供應(yīng)商問題及對策

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供應(yīng)商問題及對策范文第1篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；產(chǎn)供銷；績效評價(jià)

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04

中國醫(yī)藥行業(yè)近年來發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復(fù)合年增長率為19.3%。從二十一世紀(jì)初開始中國醫(yī)藥商業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，行業(yè)利潤率的低點(diǎn)出現(xiàn)在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當(dāng)前中國醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強(qiáng)核心競爭力。近年來供應(yīng)鏈管理成為眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)，學(xué)習(xí)、吸收、運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想、戰(zhàn)略來規(guī)劃指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)已成為一種趨勢。

1 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的背景、定義

1.1 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的背景

早期的觀點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒉少彽脑牧虾褪盏降牧悴考ㄟ^生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)傳遞到用戶的一個(gè)過程。因此，供應(yīng)鏈也僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對供應(yīng)環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識(shí)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，從而，供應(yīng)商被納入了供應(yīng)鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程來理解供應(yīng)鏈的。在這種認(rèn)識(shí)下，加強(qiáng)與供應(yīng)商的全方位協(xié)作，剔除供應(yīng)鏈條中的“冗余”成分，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作速度成為核心問題。進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代，人們對供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶、消費(fèi)者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣，供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品“運(yùn)動(dòng)”過程的增值鏈。

1.2 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷定義

傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷系統(tǒng)是“將即定的產(chǎn)品通過“貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移”不斷向下游轉(zhuǎn)移，直至最終消費(fèi)者，“實(shí)現(xiàn)商品在空間上更接近于最終消費(fèi)者而不是商品需求滿足性上更接近于消費(fèi)者的需求”，每一個(gè)上游企業(yè)在經(jīng)營中所關(guān)心的“如何縮小空間轉(zhuǎn)移的代價(jià)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的增長”。系統(tǒng)中的企業(yè)是 “競爭機(jī)制下的價(jià)格搏弈者”。

1.3 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基本定義

供應(yīng)鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。系統(tǒng)中的企業(yè)是“協(xié)作機(jī)制下的價(jià)值創(chuàng)造者”。

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應(yīng)鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協(xié)同，以滿足用戶需求和提高供應(yīng)鏈整體競爭能力。

2 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

2.1 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷盈利模式

傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷模式認(rèn)為，對消費(fèi)者需求滿足依靠的是“產(chǎn)品”，產(chǎn)品從工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)完畢后，其價(jià)值就已經(jīng)恒定，下游的分銷企業(yè)、零售企業(yè)是產(chǎn)品空間的轉(zhuǎn)移者，即“在空間上更接近消費(fèi)者”。如果價(jià)值在產(chǎn)品生產(chǎn)后就已經(jīng)恒定，那么，所有工業(yè)的下游企業(yè)就成了對該價(jià)值的“分食者”，分食的多少，體現(xiàn)為分銷過程中，上游與下游之間的價(jià)格搏殺；分食的多少，不是以其創(chuàng)造價(jià)值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業(yè)不關(guān)心價(jià)值創(chuàng)造（即增值活動(dòng)），而是全力關(guān)注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應(yīng)信息掌握的更多。上、下游企業(yè)之間對有限價(jià)值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩(wěn)定性，因此傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷系統(tǒng)是一種“松散型的交易模式”。

2.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的盈利模式

供應(yīng)鏈則是以最終顧客的需求為導(dǎo)向，終端顧客的需求置于整個(gè)供應(yīng)鏈的源頭。供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)主體根據(jù)下游客戶需求，與上游客戶共同進(jìn)行滿足方案的設(shè)計(jì)（協(xié)同），并與其上游的節(jié)點(diǎn)企業(yè)對方案組織共同制造，以此類推，供應(yīng)鏈運(yùn)作最終的結(jié)果是：所有節(jié)點(diǎn)經(jīng)營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創(chuàng)造服務(wù)。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進(jìn)行最終產(chǎn)品（方案執(zhí)行）的“共同制造”。每一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利潤來源不是分享其他企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造的價(jià)值，而是通過“共同制造”中，節(jié)點(diǎn)企業(yè)為最終價(jià)值所進(jìn)行的增值活動(dòng)獲取相應(yīng)的回報(bào)。同時(shí)，由于“共同制造”所形成的協(xié)同效應(yīng)，價(jià)值創(chuàng)造的效果和效率都比獨(dú)立創(chuàng)造更大。每個(gè)企業(yè)都在追逐利潤，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)亦是如此，只是其盈利的模式是創(chuàng)造價(jià)值獲得回報(bào)，而不是分食其他企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都關(guān)注如何為滿足終端顧客的需求創(chuàng)造更多的價(jià)值以及如何使上、下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)同性更強(qiáng)，協(xié)同效率更高。供應(yīng)鏈的本質(zhì)是協(xié)作機(jī)制下的創(chuàng)新增值服務(wù)鏈。

2.3 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

當(dāng)今國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)受公共醫(yī)療機(jī)構(gòu)對降低成本的迫切需求、政府招投標(biāo)政策（省級藥品招標(biāo)、基本藥物招標(biāo)）等因素的影響，醫(yī)藥流通行業(yè)的整體毛利率水平一直在不可逆轉(zhuǎn)地向下走。如何迅速轉(zhuǎn)變、改良傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫(yī)藥商業(yè)巨頭還是區(qū)域性中小型企業(yè)，都一直在做大量的、有益的實(shí)踐，試圖打破困局。

在過去，商業(yè)企業(yè)各自與區(qū)域內(nèi)的同類對手競爭，這要求每個(gè)實(shí)體都要足夠強(qiáng)大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現(xiàn)。但是在國際上，一些新的競爭規(guī)則已經(jīng)出現(xiàn)了，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境的變化，那就是企業(yè)都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業(yè)要獲得市場上的統(tǒng)治地位，不是通過與本行業(yè)中單個(gè)對手競爭，而是靠加強(qiáng)與其在同一條供應(yīng)鏈上的上游制造商、供應(yīng)商、下游零售商、醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合作來實(shí)現(xiàn)。從本質(zhì)上來講，獲得有競爭力的統(tǒng)治地位要靠整個(gè)供應(yīng)鏈，靠供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來講，要想生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷模式，比供應(yīng)鏈中的其他成員更好地?fù)?dān)負(fù)市場功能，在運(yùn)作上做得更好。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展徹底改變了供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實(shí)現(xiàn)手段。國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始把他們的重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向與上下游客戶業(yè)務(wù)間的協(xié)同上，如實(shí)施供應(yīng)商管理庫存、信息系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)測與補(bǔ)貨、協(xié)同分銷、核心商品集成及出現(xiàn)了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應(yīng)鏈上成員間的業(yè)務(wù)銜接更加緊密，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加協(xié)同化。目前國內(nèi)少數(shù)特大型商業(yè)流通企業(yè)正采用一系列供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題。總體來說國內(nèi)絕大部分中小型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷經(jīng)營模式，對供應(yīng)鏈管理缺乏全面清晰的認(rèn)識(shí)和了解，在日常經(jīng)營活動(dòng)中只能零碎的、片面的使用供應(yīng)鏈管理的策略、戰(zhàn)術(shù)。

