法人治理結構

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法人治理結構范文第1篇

關鍵詞：企業法人；治理結構；完善途徑

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-02

一、引言

企業法人治理結構關系著企業相關全體之間的關系和利益，隨著國企的改革，企業制度也得到了創新，但是由于國企自身因素，造成企業法人治理結構存在一些問題，在一定程度上阻礙了國企的發展，降低了國企的市場競爭力。完善法人治理結構有助于建立現代化企業制度，有利于促進企業的長遠發展。

二、當前我國國企法人治理結構中存在的問題

1.內部機制不夠規范，治理結構作用難以發揮

國有企業在改革之后，相應的機制建設沒有及時跟進，法人治理結構不健全[1]。很多國企改造成股份有限公司后，一般也按照程序設立了監事會、董事會和經理層，也制定的相應的規章制度，但是在實際情況中，這三者之間沒有形成相互制約、相互監督的關系，公司事物決策權常常掌握在董事長一人手里，監事會和經理層沒有充分發揮其作用，另外，公司的董事長、監事和總經理人選一般都是政府決定的，經理層和董事會的人員也有重疊的情況，這樣就難以形成權力相互制衡的局面，法人治理結構作用難以發揮

2.企業產權結構單一

國有企業經過改革后，但是企業的絕對控股權還掌握在政府的手里，這樣就造成企業在實際運行過程中，由于國有股占絕對優勢，容易造成企業內部權力無法實現相互制衡[2]，有些利益主體的合法權益容易受到侵害，最終企業的產權制度改革也無法真正得到落實。企業產權結構單一，造成企業法人的自主經營權受到限制，最后企業法人治理結構也就難以得到完善。

3.缺乏必要的激勵機制，經理層作用得不到有效發揮

完善的企業法人治理結構必然有科學合理的激勵機制來激勵經營者努力經營好企業，但是從目前我國國有企業的現狀來看，很多企業的激勵企業經營者的機制并沒有建立或者沒有落實，因為國企改造之后，依舊是以之前的管理模式來管理經濟層，這樣就造成企業董事會和經理層的關系被打亂，不利于法人治理結構之間的相互制約，另外，經過改造后的很多國企，還沒有建立一套完善的提高經理層工作人員積極性的激勵機制，這樣不利于經濟層的作用得到充分發揮。雖然很多企業也實行了績效考核機制，但是在具體實施中不夠科學合理。

三、完善企業法人治理結構的途徑

1.規范內部工作機制，保證法人治理結構作用的有效發揮

由于國企改造后，相應的機制建設沒有及時跟進，造成法人治理結構的作用難以有效發揮，需要加強企業內部機制的建設，規范工作程序和工作流程，首先，不斷健全企業各個組織機構的工作程序和工作流程，特別是企業的董事會、監事會、經理層的工作程序和流程，將這些組織的工作程序和流程制度化、具體化，通過制度化的工作流程規范，有助于促進董事會議事逐漸趨向科學合理，提高經理層的執行力度和監事會的監督力度，進而是這三者之間形成一個整體，不但相互協調、相互促進，同時相互制約、相互監督，以保證企業法人治理結構作用的有效發揮。

2.建立必要的激勵機制，提高經理層人員的工作積極性

缺乏必要的激勵機制是現階段國企制度中存在的一個突出的問題，由于激勵機制的缺乏，造成經理層人員的工作效率不高，者嚴重影響到企業的經濟效益。因此必須建立健全的激勵機制，提高經理層人員的工作積極性。將經理人員的自身利益和企業的經濟效益結合起來，在建立激勵機制的同時，同時還需要建立必要的約束機制，使經理層人員在遵循相關規范的同時盡可能的管理好企業的生產經營活動，執行好董事會通過的決議，為企業股東增加收益，促進企業的健康快速發展。另外，對經理層人員的薪資制度也需要進行完善，將薪資構成細化，將基本工資、年終獎、績效考核有機結合起來[3]。在選拔經理層人才的時候，突出以市場為主導的聘用制，而不是直接任命。

3.推動股權多元化，優化產權結構

國企中，國有股戰占有絕對優勢的情況下不利于企業法人治理結構的完善，因此，需要改變國有股的絕對優勢地位，實現企業股權的多元化，使企業的投資主體實現多元化。國企在實現股權多元化的過程中，可以根據本企業的規模、企業的股權構成、企業的發展情景的具體情況，吸收社會上的自然人入股、吸收企業員工入股，逐漸減少國家占有的股份，實現企業股權多元化，對于中小型的國有企業，還可以通過與外國的相關企業合并的方式來促進企業投資主體多元化目標，另外還可以將國有股份通過某種方式分給企業的管理人員。總之，推動企業股權的多元化，有助于改變企業產權結構單一的問題，進而促進企業法人治理結構逐步趨向完善。

