服裝辭職信
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服裝辭職信范文第1篇
我很遺憾自己在這個時候向公司正式提出辭職。
來到公司一年多，作為一名服裝導購員，該工作使我學到了很多知識、積累了一定的經驗，對此我深懷感激，感謝公司領導給我提供了一個發展舞，感謝各位領導的教導和照顧。
最近我感覺到自己不適合做這份工作，同時也想換一下環境，經過深刻冷靜的思考后，鄭重的向公司提出辭職申請。
對于由此給公司造成的不便，我深感抱歉，但是同時希望公司能體恤我的個人實際情況，對我的申請予以考慮并批準為盼。我考慮在此辭呈遞交之后的2—4周內離開公司，這樣您將有時間去尋找適合人選，來填補因我離職而造成的空缺。
祝愿公司在往后的發展中更上一層樓，事業蒸蒸日上！
此致
敬禮！
申 請 人：
服裝辭職信范文第2篇
這倒不是因為她不喜歡教書，而是她突然看到了一片藍海，那里涌動著她心底的夢想。她從小就喜歡時裝，但考上大學之后就放棄了這個念頭，因為在她的想象中，做服裝的人一定都是學時裝設計的，至少是學藝術的，她一個學法學的人不可能做這一行。可是，在一次課題調研中，帶學生一口氣走了沿海地區十幾家服裝企業之后，徹底顛覆了她的理念，她發現那些服裝企業的老板們連書都沒讀過，有的連普通話都說不好，但是他們就有勇氣去做了，而且那個時候在她的眼里，他們是成功的。
這一偶然事件觸動了她的心弦，她想，他們都行，我也能行。甚至她連服裝品牌的名字都想好了――“依文”，“依”即衣服，“文”，就是文化，她要做有文化內涵的服裝。
當她把辭職信交到校長手里時，校長深為惋惜，繼而又盛情地挽留，“你可不可以不走，條條大道通羅馬，你看在我們學校你將來努力下去的結果是什么，一定會有一個年輕的女副校長，你在這兒很有希望。”她說，“我還是想走，飛機一定比汽車快，你還是讓我去感受我自己的世界吧。”
對于她的辭職，最不理解的還是她的父親。她14歲喪母，是父親含辛茹苦把她養大，供她讀書，好不容易端上的鐵飯碗，怎么說扔就扔了呢？傷心至極，父親斷絕了與她的聯系。
可開弓沒有回頭箭，她已經沒有退路了。為了積累必要的經驗，她選擇到商場里面當了一名售貨員。
從大學教師到售貨員，這落差就像從喜馬拉雅山一下子到了四川盆地。搶眼的地位沒有了，穩定的收入沒有了，甚至連住的地方都沒有了，那可是每個女孩子都需要的安全底線啊！她舍不得用手里僅有的一點錢去租房子，她把自己的家縮小到一個皮箱，拎來拎去地在同學宿舍串房檐。實在沒地方去了，她就到火車站呆上一宿。第二天依然和往常一樣化好妝，光鮮地去面對新的顧客。
物質上的困頓還不算什么，最令她難堪的是熟人的眼光，她越想逃避，可他們越想靠近她看個仔細。在別人眼中，她成了異類，那種把死刑犯關進單間的孤獨，時時侵襲著她的靈魂。此時，她窮得只剩下堅持下去的激情，因為她清楚，這不是她想要的結果。
既然選擇了，就要傾情投入。很快，她便沉浸其中。她和每位顧客交朋友，了解他們的身份，傾聽他們的感受，為什么買，為什么不買，喜歡穿什么，希望穿什么。男士服裝清一色的灰、藍、黑讓人厭倦，這讓她發現商機，她決定自己設計，自己生產服裝，她要做彩色亮麗的格子休閑西裝。
當她拿出所有的積蓄用于訂購一批格子面料時，好心的銷售經理告訴她，“小姑娘，這在中國是賣不了的。”當時她不信，就想豪賭一把，要么火了，要么死了。結果，她火了。僅僅一個平方米，一天一百多件的銷量，忙得她連過年都忘了。
大膽的創新帶給了她轉機，也讓她的事業漸入佳境，她由銷售別人的服裝，到創建自己的品牌；由一個人一條槍，到開始帶隊伍，從十幾個人，幾百人，到幾千人；由名不見經傳，到為2008年奧運會、國慶60周年華誕這樣重大的盛事設計制作服裝，到倫敦國際時裝周上展示開場秀……
服裝辭職信范文第3篇
公司銷售人員辭職報告500字左右
尊敬的陳總你好：
首先謝謝你，謝謝你幾個月前從網上找到我，給我加入xx這個大家庭的機會。
自xx年入職以來，我一直都很享受這份銷售工作，感謝各位領導的信任、栽培及包容，也感謝各位同事給予的友善、幫助和關心。在過去的近兩年的時間里，利用公司給予良好學習時間，學習了一些新的東西來充實了自己，并增加自己的一些知識和實踐經驗。我對于公司的照顧表示真心的感謝!當然，我也自認為自己在這半年的工作中做出了自己的最大努力。但因為某些個人的理由，我最終選擇了向公司提出辭職申請，并希望能于今年12月正式離職。希望領導能早日找到合適的人手接替我的工作，我會盡力配合做好交接工作，保證業務的正常運作, 對公司,對客戶盡好最后的責任。希望公司對我的申請予以考慮并批準為盼。
在這么長的時間里，沒有給給公司帶來任何利潤，您也沒有過于責備。這讓我更加的慚愧。今天做出這樣的決定，我覺得對您是一種深深的辜負。謝謝您在這段時間的提攜和照顧。
我來公司也快一年了，也很榮幸自己成為XX公司的一員。在公司工作一年中，我學到了很多知識與技能，公司的經營狀況也處于良好的態勢。非常感激公司給予了我在這樣的良好環境中，工作和學習的機會。
辭職人：xxx
20xx年x月x日
公司銷售人員辭職報告500字左右
尊敬的某總：
您好!感謝您抽出時間閱覽我的辭職信，為此我深感歉意! 承蒙您的信任，給了我到公司工作的機會，非常感激公司給予了我這樣的機會在良好的環境中工作和學習，讓我在幾個崗位上都得到了非常大的鍛煉，不止是我自己很多人都看在眼里，公司給予我太多太多的無形財富了。在這里，我有我的認真負責，也有我的消極任性。一路走來，點點滴滴烙入腦海深處。因為要感激很多人，感激我的領導、感激那些與我朝夕相處患難與共的同事。是他們一直用一顆寬容的心，開導我、鼓勵我、培養我。真的很感激這里所有的人容忍了沖動而暴躁的我!