3 存在問題

3.1 對如何有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈管理缺乏全面清晰的認(rèn)識(shí)

和理解

處于微利時(shí)代下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理的壓力越來越大，傳統(tǒng)的采供銷模式已經(jīng)很難適應(yīng)和支撐企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下的快速發(fā)展。而絕大數(shù)企業(yè)的決策層、管理層缺乏對供應(yīng)鏈管理知識(shí)的全面認(rèn)識(shí)和掌握，未能真正將供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)有機(jī)的融入到日常經(jīng)營活動(dòng)中去，不能夠?qū)ι唐贰⒐?yīng)商、客戶、物流、信息、資金、服務(wù)、庫存等經(jīng)營活動(dòng)的要素進(jìn)行全面的梳理協(xié)調(diào)規(guī)劃，因而在經(jīng)營過程中產(chǎn)生了很多共性問題：

①采購模式不合理，經(jīng)常發(fā)生臨時(shí)采購，致使成本得不到有效控制，無法將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢；

②客戶信用管理不完善，相當(dāng)數(shù)額的應(yīng)收帳款不能及時(shí)收回，造成資金周轉(zhuǎn)慢，且易發(fā)生壞賬。

③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸集約化。

④庫存管理不合理，造成庫存周轉(zhuǎn)慢、資金占用大。

⑤業(yè)務(wù)流程不合理，存在重復(fù)勞動(dòng)和管理盲區(qū)，造成作業(yè)和管理成本居高不下。

3.2 企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制還不夠靈活

企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制還不夠靈活，對市場需求反應(yīng)遲鈍，缺乏透明的供應(yīng)鏈信息，適應(yīng)市場變化的能力較差，供應(yīng)鏈中各組織之間的信息系統(tǒng)不通暢。溝通不暢又導(dǎo)致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經(jīng)營過程中庫存的積壓或缺貨現(xiàn)象等。

3.3 信息化水平有待進(jìn)一步提升

信息技術(shù)水平不高，企業(yè)缺乏利用先進(jìn)的信息技術(shù)以快速獲得整條供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的信息，無法作出精準(zhǔn)的預(yù)測和決策。絕大部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的信息管理只能圍繞企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，對當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外資源一體化聯(lián)位的趨勢則難以適應(yīng)。而且，目前國內(nèi)醫(yī)藥流通流域還沒有形成統(tǒng)一的藥品標(biāo)準(zhǔn)編碼，不同領(lǐng)域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。

3.4 供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)組織缺乏信任和溝通

供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業(yè)的利益，導(dǎo)致各方利益分配不均。供應(yīng)鏈協(xié)作性不高，形成供應(yīng)鏈方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立信任和依賴關(guān)系的基礎(chǔ)不牢靠。整個(gè)供應(yīng)鏈存在過高的庫存、較差的產(chǎn)品流動(dòng)性，整體優(yōu)勢體現(xiàn)不出來。

3.5 醫(yī)藥物流規(guī)模化、集中化程度有待進(jìn)一步提高

目前我國的醫(yī)藥物流還只是處在傳統(tǒng)物流的發(fā)展階段，有相當(dāng)多的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動(dòng)完全由企業(yè)自身獨(dú)立承擔(dān)。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設(shè)自己的物流中心，物流各環(huán)節(jié)割裂，建設(shè)及經(jīng)營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴(yán)重浪費(fèi)。

4 對策

4.1 明確企業(yè)的發(fā)展定位，用供應(yīng)鏈管理的思想規(guī)劃、設(shè)

計(jì)、推進(jìn)日常的經(jīng)營活動(dòng)

隨著城鄉(xiāng)居民醫(yī)療衛(wèi)生需求的日益擴(kuò)大、政府新醫(yī)改政策的刺激、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要突破現(xiàn)有微利環(huán)境的困局，需在新一輪的發(fā)展中找準(zhǔn)目標(biāo)，迅速提升自身的核心競爭力。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略定位，要因勢利導(dǎo)建立起與自己休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈體系，可學(xué)習(xí)和借鑒國外發(fā)達(dá)國家的行業(yè)發(fā)展變化要素及規(guī)律，表1為美國醫(yī)藥分銷業(yè)的分類和特點(diǎn)整理所得，對于國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在新的競爭環(huán)境下發(fā)展定位的制定有一定的參考作用。

4.2 用供應(yīng)鏈管理的思想迅速提升企業(yè)采購管理能力

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關(guān)心上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和下游終端客戶對產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動(dòng)性，采購部門制定的采購計(jì)劃很難適應(yīng)客戶需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，最終端用戶需求訂單產(chǎn)生采購訂單，然后采購訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)訂單，這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

②從“采購管理向外部資源管理”轉(zhuǎn)變。需要改變以往單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ剑岣卟少彽娜嵝院褪袌鲰憫?yīng)能力，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和縱向合作，完善供應(yīng)商的考核、評估、激勵(lì)和淘汰機(jī)制，培育核心供應(yīng)商及戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立新的供需合作模式。

③從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都無法共享庫存信息，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二，風(fēng)險(xiǎn)問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)輸過程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。第三，通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計(jì)劃共同協(xié)商，不必要為日常瑣事消耗時(shí)間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購創(chuàng)造了條件。

4.3 用供應(yīng)鏈管理的思想進(jìn)行庫存管理

4.3.1 庫存成本分析

①訂購成本。是指為了訂購貨物所發(fā)生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續(xù)費(fèi)、電話傳真、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、貨物的驗(yàn)收入庫費(fèi)、貨款支付的手續(xù)費(fèi)等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質(zhì)量、有效期有嚴(yán)格的要求，在訂購過程中的費(fèi)用都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它產(chǎn)品。

②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發(fā)生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發(fā)生的成本。它包括存貨占用資金引起的機(jī)會(huì)成本、倉庫保管費(fèi)、倉庫設(shè)施的運(yùn)行費(fèi)、維修費(fèi)、折舊費(fèi)、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費(fèi)等。醫(yī)藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據(jù)不同類別歸類擺設(shè)和保管，定期盤點(diǎn)，加上醫(yī)藥商品的消費(fèi)者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業(yè)要高。

③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導(dǎo)致不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營上的需求所造成的經(jīng)濟(jì)損失。一種是原材料的短缺造成生產(chǎn)的停滯引起的經(jīng)濟(jì)損失；一種是產(chǎn)品脫銷引起的銷售脫節(jié)停滯帶來的利潤損失。醫(yī)藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業(yè)的信譽(yù)度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫(yī)藥商品的缺貨現(xiàn)象所帶來的后果極其嚴(yán)重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫(yī)藥行業(yè)缺貨成本更顯高昂。

4.3.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理就是為了實(shí)現(xiàn)“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉(zhuǎn)嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應(yīng)鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應(yīng)商管理庫存、面向供應(yīng)鏈庫存管理設(shè)計(jì)技術(shù)和聯(lián)合庫存管理技術(shù)協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)給等。以上三種庫存管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在理解的基礎(chǔ)上需靈活運(yùn)用。

4.4 加強(qiáng)信息化建設(shè)

