如何做品牌規劃

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇如何做品牌規劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

如何做品牌規劃范文第1篇

問題一：一個地方性產品，受到全國性大品牌和地方性游擊隊產品（品牌）的夾擊。向上做一定要做品牌，向下做已經沒有空間，己經沒有在游擊隊時那么低的成本了。如果只在本地區銷售，賣得就是低價，外加一點點產品的概念。且主要的銷售還不是完全市場渠道達成的，更多的是一些團購渠道的達成，而這種方式并非長久之道。

問題二：地方性中小企業，視野狹窄，只顧眼前利益，而不看持續發展的動力。他們只想做好產品，并不懂得如何做品牌。只滿足于產品一時的動銷，并沒有考慮其長久的競爭力。在中國的二線市場，有些產品品類，屬于產品功能與品牌價值混合需求的市場，有時功能多一點，他們就發展的好一些，越向上走，如提升市場份額，加強其在市場中的領導地位，他們就越加困難，因為他們對品牌一無所知。

問題三：企業有了一些市場規模，在沒有對產品、品牌、市場定位的情況下，就急急開始做廣告。幾乎是在對產品的性能與未來發展沒規劃的情況下，就開始做傳播，這為企業造成了巨大浪費。正確的做法是，先策劃，后規劃；先定位，后傳播；先渠道，后銷售；先品牌，后營銷。順序一亂，市場就會越做越亂，以至于傷了企業發展之筋，越到后面調整越麻煩。

問題四：剛銷售額上億的企業，得意滿滿，眼睛里充滿了各類幻覺而不知。如他們常把標志當品牌，把歷史當知名度。卻不知這類企業，無論是從產品包裝、品牌規劃、營銷策劃、渠道管理、終端管理上都處于競爭的初級階段，問題多多。還沒有認清這類產品在市場中的競爭本源在哪？很多行為都是沖動的盲目行為。

問題五：這類地方性企業，普遍缺乏品牌管理與營銷人才，更不懂得如何進行品牌服務。他們的產品宣傳與具體的產品服務之間嚴重脫離，在系統性營銷方面欠缺較多，營銷環節多為各自為政，互不相連。

如何做品牌規劃范文第2篇

先是新勞動法的頒布，導致山東、浙江、福建、廣東成千上萬家鞋服工廠倒閉。還有石油上漲導致的原材料漲價，國內通貨膨脹導致的勞動力成本增長、人民幣升值帶來了出口訂單銳減、國家對出口退稅政策的調整，每個打擊對于利潤率原本只有10％左右的服裝工廠都是致命的打擊。

服裝行業所陷入的困境還只是一個開端，服裝行業如何過冬，成為了每家服裝企業都需要認真思考的問題。

在服裝企業“過冬”的時節，服裝企業或是轉而向管理要效益，或是轉向電子商務增加業務渠道，或是轉而從訂單加工到內銷，或是從單品牌經營轉向多品牌經營，當然也有更為保守的企業，從多元化經營(如之前的房地產、金融投資)回歸主業(回到服裝行業)，總之，服裝企業都是求“變”，在求“變”中過冬。

ERP系統，在服裝企業的應用已經有些年頭了，在服裝企業求變之際，我們且來看看，成熟的品牌型企業，發展中品牌企業，外貿加工型企業都有什么樣的“應變之道”?對ERP系統的建設與應用提出了哪些新的要求?品牌型企業：BI技

術深化ERP應用

H集團是國內服裝行業的領軍企業，2007年的銷售額超過35億，近三年的平均增長率超過20％，并且成功在A股上市。H集團在2004年完成了ERP系統的上線工作，目前ERP系統已經應用到訂貨、生產、采購、物流、分銷、零售、CRM、財務等各個業務運營環節，并覆蓋到每個分公司，80％的門店。

