績效考核評價實施細則
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績效考核評價實施細則范文第1篇
關鍵詞：全員績效考核；實踐
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.046
1 基本情況
縱觀歷史，學者通過開發多種評估模型進行全員績效評估。從20世紀30年代的基于工作特征評估模式到40年代的基于行為模式，再到50年代的基于產出模式。致力于發展一種“理想的、精確的”評估模式的研究者，但都有一定的不足，且存在一定的評定偏差。
國內全員績效考核在近三十年來才陸續有現代意義上績效考核的著作出版。主要有四種方式對績效考核指標評價體系展開探討，一是通過報刊闡述。二是融匯在人力資源管理各類教程中，介紹探討研究和應用成果。三是系統分析和研究，以專著的形式，提出見解。四是著重績效考核的實務，以工具書的形式開展探討研究。
從總體上看，從最初的介紹先進的成果逐漸過渡到結合國內實踐開展研究，為國內的全員績效考核積累了豐富的知識與經驗，但是由于在根本問題即評價指標體系中沒有找到一個契合實際的模型或方案，因此存在一定的短板。
2 某國企運行全員績效考核體系存在的問題及對策
2009年國資委下發了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，對央企提出了加大推進全員業績考核工作的力度的要求，要從考核辦法、建立健全考核機制，加強結果運用等方面抓好意見的落實。2010年，央企下屬某企業明確了全員績效考核工作的指導思想及目標、組織機構、工作內容及步驟、具體要求等，按結合實際制定了《全員績效考核工作運行方案》，并擬定《實施細則》，對全員績效考核具體過程及要求予以明確，為開展全員績效考核工作提供了制度依據。
實施全員績效考核工作之初，該企業在干部考核方面的制度較為完善，但定性考核較多、定量考核不夠；對技能操作人員的考核，考核標準及考核評價內容簡單，系統性不夠。《實施細則》后，通過一年的運行，問題較為明顯。
2.1 體系定位不明確
通過考核，要實現的管理目標是什么，能解決什么樣的問題等在管理層不統一，導致在實施過程中就存在變相走樣。
2.2 體系融合存在問題
全員績效考核體系與企業績效考核及各類獨立、專業化強的考核系統不融洽。重復考核、考核結果不共用等問題突出，增加實施考核的負擔，執行不力。
2.3 考核指標系統性不夠
考核指標大而全、定性不易量化，存在缺乏客觀性，不具說服力等問題，實施績效考核因人而異，差異較大，缺乏統一性。
2.4 考核周期設置與實際脫節
考核的頻次必須結合考核對象的工作內容及特點來設定，不能一刀切。如對安全生產影響比較密切的指標，從加強監管的角度來講，要盡量縮短考核時間，加強過程跟蹤，確保整體目標的實現。
3 采取措施
3.1 加強各項考核體系的融合，建立科學的績效考核體系
完善的全員績效考核體系把各類考核體系充分整合，實現橫向合縱向的融合，明確對應關系，確保全員績效考核工作高效順暢運行。
3.2 通過工作分析明確績效目標
業績是管理出來的，必須結合工作實際開展工作分析，確定績效要素。要明確崗位職責做起，增強考核的針對性，判斷個體行為與企業所要求之間的匹配程度，以此作為績效的衡量標準與考核依據，高效實施全員績效考核。
3.3 工作績效標準必須明確
必須結合崗位實際，將運行較好的定性考察與定量考核結合起來，多用數據，避免受考核者個人主觀因素而影響考核的公正性和有效性的。
3.4 考核指標定量化，增強考核的可比性
盡量避免使用定性的描述考核指標，可以將考核結果通過分門別類描述定量化，增強考核的可衡量性，也讓結果更容易被理解和評價。
3.5 注重結果反饋
通過考核結果反饋、可以向員工傳遞組織遠景目標、明確績效改進的方向，也通過反饋溝通，增強考核的公開化透明化，更有利于績效的持續改善。
3.6 必須加強全員績效考核知識的培訓
應當通過培訓統一全員績效考核的流程和要求，客觀公正的開展全員績效考核。同時也要通過培訓，讓被考核者（直接下級）更加清晰準確的認識全員績效考核體系，理解把握考核標準，通過良性的互動，推動全員績效考核的高效實施，實現企業發展目標。
參考文獻
[1]戴維?帕門特.關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用[M].北京：機械工業出版社，2012，（5）.