提出辭職我想了很久很久，這么好的機會我都這樣放棄，我自己內心都很惱火：我真是一個不懂珍惜的人。其實，選擇離開真的是非常不舍，因為一些個人原因，個人的工作能力有限，而公司就像高速列車不斷向前進，我卻停滯不前。俗話說“學無止境”，人是需要不斷發展、進步、完善的。我也一直在努力改變，變得適應環境，以便更好的發揮自己的作用。但是我覺得自己一直沒什么突破，而且重復性的工作讓我產生了一些惰性。考慮了很久，我想我是需要去充充電，在有限的生命里盡量多學點知識，不讓若干年后白發蒼蒼的自己后悔年輕時的無知。
在未離開崗位之前，我一定會盡自己的職責，做好應該做的事。最后，希望公司的業績一如既往一路飆升，越走越順!領導及各位同仁工作順利，幸福快樂!
此致
敬禮!
辭職人：xxx
20xx年x月x日
公司銷售人員辭職報告500字左右
尊敬的領導：
您好!
首先謝謝你，謝謝你幾個月前從網上找到我，給我加入xx這個大家庭的機會。
幾個月過去了，xx使我從對服裝行銷售員業一無所知，到目前自認也是行業中的一份子。xx帶給了我很多愉快的記憶，也帶給我人生經驗的增長和微薄的薪酬。xx讓我第一次銷售冠上了經理名稱。讓我順利地開展了工作。幾個月前何總給我一項任務就是開拓xx的市場，現在xx銷售已經從沒有一家實體店到擁有xxx，我覺得今年xx在xx的布局已經完成。我也可以放心地向你辭職了。
也許你會猜測我的去向。但我自認沒有能力去耕一塊新田，我還是會去找一棵可以遮擋風雨的樹，在樹下我希望可以愉快地生活。哪怕一時間沒有滿意的我也不介意，因為我對自己充滿信心。希望你理解。
當我走出飛馬離開xx的時候，我想我還是會回過頭看一看。以后無論在那里，靜心的時候我還是會回想起我在xx的日子，回想xxx。
謝謝xx對我的信任，也謝謝陳總你對我的嚴格要求。祝愿你們的事業蒸蒸日上，也希望xx健康成長，請批準我的辭職申請。
此致
敬禮!
服裝辭職信范文第4篇
自2016年五一節后，哥侖步董事長魏慶華就未曾在公司露過面。正在公司上下員工惶恐之余，5月15日，一個神秘的快遞送達。員工拆開后發現，這竟是魏慶華寄來的一封辭職信。信中聲稱，他因個人身體不適決定辭職。
這離哥侖步掛牌新三板還不到5個月，整個戶外品牌行業本處于復蘇之際。
魏慶華“創意”的離職方式，讓沉寂多時的哥侖步再次回到大眾視線，也讓哥侖步變得更加混亂。近日，哥侖步公告稱，公司監事會主席、副總經理等3名高級管理人員已相繼辭職。業內認為，董事長跑路、財務狀況混亂的哥侖步大勢已去，“樹倒猢猻散”或成定局。
登陸新三板從來不是救命稻草，也掩蓋不了公司運營模式的轉型失利。或許，正是魏慶華對“上市夢”的偏執追求，成為把公司帶進死胡同的推手，最后自己也走上“江南皮革廠倒閉，黃鶴跑路”的老套路。
上市！上市！上市！
哥侖步福州工廠總部，一片寂靜。工廠保安亭內，幾位員工代表稱：“公司已經停產了。”
工廠保安亭外墻上，貼著一張“五一”放假通知：“公司生產及相關部門員工4月28日至5月12日放假，5月13日開始正常上班……”通知上的簽發日期是2016年4月27日。
“之所以提前放假而且假期這么長，是因為沒有輔料沒辦法接訂單。”而長假過去，員工們回來，發現老板消失了。
在工廠正門前，貼了一張由福州市馬尾區人力資源和社會保障局簽發的“勞動保障監察責令改正決定書”，上面顯示：福建哥侖步被相關20余人投訴欠資，經查公司拖欠2016年3月到5月15日工資。
哥侖步，全稱為福建哥侖步戶外用品股份有限公司，成立于2003年3月。在福州當地，哥侖步是頗有名氣的戶外品牌。經營產品主要包括戶外服裝、戶外功能鞋及戶外裝備三大類別。
業內人士一度將哥侖步和探路者相提并論。作為國內戶外用品行業首家上市的企業，探路者在2009年前后尚且只有100多家門店時，哥侖步的門店數量就已達到200多家。魏慶華一直有意與探路者一決雌雄，直到2009年探路者在創業板成功上市。
魏慶華開始緊張。“哥侖步現在最重要的是什么？上市！上市！上市！”魏慶華在員工大會上，拍著桌子大喊。
要達到上市條件，哥侖步需要做大規模。
魏慶華將規模擴張提上日程，四年內，哥侖步在全國全線布局，門店數量從200多家飆升至600多家。
如此“大跨進”運動，需要巨額的投入，一家門店的投資費用約在100萬元左右。新增的400家門店，意味著約4億元的投入。傳統行業的收回成本并不會那么快，而倉促間開起的門店普遍“造血”能力有限，有的門店不過一個月十幾萬元、幾萬元的收入，更多門店一直未達到盈虧持平。