4.強化監事會的工作職能

企業監事會的主要工作職責是監督和管理企業的權利，在企業法人治理結構中占有重要的地位，目前，很多國有企業的監事會受制于董事會，其職權無法得到有效的發揮，因此，為了監事會能夠更好的行駛其權利，還需要進一步健全企業的相關監督管理制度，明確規定監事的工作內容、工作方式、工作流程、責任等，在實際工作中，監事會要積極主動的履行其職責，做好相關的監督管理工作，對董事會的決策和經理層的生產經營活動都做好全面的監督與控制，有效發揮其作用。

四、結束語

總而言之，現階段，我國的國企法人治理結構存在各種問題，企業需要針對問題做好改善工作，規范企業內部工作機制，保證法人治理結構作用的有效發揮； 建立必要的激勵機制，提高經理層人員的工作積極性；推動股權多元化，優化產權結構；強化監事會的工作職能，有效發揮其作用。從而促進企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]趙樹華.企業法人治理結構完善途徑探討[J].經營管理者，2014（07）：76.

法人治理結構范文第2篇

[關 鍵 詞] 理順 法人治理結構 關系

黨的十五屆四中全會指出：“公司法人治理結構是公司制的核心。”十六屆三中全會進一步提出了完善公司法人治理結構的任務，要按照制度的要求，規范公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。為此，必須明確法人治理結構的構成，理順內部各機構之間的關系。

一、 分權制衡是法人治理結構的基本特征

一般來說，公司權力可以分為所有權、經營決策權、經營管理權和監督權。公司法對四項權力作出明確界定，分別由股東大會、董事會、經理人員和監事會行使。

股東作為公司財產的最終所有者，由于人數眾多，他們不可能直接參與經營管理。股東通過股東大會行使自己的審議權和投票權，維護自己的法定權益。股東大會是依照公司法和公司章程規定、由全體股東組成的、決定公司重大的最高權力機構，它是股東表達其意志、利益和要求的主要場所和工具。股東大會是以會議的形式來行使最終所有者的權利，即凡公司的重大事務都由股東大會來決定。

由于股東大會是規模較大的會議體權力機構，以會議決議的方式行使權力，它不可能是一個常設機構，只能間隔一定的時間召開一次會議，如股東大會的普通年會一年召開一次。因此股東大會選舉產生他們信賴的人——董事，組成董事會。在股東大會閉會期間，董事會是公司的最高決策和領導機構，是公司的法定代表。董事會代表全體股東的利益行使決策權。董事會實行集體負責制，在董事會成員中，各個董事（包括董事長）是平等的，不存在領導與被領導的關系，他們共同對股東大會負責，不存在董事長的個人絕對權利。

董事會聘任總經理，以總經理為首的經營班子是公司的執行機構，具體負責公司經營管理活動。公司執行機構是公司業務活動的最高指揮中心。它執行董事會的決策。執行機構實行首長負責制，即公司總經理個人負責制，總經理同執行機構中其他成員的關系是領導與被領導、上級與下級、首長與助手的關系，其成員必須服從總經理的指揮。

股東大會選舉產生監事會，監事會是公司專職監督機構，對股東大會負責，代表廣大股東的利益，監督董事會制定決策和經理人員執行決策。

這樣，公司的股東大會、董事會、以總經理為首的執行機構和監事會就共同構成了現代公司制企業的領導機構——公司法人治理結構。與傳統企業領導體制相比較，公司法人治理結構最明顯的特征就是分權制衡：四種權力由四個不同的機構分別行使，四個機構既相互獨立，同時又存在著相互制衡的關系。在治理結構中，既要防止所有權侵犯經營決策權、經營管理權；也要防止經營決策權、經營管理權架空所有權、排斥監督權。只有各機構都恪盡職守，又不越位，才能保證法人治理結構不會“失靈”。

二、股東大會與董事會之間的信任——托管關系

股東大會與董事會是公司法人治理結構中的兩個關鍵的會議機構。從角度看，股東大會集中體現了分散掌握股權的股東們的意愿，并在最終所有權的基礎上對公司的運行產生著；而董事會整體地享有法人所有權，代表股東們行使其經營管理公司的相應的權力。股東大會與董事會之間最基本的關系是資產授權經營關系，即按照公司法和公司章程的規定、以及實際經營的需要，股東們把直接管理公司的權力委托給董事會，而董事會受股東大會的委托，管理公司的法人財產、負責公司的經營。于是，在公司法人治理結構中，股東大會是信托人，董事會是股東的受托人，承擔受托責任，二者之間構成了信任托管關系。這種關系有以下幾個特點：