[2]邵麗麗.企業人力資源績效考核問題及對策[J].煤，2011，（2）.
[3]臧波.績效考核與績效管理（第2版）[M].北京：電子工業出版社，2009，（3）.
績效考核評價實施細則范文第2篇
第一部分總則
第一條：公司員工考評目的
（一）通過績效考核，傳遞組織目標，促使員工提高工作績效，達到“培養員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。
（二）加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規范化。
（三）客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據。
（四）反饋員工的績效表現，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。
（五）季度績效考核主要目的在于：通過對1個季度內工作計劃安排和任務完成情況進行考核，全面評價員工的工作業績，為員工績效工資提供必要的依據，也為人力資源部門對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據，從而有效提升公司整體績效。
（六）年終考核目的：評價年度員工和部門工作績效，為年終獎金發放，工作效率，崗位目標執行、人事調整政策評價提供依據。第四季度直接進行年度考評。
第二條：理念
（一）以目標計劃為基礎，以關鍵業績量標準/指標對績效進行考核，強調績效的達成。
（二）強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。
（三）注重考核結果面談，通過考核發現問題、解決問題。
第三條：考核原則
（一）相對一致性：在一段連續時間內，考核的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基于適當的原因可對考核的具體指標及權重分配做相應的調整。
（二）客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，主管人員注意記錄員工的工作表現，以事實說話，避免由于光環效應，親近、偏見等帶來誤差。
（三）公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。
（四）公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考核結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結果同樣有效。
（五）保密性：主管及被考核者不能將考核結果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。
（六）管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。
（七）定期化與制度化
績效考核既是對員工工作情況的過去和現在的考察，也是對他們未來工作行為進行預測，將員工績效考核定期化、制度化，有助于全面了解員工潛能，及時發現組織中的問題，從而促進企業的發展。
（八）溝通與反饋
考核評價結束后，人力資源部或各部門負責人應及時與被考核者進行溝通，將考評結果告知被考核者。
（九）考核實施部門
人力資源部門組織企業各部門負責人對員工進行評估。
第四條：適用范圍
本制度適用于正式員工。考核對象具體分為：部門主管、行政、市場、技術、財務、人力資源各類人員。
第二部分考核規定與流程
第一條：考核要素
（一）年度經營目標計劃及季度工作關鍵業績指標達成情況
（二）辦公室提供的員工辦公秩序管理考核標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄
（四）被考核者的上級主管人員提供的季度工作關鍵業績指標工作記錄
（五）員工月報
第二條：考核責任
（一）原則上實行自評、直接上級主考、人力資源主辦復核相結合的多級考評體制。
（二）直接上級和被考核者共同承擔考核責任。被考核者作為一級考核者進行自評，直接上級作為二級考核者進行主評；人力資源主辦及被考核者所在部門負責人對考核結果負有監督、指導責任，按季度工作關鍵業績指標工作記錄確保兩級考核者之間考核結果的公正、客觀性。
（三）在審核最終結果時，考核小組根據監督情況，調整考核分數上下浮動限制為總分的5%。
（四）年終考核由公司成立考核領導小組組織實施，小組成員為體現公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由管理層會議決定，人數應為奇數，最少3人，最多7人。
第三條：考核責權
（一）人力資源部門：
（1）負責制定及定期修訂績效考核方案并報總經理批準
（2）負責組織績效考核工作
（3）負責培訓參與考核各級管理人員
（4）負責監督及控制考核工作的全過程
（5）考評分的匯總和考核資料的歸檔
（6）考核結果與薪資掛鉤，計算并報批實施
（7）辦理考核領導小組委托的相關工作
（二）一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）
（1）了解考核的程序及方法
（2）確保考核的公正、公平
（3）對責任范圍內的直線下級進行考核
（4）考核后對被考核者進行詳細的工作指導和輔導
（三）由人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人嚴格審核考核表及工作計劃的真實性，確保考核結果的公正、公平
（1）嚴肅處理違背考核宗旨，以權牟私的個人
（2）負責考核工作的整體性和及時性，并有計劃地按公司戰略規劃和年度工作目標、年度經營目標推行新的考核體系。
（四）績效考核領導小組負責：
（1）擬定相關考核細則報總經理批準，負責年終考核方案的組織執行
（2）考核工作的柔性調控和協調.