2008年中，H集團提出了“要學會逆水行舟”。準備改進過去跑馬圈地的粗獷式運營方式，而提出了要向管理要效益。為了支撐該業務目標，H集團對ERP系統進行了重新規劃，提出ERP系統在業務運營平臺的基礎上，整合協同管理平臺，建設經營決策分析平臺(如圖1所示)。

從圖1可以看出，H集團決意在ERP系統上進行深化應用的主要有三方面的應用：協同辦公、競爭情報系統；人力資源、績效管理系統；數據倉庫、商業智能。

一、協同辦公、知識管理、競爭情報系統：H集團之前只注重于訂單類型的、結構化的數據的收集，并不注重非結構化數據的傳輸，員工的知識共享、競爭對手情報信息的收集。而向管理要效益，意味著管理的精細化，對于提高員工的協作能力、注意員工知識的共享，關注市場及競爭對手情況，在業務運營的基礎上，實現更順暢的協同管理。

二、人力資源、績效管理系統：在保證所有數據(結構化、非結構化數據)通過ERP平臺進行運轉之后，還需要實現更為關注企業的運營績效。那么，在ERP系統的基礎上，HR管理、績效管理，也是實現向管理要效益的保障手段之一。將企業的管理效益通過績效評估系統，細分到每個流程、每個員工上，并可以通過績效評估系統，對企業的管理效益進行持續改進。

三、數據倉庫、商業智能系統：H集團的ERP系統已經運營了幾年，積累了大量的業務數據。08年之前，由于H集團主要關注業務拓展，ERP系統也是作為業務管控平臺來應用，并沒有意識到這些業務數據對企業的重要性。即便是認識到數據分析的重要性，但因為沒有比較完善的業務分析模型，無法對散落在系統中的數據進行有效利用。

而H集團向管理要效益，就需要用利用BI(商業智能)技術對企業的運營狀況進行整體分析。H集團通過知識管理系統、協同辦公系統建立起了一個相對完善的業務分析模型，通過人力資源系統建立了績效管理模型，為商業智能系統的實施提供了業務方向。使得商業智能系統成為上述兩個系統的技術分析平臺。

服裝行業是一個非常具有特色的行業，因此，H集團采用了符合服裝行業特色的BI系統，該系統的整體業務模型如圖2所示。

四、ERP系統深入應用涉及到的系統整合：無論是協同辦公、績效管理還是商業智能平臺，都要考慮到與ERP系統進行有效整合。得益于H集團在ERP系統選型之前，選擇的是基于Webservice平臺的系統，因此該系統很容易就拓展成為基于SOA的ERP系統，并且在后續的協同辦公、績效管理系統上都基于SOA進行系統整合。并且H集團的軟件供應商是一家技術強勢型企業，也為H集團進行ERP系統擴展提供了技術保障。

成長型企業：電子商務拓展ERP應用范圍

中國龐大的網民群體、越來越好的互聯網環境及越來越普通的網上購物方式，使得任何一個傳統行業的企業，都不應該忽視這一龐大的潛在客戶群體，以及“電子商務”這一新的業務模式。

傳統行業與互聯網如何整合，如何發揮“水泥+鼠標”的最大威力，這是任何一家企業都需要去面對及回答的問題。

在鞋服行業，自2007年以來最熱的一個名詞是“網絡直銷”。它是一家叫PPG的公司燒起來的一把火。沒有工廠，沒有實體銷售門店，僅僅憑呼叫中心和互聯網，還有鋪天蓋地的平媒、電視廣告，不足1年半的時間，PPG已經躋身國內襯衫市場前三甲。可以說，PPG它開創了國內服裝企業商業新模式。

電子商務，一種新的業務模式，對于大多數成長型服裝企業而言，在專賣店數量、店鋪位置無法撼動行業領軍企業的時候，在互聯網開辟新的戰場，采用新的業務模式以求在市場中占得一席之地，也成為很多服裝企業的選擇。

