傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式

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傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式范文第1篇

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)企業(yè) 電商化 模式 互聯(lián)網(wǎng)

一、引言

隨著新互聯(lián)網(wǎng)時代的變化和新媒體的興起，舊時代的營銷法則將逐漸退出歷史舞臺，而新的營銷時代迅速拉開帷幕。雖然目前中國市場還是以大眾營銷為主，但是為了順應(yīng)時代的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)在應(yīng)用傳統(tǒng)營銷手段的同時應(yīng)該關(guān)注新營銷。然而傳統(tǒng)企業(yè)在嘗試新營銷的時候面臨很多障礙，不同體量和規(guī)模的企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的思路也有所不同，例如小型企業(yè)的主要目標(biāo)是賣貨和銷量，而大型傳統(tǒng)企業(yè)要在線上樹立品牌建立完善的服務(wù)體系。

二、管理者在轉(zhuǎn)型中的作用

（一）互聯(lián)網(wǎng)思維

互聯(lián)網(wǎng)的核心是“突破時間和空間的連接”，極大地提高了效率和降低了成本。但是，互聯(lián)網(wǎng)的價值遠(yuǎn)不止于此，更大的變革和深遠(yuǎn)影響來自思維方式的改變和變革，是一種全新的思維模式，其核心是以“全連接和零距離”來重構(gòu)我們的思維模式。傳統(tǒng)的思維模式已經(jīng)不足以運(yùn)用在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的時代，成本高、效率低等問題逐漸趨于明顯。但是這并不是讓管理者完全摒棄之前的所有模式，相對于互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)商業(yè)在線下渠道、供應(yīng)商等方面具有一定優(yōu)勢，企業(yè)管理者應(yīng)該在之前傳統(tǒng)的思維模式上，注入新的互聯(lián)網(wǎng)思維，將互聯(lián)網(wǎng)思維更好的運(yùn)用于人和人之間、企業(yè)和客戶之間、商業(yè)伙伴之間。

（二）人才的運(yùn)用

信息素質(zhì)，是在各種信息交叉滲透、技術(shù)高度發(fā)達(dá)的社會中，人們所具有的信息處理實(shí)際技能和對信息進(jìn)行篩選、鑒別和使用的能力。在當(dāng)今電子商務(wù)全面發(fā)展的中國，需要大量高信息化素質(zhì)的員工。但是現(xiàn)實(shí)情況則是企業(yè)多，高信息化素質(zhì)員工少，如果不重視人才的運(yùn)用將會拖慢傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)電商化的腳步。

三、企業(yè)制度在轉(zhuǎn)型中的功能

（一）內(nèi)部風(fēng)險評估制度

通過評估風(fēng)險以及設(shè)計(jì)應(yīng)對風(fēng)險的控制程序等工作，使用IT來記錄、維護(hù)和輸出信息，借此保證電子商務(wù)信息交流與溝通的準(zhǔn)確性、完整性和及時性。內(nèi)部控制的真正目標(biāo)和價值在于能夠幫助組織降低其所承受的風(fēng)險，為相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理過程以及信息^程制定相對正確有效的規(guī)則。隨著先進(jìn)的信息技術(shù)的運(yùn)用，在電子商務(wù)應(yīng)用的許多場合，自動控制處理代替了分離人的做法，消除了一個人執(zhí)行兩項(xiàng)不相容的活動的原有風(fēng)險。

（二）員工激勵制度

企業(yè)要想留住高素質(zhì)人才，必須徹底改變現(xiàn)有激勵制度，建立外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合、短期激勵與中長期激勵互補(bǔ)的員工激勵制度，建立統(tǒng)一的人才提拔標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施職級工資制度，根據(jù)管理、技術(shù)、操作和營銷四大職系的崗位，支付有競爭力的薪酬。提高人力資本的激勵。培訓(xùn)是互聯(lián)網(wǎng)公司提高員工人力資本的重要表現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是與高科技緊密聯(lián)系的新興產(chǎn)業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)組織自身和公司員工個人的發(fā)展目標(biāo)，各互聯(lián)網(wǎng)公司不斷對員工在新技能、新知識和心理素質(zhì)等方面進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，這在很大程度上提高了員工的工作能力。除此之外，還可以通過榮譽(yù)激勵，將榮譽(yù)授予績效較高的員工，給員工帶來精神上的滿足；通過長期激勵，利用股票期權(quán)對員工進(jìn)行獎勵，目前我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對此獎勵局限在高層管理者和主要技術(shù)開發(fā)人員，應(yīng)該將范圍擴(kuò)大，更好地激勵員工為公司更好地努力。

四、商業(yè)模式如何轉(zhuǎn)型

（一）模式的轉(zhuǎn)型

要從傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。那么在轉(zhuǎn)型的過程中間，一定要有新的組織模式、商業(yè)模式，包括基于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的新的投資和布局。這種投資和布局主要集中在現(xiàn)代物流建設(shè)、基于大數(shù)據(jù)的運(yùn)營、實(shí)體的開放平臺和網(wǎng)絡(luò)開放平臺的打造等。把內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流，從消費(fèi)者到商家的金融解決方案業(yè)務(wù)也將涉及，還將開放大數(shù)據(jù)能力供應(yīng)給合作伙伴。相較于目前已擁有可以貨幣化的資源，現(xiàn)有的純電商平臺僅能提供流量和技術(shù)入口。商家如果自愿采用包括物流、金融等增值服務(wù)時，才會產(chǎn)生一定的收益。對商家而言，上述增值服務(wù)也并非會增加其成本，而是商家通過選用提供的增值服務(wù)來替代其本來也需要投入去做的事，減去了不必要產(chǎn)生的成本和必須要支出成本的費(fèi)用，最終實(shí)現(xiàn)共贏。

（二）線上線下融合發(fā)展

電子商務(wù)有自身的優(yōu)勢，首先消費(fèi)者最能感受到的就是價格優(yōu)勢，而這種價格優(yōu)勢既有相對的成本優(yōu)勢，也有市場競爭等多種因素，但是電商持續(xù)發(fā)展的最核心的動力還是來自于更方便、快捷地滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求，長期地、全方位地依靠價格競爭并不是一個可持續(xù)的發(fā)展模式。傳統(tǒng)的賣場，銷售的商品看得見、摸得著、感受得到，可以給消費(fèi)者切實(shí)的體驗(yàn)，大型商貿(mào)中心還可以滿足消費(fèi)者購物、休閑等多層面需求，這些都是電子商務(wù)所不能取代的，雖然面臨較高的成本壓力，但是隨著消費(fèi)理念和方式的多元化，打造線上渠道和線下渠道的融合發(fā)展尤為重要。實(shí)際上，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的意義不單單只是渠道再建或者渠道更替，更大的價值在于品牌和服務(wù)地位的凸顯。

五、營銷方式的轉(zhuǎn)型

（一）定位與賣點(diǎn)

菲利普.科特勒提出，只存在一種成功的營銷戰(zhàn)略――仔細(xì)的定位目標(biāo)市場，并直接向該目標(biāo)市場提供一流的產(chǎn)品。因此從營銷的角度，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型電商的過程中首先需要找到自己的定位與賣點(diǎn)，這里所說的賣點(diǎn)要直接、有效、易于感知、可以打動用戶。所有產(chǎn)品都需要挖掘賣點(diǎn)，沒有賣點(diǎn)就制造賣點(diǎn)，但是挖掘賣點(diǎn)需要建立在充分理解客戶需求的基礎(chǔ)之上，不能不顧客戶需求而盲目自己制定賣點(diǎn)。沒有好的商品賣點(diǎn)，再多的營銷投入都只是吸引眼球，不能增加銷售。網(wǎng)站的賣點(diǎn)一定是有目標(biāo)需求的，并且是和用戶最直接的需求息息相關(guān)。阿里“雙11”營銷的成功就是得益于對消費(fèi)者需求的觀察：網(wǎng)購要便宜。針對這一點(diǎn)阿里的營銷團(tuán)隊(duì)提出“全場大力度折扣”的核心賣點(diǎn)，通過短信、運(yùn)營商跳轉(zhuǎn)廣告、網(wǎng)絡(luò)硬廣、賣家大力度宣傳等手段，瞬間在目標(biāo)消費(fèi)人群中快速傳播。縱觀成功的電商平臺其賣點(diǎn)具備三個要點(diǎn)：第一、創(chuàng)建自己有競爭吸引力的價值定位，給消費(fèi)者更好的利益點(diǎn)；第二、通過有側(cè)重點(diǎn)的新產(chǎn)品或者新服務(wù)的開發(fā)，交付這一價值，向目標(biāo)受眾清楚地宣傳這一價值；第三、通過連續(xù)不斷地對外推廣網(wǎng)站的價值達(dá)到目的。由于消費(fèi)者在網(wǎng)上看到同一個廣告3到5次才會引起注意，5到8次才會關(guān)注，8到10次才會購買。所以企業(yè)在有了定位與賣點(diǎn)之后，需要在營銷中不斷重復(fù)與堅(jiān)持將賣點(diǎn)融入到推廣中。