哥侖步資金鏈緊張，魏慶華更加渴求上市融資。
但“天不遂人愿”，正在哥侖步布局市場沖刺的最后階段，2012年11月3日，浙江世寶發行之后，證監會開展聲勢浩大的IPO自查與核查運動，IPO停止，直到2014年1月才重啟。
眼看哥侖步要斷血，魏慶華開始稀釋自己股權引入部分資金，暫時維持著公司的運轉。
丟掉最后一根稻草
天無絕人之路。上不了創業板，卻還有新三板。只是登陸新三板，同樣需要業績支撐。哥倫步原本的600多家門店大舉關閉，到最后維持了200多家門店的運營，其中直營店只剩幾十家。
這次，魏慶華確實沒有資金實力，繼續選擇擴張門店沖數據的“笨”辦法了。
哥侖步掛牌前公布的財務報表顯示，截至2015年5月30日，公司實現營收6 870.5萬元，凈利潤為457.394萬元。
而對比哥侖步掛牌前的財務數據：2014年實現營收1.48億元，同比下降29.42%，營業利潤-4 636.21萬元，同比下降706.47%，凈利潤-4 070.8萬元，同比下降853.91%。
這么短時間就扭虧為盈，有分析人士認為，不排除有報表“修飾”的情況存在。
而作為輔導哥侖步并推薦其掛牌的主辦券商國泰君安的表現，也頗為“耐人尋味”。
在去年12月底的主辦券商對哥侖步掛牌及公開轉讓推薦報告中，國泰君安曾對公司治理不當與信披要求不匹配、經營業績下滑等8類風險作過提示，有不少正是哥侖步當前面對的難題。
不過，國泰君安多番論證后在報告中得出的結論卻是：“主辦券商認為，公司經營狀況良好，具有持續的經營能力，公司具有良好的投資價值。”
在上述推薦報告中，國泰君安曾明確表示做過充分的盡職調查，并詳細羅列了盡職調查的操作環節。
各方聯手搭好了臺――2016年1月12日，哥侖步在全國股轉系統掛牌。沒想到，主角突然罷演了。
魏慶華失聯后，國泰君安連發3份風險提示公告，也難掩其對哥侖步掛牌前的盡職調查中，對風險排查做得并不到位的事實。
于是，有人這樣分析老牌券商國泰君安的“失誤”。
與A股上市企業的發行費用相比，主辦券商對新三板掛牌企業賺錢的費用僅相當于其十分之一甚至百分之一。“為了保證新三板業務的盈利能力，主辦券商就不得不選擇拼量。”
也許，國泰君安作為主辦券商促成哥侖步掛牌新三板時，尚未意識到這筆推薦掛牌費賺得有多艱難。當然，大眾也想不通，魏慶華都“如愿”抓住新三板這根救命稻草了，為什么卻來了失聯這一出反轉劇。
魏慶華曾擁有哥侖步高達90%以上的公司股份，至新三板掛牌后，其持股比例降低到2 862萬股，占公司股本42.72%，之后其所持有的公司股份已于2016年2月全部辦理質押，最后融資了2 000多萬元。
魏慶華質押融資的錢到底是流入個人腰包，還是用于償還供應商的欠款等公司資金周轉需要，江湖流傳的兩個主要版本相互矛盾。
當事人不現身說法，這大概會成為新版羅生門故事。
快遞式辭職與諷刺式結尾
或許，創始人放棄公司，終繞不過的一個死結是，品牌運營模式轉型失利，再多的輸血，也是徒勞。
近年來，戶外行業本迎來一個較好的發展勢頭。2015年，國內戶外市場品牌總數達到955個，整個行業的出貨額度達到170多億元。
但是，魏慶華距離自己一直煞費苦心想要超越的對象探路者，越來越遠。
品牌代言人一直是行業標配。探路者創始人盛發強在2009年便劍走偏鋒，請動王石做代言人。王石簡直是戶外品牌代言人的絕佳范本，他長期在媒體上塑造著“顛覆自我”的形象，與探路者品牌有十足的契合度。而探路者創始人盛發強、王靜夫婦二人本身也是極限運動愛好者，攀登過珠穆朗瑪峰、徒步到過南、北極點。
反觀哥侖步，此階段的品牌代言人均為清一色的國外模特，難以凸顯哥侖步的鮮明調性。
2012年，電商沖擊整個戶外行業，探路者的腳步也一度放緩，意識到戶外品牌發展放緩是全行業現象時，探路者開始嘗試轉型。探路者新戰略涉及到在線旅游、電商O2O、戶外LBS、智能穿戴等熱點，率先搶占了行業先機。
而哥侖步在三年以后，才在智能穿戴設備等特點市場有所反應。2015年秋冬產品中，哥侖步上線了帶有GPS信號功能的沖鋒衣，可測量血壓并進行信息同步的T恤。
或許是錯過了先發優勢，或許是沒有真正捕捉到消費者需求，哥侖步的智能穿戴產品并未引起多大反響，更不要說成為爆款。
環保，是大多數運動品牌大打特打的一副牌。哥侖步也不例外，提出了“輕戶外”的概念，倡導“給心靈減壓，給地球減負”的低碳環保生活方式。只不過，這種元素的生硬添加，卻把品牌帶進了另一個坑：稀釋了戶外品牌該有的純粹性。