B公司，成立于2006年的新服裝企業，主要經營針對白領人士的高級正裝、休閑裝，也制定出了自己的電子商務平臺方案，并確定了將電子商務平臺與ERP平臺進行有效整合，使ERP系統的應用插上電子商務的翅膀，幫助企業騰飛。B公司電子商務的規劃(如圖3所示)。

在上述規劃中，不僅可以為B公司提供集物流、資金流、工作流于一體的解決方案，幫助B公司開展網絡直銷提供完整的平臺支持。同時還可以為B公司基于客戶網上團購業務(B2G)，商網上訂貨業務(B2B)等不同業務解決方案。實現了基于ERP、B2B、B2G、B2C四位一體的整體信息化解決方案。

在B2B方案中，通過Internet為分公司、商、經銷商提供商品展示、樣品評審、訂貨投票、在線下單、訂單評估、訂金支付等；同時將上述業務功能與ERP進行整合，實現基于ERP系統的B2B業務拓展。

在B2G方案中，通過Internet為公司團購業務人員以及團購客戶提供了一個全新的網上業務平臺，包括客戶信息、量體數據、業務跟蹤、網上下單、訂單跟蹤、售后服務等功能。實現團購業務人員隨時隨地都可以實現業務跟蹤與反饋；同時也提供了一個完善的

業務平臺，供團購客戶自主完成網上作業。

在B2C方案中，通過Internet為消費者提供了一個新型的購物環境――網上商城，包含網上購物、在線支付、積分、促銷、物流等功能；同時基于ERP系統，集成強大的后臺管理系統，實現與ERP系統業務流程管控的無縫連接，將電子商務業務信息與ERP實時交互，從而構建網上網下相結合的完整信息化解決方案。

當然，在實施該方案的時候，B公司也碰到了如下問題：ERP系統如何與電子商務系統，特別是網上直銷系統的整合。B公司在電子商務上做的第一步工作就是，在公司的網站上增設了網上直銷的模塊，直接找原來的網站設計公司，花上半月一月的時間就把功能給完成了。

但在做完才發現，網上直銷的訂單如何流轉到ERP系統中?網上銷售的貨品倉庫中還有沒有?是否要展示出來?剩余庫存，在渠道內庫存有多少?庫存結構是怎么樣的?這些產品在網店中如何陳列與搭配?訂單流轉到ERP系統之后，如何讓客戶查詢到該訂單的進度?是在處理訂單中，還是配發中，或者是已經發貨?發貨物流公司是哪家，單號是哪個，哪天能到貨?所有的這些問題都需要ERP系統與網店進行整合應用才能回答。

因此，B公司又將電子商務系統進行更進一步的升級，實現電子商務系統的所有流程與ERP系統對接，包括訂單、庫存、支付、商品搭配、積分兌換、物流進度等，實現ERP系統從業務支撐平臺到業務運營平臺的轉變。

轉型企業：從制造到品牌管理的ERP應用

在2008年消失的服裝企業中，大部分以代工廠為主，由于不再有低勞動力成本優勢，不再有人民幣的低匯率優勢，10％～15％的利潤空間已經不復存在，也就只有關門。但還有更多的代工服裝企業選擇了堅決生存，堅決在求變中生存。這類型的企業，之前除了有一定的低成本優勢之外，也積累了一定的產品設計與工藝能力。

在2008年出口不暢的情況下，他們勇敢地選擇了內銷，選擇了加入運營自有服裝品牌的策略，決心通過品牌得到高溢價，而不只只是靠“血汗工廠”的名頭掙一點加工費。要想掙品牌溢價，就得有大量投入，而且這些投入不像建工廠，招工人原來這些熟套的活，而更多的是在人力資源及品牌知名度上進行投入，建團隊、找設計、做品牌宣傳，當然，還有非常重要的一點是：ERP系統改造。