（3）重大申訴、投訴考核事件的處理。
第三條：考核權限
每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人進行審核，績效考核領導小組對考核全過程進行指導、監督并負最終審核責任。
第四條：申訴
（一）各類考評結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知說明考核結果的義務。
（二）被考核者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向人力資源主辦進行申訴，人力資源主辦應及時聯系申訴人的直接上級所在的主管部門進行復議并在一周內給予明確答復：如果被考核者對申訴處理仍有異議，可以向考核領導小組提出申訴，由考核領導小組負責進行最終復議。
第五條：考核面談
績效面談應由被考核者的直接上級與被考核者單獨進行，人力資源部工作人員根據需要可選擇地參與。
第三部分各類人員考核的具體實施
第一條：季度績效考核的實施
季度考核分為員工自評和直接上級考評兩個環節，考核依據是員工的績效期間工作表現記錄和實際工作業績、崗位職責說明、周報。考核表中，若部分崗位的當月考核不涉及到某項具體指標，則該項目評分按其明細分值的滿分計算。
（一）員工自評
員工根據本崗位的考核表給自己評分，員工應認真、嚴肅、客觀地進行自評打分，員工自評是員工自省和反映真實自我的重要機會，也是直接上級考評的依據之一。
（二）直接上級考核
直接上級根據員工的績效期間表現和實際工作業績給員工進行評分，直接上級應本著對事不對人的客觀態度對下級進行評分。為避免對下級可能存在的信息失真，在評分時應適當參照員工的自評情況。
（三）人力資源主辦會同部門負責人復核
員工自評和直接上級評分后，人力資源主辦會同部門負責人要進行最后的把關復核，防止人為因素影響考評的客觀性。
人力資源主辦會同部門負責人復核無異議后，按以下權重匯總計算：
項目
崗位
自評
上級考評
工作技能
20%
80%
綜合素質
20%
80%
第二條：考核結果與系數的換算
（一）考核人員分類及對應的考核辦法：
管理層
產品經理及項目經理
研發人員及項目實施人員
其他人員
KPI關鍵性業績指標
KPI關鍵性業績指標
KPI關鍵性業績指標
KPI關鍵性業績指標
（二）員工的績效月薪系數直接參照各員工的最終得分確定：
系數=員工的最終得分÷100（如：某員工的最終得分為85分，則系數為0.85）
員工的當月績效工資=績效獎勵額度×系數（如：某員工的績效獎勵額度為500元，考核系數為0.85，則員工的績效月薪為425元）
（三）年度（崗位）績效素數的計算
中層管理人員年年度（崗位）績效系數=年終（崗位）績效得分×80%
+季度績效得分×20%
非管理層員工年度（崗位）績效系數=季度（崗位）績效得分的1/4×60%
+年終（崗位）績效得分×40%
第三條：績效管理過程
（一）績效計劃。考核期初，被考核人和直接上級在總結上期績效的前提下，結合當前的工作重點，以關鍵業績指標體系為指引，經充分溝通，共同確定本期的工作計劃與目標。每個目標或標準遵循SMART原則，即“具體、可衡量、可達到、以結果為導向以及時間性”的原則。
（二）績效輔導。計劃的實施過程是考核者與被考核者共同實現目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，并就工作問題求助于上級。
（四）在此基礎上確認下期工作計劃與目標。由被考核者和考核者共同確認考核結果。被考評者如對考核者的考核評價結果有異議、經溝通未取得共識時，可以按規定向人力資源主辦申訴。