第一，股東大會和董事會是組織與組織之間的關系而非股東與董事個人之間的關系。一方面，董事會集體對股東大會負責。股東大會將管理公司權力委托給董事會集體，而非董事會單個成員。凡是公司委托給董事會的權力，原則上由董事會集體行使，董事會在決策時，需要召開董事會，綜合全體董事的意見作出決策。除非經過董事會授權，個別董事無權代表公司對外簽訂合同也無權處理公司的其他事務。另一方面，股東只能通過股東大會選舉或者罷免董事，單個或者少數股東不能直接干涉董事的行為，更無權任免董事。

第二，股東既然將公司交給董事會托管，其基本前提是他們相信董事會能管理好公司。這叫作“疑人不用，用人不疑”。那么，股東們除了保留必要的權力外，他們不再管理公司的其他事務，也不能因為非故意的經營失誤等商業原因罷免董事。一旦董事會受托經營公司，董事會就成為公司的法定代表，它在公司章程和股東大會授權的范圍內享有管理公司的充分權力。股東大會對董事會的基本立場只能是“信任”。

第三，股東們對董事會持信任態度，董事們理應對股東報以忠誠，才是精誠合作的態度。信任托管的一般原則是受托人必須在信托人給定的范圍內行使權力，否則信托人有權要求受托人彌補損失或者中止財產信托。如果董事們不值得信任，作為信托人的股東們可以通過股東大會以玩忽職守、未盡到受托責任而起訴董事會成員乃至整個董事會，或者不再選舉他們連任。董事會作為受托人，應該謹慎地在其職權范圍內行使權力，時時刻刻把股東的利益放在首位。

三、 董事會和公司經理人員之間的委托——關系

公司規模一般都很大，業務多而且復雜，董事會不可能、也無法包攬一切。如果把公司大小事務的決策與執行都放在董事會里，要么可能使董事會顧此失彼，疲于處理公司一些急于解決的一些小事，而忽視公司的一些重大決策；要么因為決策不好執行，而不進行決策或者修改決策。因此公司的最高經營管理層必然要進行某種分離，由董事會以外的另一些人組成的機構來負責執行公司的日常經營管理。這個機構就是由職業經理人組成的執行機構。公司的重要經營決策權由董事會直接行使；公司日常事務的經營管理權則交由經理人員即執行機構來行使。這樣，董事會與經理人員之間形成了委托關系。這種關系有以下特點：

第一，董事會和總經理是不同利益的代表者。董事會代表的是所有者的利益，是“老板”，是決策者；總經理代表的是經營者的利益，是“打工頭”，是公司的高級雇員。

第二，董事會成為委托人，它有權以經營管理知識、經驗和創利能力為標準，挑選和任命適合于本公司的經理人員；而經理人員作為董事會選定的公司經營的人，受托統管公司的日常經營管理事務，他們既擁有對公司內部事務的管理權，又擁有在訴訟方面及訴訟之外的商業權。

第三，經理人員作為董事會選定的人，其權力受到董事會委托范圍的限制。但是在董事會授權范圍內，總經理有權對公司的日常事務作出決策和行使管理權，董事會不能隨便干預。

第四，總經理是由董事會聘任的，這一點不同于股東大會選舉產生的董事會。公司對經理人員是一種有償委任的雇傭，經理人員有義務和責任依法經營好公司的事務，董事會有權依經理人員的經營績效進行監督，并據此對經理人員作出獎勵或者激勵的決定，也可以隨時解聘經理人員。如果說，股東大會和董事會之間的信任托管關系主要是在規范的約束下依靠“信任——忠誠”來維系，那么董事會與經理人員之間的委托關系主要是在規范約束下依靠“控制——合作”來維系，即董事會與高層經理之間的關系，是以董事會對經理人員實施控制為基礎的合作關系。

四、監事會與董事會和經理人員之間的監督和被監督關系

董事會作為公司的決策機構，理應代表廣大股東的意志和利益作進行決策。但是在實踐中，董事會或者因為成員自身利益、或者因為心有余而力不足作出一些有損于中小股東權益，不利于公司長遠的錯誤決策。如果缺乏必要的監督和約束，董事會出現這種情況的可能性更大。董事會對經理人員的控制事實上也是對經理人員的一種監督和約束，但是雙方之間的信息不對稱往往使得控制不夠深入、不夠專業，難免出現經理人員為追求自身利益而犧牲股東利益和公司利益，甚至出現董事和經理人員合謀，共同侵害股東尤其是中小股東權益的現象。缺乏監督的權力必然是腐敗的權力。所以必須建立一個專職的監督機構，來加強對董事會和經理人員的監督。這個機構就是監事會。監事會由股東大會選舉產生，代表廣大股東的利益對董事會和經理人員進行監督。監事會的監督是一種“全程”監督，貫穿于公司經營管理的全過程。首先是對董事會制定決策的監督，監事會有權列席董事會會議，當監事們認為董事會決策侵犯股東權益時，可以要求董事會重新決策，這是“事先”監督；其次是對經理人員的監督，即對決策執行情況的監督，并對決策執行結果即經理人員的經營業績作出評價，這是“事中監督”、“事后監督”。監事會的工作是一項專業性很強的工作，對其成員的素質和業務水平要求較高，決不是一般人可以勝任，必須為監事會配備一流的專職人員。可見獨立性和業務性是確保監事會行使監督權到位的關鍵，既要保證監事會“敢監”，又要保證其“會監”。監事會與董事會、總經理是平行的機構，監事會絕對不能淪落成為董事會、董事長的附庸，成為擺設。因此，監事會必須由股東大會選舉產生，而不是由董事會、甚至是董事長或總經理任命。監事們工作業績的評價及物質待遇，也應該由股東大會確定。