看得出魏慶華極力想讓哥侖步變得更年輕。但僅靠2013年聘請“韓國時尚之父”洪煊彪做創意總監，也抵消不了哥侖步門店設計跟十多年前并無二致的滯后。
時尚、環保、科技……市場上一流行什么，哥侖步要慢半拍才開始復制。可以說，它被動地被市場牽著鼻子走，并未在某一方面形成核心競爭力，反而造成品牌定位上的搖擺不定。
更雪上加霜的是，哥侖步還錯失了發力電商的機遇。面對著居高不下的庫存壓力，魏慶華更傾向于把線上渠道作為清理庫存的渠道。網上哥侖步的產品比實體店便宜，實體店消費更受沖擊。
在2015年底公布的公開轉讓說明書中，哥侖步曾表示要實施“+互聯網”戰略，推進 O2O布局。不過，此后其實并未有太大的動作。
或許可以這樣說，身處互聯網時代，哥侖步依然以單純依賴戶外用品的傳統零售模式運作。
服裝辭職信范文第5篇
然而，其股價在上市次日最高漲至每股7.76港元之后，便一路下滑，最低跌至1.18港元。2012年3月16日，由于其審計師德勤·關黃陳方會計師行因“擔心財務報表中充斥的種種問題”辭任，博士蛙不能2011年財報并停牌至今。持有該股的歐洲股神損失甚重，而損失最大者當屬重倉該公司5.3億股的策略投資基金摯信資本。
梳理博士蛙的財務數據鏈可以發現，其經營凈現金流量、應收賬款/收入比等諸多指標，相比李寧、中國動向等同類企業都存在明顯異常。作為處于強勢買方地位的服裝類企業，其不僅沒有利用上游供應商的賬期，給其大量預付款，而且長期給下游經銷商大量賬期，形成了大額應收賬款。對這些不合常規的舉動，最有可能的解釋是，其表面上為了迎合投資者對輕資產公司的偏好，剝離了生產性資產，但實質上這些資產賣給了大股東控制的關聯公司。這些關聯企業既是公司供應商，又是經銷商，一方面，其可以通過向這些經銷商壓貨，來虛構收入、虛增利潤，吸引投資者，另一方面，又可以采購為名，向這些企業大量購買存貨和支付預付款，把IPO募集資金轉移給大股東。
上市公司的道德風險日益成為橫亙在投資者面前殺傷力巨大的“地雷陣”，本文的分析路徑，對于識別同類消費品公司的造假模式，不乏示范意義。
有“歐洲股神”之稱的安東尼·波頓（Anthony Bolton），將于2014年4月1日正式退休，然而，他曾主理的富達中國特殊狀態基金收益率何時能夠轉正，仍是未知（詳見附文）。他對中國兒童消費品企業博士蛙國際（01698.HK，簡稱“博士蛙”）的投資能否收回，更是問號。
截至2013年12月，博士蛙國際已停牌超過21個月，復牌仍舊杳無音信。這一事件緣起于2012年3月13日，德勤·關黃陳方會計師行宣布，辭去博士蛙審計師一職，原因是擔心博士蛙在公司治理方面存在問題。身為全球四大會計師事務所之一的德勤在辭職信中表示，因為博士蛙未能提供足夠的財務信息，所以無法完成審計工作。德勤所稱“擔心財務報表中充斥的種種問題”，其中包括預付給一家供應商的3.92億元款項。
審計師的辭職，引發投資者一片驚恐。3月15日，在德勤辭職信部分內容公布當天，博士蛙股價報收1.68港元，跌幅近35%，市值蒸發18.67億港元。且當日博士蛙突然中途停牌，至今仍未復牌。2012年4月19日，恒生指數公司宣布將博士蛙剔出恒生環球綜合指數、恒生綜合指數及其分類指數，4月30日起生效。
博士蛙股價的暴跌令一眾投資機構損失慘重，策略投資基金Trustbridge（摯信資本）是最大的損失者。摯信資本持有博士蛙5.3億股，占其已發行股本約25.55%，賬面虧損約4.77億港元。不過更令人大跌眼鏡的是，博士蛙還是“歐洲股神”安東尼·波頓的愛股。安東尼·波頓主理的富達中國特殊狀態基金早在2011年8月已持有博士蛙約424萬股，若仍維持這一持股量，則以停牌當日價格計算，其損失約為381萬元。
博士蛙國際究竟有何吸引力，竟讓如此眾多的資本大鱷為之折戟？它究竟有沒有涉嫌市場盛傳的財務造假行為？投資大鱷們還有翻盤的機會嗎？由于審計師辭任，博士蛙自身的調查結果也遲遲未見公布，其中謎團一直并未解開，而要解開這些謎團，還得從博士蛙創始人鐘政用創業開始說起。
博士蛙故事的起點：
跳出傳統模式，轉型“輕資產”公司
根據公開資料，身為上海人的鐘政用，出生于1956年。32歲時，他辭職下海，開始從事兒童服裝OEM出口業務。1996年，擔任國企上海榮臣集團董事局主席的鐘政用，創立了博士蛙。博士蛙的發展歷程與同樣瞄準兒童用品市場的好孩子有些近似，也是在外貿代工、貼牌生產的同時培育自有品牌，進而進行產業鏈擴張，只不過好孩子的產業鏈起點是童車，而博士蛙的起點是童裝。