如何做品牌規劃范文第3篇

1.幼兒園品牌現狀的調研。首先，問自己幾個問題：做什么品牌？目前打造幼兒園品牌屬于初創期、發展期、成熟期？是國際品牌、國內品牌、省市品牌、區縣品牌還是學區品牌？是點上品牌、面上品牌還是整體品牌？其次，摸清幾個關鍵。打造幼兒園品牌，首先應該認清幼兒園生存環境，定位幼兒園發展戰略，才能選準突破口，創建特色，使幼兒園品牌具有鮮明的個性色彩，這是打造幼兒園品牌的必由之路。幼兒園品牌的定位。幼兒園品牌定位確立了幼兒園品牌在社會公眾心目中的獨特地位，究竟是文化定位、特色定位、質量定位還是其他？幼兒園品牌都要有自己的個性，品牌個性是幼兒園的歷史和今日文化特質的展示，強烈、鮮明的幼兒園品牌是個性化風格和獨特的個性魅力，并且符合社會公眾的實際需求和心理需求。品牌發展的方向目標也應該包括近期、遠期目標，要努力形成一個系列。

2.幼兒園品牌形象的設計。對園所品牌進行整體思考。幼兒園品牌設計作為一項系統工程，它是幼兒園實施戰略發展的產物。以幼兒園發展現狀為基礎，是幼兒園走向品牌化辦學和品牌化管理的過程和標志。目前國內的幼兒園大多擁有不成系統和體系的標志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和個性的整體影響力不大，所以還需要著重對幼兒園品牌的理念、行為和形象三大方面具體思考和設計，著力打造特色鮮明、社會公認度高的校園品牌標志。對園所品牌進行整體規劃。調研：分析幼兒園品牌形象發展的現狀，尋找品牌形象建設的支點。重構：圍繞品牌核心價值，重構品牌理念、行為和形象，制定品牌理念、行為和形象的再造策略與標準，以及給出形象塑造方向和具體執行方案。延展和利用：通過品牌再造方案的具體實施，同時展開品牌傳播，形成幼兒園初生品牌。整理和傳播：形成幼兒園品牌理念手冊，整體提高幼兒園品牌的影響力。

二、思考教育品牌構建中我們該如何做

如何做品牌規劃范文第4篇

關鍵詞：市場的戰略規劃；研發規劃；人力資源規劃；生產布局

一、市場的戰略規劃

服裝加工企業是整個服裝鏈中最辛苦、利潤點卻最低，如何創造更多的利潤？不僅要做好技術研發、精細化管理、成本核算等基本工作，更要結合行業的發展趨勢、企業的現狀做好市場戰略規劃。

1、公司的核心市場——軍品加工市場。軍品加工市場跟國家的宏觀調控政策有著緊密的結合，我們如何在這些宏觀政策的指導下與新生力量抗衡？如何與同是傳統加工企業競爭？在戰略的規劃上需要仍把軍品加工市場最為最核心的市場，在戰術的布局上以揚長避短、與時俱進為核心指導思想。

2、公司的重要市場——行業服加工市場。需要根據企業的生產狀況（軍品加工多為限期供應，需在確保能夠完成好政治任務額前提下）、技術力量、人力資源相關內容做出長期的市場規劃，在經營戰術上應以點帶面，先攻省市再克區域，隨著國民經濟的逐年增長，各行業服不僅僅只是“工作服”，更是行業的標志，行業文化的傳遞者，因此在設計、板型、工藝上與國際接軌，融入更多的時尚元素。

3、公司的邊緣市場——外貿加工市場。以國際時事動態、國際外貿政策、匯率政策等為規劃指導思想，需制定出相對動態的市場規劃。一個原則：既要有相對穩定的外貿市場，又要有靈活多變的抵制外貿風險的戰術。

4、公司的新型市場——廣大民眾消費市場。 “從OEM到ODM再到做自己的品牌”，必定是服裝企業的發展趨勢。由此可見對于服裝加工企業來講“品牌市場”是一個新型的未來市場。通過WORST分析后制定出品牌市場的戰略規劃。在戰術上需要根據消費者群體、年齡、消費方式、消費需求等核心元素，確定出產品風格，產品系列以及營銷模式、營銷策略。