應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)，加快信息化進(jìn)程，加快信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，構(gòu)建醫(yī)藥電子商務(wù)平臺(tái)，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的互聯(lián)網(wǎng)以及供應(yīng)鏈資源的整合，廣泛運(yùn)用Internet、條碼技術(shù)、EDI、射頻技術(shù)、MIS、GPS、GIS在內(nèi)的多種信息技術(shù)的支持，從而實(shí)現(xiàn)對在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸、包裝等各個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)中產(chǎn)生的大量信息進(jìn)行及時(shí)有效的收集、處理和分析，實(shí)現(xiàn)縮短在途時(shí)間、實(shí)現(xiàn)零庫存、及時(shí)供貨和保持供應(yīng)鏈的連續(xù)與穩(wěn)定等管理目標(biāo)。此外，集成化供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施，也將保證供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實(shí)現(xiàn)高度信息化共享和集成。

4.5 樹立正確的現(xiàn)代醫(yī)藥物流觀念，合理發(fā)展第三方物

流

國家正積極鼓勵(lì)、引導(dǎo)國內(nèi)有實(shí)力的醫(yī)藥流通企業(yè)通過重組、兼并、合作的方式進(jìn)行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業(yè)。針對當(dāng)前國內(nèi)出現(xiàn)大規(guī)模資產(chǎn)投入發(fā)展醫(yī)藥物流的舉措、走重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)的發(fā)展之路，企業(yè)是自建物流還是委托第三方物流，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮，因企制宜。

針對中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，第三方物流應(yīng)該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)的物流公司來做，可以幫助企業(yè)縮短商品在途時(shí)間，減少商品周轉(zhuǎn)過程中的費(fèi)用和損失，減少自建物流中心的風(fēng)險(xiǎn)。第三方物流應(yīng)將自己的平臺(tái)變成公共性的平臺(tái)，盡可能地提供給更多的企業(yè)使用。這樣的話，才能實(shí)現(xiàn)效率和效益的雙豐收。

4.6 建立、完善供應(yīng)鏈管理的績效評價(jià)機(jī)制

建立供應(yīng)鏈績效評估體系，使供應(yīng)鏈成員能夠深入地了解供應(yīng)鏈管理績效及其存在的價(jià)值，并以供應(yīng)鏈整體績效的貢獻(xiàn)程度為目標(biāo)，進(jìn)行任務(wù)及利益分配。其次，各成員在掌握醫(yī)藥供應(yīng)鏈整體績效后，便能清楚地了解和發(fā)現(xiàn)自身與競爭供應(yīng)鏈之間的差距，從而適時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)。主要措施有以下幾種：

①鑒于我國醫(yī)藥流通行業(yè)的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外的發(fā)展，應(yīng)該及時(shí)借鑒其先進(jìn)的績效評價(jià)活動(dòng)的發(fā)方法及模擬軟件，對我們的績效進(jìn)行評價(jià)和調(diào)整，目前廣泛應(yīng)用的方法主要有比較分析法、調(diào)查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價(jià)模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫(yī)藥供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統(tǒng)地進(jìn)行評價(jià)，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處的發(fā)展階段，適宜選用，并加以改善。

②成立專門的評價(jià)機(jī)構(gòu)來研究各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)立及指標(biāo)具體的劃分，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)收集競爭者情報(bào)信息及相關(guān)組織的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)建立評價(jià)集，使評價(jià)目標(biāo)具有可比性。同時(shí)建立相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對供應(yīng)鏈績效趨勢進(jìn)行分析并定期績效評價(jià)報(bào)告。

③可以根據(jù)供應(yīng)鏈環(huán)境的變化改變績效評價(jià)的指標(biāo)、評價(jià)方法，使得供應(yīng)鏈的績效評價(jià)成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過程。

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供應(yīng)商問題及對策范文第2篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)上市公司；盈余管理；動(dòng)因；對策

隨著我國城市化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，房地產(chǎn)行業(yè)已成為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)高收益的行業(yè)，受到越來越多的投資者的關(guān)注和青睞，其盈余信息的真實(shí)可靠性對于相關(guān)利益者變得尤為重要，然而隨著我國證券市場的發(fā)展，上市公司的盈余管理現(xiàn)象日漸嚴(yán)重，房地產(chǎn)行業(yè)更是如此。鑒于盈余管理在房地產(chǎn)上市公司的出現(xiàn)增加了其盈余信息的不確定性，我們有必要揭示出房地產(chǎn)上市公司的盈余管理行為，并提出有效的改善措施。

一、房地產(chǎn)上市公司行業(yè)特征與盈余管理內(nèi)涵

房地產(chǎn)上市公司是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)活動(dòng)，并以營利為目的進(jìn)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有項(xiàng)目成本高、周轉(zhuǎn)期長、風(fēng)險(xiǎn)大以及易受國家相關(guān)政策影響等特征。正是因?yàn)槠渫顿Y規(guī)模大、回收期長且資金大量來自于信貸，所以房地產(chǎn)上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率較高，需要承擔(dān)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

盈余管理是上市公司管理層在規(guī)劃交易和編制財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)，利用自身的信息優(yōu)勢和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的不完善，對以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行加工，以影響會(huì)計(jì)信息使用者對上市公司經(jīng)營業(yè)績的理解及決策，進(jìn)而在證券市場、銀行信貸、報(bào)酬激勵(lì)等方面取得一定利益的會(huì)計(jì)行為。盈余管理行為改變了收入費(fèi)用在不同會(huì)計(jì)期間的分配，把相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)的盈余在各個(gè)會(huì)計(jì)期間進(jìn)行再分配，雖不會(huì)改變上市公司真實(shí)的現(xiàn)金流和盈余，但在短期內(nèi)不僅會(huì)影響上市公司的會(huì)計(jì)盈余數(shù)據(jù)，還會(huì)影響到企業(yè)價(jià)值的評估。

二、房地產(chǎn)上市公司盈余管理的動(dòng)因

（一）債務(wù)融資動(dòng)因

房地產(chǎn)上市公司所開發(fā)項(xiàng)目的投資金額一般都會(huì)達(dá)到億元以上，并且我國的房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源普遍以銀行貸款為主，房地產(chǎn)上市公司對銀行的依賴很大。另外，隨著我國金融制度的不斷完善，銀行等金融機(jī)構(gòu)在向外提供貸款時(shí)對企業(yè)的限制條件也越來越多，這些金融機(jī)構(gòu)會(huì)看重企業(yè)的償債能力和貸款的風(fēng)險(xiǎn)程度，所以當(dāng)房地產(chǎn)公司需要貸款時(shí)，必須提供企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表以分析企業(yè)的經(jīng)營狀況和償債能力。因此，一些房地產(chǎn)公司特別是一些財(cái)務(wù)狀況不佳的公司急需資金時(shí)不得不進(jìn)行盈余管理，通過各種手段改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。

（二）上市融資動(dòng)因

由于我國企業(yè)眾多、資本市場容量有限，企業(yè)能否上市受到越來越多的限制條件的制約，如限制上市企業(yè)數(shù)量，限制最低盈余要求等。一些房地產(chǎn)公司為符合上市條件，取得上市資格，經(jīng)常會(huì)通過盈余管理活動(dòng)來影響短期經(jīng)營業(yè)績，從而達(dá)到企業(yè)上市的要求。