第四條：季度績效考核工作流程
（一）由公司績效考核小組對公司各部門負責人及所管下屬員工的季度績效進行統一考核。
（二）考核程度是員工自評、直接上級考評。
（三）上一季度考評在下一個季度開始時間，1日為員工自評，2-3日為主管評分，4日人力資源部統計分數并進行排序，5日提交管理層審核，公示優秀與不及格人員分數，無異議8日提交財務部核發績效工資。
第五條：年度績效考核流程
（一）公司績效考核領導小組對公司各部門負責人及其所管下屬員工的季度、年度績效進行統一考核。
（二）年終考核在次年1月5-10號進行，15日前匯總考核結果報財務部。
（三）年度績效考核由人力資源主辦會同部門負責人、績效考核領導小組進行全程監督、指導，由績效考核領導小組進行復核。
（四）年度考核權重比例分配
項目
崗位
關鍵性業績指標
綜合素質
中層管理人員
80%
20%
技術類人員
80%
20%
其他人員
80%
20%
第四部分考核結果及運用
第一條：考核等級
考核等級主要是對員工績效進行綜合評價的結論。
考核級別劃分：A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）
考核分數對應表：
平均分值
59分及以下
60-69分
70-79分
80-89分
90及以上
等級
不合格
差
合格
良好
優秀
第二條：考核結果的運用
（一）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理。
（二）對新入職員工、調動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足三個月或有其它特殊原因的，經考評委員會批準可以不參加年度考評，考評結果視為中。
（三）績效考核工資比例：
工資檔次
1500元以下（含1500）
1500-2500元（含2500）
2500元以上
對應績效工資
200元
400元
600元
個人與公司承擔比例
100元/100元
200元/200元
300元/300元
說明：績效工資按月提取，發放時間為一季度發放一次。
（四）獎懲措施
不合格
差
合格
良好
優秀
無績效工資資格；
工資等級降一級
有績效工資資格；
并予以培訓,連續二季度差工資等級降一級
有績效工資資格；
有績效工資資格；
連續四季度良好，晉升等級一級
有績效工資資格；
連續二季度優秀,晉升等級一級
對員工自評主動放棄者，自評得分為零，連續二次不參與自評則作“不合格”處理，對考核主管故意不公正考核或因個人恩怨考核時應取消該項考核結果。被考核者為考核小組成員時應回避。
上述各類人員的半年度績效得分參照考核等級表中劃分等級。
第五部分附則
第一條解釋權
本制度的解釋說明權屬公司人力資源部。
第二條實施細則
本制度未盡事宜及相關實施細則，由公司辦公室與各部門共同補充，由總經理核準后實施。公司根據此管理制度規定，擬定員工考核辦法。
第三條修改、廢除權
本制度的最終決定、修改和廢除權屬公司。
績效考核評價實施細則范文第3篇
一、從落實事權上切入
學校在建好理事會、建好管理層、訂好章程的同時，落實學校用人、分配、內部管理和自我發展等自，承擔責任、面向社會提供公共服務的法人實體。本著“能放則放，該放必放”和“責權利相一致”原則，賦予學校理事會和管理層自主開展教育教學、常規管理、教改科研、自主招生等業務的權力。明確學校理事會是學校的決策、監督機構，依照法律法規、國家有關政策和行業發展規劃、標準規范等以及縣政府的工作部署，研究制定學校的發展規劃，擬定、修訂章程;負責審定學校財務預決算及重大業務等重大決策事項并監督實施。明確學校管理層是理事會的執行機構，負責擬訂并實施年度工作計劃，依法自主履行日常業務管理、財務資產管理和工作人員管理等職責，定期向理事會報告工作。把中層以下管理人員和教師管治權下放給學校自主管理，同時賦予學校理事會開展教育教學、常規管理、教改科研與自主招生的權力，減少了過多的行政干預和多頭管理模式。