主要資料：

1、 孫選中：《概論》（財政出版社 2003年9月）

法人治理結構范文第3篇

關鍵詞 公共圖書館 法人治理

公共圖書館是公共文化服務的重要機構，其更應以此為契機，積極探索、率先突破和廣泛建立適應現代公共文化事業發展新形勢和新要求的法人治理結構，轉變傳統的“政事不分、管辦合一”的管理模式，從根本上破除長久以來的管理陳弊，促進文化事業的大繁榮、大發展，滿足人們日益增長的公共文化需求。

一、公共圖書館建立法人治理結構的意義

公共圖書館建立法人治理結構具有廣泛而深遠的意義。廣泛的意義在于，法人治理結構的建立不僅涉及全國各級各類公共圖書館，涉及與此密切相關的文化主管部門等政府職能部門，以及參與其中的各社會團體、社會組織等，更涉及享有公共圖書館文化服務的人們。深遠的意義在于，建立法人治理結構是從根本上改變傳統的政府包辦公共圖書館建設模式，使公共圖書館逐漸成為真正意義上的獨立法人主體，并以其獨立法人主體的形式履行公共文化服務的職責，參與社會公共文化服務的競爭，接受政府和公眾的監督。從這個意義上說，建立法人治理結構將開辟公共圖書館建設與發展的新天地。

（一）建立法人治理結構是落實《公共文化服務保障法》的重要舉措

《公共文化服務保障法》第二章第二十四條規定：“國家推動公共圖書館、博物館、文化館等公共文化設施管理單位根據其功能定位建立健全法人治理結構，吸收有關方面代表、專業人士和公眾參與管理。”因此，落實《公共文化服務保障法》的一個重要措施就是探索和逐步建立健全公共圖書館法人治理結構。事實上，以公共圖書館為代表的文化單位多年前就一直在積極探索、因地制宜地實行和建立法人治理結構。[1]落實好《公共文化服務保障法》要求，建立健全法人治理結構，履行好法律權責和義務，將成為各級各類公共圖書館的發展目標，也將是政府公共文化事業的發展導向。

（二）建立法人治理結構是維護人們依法享有公共圖書館服務權益的重要保障

人們享有公共圖書館提供的免費文化服務，這項權利是毋庸置疑的。但在實際運行過程中，公共圖書館的文化服務保障卻不盡如人意，公共圖書館文獻資源老舊稀缺，人力資源建設薄弱，館舍面積狹小，信息化建設嚴重滯后等一系列問題長期存在并得不到解決，最終導致圖書館的文化服務遠遠滯后于公眾的文化需求，導致目前很多公共圖書館幾乎成為城市中最冷清的地方。因此，以《公共文化服務保障法》為依據，建立公共圖書館法人治理結構，將從法律層面解決政府對公共圖書館的投入不足的問題，從制度上形成政府投資的約束機制，從而促進公共圖書館的健康可持續發展，進而滿足公眾文化服務需求，真正維護和保障人們享有文化服務的權益。

（三）建立法人治理結構是理順政府、公共圖書館和公眾三者之間權、責、利關系的制度保障

企業法人治理結構的建立從法律上規范了出資人、執行人、管理人和監督人之間的權力、責任及關系，旨在提升企業市場競爭力，使其獲得可持續發展能力。同樣，作為事業單位的公共圖書館建立法人治理結構體系是從法律上規范了政府、公共圖書館和公眾三者之間的權、責、利關系，使很多問題都將通過法人治理結構的建立健全來解決和規范。這種規范體現在對政府投入的法律硬約束，避免其隨意性；體現在對公共圖書館建設與文化服務的法律制度要求和監督機制上，避免其不作為；體現在對公眾享有公共文化產品服務的法律保障上，避免其不落實。