二、根據市場規劃，做好研發規劃。

一個消費者最關心的只會是產品，而品牌的影響力、品牌故事、企業文化等又是通過了解產品進而才去關注的，由此可見，產品力才是一個品牌、一個企業最核心的。近年來大家都在搞創新、搞研發，但更多的仍是一種跟隨，仍舊在為“Made In China”服務，其根本原因是我們沒有核心的研發力，沒有產品的核心技術，在這一方面汽車等行業尤為顯見，所以一個企業要想獲得更多的價值，更多的利潤，研發發揮著舉足輕重的作用，那么研發該如何做呢？“只有有了市場規劃，才有研發規劃，只有有了市場需求，才有產品”所以研發工作是為市場做支撐、做服務，有了這樣的思路研發工作就有了方向，在具體的研發規劃中，我們可以從以下幾方面著手。

1、根據現有的市場細分，針對性的制定研發措施：

①訂單市場（軍品、行業、外貿統稱為訂單市場）此類市場加工企業只需執行與之對應的行業標準，雖然看似簡單，但卻極易使生產出來的產品失去其神韻，容易讓顧客怎么都不滿意，而加工方卻如何都找不出原因，因此在制定此研發措施時，首先，以行業特點、行業需求為著力點。其次，研發人員配備上相對傾向于版型、工藝有優勢的人員。第三，充分考慮南、北方也就是區域的差異。第四，明確研究課題、課題帶頭人、課題進行時、課題績效考核辦法。

②品牌市場。這類市場具有很強的時效性、流行性、因此對國際流行、對時尚的敏銳度有很強的要求，需要經常性的進行市場調研、深入性的研究消費者的需求等等，無論是從設計圖稿、版型、工藝單、尺寸規格等均由我公司自己制定，產品符合設計者、消費者的需求成了最核心的優勢。因此在制定其研發措施時，首先，以目標消費者為著力點。其次，研發人員配備上不僅要有設計方面的人才，還要有版型，工藝的人員，重點需考慮他們如何相互配合，相互溝通；第三，建立靈活機動的績效考核辦法。

2、建立組織結構圖。明確各級人員的分工，職責權限以及績效考核辦法，在此組織結構圖中需要重點注意的是靈活性、激勵性，進而更大的發揮每一位研發人員的優勢。

3、編寫流程圖。既要有本部門的協作，更要有同其他部門的協作，尤其是同市場部的合作。產品要是有創意必須要通過三關：產品概念關、商品概念關、溝通概念關。在涉及功能與品質決定、色彩決定、式樣選定、規格選定、分量選定和原材料選定等等，所有這些都與需求和競爭有關系，都不只是設計人員能夠單獨確定的，它必須由市場人員和研發人員共同配合確定。

4、內部管理辦法。不論是績效考核辦法還是內部管理辦法，均不是人力資源部可以制定出來的，因為這需要長期的深入市場，了解市場，只有了解了市場才能制定出切實可行的管理辦法，才能讓管理更好的成為一種激勵措施，才能保證各項工作落到實處。

三、根據市場、研發規劃需求，做好人力資源規劃。

在現在很多服裝企業發展中，人力資源規劃并沒有同市場、研發同步，甚至滯后，究其原因林林總總，但其弊端卻顯而易見。由于沒有更多專業的市場人員，眼看著到手的訂單卻成為他人囊中之物，由于沒有更好的人才規劃，營銷隊伍逐漸出現青黃不接，由于沒有更多的營銷人員，市場渠道無法打開……再說研發吧，有了很好的項目，可是沒有專業的人才去做，沒有更多的研發人員做好各種項目的支撐，由此可見人力資源規劃的重要性，我認為需要做好以下幾類人才的規劃：