（三）節(jié)約稅費(fèi)動(dòng)因

企業(yè)所得稅是國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施盈余管理活動(dòng)的一個(gè)較為顯著的因素，同樣房地產(chǎn)企業(yè)也會(huì)出于此原因?qū)τ噙M(jìn)行操縱。較高的稅費(fèi)會(huì)導(dǎo)致公司有較多的現(xiàn)金流出，為了減少現(xiàn)金流出、降低公司的稅負(fù)，公司一般會(huì)在會(huì)計(jì)報(bào)告當(dāng)期以及以后各會(huì)計(jì)期間都盡可能的降低報(bào)告盈余。另外，我國現(xiàn)行的稅法及相關(guān)法律仍存在一些缺陷，稅收優(yōu)惠政策大量存在，稅法相關(guān)規(guī)定與新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不統(tǒng)一，這些使得一些房地產(chǎn)上市公司極易產(chǎn)生為節(jié)約稅負(fù)而進(jìn)行盈余管理的活動(dòng)。

（四）外部監(jiān)管缺失動(dòng)因

監(jiān)管部門未能有效地對房地產(chǎn)上市公司的信息披露進(jìn)行有效的監(jiān)管，使得部分企業(yè)可以依靠政府的行政權(quán)力進(jìn)入資本市場，導(dǎo)致市場的資源配置功能失效。另一方面，我國的注冊會(huì)計(jì)師缺乏獨(dú)立性，專業(yè)技能良莠不齊，缺少對注冊會(huì)計(jì)師審計(jì)工作進(jìn)行專門獨(dú)立監(jiān)管的部門，從而導(dǎo)致一些注冊會(huì)計(jì)師出具的會(huì)計(jì)報(bào)告審計(jì)意見缺乏公允，為企業(yè)的盈余管理活動(dòng)提供了庇護(hù)。

（五）政治成本動(dòng)因

政治成本是指某些公司面臨著與會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)明顯正相關(guān)的嚴(yán)格管制和監(jiān)控。當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)成果高于或低于某一界限時(shí)，就會(huì)招致嚴(yán)厲的政策限制，進(jìn)而影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)面臨的政治成本越大，管理者越有可能調(diào)整當(dāng)期的報(bào)告盈余，特別對一些戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、壟斷性公司、特大型企業(yè)，房地產(chǎn)上市公司就是其中的一種，當(dāng)其報(bào)告的盈余較高時(shí)，會(huì)引起媒體或者消費(fèi)者的注意，政府迫于輿論壓力，往往會(huì)采取一些更嚴(yán)厲的措施對這些企業(yè)進(jìn)行管制或讓其負(fù)擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。為了避免發(fā)生政治成本，管理者往往通過盈余管理活動(dòng)設(shè)法降低報(bào)告盈余，以非暴利的形象出現(xiàn)在社會(huì)公眾面前。另外，許多民營企業(yè)因?yàn)楹ε隆皹浯笳酗L(fēng)”而減少報(bào)告盈余，與之相反，國有企業(yè)則出于不同的目的，往往會(huì)調(diào)高報(bào)告盈余來撈取政治資本。

三、房地產(chǎn)上市公司盈余管理的手段

基于房地產(chǎn)行業(yè)特殊的財(cái)務(wù)特征如預(yù)收賬款科目的結(jié)轉(zhuǎn)手段、更具波動(dòng)性的存貨價(jià)值等，為房地產(chǎn)上市公司從事盈余管理提供了更多便利。

（一）通過調(diào)節(jié)收入進(jìn)行盈余管理

1.房地產(chǎn)上市公司一般實(shí)行預(yù)售制度，預(yù)售取得的價(jià)款應(yīng)該在開發(fā)房屋竣工驗(yàn)收并辦理移交手續(xù)后確認(rèn)為銷售收入，而房地產(chǎn)上市公司往往以商品房未辦理竣工決算為由將預(yù)售價(jià)款長期掛賬，從而達(dá)到操縱盈余的目的。房地產(chǎn)上市公司的代建銷售會(huì)通過對完工進(jìn)度的調(diào)整來間接影響當(dāng)期確認(rèn)經(jīng)營收入的數(shù)值。一些人為的調(diào)節(jié)還會(huì)導(dǎo)致同一種計(jì)算方法算出不同的結(jié)果，因此房地產(chǎn)上市公司會(huì)選擇有利于調(diào)節(jié)當(dāng)期利潤的方法來計(jì)算完工百分比。

2.房地產(chǎn)上市公司除了自行開發(fā)業(yè)務(wù)外，還經(jīng)營合資開發(fā)、委托代建、代售商品房出租等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)不受國家規(guī)劃制約，隱蔽性很強(qiáng)，是房地產(chǎn)上市公司小金庫的重要來源。

3.房地產(chǎn)上市公司開發(fā)的商品房在代售期間可用于出租，出租房在進(jìn)入市場之前常常需要發(fā)生改裝修復(fù)支出，而公司在出租房屋時(shí)，往往不按規(guī)定進(jìn)行商品房的銷售核算，而是將出租房屋獲得的收入直接沖減改裝修復(fù)費(fèi)用，進(jìn)而虛減收入。

（二）通過調(diào)節(jié)成本、費(fèi)用進(jìn)行盈余管理

1.房地產(chǎn)上市公司往往將自建自用的辦公用房、職工宿舍的開發(fā)成本和代建房屋、代建工程的成本計(jì)入商品房開發(fā)成本中；此外，還會(huì)通過虛報(bào)土地征用補(bǔ)償費(fèi)、虛報(bào)勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、虛報(bào)工程決算等方式，虛增商品房開發(fā)成本和經(jīng)營成本。

2.房地產(chǎn)上市公司在開發(fā)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用之間分?jǐn)傞_發(fā)項(xiàng)目的借款費(fèi)用時(shí)，并不是按照固定的計(jì)算方法分?jǐn)偅歉鶕?jù)自身目的分?jǐn)偅{(diào)劑當(dāng)期利潤；另外借款費(fèi)用在個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中的分?jǐn)傄彩请S意分?jǐn)偅杩钯M(fèi)用的歸集對房地產(chǎn)上市公司的成本計(jì)算的影響不容忽視，因此人為的隨意分?jǐn)偨杩钯M(fèi)用的結(jié)果必然扭曲各開發(fā)項(xiàng)目的成本。

3.房地產(chǎn)上市公司在辦理商品房竣工決算時(shí)，對于尚未完工、不能有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施，通常采用預(yù)提配套實(shí)施費(fèi)的辦法，將其計(jì)入開發(fā)商品的成本中去，而預(yù)提的標(biāo)準(zhǔn)由房地產(chǎn)上市公司自行確定，這就使得企業(yè)為了加大開發(fā)產(chǎn)品的成本而根據(jù)自己的需要隨意確定配套實(shí)施費(fèi)的提取標(biāo)準(zhǔn)。

供應(yīng)商問題及對策范文第3篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 采購物流 問題 對策