二、公共圖書館建立法人治理結構的基本框架

（一）法人治理結構主體

公共圖書館法人治理結構的主體元素包括政府、理事會、行政運行及管理團隊。在主體元素中，政府既是政策的制定者，又是項目的投資人，也是擁有權人的代表。擁有權人是全體社會公眾，政府作為公眾的利益代表。一方面，公眾的監督指向公共圖書館行政團隊管理與服務；另一方面，指向政府，監督其是否制定合理的政策導向，是否投資到位，是否完整體現自己的權益意志。同時，設立理事會，代表政府、公眾履行的監督權利和執行團隊的行政決策權力，理事會還聘請行業專家、執行團隊代表參加，形成R禱的監督決策團隊。

（二）法人治理結構運行基本模式

法人治理結構運行基本模式如圖1。

三、公共圖書館建立法人治理結構的關鍵問題及其解決途徑。

公共圖書館法人治理運行過程中的關鍵問題：一是政府依法行政；二是公共圖書館依法履職。抓住這兩個環節，就抓住了公共圖書館法人治理結構的關鍵。一方面，是權力代表的投資人主體；另一方面，是具體提供公共文化服務產品的執行人主體，二者都盡責履職，就能滿足人們的公共文化服務需求。

（一）投資人主體責任和義務的落實

在《公共文化服務保障法》頒布以前，業界學者的研究重點都基本集中在理事會的建立和運行上。其認為，只要建立和落實好理事會制度，公共圖書館法人治理結構運行便可以走上正軌。[2]實則不然。事實上，規范作為投資人主體的政府行為，才是根本和關鍵。政府的行為規范主要表現在兩個方面：首先，要按公眾文化服務需求和法律規定，做好投資制度的安排和經費的落實；其次，要真正地落實放權，有所為和有所不為，做好政策規范和宏觀導向，做到政事分開、管辦分開。公眾參與、輿論監督和業界呼吁都只能是外部促進力量，而真正觸動這個問題得以落實和解決的依然是法律，以《公共文化服務保障法》為依據，依法行政，將使各級政府不得不認真考量在公共圖書館建設投入上的制度安排和資金落實。

（二）公共圖書館行政與服務的監督管理

法人治理結構下的公共圖書館具有獨立的法人資格，政府對公共圖書館的管理必然從過去的行政干預逐步轉變為依法監督。依法監督的具體措施包括兩個方面：一是組建由政府、公眾和行業專家代表共同參與的理事會，由理事會行使決策和監督權。這樣，政府的監督、公眾和行業專家學者的監督要求便集中得以體現和落實。二是以公益的屬性為原則，由政府出資購買公共文化服務產品，建立健全相應的公共文化服務產品質量評估體系，鼓勵市場化競爭，激活公共圖書館改革和創新。這樣可以極大地促進和提升公共文化服務產品的質量，滿足人們日益增長的公共文化需求。

（作者單位為攀枝花學院圖書館）

參考文獻

法人治理結構范文第4篇

關鍵詞：國有企業；法人治理結構；問題；措施

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言

公司法人治理結構是指依照《公司法》所建立的權力機構、執行機構與監督機構三權分立并且相互制約的公司內部管理體制。事實上主要是指公司股東、董事、監事及經理層之間的關系，其本質是通過公司組織機構之間權力的分配與制衡所做出的一種制度安排，以實現公司和股東的最大利益。

 一、法人治理結構概述

公司治理結構的完善是現代企業經營所關注的焦點，不僅是指股東大會、董事會、監事會等的運行及相關制度，而是伴隨著所有權與經營權的分離，為了同時保障股東、債權人等利益相關者的利益而建構起來的一系列由法律所認同的公司框架結構、運營章程等的總稱，是現代企業制度的核心。事實上，在一定程度上而言，法人治理機構也就是公司治理結構，兩者目的都是為了企業制度建設的合理性與企業組織結構的完善性。

二、我國國有企業法人治理結構存在的問題

1、股權結構不合理，股東大會、監事會形同虛設

現代公司制度的兩大優勢是靈活的融資渠道和有效的法人治理結構。國有企業改革的最初意圖不是解決企業融資問題，而是通過公司制改革構造具有獨立利益要求的多元持股主體，實現國有企業的所有者多元化，改變所有者單一帶來的國有企業產權虛置狀況，從而達到完善企業法人治理結構的目的。但從現已進行的公司制改革來看，目的沒有完全達到，其主要原因是公司股權結構不合理。在我國國有企業中，由于國有股處于絕對控股地位，導致股東大會形式化：大多數持流通股的小股東無權參加股東大會行使其相應權利；而且由于上市流通股只是一小部分，基金等機構投資者無法在二級市場上買到足夠的股份來接管國有上市公司，因此只關心其投入資本的保值增值，無暇顧及國有企業的治理結構和發展戰略。此外，國有股的絕對控制地位致使多數監事會主席、監事由國有企業內部提拔產生，其履行監督職責的法定權限和內在動力名存實亡。 