在進行外貿代工與自有品牌童裝運營數年之后，2005年，博士蛙獲得華納兄弟（Warner Bros）對哈利·波特品牌的授權，負責開發、制造和銷售該品牌4到14歲兒童的服裝及配飾產品。相關產品一上市便受到了熱烈追捧，這次成功開啟了博士蛙給國際品牌做授權商的道路，此后它陸續將網球王子（Prince of Tennis）、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。做授權品牌給博士蛙帶來的最大收獲在于積累了品牌運作的經驗，它在摸索中不僅創立了博士蛙、Baby2、Dr.Frog等自有品牌，將自有品牌逐步提升到占其銷售總類別的70%以上，并且搭建起自有品牌、授權品牌、品牌組合而成的受眾定位各有側重的多元品牌群。
為了找尋更廣闊的利潤空間，博士蛙在2007年開始產業拓展，將產品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等嬰童快消品行業。
與好孩子相同的是，博士蛙同樣經歷了由生產商到“生產商+零售商”的商業模式轉型。早在2004年，鐘政用就跳出傳統通路，在上海港匯廣場開設了第一家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品及快消品等在內的3000多種產品，給消費者提供一站式的購物體驗。在365生活館之后，博士蛙又相繼試水網店、街鋪專賣店和主力店等業態。
相比好孩子，博士蛙還在模式轉型上又多走了一步。根據博士蛙招股書，2008年9月16日，博士蛙與袁金康、黃浦兩名自然人訂立兩份轉讓協議，其旗下上海博士蛙分別向獨立第三方袁金康及黃浦出售其于榮臣針織的50%及25%股本權益，代價分別為約147.36萬元、73.68萬元。由于榮臣針織子公司上海榮佰是博士蛙上游主要的制造商，出售榮臣針織股權，意味著博士蛙逐步退出制造環節，將業務重心聚焦到研發、品牌管理和營銷上。不過值得注意的是，盡管上海榮佰被博士蛙剝離，但其仍然是博士蛙下游經銷商。到2008年末，博士蛙已完全成為一家輕資產公司。因此，我們不妨將博士蛙理解為一家兒童消費品領域的品牌運營公司。
登陸香港，描繪又一“傳奇”
2010年9月，博士蛙國際在香港正式IPO，成為國內首家登陸香港資本市場的兒童用品企業，并且是港交所首個上市的兒童消費品股。陪伴其登陸香港的，是擔任IPO聯席承銷商的中國交通銀行、瑞信（Credit Suisse）和瑞士銀行（UBS）等大投行。香港中環參與配售的機構與市民與其說直奔博士蛙而來，不如說是直奔給大家講述博士蛙故事的投行們而來，讓我們聽聽他們講的故事是多么的誘人。
博士蛙招股書用數據對所處的中國兒童消費品行業的美好前景作了描述：中國兒童消費品市場由2005年的740億增至2009年的1653億元，年復合增長率在20%以上，預計2013年達3111億元；而童裝市場則從2005年的338億元增至2009年的709億元，年復合增長率20.4%，預計2013年超過1330億元（圖1）。
不僅如此，博士蛙的行業地位也是舉足輕重。其招股說明書描述稱，“公司位列2009年中國中高端兒童消費品市場十大公司首位”、“ 2007、2010中國十大童裝品牌”、“ 連續17年被評為上海名牌產品”，“北京奧運會童裝特許生產商”；盡管博士蛙為行業龍頭，但“公司2009年絕對銷售額僅人民幣6.3億元，占童裝市場的份額不足1%”，這就意味著其未來成長空間依然巨大，況且還有未來中國二胎政策放寬的預期！
同時，博士蛙的商業模式也令人振奮：公司在上市前把所有制造業資產全部剝離，產品全部OEM，“能較好地規避運營生產設施和管理勞工所產生的直接營運及財務風險和開支”，“公司采用整合的業務模式，參與產品生命周期除生產外的主要環節，并采用新的零售業態”。這就說明，其資本支出小，易于高速擴張。招股書披露的博士蛙財務數據也充分說明了這一趨勢：公司2007-2009年銷售收入及純利的年均復合增長率分別為72.5%和169.8%，其中2009年營業收入和凈利潤分別較2008年同比增長373%和201%，2010年中期同比增幅亦達172%和200%（圖2）；公司的凈資產收益率（ROE）、毛利率、凈利潤率也都非常高，IPO前三個財報期的毛利率都超過40%，而凈利潤率也接近20%（表1）。