（二）電商渠道

中國是一個非常復(fù)雜多變的市場，渠道的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于品牌，很多本土品牌可以打敗國際品牌就是應(yīng)為對中國渠道布置得熟悉，對于電商企業(yè)這同樣適用。不同的電商平臺，同一個電商平臺的不同店鋪入口都是渠道的一種。渠道不僅是品牌上的銷售端口和品牌展示資源，還能幫助品牌上分散風(fēng)險。在電商行業(yè)，一年十幾億元的銷量，寧可放到10個渠道，每個渠道1億元，也不會把10億元的銷量都極種子阿一個渠道里。目前市場份額最高的電商渠道有：淘寶和天貓渠道、B2C渠道、團(tuán)購渠道、銀行渠道、導(dǎo)航渠道、積分渠道、運(yùn)營商渠道、微博渠道、移動電商渠道及微商渠道。據(jù)艾瑞網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，這十大渠道中淘寶天貓渠道占到50%；其他B2C渠道占到20%；移動電商渠道占10%；微博和微信占10%；導(dǎo)航占5%；其他所有渠道占5%左右。成功的電商企業(yè)外部線上渠道的銷量一般不會少于自己的官網(wǎng)平臺，因此發(fā)展外部電商渠道非常重要，線上和線下一樣，發(fā)展全網(wǎng)渠道是轉(zhuǎn)型過程中必不可少的一步。而且從ROI數(shù)據(jù)看，如果發(fā)展100個最有價值的互聯(lián)網(wǎng)渠道，需要投入20人的渠道拓展隊(duì)伍，花費(fèi)一年時間投入成為約為120萬元，最終產(chǎn)出為100個渠道每天帶來100個訂單，平均每天30000元，年銷售額1000萬元。ROI為1：8，相當(dāng)于網(wǎng)絡(luò)小小平均ROI（1：0.3）的幾十倍，所以目前為止，打造全網(wǎng)渠道是最有效的電商營銷。

（三）營銷手段

（1）微信電商：微信由于其龐大的用戶基數(shù)被認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的第一張門票，但目前對于微信電商普遍存在兩種誤區(qū)，一種是對移動電商避而遠(yuǎn)之的保守思路，認(rèn)為成功案例太少不想嘗試，另一種則是宣稱要徹底進(jìn)行微電商革命，全公司都要移動電商化，放棄傳統(tǒng)經(jīng)營和傳統(tǒng)電商，徹底改變傳統(tǒng)企業(yè)流程及文化。微信電商雖然是大勢所趨，但是現(xiàn)在微信電商的銷售額僅占中國移動點(diǎn)上銷售額的1%，占中國點(diǎn)上的份額還不到千分之一，所以，如果傳統(tǒng)企業(yè)過分夸大微信電商投入大量資源是不妥當(dāng)?shù)摹⑽⑿抛鳛樾碌挠唵吻朗悄壳氨容^務(wù)實(shí)的做法，對于傳統(tǒng)企業(yè)有三種途徑進(jìn)入微信電商，第一、通過微信官方渠道進(jìn)入，如開微信公眾服務(wù)號再開店；第二、通過半官方的拍拍小店、京東微店入駐；第三可以通過第三方服務(wù)商如口袋購物、有贊、微盟等。傳統(tǒng)企業(yè)可以通過第三方服務(wù)商提供一站式的解決方案迅速入駐微信電商。

（2）O2O：O2O對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，就是線上下單線下取貨，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商最直接的一個途徑就是O2O。但是傳統(tǒng)企業(yè)要樹立一個觀念就是不同類型的傳統(tǒng)企業(yè)要采用不同類型的O2O策略：傳統(tǒng)生活服務(wù)企業(yè)要先做好O2O營銷再建立O2O渠道，O2O渠道指BAT渠道、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評、團(tuán)購類網(wǎng)站、外賣類網(wǎng)站、生活服務(wù)分類信息網(wǎng)站、預(yù)訂類網(wǎng)站、會員系統(tǒng)類、優(yōu)惠券類、社區(qū)O2O類和其他餐飲類APP；傳統(tǒng)品牌商時可以考慮大型傳統(tǒng)企業(yè)自建APP，中小品牌入駐第三方O2O平臺，品牌企業(yè)要想做好O2O需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使得O2O權(quán)限高于線下與線上，建立成熟的ERP系統(tǒng)，改革物流體系，把商品變成數(shù)據(jù)做維碼，規(guī)劃好渠道間、部門間的利益分配先做好直營，再加盟體系O2O；傳統(tǒng)零售企業(yè)則可以通過門店安裝WIFI，會員進(jìn)入即進(jìn)入進(jìn)場模式，使用個性化、現(xiàn)場化和數(shù)據(jù)化的優(yōu)惠券提升客單價和用戶黏性，建立完善的商品查找和信息查詢系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)移動下單。

（3）移動電商：目前中國移動電商主要有以下幾類：手機(jī)淘寶、微信電商等移動電商平臺；手機(jī)京東、手機(jī)唯品會、美麗說、蘑菇街等移動B2C電商；小紅書、洋碼頭App電商；移動電商服務(wù)商等。傳統(tǒng)企業(yè)作移動電商可以從以下五個方面入手：第一做好手機(jī)淘寶（天貓）、第二做好移動電商渠道，進(jìn)入各大手機(jī)電商渠道；第三嘗試做微信電商；第四進(jìn)入垂直APP；第五在移動互聯(lián)網(wǎng)上全面營銷并用移動互聯(lián)網(wǎng)改善企業(yè)運(yùn)營。

六、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商不成功有很多原因，其中有一點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)沒有建立合適的電商文化，團(tuán)隊(duì)文化不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)及電商環(huán)境的變化不能被忽視。對于團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)可以從以下幾個方面著手。

（1）重效率、穩(wěn)步伐：電商的運(yùn)營節(jié)奏不能太快而影響了傳統(tǒng)運(yùn)營，如有些傳統(tǒng)企業(yè)選擇一開始就做移動電商、微信電商這些行業(yè)還沒有爆發(fā)的前沿模式，而勿略了傳統(tǒng)電商的穩(wěn)定市場。同時電商的運(yùn)營節(jié)奏也不能過慢而落后于整個行業(yè)及趨勢，如一些傳統(tǒng)企業(yè)線下銷售已經(jīng)是幾十億了而線上的訂單一天才幾十筆，或者有些企業(yè)目前電商渠道還完全沒有鋪設(shè)，只有一個微信公眾號。

（2）依靠數(shù)字生存：互聯(lián)網(wǎng)和電商比傳統(tǒng)行業(yè)更加依賴對數(shù)據(jù)的分析，每個客戶、每個產(chǎn)品、每個運(yùn)營手段都可以用數(shù)字來衡量，傳統(tǒng)企業(yè)一定要建立重視數(shù)字分析的文化。

（3）實(shí)際操作重于理念，不斷試錯：電商的運(yùn)營需要不斷實(shí)踐操作，不斷了解網(wǎng)民的需求，不斷了解平臺的規(guī)則與文化，如傳統(tǒng)企業(yè)如果沒有實(shí)際嘗試，就不了解淘寶平臺運(yùn)營中的“1米5”、爆款、超級馬太效應(yīng)、單品策略、秒殺等這些不同于傳統(tǒng)操作的互聯(lián)網(wǎng)手法，過于強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)經(jīng)營理念不適合電商行業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)要在實(shí)際操作中適應(yīng)不斷變化的環(huán)境而求發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型電商過程中，往往會出現(xiàn)一種現(xiàn)象：越是成功的企業(yè)包袱越重，成功的概率越低。因?yàn)檫@些企業(yè)在做決策非常謹(jǐn)慎，過程長，效率低，但對于電商運(yùn)營，需要不斷試錯，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)上改正可以很快，試錯成本相對較低。

傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式范文第2篇

最后的暴富機(jī)遇

對于中國商業(yè)現(xiàn)象、商業(yè)秩序、商業(yè)邏輯的每一次反思，急功近利的暴富心態(tài)似乎總是繞不開的原因。

馬云應(yīng)聘警察、肯德基員工，甚至酒店門童都未被錄取，卻通過電子商務(wù)成為中國商界繞不開的人物；

創(chuàng)業(yè)板開市的鐘聲，造就了上百位億萬富翁；

各種風(fēng)投、創(chuàng)投資金涌動，捕捉具有潛力的模式與項(xiàng)目……

商業(yè)模式的力量，正演繹著一個又一個財(cái)富的神話。

中國商人是如此追求暴富之機(jī)。當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)的競爭早已白熱化，當(dāng)國家對資源經(jīng)濟(jì)的政策監(jiān)管日益完善，當(dāng)中國制造風(fēng)光不再，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的泡沫幾經(jīng)破裂的考驗(yàn)，最大的暴富機(jī)遇，已經(jīng)不再是煤老板、網(wǎng)站，而是看似誘人的商業(yè)模式。