2、由“授權投資機構”代行所有者權能造成的問題

國有企業公司化改革的首要要求就是“明晰產權”,為了解決國有企業所有者的缺位問題而組建的各級國資委及“授權投資機構”經過國務院及各級地方政府的授權行使國有資產的出資人職能,代表國家行使產權,對清晰產權有著積極的作用。從形式上看,國家資本有了各資產管理公司、投資公司、控股公司等“授權投資機構”作為承載主體,但作為一個機構而言,要像自然人般呵護和珍惜自有資本是不現實的。并且這種由國家資本生成的資本權力在層層分解和授意的傳遞過程中逐漸被稀釋,當授權單位以股東身份出現又無法行使資產的最終決策權時,決策的效率與水平必然受到質疑與影響。 

3、監事會的監督作用不到位

監事會應是現代公司法人治理結構中的一個相當重要的組成部分。《公司法》規定監事會享有監督公司財務和公司業務的權力，還可以列席董事會會議，并有權監督公司董事及董事長的權力。從一定意義上說，監事會是在股東大會閉會期間，代表股東對董事、經營管理層進行監督的常設機構。但是從有些地方又可以看出我國立法沒能確立監事會監督權的有效保障機制，致使監事會的運作失去了可操作性。 

4、經營者選擇機制不健全，經營績效無從保證

在國企改制的進程中，其企業經營管理者大多取決于行政配置，其結果是優秀的企業家人才難以通過市場競爭走上經營者崗位，業績較差的現有經營者也難以通過市場競爭遭到淘汰。其根本原因是作為國企所有者的政府，既沒有通過企業法人治理結構來進行經營者的合理選擇，又沒有通過市場競爭法則來執行經營者的優勝劣汰，使得國有企業經營者的選擇更多充滿了行政色彩，而非經濟行為。加之國有企業經營者的升遷、變更不是通過市場機制決定，而是取決于人事部門調動，其政治命運、事業前途與經營水平并不能完全統一。此外，長期以來，國有企業經營管理者均缺乏科學合理的激勵機制，其收益未與其承擔的風險、付出的勞動和取得的業績掛鉤。這些因素都影響了國有企業經營管理者的經營績效，從根本上扼殺了企業家的產生。 

三、完善法人治理結構的建議

1、實現股權多元化

多元化的股權結構是建立和完善公司法人治理結構的重要前提，國有企業應在充分利用國內外資本市場的基礎上，逐步實現股權多元化。具體來說，可通過股權轉讓引進外資和民間資本以及多種經濟成分的投資主體，從而使國有資本與所有者到位的其他資本密切的聯系在一起，有利于強化國有資本經營者的運營能力和動力。同時，應大力提倡和推進國有企業與非國有企業之間相互持股，實現股權多元化、分散化和法人化，進而使國有企業具備較強的監控能力和較高的監控效率。值得注意的是，在股權多元化過程中，要謹防一些企業以股權多元化改革為名，行掠奪國家財富之實的行為。

2、重新定位國資委角色

首先，國有企業改革的初衷就是要實現“政企分開”，因此國資委不宜作為出資人直接參與企業的重大決策。建議由政府授權的國有企業集團或者國有獨資公司來擔任出資人角色，并從市場中聘任專業人士參與企業的經營決策。這種形式是由已有的國有企業發展而來，實踐證明，這是落實國家出資人代表的成功做法。另外，地方政府也可以通過組建國有資產經營公司來實現出資人的角色。其次，國資委對于國有資產的監督要遵循法人治理的模式，建議要求備案或參與制訂公司章程及股東大會、董事會、監事會議事規則等基本規章，從而通過約束股東大會、董事會、經理層的權限及議事程序來實現監督，對于企業具體的日常經營不宜管得過細。

3、推行獨立董事制度

董事會有效性的核心思想便是獨立性和科學性，獨立于股東大會和管理層，獨立自主進行科學管理和決策。建立獨立董事制度，對于改變我國國有企業特別是上市公司中“國有股一枝獨大”、“內部人控制”的現狀有著積極的現實意義。目前在未上市國有企業中并沒有要求建立獨立董事制度，建議參照上市公司要求聘任獨立董事，人數至少達到三分之一，另外建議要求聘任會計、法律等專業人士1～2名。通過董事會的獨立性和科學性，可以確保董事會有效地行使其使命和職責，并在相當程度上促使管理層對股東負責，以保證治理的公平和效率。