而且博士蛙的估值也極具吸引力，按照最高發行價預測其2010年動態PE為25倍，若參照2009年及2010年中期的增長速度，則預測其2011年動態PE不足10倍。券商研究報告也大多充滿溢美之詞，要么建議積極申購，要么建議買入，博士蛙主承銷商之一的瑞銀給予博士蛙買入評級，目標價定在8港元/股。這家國際投行認為，博士蛙高增長業務模式的先導優勢、執行開店計劃以及兒童產品高峰購物季即將到來這些因素支持該股估值高于同類股。其預計多品牌和多渠道戰略將驅動該公司2010-2012年銷售額年復合增長58%，同時贏利年復合增長72%。
由此看，博士蛙顯然又是一個中國傳奇的開始。如此優秀的公司，投資者自然很難抗拒。博士蛙不僅引入了三家極富影響力的基石投資者—新加坡政府投資公司（GIC）、韓資未來基金（Mirae Asset）及蘇格蘭基金（Martin Currie）分別投資3000萬美元、2500萬美元及2000萬美元。其IPO亦吸引了超過8.4萬散戶的認購，超額認購倍數達到485倍，凍資逾1220億元，超過此前在港上市的中國農業銀行，成為2010年港市“凍資王”。最終，其以4.98港元/股的上限價格發行，7500萬股的超額配售權也獲全數行使。
如果你在博士蛙IPO時還能抵擋住誘惑，那么當你看了它IPO之后的第一份年報—2010年年報之后，肯定忍不住要行動了。2011年3月30日，博士蛙公布了上市后的首份年報。數據顯示，2010年，其收入錄得123.5%的增長至約14.082億元；毛利大幅增加135%至約6.257億元，毛利率上升2.1個百分點至44.4%（2009年為42.3%）；除稅前溢利錄得增長115.4%至3.678億元；年度股東應占溢利上升106.9%，由2009年1.213億元增加至約2.51億元。
同時，報告期內公司的銷售通路有快速的發展，零售網點由2009年的890間增至1555間，增長率達74.7%。其年報稱，銷售通路的快速擴張，帶動了博士蛙兒童服裝、鞋具及配飾、兒童日用品業務銷售收入保持高速增長，使其收入飆升至14.082億元，當中兒童服裝、鞋具及配飾的收入為10.056億元，增長率達76.7%；兒童日用品的收入則占4.026億元，增長率更是飆升558.9%。
還有更好的消息，在收入勁增123.5%的同時，博士蛙的銷售成本僅由2009年度的3.638億元上升至2010年度的7.825億元，增長115.1%。公司解釋稱，銷售成本的增幅低于銷售收入的增幅，主要因為其銷售收入于2010年度大幅增加，采購量也隨之上漲，加上集團對于供貨商的議價能力持續增強，可以獲得更低的采購成本。同時公司在年報中介紹了行業的高景氣度，2010年中國兒童消費品的市場規模超過2000億元，并將以高達約20%的年復合增長率進一步擴大。看來公司招股時的介紹還有些保守。
博士蛙的如此高成長性足以令投資者瘋狂，其年報披露當天，股價振幅高達7.87%，最終報收于5.28港元/股，上漲1.34%。
審計師辭任，冰山一角被揭開
從早期所謂的轉型輕資產公司，到香港上市，再到受投資者熱捧，博士蛙一路走來順風順水，似乎成功營造出一個嬰童產業鏈拓展成熟的企業形象。然而上市后不到18個月，博士蛙就在2012年3月停牌，股價從高點的每股7.76港元跌到停牌前的1.68港元，下跌幅度高達60%，光鮮形象的背后是問題的不斷暴露。
當然，停牌的導火索是德勤·關黃陳方會計師行因無法獲得足夠審計信息，兼質疑約3.92億元預付款的存在性，而辭任審計師。審計師的離開，揭開了博士蛙內部財務冰山的一角。盡管此后博士蛙公告成立特別調查委員會就此進行調查，然而時至今日也沒有給出最終調查結果，其股票在港交所也一直未能復牌。
2012年5月，博士蛙宣布委任誠豐會計師事務所為核數師，自5月23日生效。但一年后的2013年5月，其又宣布誠豐會計師事務所辭任，國富浩華（香港）會計師事務所獲委任為其新核數師。2013年11月，博士蛙公告稱，根據新任核數師的審計計劃表，倘無不可預測情況，以前未刊發的財務業績與報告的審計會于2013年12月底完成。
上市公司的道德風險日益成為橫亙在投資者面前殺傷力巨大的“地雷陣”，如何識別上市公司的造假行徑，地震之前有何征兆，像博士蛙這樣“優秀”的公司，到底有沒有投資者擔心的財務造假行為呢？梳理公司異動財務指標背后的邏輯，也許能幫助我們找到真正的答案。
財務指標異常的邏輯
將博士蛙和同行業公司李寧（02331.HK）、中國動向（03818.HK）和安踏體育（02020.HK）的財務指標進行比較可以發現，其經營凈現金流量、應收賬款/收入比、應付賬款（票據）/存貨比、預付賬款/存貨比、其他應收款、應付票據和應收票據等諸多財務指標存在明顯異常。