二、從落實財權上推進
鼓勵學校適當拉大收入分配差距，建立與教職員工崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系的崗位績效工資制度。在核定的工資總額內，學校自主制定崗位績效工資分配辦法，報縣人力資源和社會保障局和縣財政局批準。績效工資要適度向關鍵崗位、高層次人才、業務骨干和成績突出的工作人員傾斜，充分調動工作人員的積極性、主動性和創造性。對學校的經費收支劃撥實行改革，減少縣教育部門審批環節，增加學校對公用經費的處置權，將義務教育（生均）公用經費改由縣財政直接劃撥至學校的零余額帳戶，由學校自行支配，方便學校購買教學設備和日常運作。
三、從落實人事權上突破
采取區別于以往的事業單位人事管理模式，充分落實理事會、管理層的人事管理自。賦予人事權，為學校人才管理工作“松綁”：①對中層及以下管理人員和工作人員的聘任和管理;②在單位核定編制內100%由學校自主招聘;③對綜合考核成績連續兩年在全校排位靠后的3%或年度考核不合格的教師實施降級聘用;④對連續兩年綜合考核不合格的教師實施解聘。放權前：學校在縣教育局的監督下按程序選拔好中層管理人員人選上報縣教育局，由局機關黨委研究決定縣教育局上報縣人社局審批縣教育局發文公布任命（約需5至6個月）;放權后含公示時間也僅需20個工作日以內：學校管理層按有關程序提出擬任人選方案報理事會審議通過，由學校任命報縣教育局備案。
績效考核評價實施細則范文第4篇
為此，作者對南寧職業技術學院、廣西職業技術學院、廣西建設職業技術學院等6所高職院校開展了一項以教師績效考核現狀為主題的實地問卷調查，共發放問卷320份，回收有效問卷298份（問卷中各項無遺漏），回收有效率93.1%。調查發現，職業院校雖然在教師管理、人士改革方面進行了一定嘗試，但仍存在一定問題，進一步推進教師績效考核評價機制改革仍然是高職院校適應新的發展要求的迫切問題。
廣西高職教師績效考核現狀調查結果與分析
在被調查的教師中，對績效考核現狀滿意的僅有8%，不滿意的占35%，13%的教師對績效考核現狀非常不滿意，35%的教師對考核現狀介于滿意與不滿意的中間地帶，其對考核的認知有著較大的不確定性（見圖1）。由此可以看出，當前績效考核現狀并不樂觀。廣西高職院校的績效考核工作尚不健全，有改進和完善的必要。
考核側重于定性的評價，量化的考核指標少 有36%的教師認為考核過程過于注重性質的評價，缺少指標上的量化。其中在制定崗位職責和年度考核時，這種現象尤其嚴重，往往都是對教師的考核定性目標偏多，但考核的最終結果往往是按照上交文字考核材料的表述為主，具有可比性的量化數據為輔。但是事實上定性考核會存在一定的主觀因素，即使在對同一考核指標上，不同的考核主體也會產生相異的考核結果。有的時候甚至出現這樣的問題：即使在部分指標的考核上采用了量化的測評方式，但其中的量化分值的依據仍然是主觀考核的分數，這樣直接導致每項考核指標分數越過了客觀數據的匯總，而由考核主體主觀評分完成。從指標考評的科學性和準確性而言，仍然受這種主觀的、定性的考核的束縛，并不能完全反應真正意義上的綜合考核評價。