4、強化對經理人員監督機制

一是經理人接受董事會的委托，在對企業日常生產經營管理活動行使自時，要在董事會的授權和監督下進行。二是要建立和完善國有企業內部的各項規章制度，對經理人的責任、權利作出明確的規定。三是要采取董事會與總經理相分離的方法，健全董事會領導下的總經理負責制。四是實行經理人員的市場競爭選聘機制，增加其競爭壓力。此外，要將國有公司的內部監督機制和公眾監督結合起來，可形成對國有公司及經理人員進行有效監督的多層次化和公開化的社會基礎。

5、建立外派監事會監督模式

外派監事會以“局外人”的身份獨立發揮作用，做到和企業之間沒有任何利益關系，確保了監督工作的公平和公正。重要的是，外派監事會制度要把對企業的財務核查與會計師事務所的審計相結合。加強對國有企業監事會工作的業務指導，充分參考和利用會計師事務所的審計結果，有重點、有針對性地開展審查，從而完善內部控制體系，增強風險管控能力，提升科學管理水平，促進企業有序發展。外派監事會在監督檢查過程中還可與紀檢、監察監督相結合，將監事會監督與企業國有資產的管理、運營緊密結合，形成監督合力，規范法人治理結構。值得關注的是，監事會監督還需要保證到位不越位，不能沒有限制地行使監督權，隨意干預企業的正常經營活動。  

結束語

綜上所述，推進和完善國有企業治理結構尚有很長的路要走。國有企業治理結構問題不僅對保護投資者的利益十分重要，而且有利于減少市場風險，保持金融穩定。良好的治理結構有助于為國有企業的有效和可持續發展創造一個有益的環境，我們希望各級政府部門、企業、中介機構一起配合，共同為完善國有企業的治理結構做出的努力。 

參考文獻

法人治理結構范文第5篇

在人們簡單的理解中，企業法人治理結構幾乎就等于股東會、董事會、監事會和經理階層的權力分配模式。然而，企業法人治理結構的含義決不止此，甚至企業法人治理結構一詞也并不準確。從其英文原文看，更為嚴謹的用語是“公司治理結構”或“公司治理”，它主要是指公司制企業（即所謂的現代企業）的治理問題，而很少涉及合伙制和個人獨資企業等其他企業形態。

那么，什么是公司治理結構呢？顧名思義，公司治理結構問題是伴隨著現代公司制度的建立而產生的，盡管這一概念的使用已逐漸有泛化的趨勢。關于現代公司的概念國際上并無一個標準的定義，比較有代表性的是美國著名企業管理史學家錢德勒所給出的定義，即現代公司是指由支薪的高中層經理人員管理的多單位企業。上述定義揭示了現代公司的重要特征，那就是企業的經營管理者不再是本家本人，而是職業經理人員。。現代公司之所以被稱為“現代”，關鍵就在于它實現了所有權與經營權（或者控制權）的分離，而與所有權和經營權合一的古典企業相區別。

歷史地看，現代公司的出現是生產社會化發展到一定階段的產物。生產社會化的發展使得生產所需要的投資規模超過了私人投資者所能承受的限度，這客觀上要求資本的集中；而大規模的投資如果由單個投資者所提供，也加大了其投資風險。因此單個投資者存在著分散投資風險的內在需求，從而以有限責任為基礎的股份公司應運而生，這正是現代公司的典型形式。

隨著企業規模的擴大和每個企業所有者人數的增加，所有者直接管理企業成為一種成本高昂的行為；同時由于個體之間存在著能力的差異，所有者未必是合格的企業家。因此從市場上選擇一個善于經營的人代表所有者管理企業就是理性的選擇，委托一關系由此產生，所有權和經營權實現分離。

但是由于委托人（所有者）和人（經營者）是不同的利益主體，具有不同的效用函數，因此二者之間潛在地存在著激勵不相容。而且人（經營者）擁有關于其自身知識、才能、掌握的機遇和努力程度等的私人信息，這都很難為委托人（所有者）所觀察和監督，而理性的人（經營者）又具有偷懶和機會主義動機，因而在委托人（所有者）與人（經營者）相比處于信息劣勢的情況下，必然有成本或激勵問題的產生。斯密最早觀察到了股份公司中存在的這種委托一矛盾，而Berle和Means進一步清晰地揭示了現代公司中所有權與控制權的分離和由此所產生的所有者的利益和經營者利益往往背道而馳的現象。

為了解決現代公司中廣泛存在的委托一問題，就必須設計一套相應的制度安排，使成本最小化，提高企業的經營績效，這種制度安排就是所謂的公司治理結構。

按照米勒的定義，公司治理是為了解決如下的委托一問題而產生的：“如何確知企業管理人員只取得為適當的、盈利的項目所需的資金，而不是比實際所需多？在經營管理中，經理人員應該遵循什么標準或準則？誰將裁決經理人員是否真正成功地使用公司的資源：如果證明不是如此，誰負責以更好的經理人員替換他們？”