設(shè)計(jì)一種商業(yè)模式，做些宣傳推廣吸引眼球，拋開持續(xù)性發(fā)展，把市場做到一定的份額，風(fēng)險投資就源源不斷涌來，上市IPO，股權(quán)就變成真金白銀，幾倍甚至幾十倍地溢價倍增。這就是商業(yè)模式的暴利路線，看起來那么簡單，那么直接，那么一本萬利，那么眾生平等而沒有門檻。

回顧中國近幾十年市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，暴富的機(jī)遇，似乎總是給那些掌握了資金、技術(shù)、天然資源、人脈關(guān)系、渠道與市場的特定人群的。這種先天的不平等，成為壓抑在中國商人尤其是草根商人心中一道解不開的結(jié)。

與以往任何一次暴富機(jī)遇不同，商業(yè)模式異乎尋常的創(chuàng)造力，真正打破了資產(chǎn)與資源壟斷的局限性。中國中小企業(yè)主們驚喜地發(fā)現(xiàn)，他們終于有了一個與行業(yè)壟斷者與領(lǐng)先者站在同一起跑線上的可能。于是，他們迷戀商業(yè)模式，期待商業(yè)神話，夢想通過模式的捷徑走上神壇。對于他們，商業(yè)模式被當(dāng)成是最后一次暴富之機(jī)。

模式背后的推手

與以往任何一次對于商業(yè)現(xiàn)象的拷問一樣，暴富之心固然是無法解脫的原罪。然而這一次，造成商業(yè)模式迷信的更深層原因，似乎不僅是中國人急功近利的浮躁那樣直接而單一。

我們回過頭看商業(yè)模式在中國的兩次熱潮，一次在1999～2000年，一次在2007年前后。在整個世界商業(yè)發(fā)展史上，前者對應(yīng)的是互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，后者對應(yīng)的是金融危機(jī)對實(shí)業(yè)的沖擊。

中國人對商業(yè)模式的迷戀，也許與這兩個歷史節(jié)點(diǎn)的作用不無關(guān)聯(lián)。

與眼下另一個熱門概念“微創(chuàng)新”一樣，對于商業(yè)模式的關(guān)注，本身便是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速發(fā)展的產(chǎn)物。

不開工廠，不造產(chǎn)品，沒有自己的原創(chuàng)內(nèi)容，從一個單純的搜索引擎發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)的頂級傳播平臺，提供覆蓋全球的各類媒體產(chǎn)品和服務(wù)――1999年，“雅虎”所創(chuàng)造的這種全新商業(yè)模式引發(fā)了全球互聯(lián)網(wǎng)熱潮，更使得商業(yè)模式第一次被作為獨(dú)立而關(guān)鍵的競爭力。隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮的洶涌，為包括中國在內(nèi)的全世界商業(yè)人士所高度關(guān)注。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)無疑對模式極為倚重，因?yàn)榫W(wǎng)站必須通過商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，才能把虛擬的點(diǎn)擊變成現(xiàn)實(shí)的利潤。一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成功與神話也刺激了傳統(tǒng)行業(yè)，放大了模式的力量。

中國市場經(jīng)濟(jì)短暫的發(fā)展史，使得現(xiàn)代商業(yè)文化與商業(yè)理念的發(fā)展相對薄弱。商業(yè)模式概念的引入，正中靶心地解決了中國人迫切想要弄明白的“怎樣賺錢”的問題。

如果說那時，中國商人對商業(yè)模式僅是關(guān)注而非迷戀，那么緊接著與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的投資熱的興起，更為這場商業(yè)模式的狂熱狠狠澆了一勺油。

無論是PE還是VC，投資業(yè)的規(guī)則決定了，必須要短期獲利短期退出。正是這種獲利方式，倒逼模式之風(fēng)盛行。

迷戀模式的，絕不僅是模式經(jīng)營者。連鎖加盟業(yè)的興起，再次將商業(yè)模式的力量置于市場的放大鏡下。加盟商看項(xiàng)目，不僅看產(chǎn)品，更看重能夠短期內(nèi)收回投資，迅速獲利。一個具有誘惑力的商業(yè)模式，對加盟商的吸引力遠(yuǎn)超過一款可以長期操作的產(chǎn)品。

需要商業(yè)模式的，不僅是模式的設(shè)定者，還包括風(fēng)投、經(jīng)銷商。至此，對于商業(yè)模式的迷信，已經(jīng)不僅是模式設(shè)定者單方面的作用，而是利益相關(guān)者的共同利益需求。

如果要在互聯(lián)網(wǎng)浪潮與金融危機(jī)之間找一個共同點(diǎn)，那必然是傳統(tǒng)行業(yè)尤其是實(shí)業(yè)的衰退。金融危機(jī)顛覆了中國傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是制造業(yè)的一切規(guī)則與秩序，于是市場環(huán)境越混亂，人們的危機(jī)意識就越重，就越倚重模式，越寄望于通過模式走出困境。

沉重的“被模式”

沉重的是，與20世紀(jì)末商業(yè)模式之風(fēng)的第一輪盛行相比，當(dāng)前中國商業(yè)對模式的迷戀，頗帶著幾分無奈的掙扎。成本與資金的壓力，使得企業(yè)經(jīng)營者不得不把眼光更多地投向商業(yè)模式。

溫州高利貸危機(jī)的爆發(fā)，使得人們開始以新的眼光認(rèn)識這一曾被認(rèn)為是中國經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)的市場。而除了被揮霍的那部分財(cái)富之外，企業(yè)對資金的迫切需求以及融資難的現(xiàn)狀，成為民間高利貸盛行的重要原因。

東莞一家機(jī)械配件公司，給華為等企業(yè)做通訊設(shè)備的代工。這家年銷售400萬元的企業(yè)，卻為20萬元的周轉(zhuǎn)資金發(fā)愁：找銀行，因?yàn)闆]有固定資產(chǎn)不給貸，找民間渠道，利息高達(dá)2分。

擺在中國中小企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)是，那些四處涌動的資本完全“用腳投票”，一個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新興的商興模式，能夠引來無數(shù)資本的瘋狂競逐，卻很少有人會去關(guān)注傳統(tǒng)行業(yè)；眾多天使投資爭搶著為一個甚至只在紙上的商業(yè)模式一砸?guī)浊f元，卻沒有人愿意借給埋頭苦干的小企業(yè)20萬元度過危機(jī)……

當(dāng)企業(yè)必須迅速獲取資金以保障生存與發(fā)展時，模式被當(dāng)作救命稻草。對于模式的過分強(qiáng)調(diào)，或許也已經(jīng)成為企業(yè)一種被動選擇。大企業(yè)面對強(qiáng)烈的市場競爭壓力，需要打造與眾不同的競爭力；小企業(yè)生存環(huán)境惡劣發(fā)展艱難，需要迅速突圍，解決生存之道。安全感的極度缺失之下，急功近利成為浮躁卻現(xiàn)實(shí)的選擇。

傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式范文第3篇

關(guān)鍵詞 新創(chuàng)企業(yè) 商業(yè)模式 企業(yè)家精神

中圖分類號：G647.38 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.01.084

College Students' Entrepreneurship：

Successful Business Model or Entrepreneurial Play？

LI Jin[1]， DONG Yinhong[2]

Abstract Students entrepreneurship reasons for the success in the end is a novel trait or business model entrepreneurs， has always been controversial. Firstly， entrepreneurial spirit and content of the business model， and then by analyzing the case of sea fishing， noted the business model determines the way of corporate earnings， and because the business model decided to constantly updated technology， so to some extent， the success of the business model the success of the new venture. Finally， with the connotation of entrepreneurship， the paper pointed out that business model innovation is inseparable from college students to play entrepreneurial spirit.

Key words new ventures; business model; entrepreneurial spirit

1 企業(yè)家精神與商業(yè)模式

古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊指出，企業(yè)家才能是最重要的一種生產(chǎn)要素，正是這種要素把生產(chǎn)者、消費(fèi)者和產(chǎn)品有機(jī)的聯(lián)系在一起，從而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)和社會效益。這一提法也是對亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動、土地、資本三種生產(chǎn)要素決定論的重要補(bǔ)充。企業(yè)家精神是企業(yè)能力的內(nèi)在驅(qū)動力和外在表現(xiàn)。斯蒂文森（Stevenson）強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神是一種管理方式，是一種追求機(jī)會的特質(zhì)。從行為上講，企業(yè)家在企業(yè)的經(jīng)營活動中需要承擔(dān)戰(zhàn)略制定、授信承諾、資源配置、溝通與激勵等功能。企業(yè)家精神并不是作為一種身份的固有特征，也不是具有一定管理職能的特征，而是擔(dān)負(fù)著對稀缺資源如資金、人力等方面進(jìn)行合理化配置的作用，其最終的目的是讓企業(yè)長期經(jīng)營達(dá)到一定的效果。熊彼特在研究創(chuàng)新形態(tài)時指出，創(chuàng)新精神是企業(yè)家精神的最本質(zhì)內(nèi)涵，是企業(yè)家區(qū)別于其他盈利組織行為人的特征。正是這種創(chuàng)新精神不斷驅(qū)使著企業(yè)家提出新的想法，并基于這些新的想法對資源進(jìn)行創(chuàng)造性的配置。從企業(yè)資源基礎(chǔ)論的角度來看，企業(yè)家精神是一種稀缺資源，這種資源有助于組織有效率和有效果的尋求市場機(jī)會、合理利用資源、創(chuàng)造消費(fèi)者價值得到創(chuàng)新租金，最終達(dá)到資源配置的帕累托改進(jìn)。