一、前言

物流作為企業(yè)的一大利潤之源，已經(jīng)逐漸受到各大現(xiàn)代企業(yè)的重視，因?yàn)樵诤芏嗟默F(xiàn)代企業(yè)中，物流成本的高低，會(huì)直接的影響到企業(yè)效益的好壞，所以怎樣有效的控制及降低企業(yè)的物流成本，成為現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)管理之中的主要問題。而采購在企業(yè)的物流之中又是一個(gè)比較重要的環(huán)節(jié)，那么同樣的道理，只要能降低采購的成本，就能使物流成本降下來，也就相當(dāng)于是間接的提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、采購物流在現(xiàn)代企業(yè)中存在的問題

我國很多的跨國公司都紛紛的把原材料的采購，由國外市場逐漸轉(zhuǎn)向了中國市場，這說明跨國公司已經(jīng)清楚了采購物流的重要性，它的成本高低對企業(yè)最終經(jīng)濟(jì)效益的影響。而我國很多企業(yè)還沒有對此引起足夠的重視，總是片面的認(rèn)為一個(gè)企業(yè)能否贏得最大的利潤，應(yīng)該是由市場營銷這一塊來決定的，因?yàn)檫@種觀點(diǎn)的長期存在，使得企業(yè)不夠重視對采購物流的管理，讓其在發(fā)展中存在了很多有待改進(jìn)的問題，這些問題主要有以下幾個(gè)方面。

1、采購中信息封閉且不能共享

在采購過程中，首先要考慮的事情就是對供應(yīng)商的選擇。企業(yè)采購方為了能增大供應(yīng)商的選擇范圍，通常會(huì)對一些私有信息進(jìn)行保留，而眾多供應(yīng)商也會(huì)在相互的競爭中隱瞞一些相關(guān)信息。在雙方都希望能夠盡可能多的保留點(diǎn)私有信息的情況下，勢必就會(huì)造成信息的人為化封閉，就更不要說實(shí)現(xiàn)信息有效共享了，那么最終雙方由于不能很好了解對方的真實(shí)需求，就必須通過多次的協(xié)商談判來完成合作。而在此之前為了應(yīng)對信息封閉帶來的可變因素，采購不得不增加庫存量來以備不時(shí)之需，無形之中就提高了采購成本。

2、采購情況無法跟蹤

無論是采購方還是供應(yīng)商方，它們的工作都是相對較為保密的，采購方不可能直接參與到供應(yīng)商組織的生產(chǎn)，以及對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)測活動(dòng)中去，它只能在供應(yīng)商交貨的時(shí)候，根據(jù)相關(guān)的一些標(biāo)準(zhǔn)，對貨物進(jìn)行清點(diǎn)和查驗(yàn)。而很多供應(yīng)商為了能在采購的招標(biāo)中，以低價(jià)位贏得最大優(yōu)勢，必然會(huì)想盡一切辦法，對產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制，往往就讓產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保障，使采購一方的利益蒙受損失。這也就是為什么供應(yīng)商和采購方，很難成為長期性合作伙伴的重要原因。

3、雙方間的競爭大過合作

在傳統(tǒng)的采購過程中，由于采購方和供應(yīng)商方的合作都是臨時(shí)性的，所以雙方缺少溝通和了解，不能構(gòu)建“雙贏”的一種合作關(guān)系，甚至還出現(xiàn)了一些為了眼前的好處，就不考慮長遠(yuǎn)利益的事情發(fā)生。

4、供需無法做到平衡

因?yàn)椴少彿胶凸?yīng)商方缺乏有效的信息溝通，和對反饋信息進(jìn)行及時(shí)處理，采購方就很難根據(jù)市場需求的變化，對所需原材料進(jìn)行采購，從而造成供需不能平衡的狀況出現(xiàn)，這樣的后果就是有可能讓生產(chǎn)因?yàn)槿狈υ牧隙黄韧Ｏ聛恚L期以往將會(huì)讓產(chǎn)品失去市場。

5、缺乏對采購部門的制約

很多供應(yīng)商為了能在招標(biāo)中勝出，就去賄賂企業(yè)采購人員，讓其為它打開方便之門，最終遭受損失的還是企業(yè)。

三、采購物流中存在問題的對策

1、增強(qiáng)對采購人員的管理

要想增強(qiáng)對采購人員的管理，主要從兩方面入手：一是在選拔采購人員的時(shí)候，不但要注重本人在采購方面的才能，還要觀察此人的道德品質(zhì)是否能勝任采購員一職；另外就是要組建起一個(gè)采購人員之間能夠通力協(xié)作、辦事效率高的采購團(tuán)隊(duì)。

2、大力推行對采購績效的評估制度

俗話說沒有競爭就沒有動(dòng)力，要想使采購人員能夠積極努力的做好本職工作，就必須采用一些評估制度來促使大家進(jìn)步。采購績效的評估制度就是讓采購人員間，能進(jìn)行良性競爭的最大推動(dòng)力，它主要分為定期評估和不定期評估這兩種評估方式，定期評估一般用于年終的考核，而不定期評估則不限定考核的具體時(shí)間,比如企業(yè)可以要求把某次的采購成本，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行下調(diào)，然后在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)去對采購人員的完成情況，進(jìn)行客觀公正的評估。

3、加強(qiáng)對供應(yīng)商關(guān)系的管理

首先就是在眾多的供應(yīng)商中，科學(xué)合理的選擇適合的供應(yīng)商，并隨時(shí)對其進(jìn)行評估和調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)進(jìn)行淘汰；其次是與優(yōu)秀的供應(yīng)商之間，要努力構(gòu)建起長期合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利互惠的“雙贏”局面。

四、結(jié)束語

傳統(tǒng)模式的采購物流已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，所以我們要采用新的采購物流管理策略，積極與供應(yīng)商之間建立起合作伙伴關(guān)系，選取最科學(xué)合理的采購方式，降低采購物流的成本，有效提高現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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供應(yīng)商問題及對策范文第4篇

1.質(zhì)量問題

勝利油田的閥門一般使用在高溫、高壓、高腐蝕等特殊的流體工作狀態(tài)，對閥門的技術(shù)和安全性能有著更高的要求，閥門質(zhì)量的好壞不僅直接關(guān)系到設(shè)備、設(shè)施安全運(yùn)行，更關(guān)系到國家財(cái)產(chǎn)和職工生命安全。因此做好閥門的質(zhì)量控制是實(shí)現(xiàn)安全、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)的首要內(nèi)容。

目前閥門出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因有很多，主要有：

1.1 閥門出廠質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，產(chǎn)品本身存在缺陷。主要原因是油田使用的閥門規(guī)格型號繁雜，有些供應(yīng)商對部分型號沒有生產(chǎn)資質(zhì)，為了完成供貨，供應(yīng)商從外廠采購沒有檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品轉(zhuǎn)供油田。

1.2 閥門采購管理不嚴(yán)，質(zhì)量控制缺位。油田企業(yè)地域分散，生產(chǎn)、施工單位復(fù)雜，在閥門采購上雖由供應(yīng)處集中采購，但也有少量閥門會(huì)通過其他渠道進(jìn)入油田，從而造成閥門質(zhì)量難以全面控制，一些質(zhì)次的閥門被采購使用，造成閥門質(zhì)量問題時(shí)有出現(xiàn)。