考核中存在著打分或評議不合理現象 在調查中，27%的教師認為評分存在不合理因素。有些高職院校往往只是選取幾個學生去打分，學生不普遍，只是個別班干部打分。考評手段比較落后，問卷設計差，結果是評價不科學的、不合理的。其次，學生打分固然可以側面反映教師的教學水平和效果、態度等方面，但這種方式也存在著消極的方面，一方面學生會依據功利傾向打分，例如一部分得高分的老師，往往是存在課堂管得松、對學生要求不嚴格的問題。而另一方面學生往往會有報復心理，一些得分低的老師，往往是在課堂要求嚴格、對學生比較嚴厲的。這樣造成了一部分老師為了迎合學生，在教學上多是講一些簡單的問題，甚至考試中的知識點也大都是那些簡單的知識，導致相當數量的學生丟失了創新思維和深入思考的能力，其結果就是把更劣質的畢業生推向了社會。簡單地把學生意見作為考核的主體，存在著不科學、不合理性。
重視年終考核，忽視平時考核 有29%的教師認為學校只重視年終的考核而忽視了平時的考核。學校一般會成立年終考核小組組織和管理年終考核，但把教師一年的工作整體評價安排在短時間里（這些學校有些是在一個月，有些只有一兩周）完成，很容易出現以偏概全的問題，導致考核結果缺乏可信度。而平時的考核很少，一般由督導組抽查聽課完成，抽查的結果往往沒有直接反饋，也不將其作為年終考核的依據。
考核結果不能夠得到有效利用，教師的獎罰機制不健全 調查發現，教師對績效考核結果知道的占53%，不知道的占27%。可以看出有些高職院校忽視考核結果的分析與反饋，導致考核結果不了了之。考核結果不能及時反饋，直接影響考核的工作成果的有效發揮。這會帶來兩個問題，一是如果教師不能及時了解自身的考核結果，也就不能針對自己存在的問題進行整改或采取改善措施；同時如果反饋的情況有錯誤或者與事實不符，也會使被考核者失去發現問題、解決問題的機會。二是在有限的時間內，教師隊伍所反映的情況得不到上級的答復，日積月累會讓被考核者產生考核無用的心理，給考核工作帶來極其消極的影響。一些學校對考核結果不夠重視，自然獎優罰劣制度不夠健全，不能激發教師們的工作熱情。
提升高職院校教師績效考核體系的有效途徑
建立系統、合理的考核目標層次 高職院校的教師考核以由各個部門各自年度工作的核心內容為依據，同時參考每一位教師崗位的職責內容，來進行層層的細化分解，最終確定出的目標，便為教師的考核目標。與此同時，要進一步突出崗位目標，并加以分解細化，使得考核目標在足夠明確具體的同時，也增加教師對自身的挑戰和潛力的開發，并且依據學院的相關考核辦法制定出本部門具體的實施細則，從主要的方面考查相關教師的考勤考績。教師的考核目標由其所在部門成立考核小組來負責組織與指定。各部門要根據各自情況建立含有每位教師的客觀考核內容的數據庫，同時做好相關內容的分析和反饋工作。在編制考核內容的過程中，學院應該從過程標準和最終標準兩個方面來制定各項目標的考核標準和每項目標的考核標準。考核的標準必須有明確的規定，例如：完成時限、數量與質量（完整度、準確度、通過率、滿意度等）。
建立科學的高職院校考核指標體系 好的教師績效考核體系不僅要有明確的目標，還要建立一套科學的考核內容考核體系。其中該指標體系不僅要能客觀地反映被考核對象各方面的基本狀況和對自身的各方面基本要求，還要從各高職院校本身師資力量的實際情況出發。這樣高職院校的考核指標體系就可以從素質指標、成果指標和教學指標這三個方面進行建立。
首先，成果指標是考核教師的科研成果。科研成果考核的對象相對比較龐雜，需要從學術論文、科研論文、學術著作、相關科研項目、獲得獎勵情況和技術鑒定等成果類別進行綜合考慮。在評價的過程中可以按各自項目賦予各自的分值，即不同的科研成果及其級別高低來確定科研工作量的大小和權重。然后按照相應的數學加權公式計算科研成果，最終確定成績。但是由于學科之間存在差異，不同學科的科研成果所呈現的方式又各不相同，需要級別和權重的認定上進行合理的調和與平衡。它已經成為高職院校績效管理和考核的標桿。