商業(yè)模式是一個企業(yè)關(guān)于生產(chǎn)流程、經(jīng)營方式、營銷手段的統(tǒng)稱，是企業(yè)利用自身資源選擇經(jīng)營范圍、組織生產(chǎn)或服務(wù)、甄別用戶的全過程，是企業(yè)組織內(nèi)部運(yùn)營結(jié)構(gòu)和外部要素相關(guān)聯(lián)的統(tǒng)稱。商業(yè)模式包含的實(shí)際內(nèi)容與傳統(tǒng)的運(yùn)營管理模式與戰(zhàn)略管理理論不同，有其更加廣泛的內(nèi)涵。商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)組成正是戰(zhàn)略管理理論中有關(guān)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)容，而商業(yè)模式的創(chuàng)新則是一種戰(zhàn)略變革。在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式創(chuàng)新更能得到創(chuàng)新租金，具體體現(xiàn)在縮減成本、擴(kuò)大消費(fèi)群、變革營銷模式上。傳統(tǒng)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，企業(yè)的主要贏利點(diǎn)在于為用戶提供溢價產(chǎn)品或服務(wù)。但是，在人工成本不斷攀升、同類產(chǎn)品競爭加劇等不利因素下，企業(yè)利潤下滑至平均利潤率水平，造成整個行業(yè)的畸形發(fā)展。然而，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，擁有潛在用戶，就是一種稀缺資源，就能帶來企業(yè)的聚積發(fā)展。騰訊公司的用戶上億，但是真正產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)交換的用戶可能不到10%，就是這種用戶接觸平臺的模式支撐了騰訊的快速發(fā)展。

2 商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的盈利模式：以海底撈為例

自由競爭市場理論告訴我們，在完全同質(zhì)化的市場中，每個企業(yè)都收獲著非常低的利潤率，只要這個行業(yè)和產(chǎn)品利潤率達(dá)到一定程度，多數(shù)企業(yè)都會涌進(jìn)來平攤這些利潤。所以，在那些比較傳統(tǒng)的行業(yè)里，新創(chuàng)企業(yè)的能力幾乎完全相同，激烈的競爭使得所有企業(yè)都在極為相似而且較低的盈利水平勉強(qiáng)生存。同質(zhì)化的生產(chǎn)流程、經(jīng)營方式和營銷手段在競爭市場下無法長期生存，只有創(chuàng)新的商業(yè)模式才能在競爭中獲得核心競爭力。這其實(shí)說明商業(yè)模式一定程度上決定了一個新創(chuàng)企業(yè)能否盈利。

近年來的商業(yè)實(shí)踐也說明了這一道理。例如，“海底撈”是最近非常有名的一個餐飲企業(yè)。這家從四川簡陽靠賣麻辣燙起家的火鍋店用15年的時間發(fā)展成為銷售額達(dá)到近3億人民幣，近50家分店，晚餐平均翻臺3-5次（一般行業(yè)的2倍），平均等待時間為2個小時。這在餐飲行業(yè)尤其是火鍋界是非常罕見的現(xiàn)象。不少學(xué)者為了探究其中的原因，跑到海底撈去實(shí)習(xí)、學(xué)習(xí)。最終得出的結(jié)論是：海底撈的“變態(tài)服務(wù)”成就了他的業(yè)績表現(xiàn)。海底撈給等待的客人擦皮鞋、美甲，給長發(fā)客人提供發(fā)圈、眼鏡布，在海底撈等待區(qū)等待的時候，熱心的服務(wù)人員會送上水果以及豆?jié){、檸檬水等飲料。此外，還提醒顧客在此打牌下棋和免費(fèi)IPAD上網(wǎng)沖浪。正是這種服務(wù)，使得顧客愿意在海底撈等待消費(fèi)。

表面上看，是服務(wù)帶來了海底撈的盈利。但是問題是，表象的服務(wù)形式可以被其他公司復(fù)制，為什么其他的餐飲企業(yè)沒有出現(xiàn)這種情況？最主要的原因在于海底撈的商業(yè)模式。海底撈的經(jīng)營模式進(jìn)行了三次成功剝離。（1）把后臺能干的工作從前臺剝離;（2）把機(jī)器能干的工作從人身上剝離;（3）把公司能干的事情從員工身上剝離。這三個剝離優(yōu)化了餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)效率。對于餐飲行業(yè)來說，產(chǎn)生價值的地方在營業(yè)面積而不是廚房，在一定的空間下，廚房面積相對越小，那么產(chǎn)生的利潤就越大。海底撈為了提升利潤率，將后臺的工作從前臺剝離，讓海底撈的廚房面積變成營業(yè)面積，讓員工從菜品的清洗與分揀中解脫出來專心服務(wù)，這樣做的效果就是成本減少，并且讓服務(wù)更加專業(yè)化。從這個案例可以看到，海底撈通過三個剝離的商業(yè)模式帶來了利潤率的提升，將這些利潤的增量部分反饋給顧客和員工，讓員工、顧客、企業(yè)形成了一個良好的互動才是最本質(zhì)的原因。

所以說，商業(yè)模式?jīng)Q定了一個企業(yè)的盈利模式。一個新創(chuàng)企業(yè)在資金缺乏、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足的情況下如果不僅僅是想獲得平均利潤的話，必須要創(chuàng)新自己的商業(yè)模式才有可能生存下去。

3 企業(yè)家精神應(yīng)該包含商業(yè)模式選擇的能力

傳統(tǒng)的企業(yè)家精神具有宗教色彩。具有企業(yè)家精神的那部分人被認(rèn)為是帶著罪惡來到這個世界，他們必須用一種虔誠的心態(tài)來贖罪，以便將來能夠和上帝進(jìn)行交流。贖罪的心態(tài)和行為就是企業(yè)家精神。所以這種認(rèn)識下的企業(yè)家精神包含著冒險、執(zhí)著、追求極致的特征。在這些特征的指引下，企業(yè)家獵尋市場機(jī)會，并整合有利資源，目的就是要給消費(fèi)者提供超額價值，而這部分的超額價值就是所謂的創(chuàng)新租金。這種特征，在從苦日子中走出來的中國60后、70后企業(yè)家身上非常明顯，但是顯然不能很好的解釋大學(xué)生創(chuàng)業(yè)活動。80后、90后的新生代，沒有遭受饑餓、窮困，所以很難有那種為了吃飯所展現(xiàn)出來的創(chuàng)業(yè)欲望，相反，更多的是一種成就動機(jī)在驅(qū)動著他們的行為。

創(chuàng)新租金的獲取是資源配置達(dá)到pareto改進(jìn)的有力佐證。只有利用適合行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式才能使各種生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)化為獲利的產(chǎn)品或服務(wù)。對于一個新創(chuàng)企業(yè)來說，其創(chuàng)始人的特征不可避免的在這個企業(yè)打上烙印，越是新銳行業(yè)的創(chuàng)始人，這種特征就越明顯。熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家要想獲得高于平均利潤率水平，必須對企業(yè)的經(jīng)營行為實(shí)施破壞性創(chuàng)新。企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)活動中通過創(chuàng)新活動獲取利潤。這種經(jīng)濟(jì)活動在技術(shù)擴(kuò)散的情況下還能獲得超額利潤，其本身就說明了商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新不需要更新技術(shù)，只需要用不同的形式組織生產(chǎn)和服務(wù)，在有效控制成本的同時，很難短期內(nèi)被競爭對手所效仿。新生代大學(xué)生成長于信息時代，對信息的抽取和利用有著獨(dú)特的觀察，對互聯(lián)網(wǎng)時代的不對稱需求非常敏感，所以極易識別創(chuàng)業(yè)機(jī)會。這種創(chuàng)業(yè)機(jī)會本身很多就包含著非傳統(tǒng)意義下商業(yè)模式。

商業(yè)模式的價值只有當(dāng)企業(yè)家通過組織資源才能以產(chǎn)品或服務(wù)的方式將其轉(zhuǎn)化為利潤，得到體現(xiàn)。企業(yè)家由于自身成長的環(huán)境不同，面對的資源稟賦客觀條件不同，所以在創(chuàng)業(yè)過程中所體現(xiàn)出來的行為特征和意識特點(diǎn)是不同的。這就是企業(yè)家本身的異質(zhì)性。這些異質(zhì)性的特點(diǎn)構(gòu)成了企業(yè)家精神的異質(zhì)性，因?yàn)槠髽I(yè)家和企業(yè)家精神本身就具有載體不可分離性。異質(zhì)性的企業(yè)家精神必然帶來商業(yè)模式的異質(zhì)性，從而推動了企業(yè)的發(fā)展。