梅耶則將公司治理定義為：“公司賴以代表和服務于它的投資者利益的一種組織安排。它包括從公司董事會到執行人員激勵計劃的一切東西。……公司治理的需求隨市場經濟中現代股份公司所有權與控制權相分離而產生。”

科克倫和沃特克指出：“公司治理問題包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人（stakeholder）的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：①誰從公司決策／高級管理階層的行動中受益；②誰應該從公司決策／高級管理階層的行動中受益？當在‘是什么’和‘應該是什么’之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現。”

錢穎一認為：“在經濟學家看來，公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在企業中有重大利害關系的團體——投資者（股東和貸款人）、經理人員、職工——之間的關系，并從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構包括：①如何配置和行使控制權；②如何監督和評價董事會、經理人員和職工；③如何設計和實施激勵機制。”

吳敬璉更進一步將公司治理結構具體化為：“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員（即高級經理人員）三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會授權范圍內經營企業。”

張維迎在闡發扭力的觀點時指出：“公司治理結構狹義地講是指有關公司董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排，廣義地講是有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什么狀態下實施控制、如何控制及風險和收益如何在不同企業成員之間分配等問題。因此，廣義的公司治理結構與企業所有權安排幾乎是同一個意思，或者更準確地講，公司治理結構只是企業所有機安排的具體化，企業所有權是公司治理結構的一個抽象概括。”

通過公司治理結構的上述定義和分析可以得出以下幾點結論：

（1）公司治理問題的產生，根源于現代公司中所有權與經營權的分離以由此所導致的委托一問題；

（2）司治理結構是由股東會、董事會、監事會。經理層等“物理層次”的組織架構，及聯結上述組織架構的責權利劃分、制衡關系和配套機制（決策、指揮、激勵、約束機制等）等游戲規則構成的有機整體；（3）公司治理的關鍵在于明確而合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益，從而形成其有效的制衡關系。

2.有效的法人治理結構

由上文可知，公司治理結構問題之所以會出現，根源在于現代公司中的所有權與經營權的分離以及由此所派生出的委托一關系。為了更好地理解這個觀點，不妨舉例說明之。假定某投資人（所有者）投入資本建立了一家企業，出于各種原因（比如，這個投資者只有錢，但無經營才能；或者他覺得選一個人去經營更能使其投資獲得好的回報等），這個投資人并沒有直接經營這個企業，而是選了（或從市場上招聘了）一個人作為他的人去經營這個企業。這時，這個投資人將面臨兩個重要問題需要解決，一是他怎樣才能選到高素質的經營人才，二是他如何使這個選到的人努力工作為他創造效益。如果這兩個問題解決不好，這個投資人的投資將會面臨很大的風險，而解決這兩個問題的制度安排，就是所謂的公司治理結構。因此，公司治理結構決不是物理的“結構”或機械的“結構”，而是所謂的制度。但這種制度不是我們通常所理解的寫在紙上的制度，而是一種權力分配的安排。這種權力分配 由于依托于公司治理結構中的各種組織（股東會、董事會、監事會和經理層），而這些組織又彼此具有一定的獨立性，因此容易形成權力的制衡，有利于保障公司正常的決策和管理秩序。

從上面這個例子我們很自然地就會想到，如果這個投資人自己就是企業經營者，那么上述復雜的制度設計是不是就會變得很簡單？答案是肯定的。試想，由于企業的經營收益是屬于投資人的，那么他一定會有積極性努力工作把企業搞好；另一方面，他也一定會自我約束自己，避免作出錯誤的決策，使企業受損，因為投資的損失也是由他來承擔的。顯然當所有權和經營權統一的時候，公司治理結構處于理想狀態，因為激勵和約束可以實現匹配和自我強化。推而廣之，我們也就不難理解，當子公司不能達到母公司期望的收益的時候，母公司往往有減少子公司的經營自主權，轉由自己來經營的沖動，雖然這樣做未必會使子公司的經營狀況得以改善，但至少可以不必為激勵和約束子公司經營者費腦筋。

遺憾的是，雖然所有權和經營權相統一的古典業主制企業不存在復雜的公司治理問題，但實踐證明這種企業形態很難有大的發展，因此才有了所謂現代公司制企業的出現。這種現代企業，出于資本集中的目的匯集了眾多的投資人，已不可能由這些投資人自己來經營企業了。這一方面是因為，投資人如果都參與企業經營，其經營角色的安排會很難實現意見一致；另一方面是因為，投資人未必都有能力和意愿直接參與企業經營。其結果最后就演化成，由投資人設計制度，選擇合適的人來委托經營，相應地公司治理結構的問題就凸現出來，成為現代企業制度的核心。