經營現金流/凈利潤、現金流利息保障倍數大幅低于同行，說明公司靠融資維持
博士蛙財報顯示，其經營凈現金流超低，僅夠付貸款利息，而2009年甚至連付貸款利息都不夠；2011年中報數據則更不尋常，期內經營活動凈現金流居然為-9.23億元！
同時，衡量公司利潤含金量的指標—經營凈現金流/凈利潤平均僅有11%，和李寧、中國動向及安踏體育相比明顯異常，這三家同業公司的這一指標普遍高于70%（表2）。
而且，博士蛙IPO前現金流利息保障倍數極低，平均僅有1.03，遠遠低于李寧、中國動向和安踏。尤其是2009年僅有0.15，也就是說，博士蛙的經營活動凈現金流只夠支付15%的貸款利息，余下85%利息只能靠銀行貸款去支付，更談不上償還當年高達2.5億元的短期銀行貸款及用于擴大再生產。
如此一來，公司只能靠銀行貸款來維持日常運營及支付利息，而到期銀行貸款亦只能借新債還舊債；因此，其資金鏈極其緊張，只有孤注一擲寄望IPO成功，否則面臨資金鏈斷裂而被迫破產的巨大風險。
應收賬款/收入遠高于同行：“經銷商過于強勢”
與捉襟見肘的經營凈現金流完全不同的是，博士蛙應收賬款占銷售收入的比例遠遠高于李寧等同行，其2008年至2010年中報的平均數高達62%，而李寧、中國動向及安踏體育三家公司同期的平均數僅為13.3%（表3）。應收賬款占銷售收入比例如此之高，說明公司收入主要是給經銷商壓貨，而經銷商卻并不需要付款，與此同時，公司所得稅還必須用現金交納，這就使得公司現金流非常難看，資金鏈極其緊張。這也解釋了博士蛙的經營凈現金流為何遠小于凈利潤。
一般而言，公司出現巨額應收款只有兩種可能，一是經銷商貨物賣不出去，嚴重滯銷，沒錢給公司；二是經銷商太過強勢，即使把貨賣出去了也故意拖欠公司貨款。如果是前者，經銷商和公司都沒錢賺，經銷商早就該退出而公司也早該關門了，何故博士蛙還能持續經營數年而且還要大肆擴張？如果是后者，博士蛙完全可以及時停止給經銷商供貨，更何況其自稱是童裝強勢品牌。
也許，對此只能用另外一種假設來解釋，那就是公司很可能通過向自己控制的經銷商壓貨，虛構收入，進而虛增利潤。如果采用這種方式，通常來說，即使交易內容是虛假的，現金走賬還必須得完成，至少現金流是真實的。不過，如果公司或其股東處于資金極其緊張的情況，甚至連用來虛增收入走賬的資金都匱乏，那么采用這種技術含量極低的造假方式就成為可能，由此會出現大量的應收賬款。
應付賬款（票據）/存貨低迷，“公司唯恐欠款”
由于博士蛙采取輕資產運營模式，因此沒有工廠，存貨全依賴外購。但其應付賬款/存貨非常之低，最低僅有17%，同樣遠低于李寧、中國動向等采取同樣運營模式的同行，李寧、中國動向的這一數據高達160%和151%（表4）。
應付賬款/存貨與同行之間的大相徑庭，說明博士蛙的供應商很強勢，公司很難從供應商那里獲得賬期，因此，公司采購時給供應商付款非常及時，唯恐欠款。然而眾所周知，服裝行業是充分競爭行業，代工廠（博士蛙采用的是代工模式）相對比較弱勢，一般都會給公司賬期，李寧、中國動向無不如此，博士蛙作為強勢品牌，應當也不例外。
在服裝公司和上游代工企業的交易中，應該是買方話事，然而博士蛙卻不能獲得賬期，反倒給供應商付款非常及時，如此異象只能做三種解釋：1、公司大股東資金極其緊張（和前述應收賬款分析結論相印證），僅有的用來做賬的資金需要盡快流出公司體外，以便進一步做虛假收入；2、短期銀行貸款（2.5億元）到期壓力大，需要資金來倒貸（即還舊債借新債）；3、以這種方式將IPO募集資金迅速轉給大股東，并讓投資者習慣公司這種現款采購模式，日后大股東若以經營需要為名挪用資金，導致現款采購大幅增加，投資者也會習以為常、信以為真而不會提出任何質疑。而事實上，其IPO后次年（即2011年）高達7.11億元的存貨和僅8400萬元的應付賬款也印證了這一判斷。
預付賬款/存貨、其他應收款異常，
資金很可能被大股東挪用
博士蛙不但在采購存貨時不拖欠供應商貨款，而且向其大量支付預付款；尤其是在IPO募資之后，預付賬款的絕對數額大幅增至2.1415億元，同比增幅達649%（表5），而存貨同比亦大幅增加138%；而且，公司向供應商墊款高達1.53億元，較2009年的1960萬元增加680%，而公司預付賬款/存貨這一指標顯著高于同行，同樣說明其供應商很“強勢”。
由于服裝有季節性和潮流性，服裝公司一般根本不需要儲備如此多存貨，而且，服裝公司相較上游代工廠屬強勢，根本無需向供應商提供如此巨額墊款。因此或可推測，公司IPO募集的資金很可能被大股東以采購存貨的名義，經由自己控制的所謂“供應商”挪用了。