1.3 到貨檢驗(yàn)、裝卸安裝造成質(zhì)量隱患。油田閥門的檢驗(yàn)力量不足，特別是高壓閥門只依據(jù)出廠合格證到檢驗(yàn)所換取質(zhì)量報(bào)告，這就使得一些大壓力閥門使用存在風(fēng)險(xiǎn)。還有生產(chǎn)單位人員專業(yè)知識(shí)不夠，閥門裝卸安裝不按照流程規(guī)范使用，造成閥門使用風(fēng)險(xiǎn)。

2.采購批量問題

目前，油田閥門年采購量約為8000萬元，除二級單位日常更換部分外，大部分為工程項(xiàng)目用料，隨著近兩年海上產(chǎn)能、西部及非常規(guī)開發(fā)等投資力度加大，閥門的消耗量也逐年增加，僅2010年閥門消耗就已突破了1億元，但是與油田大的采購量相比，其采購批量確形不成規(guī)模，特別是一些大型工程用料，其主要問題是：采購計(jì)劃比較零散、設(shè)計(jì)制造標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不利于集中市場資源。

3.采購價(jià)格問題

當(dāng)今閥門的類型和材料種類越來越多，閥門型號的編制也愈來愈復(fù)雜。我國雖然有閥門型號編制的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但也逐漸不能適應(yīng)閥門工業(yè)發(fā)展的需要。目前，油田閥門供應(yīng)商在考慮不同區(qū)塊工況和產(chǎn)品競爭等因素的情況下，各自均在閥門統(tǒng)一設(shè)計(jì)的構(gòu)思下，進(jìn)行了不同的創(chuàng)新，形成了各自的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品個(gè)性。因此在閥門采購時(shí)只明確規(guī)格、類別、工壓就滿足采購要求定價(jià)的作法，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境里已經(jīng)不夠完善，致使有些閥門價(jià)值過高，供應(yīng)商趨之若鶩，有些閥門價(jià)值過低，供應(yīng)商無人供貨的局面。

二、閥門采購問題的解決對策

1.質(zhì)量解決對策

1.1 進(jìn)一步優(yōu)化閥門供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，把好閥門風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量源頭關(guān)。油田使用的閥門品種多、規(guī)格雜，技術(shù)要求多樣，雖然供應(yīng)商整體數(shù)目在30家左右，但依據(jù)其生產(chǎn)資質(zhì)分類于每種品種規(guī)格的供應(yīng)商數(shù)量卻不均衡，這就使某些閥門符合資質(zhì)的供應(yīng)渠道單一或沒有，不能滿足油田的需求；而有些類型閥門供應(yīng)商過多，造成采購分散，形成不正當(dāng)競爭，閥門質(zhì)量難以保證。根據(jù)油田的現(xiàn)狀，可將常用閥門按類別、口徑、壓力等級、材質(zhì)和特殊的技術(shù)要求，分成5—8個(gè)閥門型號規(guī)格段，每段依據(jù)廠家資質(zhì)安排3-4家供應(yīng)商供貨。

1.2 加強(qiáng)閥門集中采購力度和供應(yīng)商的采購管理。首先，在采購管理方面，強(qiáng)力要求實(shí)行統(tǒng)一需求、集中采購，在落實(shí)好總部授權(quán)采購的基礎(chǔ)上，油田供應(yīng)部門加強(qiáng)對閥門需求計(jì)劃管理，特別是項(xiàng)目用料，不能下放閥門采購權(quán)限。其次，要和供應(yīng)商建立質(zhì)量承諾和監(jiān)控制度，定期簽訂質(zhì)量控制協(xié)議，明確質(zhì)量控制雙方的權(quán)力、責(zé)任、措施和賠償規(guī)定。最后，做好對供應(yīng)商的現(xiàn)場考察和評估（可參考授權(quán)中心閥門供應(yīng)商考核評分標(biāo)準(zhǔn)），定期對供應(yīng)商實(shí)施考核，對不符合要求的供應(yīng)商及時(shí)取消其供應(yīng)商資格。

1.3 加強(qiáng)對閥門的全面質(zhì)量控制，大力開展閥門知識(shí)培訓(xùn)。一是應(yīng)建立專門的閥門檢驗(yàn)部門，配備專門的檢驗(yàn)人員和設(shè)備，使閥門能夠做到入庫、保管、使用前的及時(shí)檢驗(yàn)。二是加強(qiáng)規(guī)定性檢驗(yàn)。閥門在保管三個(gè)月后要重新進(jìn)行試壓，加強(qiáng)日常的庫房保養(yǎng)和維護(hù)，按要求對庫房閥門進(jìn)行抽檢。三是大力開展閥門知識(shí)的培訓(xùn)工作，重點(diǎn)是定期對計(jì)劃、采購、驗(yàn)收、保管、安裝和使用人員的培訓(xùn)。

2.采購批量解決對策

2.1 應(yīng)早期介入采購計(jì)劃的組織。目前項(xiàng)目計(jì)劃一般是由設(shè)計(jì)或二級單位提出，經(jīng)計(jì)劃規(guī)劃部門審批后下達(dá)到二級單位，二級單位報(bào)供應(yīng)處實(shí)施采購，這種計(jì)劃的組織方式對采購工作來講比較被動(dòng)，它不但難以發(fā)揮出采購工作的前瞻性、及時(shí)性及準(zhǔn)確性等方面的作用，同時(shí)也不利于統(tǒng)一規(guī)格，實(shí)現(xiàn)集中采購批量。如果采購工作在項(xiàng)目的初設(shè)階段或是立項(xiàng)可研階段早期介入，與計(jì)劃規(guī)劃部門、設(shè)計(jì)部門、建設(shè)單位及二級單位能夠及早協(xié)調(diào)溝通，在采購計(jì)劃的組織上占據(jù)主動(dòng)，這將有利于集中采購批量。

2.2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段應(yīng)統(tǒng)一閥門的規(guī)格型號。閥門的規(guī)格型號、設(shè)計(jì)制造標(biāo)準(zhǔn)較多，因此集中采購批量客觀上存在著一定的難度。在項(xiàng)目建設(shè)中，各設(shè)計(jì)部門在閥門標(biāo)準(zhǔn)及型號的選用上是有差異的，有些設(shè)計(jì)部門直接將工藝包中的技術(shù)說明書提供給采購部門作為采購依據(jù)，采購部門只能將工藝包中的閥門編號或位號作為型號規(guī)格，這既不利于統(tǒng)一規(guī)格型號集中采購批量，又給庫存管理及今后的檢維修更換帶來了很多問題。實(shí)際上，在設(shè)計(jì)階段將工藝包的技術(shù)參數(shù)轉(zhuǎn)換成標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格型號，對后續(xù)的集中批量等工作極為有利。