變革商業(yè)模式是非常困難的，初創(chuàng)企業(yè)家在進(jìn)行市場探索、經(jīng)營、研發(fā)的過程中，通過轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式等方式獲得 “熊彼特租金”。大學(xué)生由于掌握了相應(yīng)的技術(shù)和知識，更容易和互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)行結(jié)合，選擇合適的商業(yè)模式，所以也將會比一般創(chuàng)業(yè)者更容易成功。

4 結(jié)論與啟發(fā)

綜上所述，新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定了它的盈利模式，也就決定了該企業(yè)能否在競爭中取得競爭優(yōu)勢。只有企業(yè)家精神的內(nèi)涵和行業(yè)規(guī)律相吻合，才能取得初創(chuàng)企業(yè)異質(zhì)性的創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)家精神相互嵌套的深層次原因在于，一種嶄新的商業(yè)模式不可能脫離企業(yè)家及其企業(yè)家行為而存在，是創(chuàng)新模式與資源整合的載體，通過它，企業(yè)家實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。新生代大學(xué)生面對的市場經(jīng)濟(jì)條件更加開放，也更具有不確定性，只有通過對商業(yè)模式的不斷改變，才能適應(yīng)行業(yè)的變化要求，才能從非理性、不確定性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中走出困境。

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傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式范文第4篇

轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變商業(yè)模式

當(dāng)前，中國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境、金融創(chuàng)新和監(jiān)管政策正在發(fā)生一些重大變化，轉(zhuǎn)型已成為最為緊迫的戰(zhàn)略選擇。這一點(diǎn)已成共識。但對于具體如何轉(zhuǎn)型這一問題，則是各有各的看法。轉(zhuǎn)型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩(wěn)定性，在一定的場合和時間可以重復(fù)、復(fù)制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)變銀行業(yè)商業(yè)模式。

歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業(yè)結(jié)構(gòu)報告中指出兩類銀行業(yè)商業(yè)模式：一是專業(yè)銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發(fā)銀行”三類銀行業(yè)商業(yè)模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業(yè)商業(yè)模式被進(jìn)一步細(xì)分為四類，分別是“投資銀行”、“專業(yè)零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發(fā)銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨(dú)立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務(wù)融資和回購協(xié)議等穩(wěn)定性較差的來源籌集資金。

當(dāng)前國內(nèi)關(guān)于銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的一些看法和研究的關(guān)注點(diǎn)并不相同。具體體現(xiàn)在，在“轉(zhuǎn)型”之前加上不同的限定詞，比如“經(jīng)營轉(zhuǎn)型”、“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”或“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”等，其中有些還對轉(zhuǎn)變“盈利模式”或“管理模式”等進(jìn)行了分析。轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是形成差異化，轉(zhuǎn)型具體可以體現(xiàn)在客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)多元化、收入結(jié)構(gòu)、資本占用、服務(wù)手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因?yàn)檗D(zhuǎn)型本身是一個涉及銀行外部環(huán)境以及內(nèi)部各個方面和環(huán)節(jié)的問題。

除了觀點(diǎn)差異，還存在其他一些問題。一是轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略相互分離。探討轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)很少涉及“戰(zhàn)略”，或者以“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的形式出現(xiàn)。然而在這里“戰(zhàn)略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰(zhàn)略的文獻(xiàn)中很少出現(xiàn)“轉(zhuǎn)型”。戰(zhàn)略是在動態(tài)中實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部資源和技能與外在環(huán)境之間的匹配，而這也正是銀行轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)所在。在本質(zhì)上，轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略是一致的。二是混淆目標(biāo)和手段。有些從財(cái)務(wù)指標(biāo)上探討轉(zhuǎn)型，比如認(rèn)為銀行轉(zhuǎn)型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實(shí)際上，財(cái)務(wù)因素是銀行經(jīng)營管理活動的結(jié)果，財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化是銀行轉(zhuǎn)型的結(jié)果。三是不區(qū)分銀行轉(zhuǎn)型與銀行業(yè)轉(zhuǎn)型。其實(shí)，具體銀行的轉(zhuǎn)型不需要與銀行業(yè)轉(zhuǎn)型保持一致。比如，即使是在現(xiàn)代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統(tǒng)，全能銀行也不是所有銀行（不論規(guī)模大小）的首選商業(yè)模式。

銀行業(yè)商業(yè)模式

銀行業(yè)商業(yè)模式是銀行向客戶提供價值并實(shí)現(xiàn)盈利的經(jīng)濟(jì)邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進(jìn)一步細(xì)分，并得到十二個構(gòu)成要素，每個構(gòu)成要素的內(nèi)容也是非常豐富的（如表1所示）。商業(yè)模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，個別業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的商業(yè)模式需要與銀行整體的商業(yè)模式保持一致。從商業(yè)模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業(yè)模式體系，銀行業(yè)競爭是商業(yè)模式之間的競爭。

價值網(wǎng)絡(luò)

銀行與它們的客戶、供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作者之間的交易結(jié)構(gòu)和交易關(guān)系構(gòu)成價值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中，銀行作為一個有機(jī)整體與外部發(fā)生聯(lián)系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創(chuàng)造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業(yè)務(wù)。

為了更好地服務(wù)客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術(shù)支持服務(wù)，向一些專業(yè)的信用評級機(jī)構(gòu)購買數(shù)據(jù)或評級服務(wù)，還要經(jīng)常性地對外采購一些基礎(chǔ)設(shè)施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰(zhàn)略合作關(guān)系，比如建立行網(wǎng)絡(luò)，銷售保險、基金和證券，同業(yè)合作開發(fā)信用卡，更高層次的合作形式包括聯(lián)合設(shè)立新機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略投資等。在現(xiàn)代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機(jī)構(gòu)（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風(fēng)險。

產(chǎn)品和服務(wù)

銀行根據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，提供服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，然后將它們推向市場。產(chǎn)品和服務(wù)需要包含一份價值主張，其作用在于描述產(chǎn)品和服務(wù)對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區(qū)別開來和選擇自己的理由，指導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和開發(fā)。

交叉銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)被認(rèn)為是協(xié)同效應(yīng)的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產(chǎn)品和服務(wù)，發(fā)展成為專業(yè)銀行，也可以選擇提供多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)，特別是商業(yè)銀行和投資銀行相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于打造成為全能銀行。實(shí)踐中，銀行業(yè)在經(jīng)營范圍選擇上要受到監(jiān)管部門市場準(zhǔn)入監(jiān)管的約束。

價值鏈

價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)有機(jī)體的結(jié)構(gòu)。從流程的角度看，銀行的價值鏈?zhǔn)倾y行向客戶提品和服務(wù)并為客戶創(chuàng)造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設(shè)計(jì)自己的價值鏈，使得前臺、、后臺之間既相互分離且又能夠相互協(xié)調(diào)、順暢運(yùn)行。整合工作流程的基礎(chǔ)是價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點(diǎn)和聯(lián)系需要得到審慎管理。對各種聯(lián)系的充分利用需要信息技術(shù)成果。信息技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)造了一些新的聯(lián)系，一些舊的聯(lián)系變得不必要了，同時信息技術(shù)還增強(qiáng)了銀行建立和維持既存聯(lián)系的能力。

財(cái)務(wù)因素

銀行規(guī)模擴(kuò)大可以分擔(dān)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的費(fèi)用，在某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上形成規(guī)模也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產(chǎn)配置也會產(chǎn)生不同的風(fēng)險收益特征。然而，盡管財(cái)務(wù)因素并不完全是被動地反映銀行經(jīng)營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項(xiàng)經(jīng)營管理活動的結(jié)果，是銀行作為一個有機(jī)體的數(shù)量表現(xiàn)。

銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的四個緯度

銀行業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展演化是需求條件、監(jiān)管環(huán)境、金融創(chuàng)新、資本市場發(fā)育水平以及信息處理技術(shù)的進(jìn)步等因素共同作用的結(jié)果，具有自身發(fā)展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業(yè)模式是在外部環(huán)境壓力之下進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果。當(dāng)外在環(huán)境變化之后，那些構(gòu)成銀行業(yè)主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調(diào)整自己的商業(yè)模式。

20世紀(jì)70年代以來，在金融業(yè)自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創(chuàng)新的推動下，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體銀行業(yè)逐漸偏離了傳統(tǒng)商業(yè)模式，商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了全能化和現(xiàn)代化。與金融脫媒對于銀行業(yè)的沖擊相反，在新型商業(yè)模式之下，銀行業(yè)在金融業(yè)中地位不斷增加。