其次是教學指標，主要從教學過程入手，以此進行相關考核。教學指標主要包含：是否存在明確的教學目標、教學方法是否行之有效、是否擁有科學的教學內容、教學環節的完整程度以及師生關系的融洽程度，等等。教學指標主要是根據平時考核，對教師的日常教學情況予以考察。
最后，建立設計指標時，應該注重指標體系的針對性。由于高職院校教師的不同級別，也存在不同的管理層次，這就需要教師有不同的知識技能、工作方式和工作態度。所以，對每位教師的績效水平作出合理的評估就必須根據不同級別的教師制定不同績效考核標準。
完善平時考核制度 平時考核是教師績效考核重要的組成部分。如上文所述，不注重平時考核將造成高職院校績效考核不合理性和不科學性。在制定平時考核指標時，應注重各項指標的可測性與可操作性。要達到這一要求，應該從反映教師教學質量的多項指標綜合考慮，用多個側面評定教師的工作業績。平時考核要注重收集原始資料，及時把不足之處反饋給被考核者，促使被考察者能夠及時地改進工作，提高教學管理水平。
績效考核評價實施細則范文第5篇
【關鍵詞】船閘管理 績效管理
一、秦淮河船閘管理所的績效管理狀況分析
（一）基本狀況
秦淮河船閘建于秦淮新河上，距秦淮新河入江口約2公里。該閘于1985年建成，同年10月5日正式通航。秦淮河船閘是上游句容、溧水、江寧、高淳四縣水運入江的唯一通道，是南京水上交通的重要設施，船閘一次通過能力為10艘100噸船隊或300噸級單船，年通過能力可達600萬噸。秦淮河船閘管理所隸屬于南京市航道管理處，現有職工近60人，其中行政執法人員16人。主要職責是根據《船閘管理辦法》、《江蘇省船閘管理實施細則》等有關船閘、航道管理法規，對秦淮河船閘及其附屬設施進行管理、維護、保養，建立規范有效的過閘秩序和符合實際的運行管理程序，保障船閘安全暢通，按政策標準征收相關航道規費。
（二）績效管理發展歷程
在成立之初，所里就參照同行探索提出了一套績效考核管理制度。績效考核管理主要分兩個層面進行：一是所里以部門作為整體團隊為對象的部門績效考核；二是各部門以員工為對象的員工績效考核。績效考核確定的指標多為定性的、抽象的、描述性的。
現在，單位把對個人的考核融入到對部門的考核中去，不進行單獨考核了。只要個人犯錯（表揚），對集體進行懲罰（獎勵）。
（三）績效管理分析
績效考核制度到底出了什么問題，如何才能改變這種狀況？經過調查，初步發現：
（1）績效管理觀念存在偏差。一是將績效管理等同于績效考核，將績效考核等同于打分和發放工資。在搭建的績效管理體系中，因績效考核結果與勞動報酬緊密掛鉤，所以考核過程中，各方往往更多關注的是績效考核和成績，簡單地把績效考核及發放績效工資看作是績效管理的全部內容，較少人將其視為一種持續不斷且具有系統性的管理流程和環節。管理處的績效管理逐漸演變為每季度的突擊走過場檢查。為規避矛盾，績效考核分數也開始趨于一致，績效工資分配趨向平均，績效管理作用難以發揮；二是將績效管理看作考核小組的責任，其他職能部門只是“配角”。在建立考核制度初期，我所就成立了“考核小組”，每月對全所工作進行考核。每由于理解上的偏差，很多人認為，績效管理僅僅是單位用于發放工資的手段，績效管理只是表面文章，其他部門僅敷衍配合就行了；有的認為開展績效管理沒有什么意義，既耽誤部門工作，又吃力不討好。這些看法是沒能很好地理解績效管理的真正含義，沒有很好地將績效管理觀念滲透到日常管理活動中，忽略了績效管理對提升單位整體績效的真正作用。