3.采購價(jià)格解決對策

3.1 建立閥門基礎(chǔ)規(guī)格型號價(jià)格表。閥門的品種規(guī)格較多，其主要原因是由于閥門內(nèi)件及配置變化較多所造成。表面上看比較雜亂，但每種類型的閥門都有它的基本形式，先確定出它的基本形式，建立一張隨材料成本變化的基本形式價(jià)格表，其內(nèi)件及配置造成的成本變化就比較容易分析。

3.2 采購價(jià)格應(yīng)考慮一次性加工批量的實(shí)際成本。供應(yīng)商在閥門制造過程中，一次性批量加工才能夠真正有效地降低制造成本，以基礎(chǔ)規(guī)格型號價(jià)格表為基礎(chǔ)，要求廠商按不同批量段制造成本升降幅度的百分比進(jìn)行報(bào)價(jià)，這樣既有利于報(bào)價(jià)分析，同時(shí)又便于評標(biāo)，最終能與供應(yīng)商協(xié)商議定出不同批量段的價(jià)格。

供應(yīng)商問題及對策范文第5篇

關(guān)鍵詞：連鎖超市；采購管理；供應(yīng)商管理

中圖分類號：F25

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號：16723198（2015）13006702

1引言

在現(xiàn)代化的社會(huì)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的成敗全在管理，所以各企業(yè)都在不斷的完善自己的經(jīng)營管理水平，先進(jìn)的管理理念注重的就是采購管理，采購管理關(guān)系到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營過程，這樣一來采購管理這一環(huán)節(jié)的重要性就在企業(yè)管理體制中越發(fā)的顯現(xiàn)出來。那么如何加強(qiáng)采購管理能力、提高企業(yè)采購管理技術(shù)和水平才是本文研究的主要問題。

2中小型連鎖超市采購管理的現(xiàn)狀及問題分析

2.1集中采購模式下采購組織不嚴(yán)謹(jǐn)

在集中采購的模式下采購組織中仍然存在一些問題在制約著企業(yè)的發(fā)展，采購部工作效率提不上來，問題繁多使企業(yè)處于低迷的狀態(tài)，只有優(yōu)化采購組織才能使企業(yè)的運(yùn)營更加流暢。

（1）采購部崗位分工不合理。

多數(shù)中小型連鎖超市都沒有一個(gè)系統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)，只是按照商品的品項(xiàng)不同大致分給了不同的采購員，由每一個(gè)采購員負(fù)責(zé)自己品項(xiàng)直達(dá)店面的全部工作。這樣的工作劃分確實(shí)很簡單，但是漏洞卻很多，一個(gè)采購員不可能對全部的工作都精通，看似分配了工作，其實(shí)每個(gè)采購員是在負(fù)責(zé)所有的工作，這種分配方式太過于片面，只為一時(shí)的快捷方便，完全沒有切合實(shí)際來為公司的利益考慮。

（2）采購部與倉儲(chǔ)中心脫節(jié)。

采購部與倉儲(chǔ)中心脫節(jié)，雙方都獨(dú)立于自己的工作，沒有一個(gè)緊密的聯(lián)系。采購部按照庫存、銷售等方面的信息訂貨，卻發(fā)現(xiàn)門店出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，并不是采購部拖延訂貨，而是采購部與倉儲(chǔ)中心脫節(jié)所造成的。采購部與倉儲(chǔ)中心不在同一地點(diǎn)，距離較遠(yuǎn)又很少聯(lián)系，倉儲(chǔ)人員和采購人員他們有不同的工作標(biāo)準(zhǔn)，都按照自己對工作的考核標(biāo)準(zhǔn)各司其職。

2.2采購部缺少采購計(jì)劃

中小型連鎖超市一般每月月初采購總監(jiān)會(huì)根據(jù)同期銷售情況，給每個(gè)采購員制定固定的進(jìn)貨金額，進(jìn)貨量不允許超過此金額，除此之外采購部沒有任何采購計(jì)劃，采購情況都是由采購員和采購助理自行決定的。采購員和采購助理簡單的根據(jù)上月銷售情況或者同期銷售情況大致的進(jìn)行采購訂貨，這樣的訂貨方式大大增加了采購員和采購助理的工作量。每次訂貨都需要查詢上月和同期的銷售情況，差距較大的話還要多查詢一些銷售情況，一張訂單會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，商品種類非常繁多這樣訂貨使每天的工作時(shí)間被大量消耗。

2.3采購管理信息系統(tǒng)不完善

中小型連鎖超市多以檔期活動(dòng)吸引顧客，刺激消費(fèi)，每月都有兩個(gè)促銷檔期，基本每個(gè)檔期的空白區(qū)只有一兩天甚至一天都沒有。那么這些檔期活動(dòng)都應(yīng)該在供應(yīng)商、連鎖總部和門店的系統(tǒng)中同時(shí)共享出來，連鎖總部的采購部把這些促銷檔期的信息都錄入到公司的系統(tǒng)中，門店要在檔期之前就共享到信息，供應(yīng)商也應(yīng)該隨時(shí)可以共享到檔期促銷的情況。而采購部耗費(fèi)大量時(shí)間把這些信息都錄入到系統(tǒng)中，門店通常不能完全共享促銷檔期的商品信息，供應(yīng)商也看不到超市促銷品的情況。采購信息系統(tǒng)的不完善嚴(yán)重制約了公司的運(yùn)營，直接影響公司的發(fā)展。

2.4供應(yīng)商管理體系不健全

（1）供應(yīng)商的信息缺失。

中小型連鎖超市多對供應(yīng)商的信息管理，根本沒有對供應(yīng)商的信息進(jìn)行記錄和整理存檔，僅僅是采購員及采購助理留了一些供應(yīng)商的電話號碼，而且很多電話號碼都不準(zhǔn)確，供應(yīng)商更換聯(lián)系方式后連鎖超市都沒有做詳細(xì)的記錄和整理。沒有準(zhǔn)確的聯(lián)系方式，一旦出現(xiàn)一些緊急問題根本找不到供應(yīng)商，問題出現(xiàn)后遲遲不能解決。

（2）缺乏對供應(yīng)商的監(jiān)控和評估。

供應(yīng)商的一些績效考評是一個(gè)企業(yè)對供應(yīng)商所進(jìn)行的定期的監(jiān)控和考核，供應(yīng)商所供應(yīng)的貨物是企業(yè)的命脈，決定企業(yè)的一切銷售和盈利，貨品的好壞決定企業(yè)的生死。但是現(xiàn)在很多企業(yè)只注重了在選擇供應(yīng)商這一小小的環(huán)節(jié)，完全忽略掉了與供應(yīng)商合作期間對供應(yīng)商的監(jiān)控和評估。

（3）與供應(yīng)商簽訂的合同中多項(xiàng)找不到責(zé)任方。

中小型連鎖與供應(yīng)商簽訂的合同不夠完善，只設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，而沒有針對不同的供應(yīng)商、不同的貨品性質(zhì)等原因簽訂具體的合同。簽訂的合同中只提到了一些理論上的問題而不夠切合實(shí)際，將合同當(dāng)作一種形式，而沒有對簽訂合同引起重視，當(dāng)真正問題發(fā)生時(shí)沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑏碚业截?zé)任方。

