標，企業完成預算指標，逐步實現企業的發展戰略。
4.2加強員工全面預算知識培訓
企業應定期對全面預算參與人員進行預算知識的培訓，不斷提升員工專業化水平。培訓內容包含預算管理制度、預算相關業務流程及編制要求、預算實施過程中的問題總結等內容。培訓方式以內部講師講解為主，有條件的企業可以聘請外部專家組織專門的培訓會議或外派人員參加外部機構組織的專題會議，不斷提升企業全面預算管理水平。
4.3建立健全科學的預算管理體系
中小企業應根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制應用指引》等文件要求，并結合企業自身特點，建立以實現企業經營目標為目的、實現企業戰略為宗旨的預算管理體系。使預算管理有章可循、預算管理組織機構健全、預算的編制、審批、調整、控制、分析、評價流程清晰，更好地發揮全面預算管理的經營保障作用。
4.4建立信息化、可視化的預算管理系統，加強預算管理水平
中小企業應設置信息部或安排專門人員負責企業的信息化建設，根據公司的預算管理體系開發適合的預算管理信息系統，實現預算的線上管理。信息化技術的運用，可以實時和準確地提供多維度的統計信息，避免了人工處理的滯后和失誤，確保全面預算管理工作的有效開展。推進并落實預算管理信息系統與財務軟件之間的優化整合，最大程度發揮信息化的作用，形成實時的、可視的全面預算管理信息系統，提升全面預算管理的工作水平。
4.5設置科學合理的預算考核指標
應將預算考核與業績評價相結合，將預算指標完成情況作為業績考評中的一項重要內容，納入到整體績效考評體系中。預算考核指標應本著財務指標與非財務指標、結果類指標與動因類指標、短期指標與長期指標、絕對指標與相對指標相結合的方式。考慮引入剩余收益、經濟增加值等財務指標和客戶滿意度、市場占有率等非財務指標。