2010年，博士蛙存貨加預付賬款的數額同比增長高達220%，如此大量準備存貨、大筆預付貨款，肯定是訂單大增或銷售預期會大增，市場前景光明，預示下一財報期至少收入會大幅增加。然而，其2011年中報收入僅8.76億元，同比僅增加47.5%，凈利潤僅增長13.8%，遠低于存貨和預付賬款的增幅。這可以從側面印證上述擔心，即其IPO資金很可能被大股東大量挪用了。
應付票據和應收票據為零，公司融資舍本逐末
博士蛙財報顯示，其應付票據和應收票據兩項數據均為零，也就是說，公司幾乎從未使用銀行承兌匯票或商業承兌匯票。
在IPO之前，博士蛙的短期銀行貸款高達2.5億元。由于其已經剝離掉所有生產性資產，不需要資本支出，也就不存在短貸長投的問題，其銀行貸款應當是用于購買原料等流動資金周轉。公司既然能從銀行獲得貸款，當更能獲得銀行的承兌匯票額度（在存款壓力普遍很大的情況下，銀行寧愿給企業承兌匯票額度而不是直接貸款，一則無需占用頭寸，二則因為開票一般至少需存30%保證金，可以增加保證金存款）。類似于博士蛙這樣的商業模式，向上游供應商采購時開立銀行承兌匯票，肯定比直接用銀行貸款成本要低很多，即使銀行承兌匯票貼現利息不需要和供應商分攤，而完全由公司全額承擔，也比貸款利息要低不少，那么，博士蛙為何寧愿貸款也不使用這種融資方式呢？
同理，公司資金既然如此緊張，下游經銷商即便無法從銀行獲得承兌匯票額度，但博士蛙完全可以要求經銷商開立商業承兌匯票，再去銀行貼現。以該公司信用，既然能獲得高額銀行貸款，從銀行獲取貼現額度當非難事。
公司需要流動資金周轉，完全可以采取應收、應付票據貼現這種融資成本更低的金融工具，并不需要舍本逐末去從銀行貸款融資。這種現象只可能有一種解釋，那就是，由于銀行在開承兌匯票時對貿易背景的真實性審核日趨嚴格，如果公司的很多業務是虛構的，沒有真實的貿易背景，就會很難通過銀行審核去做票據貼現融資。同時，我們完全有理由質疑博士蛙的很多銀行貸款并沒有用于流動資金周轉，而是用于虛增利潤或是其他為IPO服務所需的用途。
異動邏輯的最終指向：公司存重大造假嫌疑
綜合所有數據鏈來看，博士蛙一方面不僅沒有利用上游供應商的賬期，而且給其大量預付款，另一方面卻長期給下游經銷商大量賬期，從而形成大額應收賬款，這有如一家有名的餐廳在采購柴米油鹽時都付現款，而且還給大量預付款，而客人過來吃了之后卻不用付款，長期掛賬，那么，這家餐館何來現金流周轉，如何能持續經營？由此來看，博士蛙不是商業模式存在嚴重問題，就是存在重大造假嫌疑。
在其招股說明書第170頁，有這樣一段關于剝離生產性資產的陳述，“自本集團于2008年9月出售榮臣針織及上海榮佰以來，上海榮佰一直作為獨立第三方向本集團提供原設備制造商服務？？？？亦是本集團獲授權第三方經銷商之一，并且經營本集團部分獲授權第三方零售店”。這即是說，上海榮伯既是其供應商，又是其經銷商。由此不能不令人懷疑，其剝離的那些生產性資產，是否實質上都賣給了大股東自己控制的關聯公司。其剝離的動機，表面上是為了“能較好地規避運營生產設施和管理勞工所產生的直接營運及財務風險和開支”，迎合了資本市場投資者喜愛輕資產型公司的偏好，但這背后，或許還有更深層次的目的。
由于這些關聯企業既是供應商，又是經銷商，因此可以作博士蛙包裝之用。其可以通過向這些所謂的經銷商壓貨，來虛構收入、虛增利潤，吸引投資者。而由其IPO之后的第一份財報—2010年年報則可推斷，其或以采購為名，通過向此前剝離的那些所謂生產性公司大量購買存貨和支付預付款，把IPO募集資金轉移給了大股東。
事實上，深入解析招股說明書，即可識別博士蛙財務有嚴重造假嫌疑。即使那些不具備專業財務知識的投資者，至少也能看出其商業模式存在嚴重問題，因此應果斷回避。而如果在IPO時尚不能看出問題所在，那么在其2010年年報披露之后，也應該立即糾錯。
正常的造假套路一般是：虛增收入、利潤—高價IPO—關聯交易挪用IPO資金—利用IPO資金繼續虛增利潤—推高股價—大股東二級市場減持—減持所得繼續虛增—配售圈錢—圈錢獲得利潤，如此循環，大股東最后賺得盆滿缽滿。
那么，博士蛙的大股東為何在IPO后就迫不及待把資金挪走呢？概因公司及大股東原本資金緊張，連用于虛增收入走賬的資金都捉襟見肘，同時公司為了造假實現IPO，所得稅必須以虛構利潤為基數繳納，現金支出巨大，造成公司及大股東資金極其緊張，估計大股東為此借了不少外債，不得已采取這種最快捷而又最沒有技術含量的挪用方式。