新型商業(yè)模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業(yè)增加風(fēng)險承擔(dān)的工具。危機(jī)之前一段時期，國際銀行業(yè)商業(yè)模式展現(xiàn)如下幾個主要特征。一是銀行業(yè)涉及了越來越多的業(yè)務(wù)，特別是自營業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、發(fā)起設(shè)立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創(chuàng)新的大規(guī)模使用導(dǎo)致銀行業(yè)的核心信用中介過程發(fā)生了根本性變化。銀行可以不再持有其發(fā)起的貸款以及相關(guān)的信用風(fēng)險，也可以將其發(fā)起貸款的信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移給信用保險提供商，導(dǎo)致貸款增長超過表內(nèi)風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的擴(kuò)張。三是銀行業(yè)非存款負(fù)債（特別是批發(fā)融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產(chǎn)擴(kuò)張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監(jiān)管要求過于寬松，銀行業(yè)可以在不增加監(jiān)管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發(fā)融資的繁榮，銀行業(yè)減少了流動性頭寸，實(shí)行了更為激進(jìn)的期限錯配以實(shí)現(xiàn)高盈利。六是國際銀行業(yè)在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，對自己的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化、調(diào)整和再造，從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變。

國際銀行業(yè)在全能化和現(xiàn)代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業(yè)資本監(jiān)管、業(yè)務(wù)范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業(yè)監(jiān)管的加強(qiáng)，國際銀行業(yè)商業(yè)模式在一定程度上將會向傳統(tǒng)商業(yè)模式回歸，業(yè)務(wù)選擇和風(fēng)險管理將更加審慎。比如，風(fēng)險保留要求銀行業(yè)更加謹(jǐn)慎地使用證券化和信用衍生品等信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移工具，銀行業(yè)會增加存款負(fù)債相對于短期批發(fā)融資的地位，持有更多資本金和流動資產(chǎn)，簡化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并為更多的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)配置資本，銀行業(yè)的杠桿率將會有所下降。

中國銀行業(yè)歷史比較短暫，盡管在很多方面進(jìn)行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業(yè)商業(yè)模式仍然是傳統(tǒng)的。當(dāng)前，在居民財(cái)富管理需求增長、非銀行金融部門發(fā)展、信息技術(shù)、金融創(chuàng)新和金融監(jiān)管等因素的促動和約束之下，中國銀行業(yè)正處于向全能銀行、現(xiàn)代銀行和流程銀行轉(zhuǎn)型的過渡階段，零售銀行業(yè)務(wù)的地位日益提高。

零售銀行與批發(fā)銀行

零售銀行業(yè)的服務(wù)對象主要是個人和中小微型企業(yè)，單筆業(yè)務(wù)量小是其典型特征。批發(fā)銀行業(yè)的大部分業(yè)務(wù)活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業(yè)、大項(xiàng)目融資展開的，單筆業(yè)務(wù)涉及金額較大。批發(fā)銀行不需要像零售銀行那樣設(shè)立大量便利的柜臺，它們不發(fā)放個人貸款和消費(fèi)信貸。這使得批發(fā)銀行業(yè)務(wù)具有較低的成本。此外，批發(fā)銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。

大部分銀行都是兼營零售銀行業(yè)務(wù)和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，但需要認(rèn)識到，為不同客戶提供服務(wù)需要不同的價值主張，需要建立不同的商業(yè)模式。這些互有差異的商業(yè)模式是建立在不同的產(chǎn)品和服務(wù)之上，交易過程和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)負(fù)債和損益的來源和構(gòu)成也因而不同。

隨著企業(yè)融資渠道多樣化、國內(nèi)居民財(cái)富積累及其金融服務(wù)需求持續(xù)增長，國內(nèi)銀行業(yè)對零售銀行業(yè)務(wù)的重視程度亦隨之增長。這顯著體現(xiàn)在以下三個方面。一是消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣的改變使得消費(fèi)信貸日漸繁榮。二是銀行業(yè)越來越重視中小微型企業(yè)業(yè)務(wù)，并在戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、品牌、業(yè)務(wù)流程等方面做了很多有益的探索。監(jiān)管部門對于此給予了很多支持和優(yōu)惠。銀監(jiān)會統(tǒng)計(jì)信息顯示，截至2012年末，全國小微企業(yè)貸款余額達(dá)14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財(cái)富管理業(yè)務(wù)日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業(yè)務(wù)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業(yè)務(wù)。這種趨勢將延續(xù)到未來一段時期。

專業(yè)銀行與全能銀行

從業(yè)務(wù)范圍來看，如果銀行僅經(jīng)營某特定類型的業(yè)務(wù)，我們稱它們?yōu)椤皩I(yè)銀行”。這里所講的“專業(yè)銀行”的外延比我們通常講的商業(yè)銀行要寬，有些專業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍可能比商業(yè)銀行更為狹窄。專業(yè)銀行發(fā)放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業(yè)銀行能夠在經(jīng)營過程中積累經(jīng)驗(yàn)和技巧，有助于提高效率、減低成本和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但業(yè)務(wù)過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務(wù)以及其他金融服務(wù)。這里“全能銀行”是商業(yè)定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯(lián)合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實(shí)現(xiàn)。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業(yè)務(wù)條線的效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

中國銀行業(yè)經(jīng)歷了專業(yè)銀行時代，當(dāng)時工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行和中國銀行等各有自己的經(jīng)營范圍。但這種專業(yè)分工并不是建立在銀行業(yè)自主戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上的。近年來，拓展業(yè)務(wù)范圍、實(shí)現(xiàn)全能化或綜合化經(jīng)營成為銀行業(yè)一個首選的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)前，專業(yè)銀行只存在于一些小型銀行、財(cái)務(wù)公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業(yè)務(wù)。但這些專業(yè)銀行實(shí)力有限，不足以對中國銀行業(yè)商業(yè)模式產(chǎn)生根本性的影響。

中國銀行業(yè)正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉(zhuǎn)變，目前已經(jīng)形成了一批從事混業(yè)經(jīng)營的金融集團(tuán)。但與同時期的國際銀行業(yè)相比，國內(nèi)銀行業(yè)非利息收入占比仍然比較低。實(shí)際上，在當(dāng)前的金融體系中，國內(nèi)銀行業(yè)非利息收入占比很難達(dá)到同期國際銀行業(yè)的水平。中國銀行業(yè)在業(yè)務(wù)多元化方面還有很長的路要走。

傳統(tǒng)銀行與現(xiàn)代銀行

這一劃分的基本依據(jù)是信用風(fēng)險管理。傳統(tǒng)銀行接受存款，發(fā)放貸款，并持有其發(fā)起貸款及其上附著的信用風(fēng)險到期，同時監(jiān)督借款人，并持有相應(yīng)流動性以及準(zhǔn)備金和資本金以應(yīng)對存款人提款和貸款損失。這一商業(yè)模式是“發(fā)起并持有”模式。傳統(tǒng)銀行被認(rèn)為在信息獲取和分析以及監(jiān)督借款人等方面具有優(yōu)勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。

現(xiàn)代銀行業(yè)商業(yè)模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎(chǔ)的銀行業(yè)和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎(chǔ)之上，以貸款和信用風(fēng)險相互分離為主要特征，信用風(fēng)險轉(zhuǎn)變成流動性風(fēng)險或交易對手風(fēng)險等新的風(fēng)險形態(tài)。具體講可分為三類：一是“發(fā)起并出售”模式。銀行發(fā)起貸款，并將貸款出售，相應(yīng)的信用風(fēng)險一并移出資產(chǎn)負(fù)債表。該模式是較為初級的現(xiàn)代銀行業(yè)商業(yè)模式，貸款出售主要適用于銀團(tuán)貸款、貸款轉(zhuǎn)讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監(jiān)管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發(fā)起、出售并證券化”模式。與“發(fā)起并出售”模式相似之處在于，信用風(fēng)險也被轉(zhuǎn)移，不同之處在于，貸款被“真實(shí)出售”給特殊目的機(jī)構(gòu)并進(jìn)入證券化過程。證券化產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，能夠取得評級機(jī)構(gòu)的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數(shù)量，而非貸款質(zhì)量，這極大地改變了銀行業(yè)的激勵結(jié)構(gòu)。三是“發(fā)起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移給信用保險提供商，但貸款仍然在發(fā)起銀行的資產(chǎn)負(fù)債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)的情況下，使用信用衍生工具來減少或調(diào)整信用風(fēng)險承擔(dān)。

中國銀行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)代化實(shí)踐始于2005年的信貸資產(chǎn)證券化試點(diǎn)。受全球金融危機(jī)的影響，試點(diǎn)于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當(dāng)前，信貸資產(chǎn)證券化規(guī)模尚小，參與銀行數(shù)量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生重大影響。此外，信用衍生品創(chuàng)新尚未在國內(nèi)出現(xiàn)。

現(xiàn)代化將是驚險的一躍，中國銀行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)代化進(jìn)程和成效在很大程度上將取決于金融監(jiān)管和金融創(chuàng)新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創(chuàng)新。監(jiān)管部門的立場和政策將決定中國銀行業(yè)現(xiàn)代化的步伐。現(xiàn)代化并不是拋棄傳統(tǒng)，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步轉(zhuǎn)型。