（2）績效管理指標不夠科學。一是考核指標過于復雜，缺乏以單位整體戰略為導向的關鍵性指標。管理處先前的考核辦法中不管細枝末節，凡是員工做的工作，都要考核，不設定一些考核指標，總會擔心員工會偷懶，考核指標面面俱到。過多的考核指標，使各部門難以找到能驅動單位核心價值的關鍵績效目標，勢必分散了各部門的關注重點，工作只能“眉毛胡子一把抓”，各部門只有在準備績效考核上下功夫，但對單位發展的促進作用不明顯；二是考核指標的設定缺乏足夠溝通。績效管理很重要的一個原則就是，各部門績效考核指標必須配合單位整體目標，從而確保單位整體目標達成。因此，在設定考核指標時，單位應與各部門進行充分溝通，確定努力方向、目標和措施，使各部門真心愿意為單位整體目標實現而努力。
（3）績效考核組織形式和方式不夠完善。考核小組人員因身兼數職，難以全身心投入到全所的考核工作中去。考核小組在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向有關直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；最后根據考核結果，制定人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。然而，秦淮河船閘管理所由于經費來源有限，加之人員缺乏，導致自考核制度建立至今沒有成立過專職的考核小組。每一位同志都有自己的具體工作。
二、秦淮河船閘管理所的績效管理方案的實施
（一）方案的目標及指導原則
按照打造全新秦淮河船閘，順利完成上級部門下達的全年各項任務的總體目標，本著實事求是，按照“由點及面、由大到小，先易后難、逐步推開”的原則實施。根據市航道管理處年度工作會的要求，在總結以前績效管理經驗教訓的基礎上，秦淮河船閘于2013年1季度對原有績效管理模式進行了改進（見表1），取得了一定效果。以事業單位財政支出項目績效評價為突破口，通過試點，建立從項目—單位—部門三個層次的評價體系，逐步帶動所有支出績效評價工作的開展。
（二）方案實施中的關鍵環節
（1）轉變績效管理觀念。2013年1季度，圍繞“深化改革，強化管理，優化服務，提速創優，狠抓落實”的要求，針對績效管理工作存在的困難和問題，秦淮河船閘管理所多次組織召開所部門負責人會議，所領導切實到走訪各部門進行調研，或組織專題討論會。討論績效管理中存在的突出問題，認真分析了產生問題的原因，較好地統一了中層管理人員的思想，消除和澄清了大家對績效管理認識的偏差，增強了管理人員的現代經理人意識。大家已經認識到績效管理不應被看作是職能部門對各部門扣分的工具，也不是無原則的你好我好大家好。
（2）合理確定考核指標。根據各部門類型分別劃分績效考核指標。該所的主題業務是：航道規費征收管理。在認真分析各部門之間的共性工作目標和業務工作目標的基礎上，我們建立了包括綜合考核指標和業務考核指標在內的較為完善的評價指標體系。其中，綜合考核占40%，由綜合管理、人力資源管理、財務管理、資產管理四部分組成；業務考核占60%，按不同類型各部門實行分類考核。
（3）健全完善的考核組織形式和方式。將考核和日常管理相結合，注重日常管理，盡量用事實說話。為加大日常考核力度，已經將日常考核納入到部門的日常管理工作。同時，在新的考核管理辦法中規定，各職能部門應根據考核內容對各基層單位進行日常考核，并及時填制日常考核記錄表，形成績效管理檔案，作為基層單位日常考核成績評價的重要依據，確保了績效考核的有理有據及公正性。
（三）方案實施中應處理好的關系