（4）企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系不緊密。

中小型連鎖超市與供應(yīng)商處于一種利益對立的關(guān)系，國內(nèi)的超市數(shù)量眾多，顧客買東西都會(huì)貨比三家，既要商品好又要價(jià)格低，超市所獲利潤也不再那么容易，而且獲利點(diǎn)也不再那么高。超市都會(huì)利用自己的銷售渠道，擁有銷量大的優(yōu)勢，不斷的向供應(yīng)商壓低價(jià)格，總要求供貨價(jià)低于市場價(jià)格，將供應(yīng)商的利潤壓制到最低點(diǎn)。并且收取供應(yīng)商高額的新品入場費(fèi)、貨架費(fèi)、條碼費(fèi)等費(fèi)用，要求供應(yīng)商要承擔(dān)自己商品的各種損耗、各種閑雜的費(fèi)用，超市還要求供應(yīng)商提供低價(jià)商品，以滿足公司每月的讓利促銷活動(dòng)。

3解決對策

3.1設(shè)立健全的采購組織辦法

（1）規(guī)范采購部崗位。

中小型連鎖超市要想穩(wěn)步的發(fā)展，必須要健全采購組織，規(guī)范和強(qiáng)化采購部的崗位，規(guī)范的崗位劃分是一個(gè)公司進(jìn)行組織、管理、控制的基本要求，崗位的規(guī)范化是加強(qiáng)采購流程、提高采購部工作質(zhì)量的保證。按照品項(xiàng)劃分工作的方式可以保留，但要對原本的崗位進(jìn)行調(diào)整。

（2）加強(qiáng)采購部與倉儲(chǔ)中心的對接。

要加強(qiáng)倉儲(chǔ)中心與采購部的合作，不能將采購部的工作標(biāo)準(zhǔn)和倉儲(chǔ)中心的工作標(biāo)準(zhǔn)劃分開。需實(shí)行共同訂貨的制度，采購部訂貨要先與倉儲(chǔ)中心聯(lián)系了解庫存情況，根據(jù)真實(shí)的庫存情況訂貨，倉儲(chǔ)中心一旦發(fā)現(xiàn)庫存不足或過多要及時(shí)與采購部聯(lián)系。

這樣將兩者的權(quán)責(zé)互相牽制，一旦出現(xiàn)問題雙方共同承擔(dān)責(zé)任，有助于雙方共同關(guān)注門店的銷售情況，出現(xiàn)情況變動(dòng)互相反饋情況，既不能出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象也不能出現(xiàn)貨物積壓的現(xiàn)象，能夠保證公司的銷售，加強(qiáng)庫存的準(zhǔn)確控制，提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，降低資金的使用成本，增強(qiáng)公司的盈利能力，使公司穩(wěn)步發(fā)展。

3.2采購部制定合理的采購計(jì)劃

采購計(jì)劃是一個(gè)企業(yè)采購的源頭，正如古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如果都沒有一個(gè)好的計(jì)劃，那一個(gè)企業(yè)更沒有成功可談。采購計(jì)劃是對中小型連鎖超市整體營運(yùn)的一個(gè)控制和把握，一份合理的采購計(jì)劃能夠使公司降低成本，加速資金周轉(zhuǎn)。采購員和采購助理就可以在這些采購計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)時(shí)的具體情況進(jìn)行訂貨，這樣大大減少了采購員和采購助理的工作量，也增加了訂貨的準(zhǔn)確度，避免了因特殊因素造成的貨物短缺和積壓的情況，為公司降低了損失，增加了資金周轉(zhuǎn)率。

3.3完善采購管理信息系統(tǒng)

中小型連鎖超市應(yīng)該制定長遠(yuǎn)的信息系統(tǒng)規(guī)劃。采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)不是在短時(shí)間內(nèi)就建立完善的，要根據(jù)以往數(shù)據(jù)信息的分析，以及本公司的具體情況做出長遠(yuǎn)的信息系統(tǒng)規(guī)劃，這樣才可以使連鎖超市的信息系統(tǒng)建設(shè)不斷完善，使采購部的工作能力不斷提升，增強(qiáng)公司內(nèi)部實(shí)力，提高競爭力。

3.4采用科學(xué)的供應(yīng)商管理方法

（1）建立完整的供應(yīng)商信息檔案。

供應(yīng)商檔案的建立不僅停留在對聯(lián)系方式的建立上，要建立多方面的檔案，每一個(gè)供應(yīng)商都要詳細(xì)記錄供應(yīng)商的規(guī)模大小、經(jīng)營狀況、商品分類、經(jīng)營的品牌、市場占有率等各方面的供應(yīng)商信息。這些信息的記錄也不是一次性記錄，每年要對這些信息更新，了解供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)，以保障對供應(yīng)商詳細(xì)的信息存檔，方便對供應(yīng)商更準(zhǔn)確的判斷，提高工作效率。

（2）設(shè)立對供應(yīng)商的監(jiān)控與評估方案。

供應(yīng)商管理是采購管理領(lǐng)域中非常重要的工作，采購管理在企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，那么供應(yīng)商管理則是重中之重，供應(yīng)商管理的好壞是一個(gè)企業(yè)能否穩(wěn)步前進(jìn)的導(dǎo)航。想要企業(yè)的銷售和發(fā)展穩(wěn)步前進(jìn)，必須制定一套完整科學(xué)的供應(yīng)商績效考評與監(jiān)控體系。

（3）完善供應(yīng)商合同，明確責(zé)任。

中小型連鎖超市要與供應(yīng)商簽訂完善的合同，不能按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，要針對不同的供應(yīng)商在標(biāo)準(zhǔn)的合同文本上做出具體的更改。這些更改要根據(jù)供應(yīng)商的不同、供應(yīng)商所供商品的不同屬性、市場的變動(dòng)情況等方面做出具體的責(zé)任承擔(dān)方。合同的好壞可以讓一個(gè)公司成敗，有效而完善的合同能為公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。

（4）與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

社會(huì)在進(jìn)步，人們的觀念在轉(zhuǎn)變，管理層早已了簡單的短期合作觀念，除了需要重視供應(yīng)商的選擇，更要注重與供應(yīng)商建立長期友好的合作關(guān)系。中小型連鎖超市與供應(yīng)商不應(yīng)該是一種利益關(guān)系，而是一種互利共贏的關(guān)系，應(yīng)該把供應(yīng)商作為自己公司的一部分。中小型連鎖超市要協(xié)助供應(yīng)商，將兩者的利益劃分成同一個(gè)問題，共同降低管理成本，提高工作效率。

4結(jié)論

隨著采購管理理論的發(fā)展和采購管理水平的不斷提高，以及人們消費(fèi)需求的不斷改變，這些年中小型連鎖超市行業(yè)得到了快速的發(fā)展，中小型連鎖超市管理的研究也日漸增多。采購管理水平的落后嚴(yán)重影響了超市的銷售，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率低下，難以降低企業(yè)的成本，而且出現(xiàn)問題時(shí)找不到責(zé)任人，問題不能夠及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重影響公司的銷售和信譽(yù)。事實(shí)證明只有采購管理的不斷進(jìn)步才能完善公司的整體管理水平，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

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