部門銀行與流程銀行

部門銀行與流程銀行之間的區(qū)別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點(diǎn)尋找組織設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的邏輯起點(diǎn)。部門銀行則以銀行內(nèi)部的職能分工為基礎(chǔ)，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，而部門銀行則以部門為基礎(chǔ)。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業(yè)務(wù)流程來組織，所有參與某一特定業(yè)務(wù)流程的員工被組合在一個小組內(nèi)，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)分配在不同部門之間，結(jié)果是，同一工作任務(wù)面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負(fù)責(zé)人，但卻沒有全流程的監(jiān)控者或負(fù)責(zé)人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎(chǔ)之上的流程銀行呈現(xiàn)出扁平化的結(jié)構(gòu)特征，而部門銀行組織結(jié)構(gòu)特征是“金字塔式”的科層制。

當(dāng)前，國內(nèi)銀行業(yè)創(chuàng)新和變化已經(jīng)成為常態(tài)，而且節(jié)奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎(chǔ)、充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，以貫徹落實(shí)以客戶為中心的理念。銀行的前臺、和后臺以及它們在業(yè)務(wù)流程上的相互關(guān)聯(lián)需要在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上加以改造和優(yōu)化。與流程再造相關(guān)的是，銀行業(yè)更加專注于自己的核心業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)，將其他流程或環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的服務(wù)提供商。銀行價值鏈的一些構(gòu)成要素被轉(zhuǎn)移到價值網(wǎng)絡(luò)這一支柱。隨著銀行業(yè)更多地采取外包策略，戰(zhàn)略合作和供應(yīng)商在銀行業(yè)商業(yè)模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內(nèi)容和外包方式，還取決于外包關(guān)系管理。

傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式范文第5篇

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，商業(yè)思想也要轉(zhuǎn)型

商業(yè)模式創(chuàng)新的時代到來了

讓我們告別傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維模式

進(jìn)入“商業(yè)模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!

沈志勇策劃新思維：

凡是第一的企業(yè)都有商業(yè)模式。凡有商業(yè)模式的企業(yè)都可能成為第一!只有商業(yè)模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和品牌而缺乏商業(yè)模式。做不大!

身處商業(yè)規(guī)則急劇轉(zhuǎn)型的時代。產(chǎn)品思維模式已經(jīng)過時!

時至公元2010年，在國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)大環(huán)境急劇變動的格局下，在國家致力于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略倡導(dǎo)下，一個舊的商業(yè)時代即將隱退，一個新的商業(yè)時代即將拉開大幕!

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)要成功，必須改變舊的商業(yè)思維。

毫無疑問，中國企業(yè)30年以來，其商業(yè)規(guī)則基本都是產(chǎn)品思維的模式。

所謂產(chǎn)品思維的模式，其本質(zhì)特征是中國企業(yè)以前的成功，基本是建立在“機(jī)會主義”和“低成本競爭”這兩個法寶上，從本質(zhì)上講，這兩種模式都是以產(chǎn)品為中心時代的競爭規(guī)則。產(chǎn)品思維模式的發(fā)展路徑往往為：“發(fā)現(xiàn)機(jī)會――依靠產(chǎn)品切入――打廣告、招商――渠道成型――價格戰(zhàn)――渠道精耕細(xì)作――提升運(yùn)營管理以增效節(jié)流……”這種思維模式，將戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)放在低成本生產(chǎn)和渠道方面，依靠爭取最大的市場份額來取得規(guī)模效益，走的是一種以數(shù)量擴(kuò)張為主要特征的粗放型發(fā)展道路。

隨著中國逐步進(jìn)入“供大于求”和“過剩經(jīng)濟(jì)”時代，2006年以來開始的企業(yè)原材料成本上升、勞動力成本上升、人民幣升值的壓力以及競爭的不斷加劇，“機(jī)會主義+低成本競爭”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機(jī)會眾多等必要條件已不復(fù)存在：中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入一個結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的新時代，2008年的金融危機(jī)讓這一轉(zhuǎn)型變得更為迫切。

中國企業(yè)不能再簡單依靠以前那種“發(fā)現(xiàn)機(jī)會一招商、建立渠道――向成本和規(guī)模要效益”的發(fā)展路徑。中國已經(jīng)進(jìn)入一個不同于以往經(jīng)濟(jì)模式的新時代：中國經(jīng)濟(jì)必將從產(chǎn)業(yè)鏈低端低利潤區(qū)向產(chǎn)業(yè)鏈高端高利潤區(qū)轉(zhuǎn)型，由以前以生產(chǎn)加工為特征的“硬實(shí)力階段”向“軟實(shí)力階段”轉(zhuǎn)型。所謂“軟實(shí)力”，即指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、原料采購、物流運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售、品牌經(jīng)營等“軟環(huán)節(jié)”產(chǎn)生競爭力，并在這些“軟實(shí)力”環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上，重新調(diào)整自己的商業(yè)思維，重塑自己的核心競爭力和商業(yè)模式，使自己進(jìn)入高附加值高利潤區(qū)。

基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅(qū)動客戶長大，構(gòu)建核心競爭力”的咨詢策劃服務(wù)體系，成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的新策劃思維的代表。

“三核驅(qū)動”：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大路徑

一個時代，需要一個時代的商業(yè)思想。

無疑，營銷智業(yè)公司在提供新的商業(yè)思想方面，在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，具備先天性的優(yōu)勢。但是，面對當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型亟須商業(yè)思想轉(zhuǎn)型的時候，我們大部分的營銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個時代的商業(yè)思維來服務(wù)客戶，真正打破原有商業(yè)智慧而根據(jù)時代所需應(yīng)時而變的智業(yè)公司少之又少。

傳統(tǒng)的咨詢策劃類智業(yè)公司根據(jù)其核心能力的不同，主要分為四類：

第一類，是由廣告公司或傳播公司轉(zhuǎn)型而來，其核心能力并不在營銷或渠道，而在于傳播。

第二類，是擅長于渠道咨詢的，他們的創(chuàng)始人多從企業(yè)的營銷總監(jiān)或銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)型而來。他們將公司的服務(wù)重點(diǎn)放在渠道的運(yùn)營與管理上。

第三類，是將重點(diǎn)放在營銷系統(tǒng)的體系打造和管理規(guī)范方面的。他們所提出的服務(wù)理念，其實(shí)更適合于那些發(fā)展到一定規(guī)模、在主觀上需要從粗放式管理向精細(xì)化管理／規(guī)范化管理邁進(jìn)的中大型企業(yè)。

第四類，是一些專注于某一個或兩三個細(xì)分行業(yè)的智業(yè)公司，為這些細(xì)分行業(yè)提供營銷和品牌的全套服務(wù)。

傳統(tǒng)的這四類智業(yè)公司，其核心服務(wù)能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營銷管理等三個方面，這樣的核心服務(wù)能力，在中國企業(yè)從前的普遍采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，是能夠符合企業(yè)的咨詢需求的。而隨著中國企業(yè)自身戰(zhàn)略需要從產(chǎn)品、渠道的核心能力轉(zhuǎn)型到控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)、重塑商業(yè)模式的時候，他們的服務(wù)顯然就不能緊跟時代的脈搏，緊貼企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求了。于是，一種新的咨詢服務(wù)業(yè)態(tài)就該閃亮登場了。

通過近百個不同類型企業(yè)的咨詢和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，沈志勇深感于中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切。他創(chuàng)建了上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)，并在近六年的咨詢實(shí)踐過程中，逐步把自身打造成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時代的新一代智業(yè)公司扛旗者。他們以“舍我其誰”的勇氣，為中國企業(yè)提出了從商業(yè)模式、營銷模式、品牌模式三個方面轉(zhuǎn)型的路徑。

沈志勇將上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)定位成：采用截取價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略理論，為企業(yè)解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與營銷轉(zhuǎn)型的核心難題，以幫助企業(yè)“控制價值鏈核心環(huán)節(jié)，打造企業(yè)核心競爭力”，專門致力于為客戶打造“三核驅(qū)動模式(商業(yè)模式+營銷模式+品牌模式)”，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)做快、做大、做久。

超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)提出“三核驅(qū)動客戶長大”的核心服務(wù)理念時，我們問到沈志勇：“您覺得你們與傳統(tǒng)的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”

他談到三點(diǎn)：

“第一，我們既是一家戰(zhàn)術(shù)咨詢公司，更是一家戰(zhàn)略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設(shè)與渠道運(yùn)營等戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)，更把觸角伸向企業(yè)商業(yè)模式的塑造。幫助企業(yè)重望商業(yè)模式，這樣的服務(wù)內(nèi)容與戰(zhàn)略實(shí)踐，是跟所有傳統(tǒng)類智業(yè)公司所不同的。

第二，我們的服務(wù)，雖然也包括品牌建設(shè)和渠道建設(shè)，但是，我們在品牌與渠道這兩個環(huán)節(jié)的咨詢服務(wù)，更加傾向于幫助企業(yè)在價值鏈的這兩個核心環(huán)節(jié)建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個核心能力為抓手，向上或向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式。