1、市場營銷人員規劃。

2、研發人員的規劃。

3、生產管理人員的規劃。

4、技術人員的規劃。

不僅需要做好人才類別的規劃，更要制定出不同的人才引進渠道、晉升渠道、培訓規劃，這樣才可以在企業進行市場擴張時各類人才做好強有力的支撐，才能讓大家盡快地成長，才能讓每一個人才都能在企業中找到自我價值感、滿足感以及成就感。

五、做好生產布局、生產管理、技術支撐，確保研發成果轉化為生產力。

如何做品牌規劃范文第5篇

我從90年代進入銷售行業，在剛入行的幾個月，我一直都是沿用公司要求的美國式理論和臺灣式理論推銷：談公司、談品牌、談產品、談價格、談政策、談服務，基本每天一樣，每個客戶都是一樣；后來又發展多了一些，談行業、談利益、談價值。但是，過了一年以后，我基本比較少跟客戶談這些話題，而是從客戶需求出發，從幫助客戶解決問題開始，因為，客戶需要的并不一定是廠家提供的。譬如客戶的運作很傳統、很落后，我會建議客戶從坐在店里電話接單到聘請業務出門推銷，從客戶到店提貨到送貨上門，從坐商到行商，從使用手寫單到電腦應用，從簡單的先進先出倉庫管理到進銷存軟件使用，從夫妻檔到聘請職業經理人管理，從簡單的話術推銷到幫扶式的顧問營銷，從單點管理到戰略謀劃到集團式邁進，從精細化管理到精益化管理，從推銷到營銷，從區域到大區，從管理到戰略，從戰略到文化，從文化到無為。基本都是在引導客戶中成交，不是業務成交這么簡單，而是成了客戶的朋友、客戶的顧問，成了客戶的依賴。

記得有一次在湖南邵陽一個客戶那里，當天同時在場的有四家公司業務員在場，這些業務員基本都是按照一般套路做推銷：談產品、談價格、談銷售政策，多一點的可能就是談競爭對手，還談談未來。而當時的我就思考如何區別于他們，與他們有所不同。我征得老板的同意，到倉庫去看看，我看見倉庫很亂，沒有賬物卡，也沒有臺賬，管理可以說是一團糟。估計連老板自己也不知道倉庫里到底有多少品類、多少品牌、多少貨物，有多少呆滯品。從倉庫回來，我很客氣地跟老板說：“老板，我能給您提點意見嗎？”老板當然是說非常歡迎。于是，我從倉庫目前的現狀談起：庫存沒有賬物卡，沒有臺賬，所以沒有數據可查，只能是個大概，但據我肉眼衡量大約估計庫存數量有一百多萬貨值，呆滯品約有30萬，數量不少，這是錢啊！因為沒有數據，老板就很難知道哪些是暢銷品，那些是滯銷品；也無法明確下次要進什么貨，只能是憑感覺了。就這么一說，在座各位就已經目瞪口呆。另外，因為庫存沒有區域規劃，沒有按照出貨規律擺放，庫存未能做到先進先出；還有庫存的防火、防潮、防水、防盜等等問題十分嚴重。但這都是老板司空見慣的，習以為常，也從沒有人指出過。然后，我再跟老板談如何進行庫存管理，如何進貨，如何做好安全庫存，再到如何選擇品牌，如何進行產品搭配，如何做場內、場外活動，如何建立隊伍，如何管理隊伍等等，天文地理、三教九流再胡吹一番。老板當天就要拜我為師，生意自然就不言而喻了。

還有一次，我在北京美廉美超市推銷產品。我把采購和賣場經理引到超市貨架面前跟他們談超市區域布局、貨架布局、陳列安排，重點是談“品類管理”，談產品角色。當時的他們連品類管理是什么東東還是不太了解，但我跟他們說完以后，他們都非常認同我的看法。也是因為這樣的緣故，我們的生意根本就是我來主導了生意的合作。相信很多跟超市買手打過交道的人都清楚超市的買手都是何等的“牛”！但最牛的買手也有他的軟肋。