第三，我們的服務(wù)，是‘三核創(chuàng)新模式+可執(zhí)行運(yùn)營系統(tǒng)’的組合服務(wù)。我們強(qiáng)調(diào)發(fā)揮在商業(yè)模式、品牌模式、營銷模式三個方面的策略創(chuàng)新，我們認(rèn)為，只有打破常規(guī)思維、打破行業(yè)游戲規(guī)則，提出創(chuàng)造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發(fā)揮‘商業(yè)模式+營銷模式+品牌模式’的三核驅(qū)動爆發(fā)力。另一方面，我們又非常注重策略創(chuàng)新的能否執(zhí)行，我們要為模式創(chuàng)新構(gòu)建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執(zhí)行的運(yùn)營體系結(jié)構(gòu)，以保障三大模式創(chuàng)新的落地執(zhí)行。”

基于以上的定位和三個方面的不同，超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)將自己的核心能力歸納為研發(fā)力、創(chuàng)造力、落地力。

超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動”之一：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

所謂模式，就是結(jié)構(gòu)。構(gòu)建結(jié)構(gòu)之道，就是商業(yè)元素的重新分化與組合之道。這個分化與組合的切入點(diǎn)，我們的企業(yè)界以前是從產(chǎn)品創(chuàng)新切入的，到了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，我們需要采用產(chǎn)業(yè)鏈和利潤區(qū)的思維模式，去進(jìn)行結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的新探索。

任何產(chǎn)業(yè)鏈的利潤都是

分區(qū)的，一般分為高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。企業(yè)處于哪個利潤區(qū)決定了它的利潤狀況和盈利模式。

商業(yè)模式，就是企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，就是強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)定位于產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤高附加值環(huán)節(jié)，然后對企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和塑造(業(yè)務(wù)范圍、贏利模式、戰(zhàn)略控制手段、運(yùn)營流程、品牌系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等)，以打造企業(yè)長期的持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

第一，機(jī)會主義商業(yè)模式類型。有一部分先發(fā)企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)市場上有一些全新的消費(fèi)需求還沒有被滿足，市場一片空白，一個新行業(yè)可能會由此誕生，于是，這些企業(yè)搶先進(jìn)入這樣的行業(yè)。他們是一群“機(jī)會主義者”，因?yàn)橄劝l(fā)優(yōu)勢，能夠取得頭啖湯。“機(jī)會主義者”所需要的商業(yè)模式是“機(jī)會主義模式”。超限戰(zhàn)策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過創(chuàng)建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場的這個空白點(diǎn)，從而取得了成功。鑒于專業(yè)戶外是小眾市場的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個大眾市場分一杯羹，于是創(chuàng)造出一個“戶外元素+休閑運(yùn)動”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨(dú)特的基因圖譜。

第二，滿足未被滿足的消費(fèi)需求的商業(yè)模式類型。新行業(yè)被開發(fā)出來后，行業(yè)由于剛剛誕生，整個行業(yè)處于不成熟的階段，產(chǎn)品或服務(wù)的性能不能滿足主要消費(fèi)群的需求，于是，利潤會留在產(chǎn)品／服務(wù)的提供商那里，因?yàn)樗麄儠敕皆O(shè)法提高和改善產(chǎn)品與服務(wù)的性能。我們把這種利潤產(chǎn)生方式叫做“滿足未被滿足的消費(fèi)需求”。2009年，中國足浴盆行業(yè)出現(xiàn)消費(fèi)爆發(fā)的市場趨勢，在超限戰(zhàn)的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個還未被完全滿足的消費(fèi)需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號占領(lǐng)足浴盆行業(yè)最核心的孝親市場，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構(gòu)完美破解批發(fā)渠道亂價、企業(yè)被批發(fā)綁架的渠道困境，以“搶占行業(yè)第一”的擴(kuò)張計(jì)劃第一個在足浴盆行業(yè)井噴式率先發(fā)力渠道擴(kuò)張和央視投放，2009年實(shí)現(xiàn)從1個億到4個億的高速成長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長為絕對冠軍。

第三，修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的商業(yè)模式類型。當(dāng)所有行業(yè)參與者都去不斷完善產(chǎn)品與服務(wù)時，行業(yè)會出現(xiàn)同質(zhì)化，利潤會離開產(chǎn)品／服務(wù)的制造商，向產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)聚集，即可能向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游或供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時，修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的渠道商和供應(yīng)鏈控制商會取得最高利潤。這種利潤產(chǎn)生方式叫“修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)”。

第四，顛覆過分滿足的消費(fèi)需求的商業(yè)模式類型。隨著所有企業(yè)都在不斷地提高和改善其產(chǎn)品與服務(wù)的性能，企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)終有一天會超出消費(fèi)者的需要，這就成了“過分滿足的消費(fèi)者需求”。一旦出現(xiàn)這種需求，行業(yè)有可能出現(xiàn)“低端破壞性創(chuàng)新的商業(yè)模式”和“專業(yè)性替代商業(yè)模式”。美國西南航空公司、中國春秋航空公司、經(jīng)濟(jì)型酒店、山寨機(jī)等，都是低端破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式的典范。

超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動”之二：營銷模式轉(zhuǎn)型

營銷模式就是幫助企業(yè)在產(chǎn)品營銷、渠道掌控、終端零售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)建立核心競爭能力的模式。

初級階段――產(chǎn)品力：在行業(yè)發(fā)展的初級階段，由于整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展不成熟，市場上存在大量未被滿足的消費(fèi)需求。此時，產(chǎn)品成了一切營銷要素和活動的出發(fā)點(diǎn)、造勢點(diǎn)。產(chǎn)品力成為這個階段的核心競爭能力。超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產(chǎn)品力突破”的一個成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說服企業(yè)改變了原本進(jìn)軍高風(fēng)險的保健品市場的規(guī)劃，轉(zhuǎn)而定位于功能性食品市場，并包裝出“抗性淀粉方便面――潤腸通便”和“平衡茶飲料――瘦身美客”兩大產(chǎn)品，在濟(jì)南糖酒會上一炮走紅，創(chuàng)造出招商1.5億的佳績。

發(fā)展階段――渠道力：在發(fā)展階段，產(chǎn)品逐漸成熟和同質(zhì)化使得還把核心競爭力構(gòu)建在產(chǎn)品力環(huán)節(jié)不再適宜。這時候，將核心能力向下游渠道環(huán)節(jié)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品力拉動到渠道力推動的轉(zhuǎn)型，就成為制勝市場的利器。超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業(yè)壁壘的。彩翼家紡是一個家紡業(yè)新軍，從“渠道只招不管”這一行業(yè)薄弱環(huán)節(jié)入手，抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整周期這一契機(jī)，第一個在行業(yè)內(nèi)引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統(tǒng)工具展開終端的擴(kuò)張行動，取得了“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”的市場優(yōu)勢。

成熟階段――品牌力：市場發(fā)展至4成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品方面已經(jīng)不斷細(xì)分，在渠道方面已經(jīng)進(jìn)入所有細(xì)分渠道，于是，產(chǎn)品力和渠道力都可能出現(xiàn)同質(zhì)化的傾向，品牌力的打造成為新時期核心競爭力的主要來源。

超限戰(zhàn)“三核驅(qū)動”之三：品牌模式轉(zhuǎn)型

品牌模式，就是要打造產(chǎn)品之外的價值，為產(chǎn)品增加附加值。

1　初級階段，打造品牌知名度

初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽(yù)度更重要。因?yàn)樵撾A段消費(fèi)者沒有達(dá)到品牌消費(fèi)的層次，名牌就代表品牌。企業(yè)的核心任務(wù)就是集中資源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業(yè)還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進(jìn)行央視品牌傳播的市場現(xiàn)狀，泰昌品牌搶先于所有對手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬元品牌傳播費(fèi)用，一炮走紅。

2　發(fā)展階段，實(shí)施品牌占位，打造信譽(yù)度

有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費(fèi)者的信任。下一階段，就是要贏得消費(fèi)者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標(biāo)或產(chǎn)品在消費(fèi)者頭腦中的位置，所以我們在發(fā)展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價值基礎(chǔ)上，在品牌方面提出“足浴盆行業(yè)領(lǐng)跑者”的品牌占位策略。

3　成熟階段，打造美譽(yù)度

成熟階段，消費(fèi)者真正成熟到可以進(jìn)行品牌消費(fèi)，品牌的精神利益開始變得更重要。這時，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費(fèi)者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗(yàn)，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽(yù)度的兩個基本方法。中國企業(yè)在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。

超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)在策劃沃特運(yùn)動鞋時，讓沃特圍繞運(yùn)動精神，將品牌核心價值定位于“不斷征服”的運(yùn)動精神，力求在沃特主打的籃球運(yùn)動市場，利用“不斷征服”的品牌價值觀凝聚消費(fèi)人心，利用品牌所倡導(dǎo)的進(jìn)取、挑戰(zhàn)、征服自我的情感訴求，獲取消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同。

商業(yè)模式創(chuàng)新的時代到來了，打造核心競爭力的時代到來了!

新的商業(yè)時代，需要新的商業(yè)思維模式。從前那種依靠產(chǎn)品思維突破和創(chuàng)新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創(chuàng)造長久市場優(yōu)勢的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。