馬云創(chuàng)業(yè)過程
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馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第1篇
2008年3月16日，在CCTV《我能創(chuàng)未來――中國青年創(chuàng)業(yè)行動(dòng)》北京站活動(dòng)中，牛根生、馬云和俞敏洪粉墨登場，來了一場“鏘鏘三人創(chuàng)業(yè)行”。牛根生搖身一變，成了嘉賓主持。一番“得罪之處，請二位見諒”的客套話后，他便毫不客氣地向曾經(jīng)是“同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友”發(fā)起了進(jìn)攻――
第一問：假如進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，還得進(jìn)入對方的領(lǐng)域，你倆的競爭力，誰強(qiáng)?
解讀：這是個(gè)聽起來平常、想起來非常的問題，回答不好就成了問題：什么叫“二次創(chuàng)業(yè)”?沒有明確定義，難免不誤入歧途；“進(jìn)入對方的領(lǐng)域”，還得比“誰強(qiáng)”，這不是挑起馬云、俞敏洪搞“窩里斗”嗎?牛根生挖了兩個(gè)坑，“心懷叵測”地等著兩個(gè)高手往里跳!
馬云回答說：“我要做的就是把俞敏洪請來當(dāng)校長。這個(gè)很重要，只要把俞老師請來當(dāng)校長，其余的一切都好談。我覺得創(chuàng)業(yè)最重要的是找對人，讓正確的人去做正確的事。”
俞敏洪一聽就在那里發(fā)笑：“在培訓(xùn)領(lǐng)域，你請一個(gè)有能力的人，他最后一定會(huì)把培訓(xùn)做成自己的事情。假如馬云請我，我會(huì)不知不覺地把馬云撇在一邊，另起爐灶單干。說實(shí)話，馬云做我這行不太容易，盡管他當(dāng)過老師，不過我知道他辦過培訓(xùn)，但是沒辦成功。我進(jìn)入他那個(gè)行業(yè)，相對容易，主要是商業(yè)模式比較成熟，有可以借鑒的地方，像馬云這樣的成功人士到處講自己的經(jīng)驗(yàn)，但他沒想到也把自己的商業(yè)機(jī)密泄露出來了。有了商業(yè)模式，剩下就是人。馬云的公司上市以后，一定有成員會(huì)愿意繼續(xù)出來創(chuàng)業(yè)，馬云我挖不動(dòng)，但是挖他手下的人還是有可能的。哈哈……”俞敏洪笑聲未落，馬云舉手發(fā)言：“俞老師說如果我請了他，他就會(huì)把我的成他的事，把我的人往他那兒挖，其實(shí)這正是我想做的。創(chuàng)業(yè)者一定要讓自己的員工感覺到：這是他的事業(yè)，不是我的事業(yè)。所以我請了俞老師，一定要讓他覺得這是他的事業(yè)，我是幫他的忙，這樣他才能全力以赴。”
聽到觀眾席上發(fā)出的熱烈掌聲，馬云和俞敏洪不禁有些洋洋得意，不曾想，牛根生卻從他們那貌似機(jī)智的回答中找出了破綻。牛根生點(diǎn)評說：“馬云，我覺得你定位上有點(diǎn)問題，讓你和新東方競爭，不是讓你在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上干俞老師的事。俞老師你也定位錯(cuò)了，你一上來就想挖馬云的人，這不對啊，我的問題實(shí)際上是讓你倆一切從零開始進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，知道不?”馬云和俞敏洪面面相覷，不免有些尷尬。馬云只得當(dāng)著眾人的面，給老牛鞠了個(gè)躬：“牛老師批評得對!”
當(dāng)然，牛根生也是個(gè)見好就收的主，他作起了自我批評：“兩位的回答雖然精彩，但是方向搞錯(cuò)了。一個(gè)人搞錯(cuò)是他個(gè)人有問題，兩個(gè)人搞錯(cuò)就不是他倆的錯(cuò)，肯定是我的錯(cuò)。沒想到做主持人，比干企業(yè)還費(fèi)勁。”不過，費(fèi)勁歸費(fèi)勁，有問題還得問啊!掌聲和笑聲過后，牛根生不失時(shí)機(jī)地拋出了――
第二問：唐僧西天去取經(jīng)，三個(gè)徒弟鬧著要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，誰最適合，你們挑兩個(gè)?
解讀：表面看起來，老牛是在“大話西游”，游戲創(chuàng)業(yè)，實(shí)際上，卻是言此意彼，旨在考量馬云、俞敏洪的人才觀，考察他們在創(chuàng)業(yè)過程中如何識(shí)人、選人和用人。創(chuàng)業(yè)之道，無處不在。老牛借古論今，以神話說現(xiàn)實(shí)，玩得夠深的啊!這既有趣味性又有探討性的問題，才能更加激發(fā)高手過招的興趣，才能讓他們的智慧碰撞出更加耀眼的思想火花!
亮出題板后，俞敏洪的答案是沙僧和孫悟空，馬云則選擇了沙僧和豬八戒。“你為什么要選豬八戒?”牛根生逼問馬云。機(jī)靈的馬云笑了：“創(chuàng)業(yè)是一個(gè)很痛苦的過程。創(chuàng)業(yè)者很孤獨(dú)很寂寞，一個(gè)人要學(xué)會(huì)安慰自己，要用左手溫暖右手，要不斷尋找讓自己快樂的事情。實(shí)際上像豬八戒這樣的人，在很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里都需要，他是一路幽默，一路開心。用欣賞的眼光看這樣的同事，你就會(huì)很愉快，整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程就會(huì)變得輕松許多。當(dāng)然，豬八戒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是有點(diǎn)欠缺，但只要善于發(fā)現(xiàn)他的這些強(qiáng)項(xiàng)，就能讓他在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮應(yīng)有的積極作用。我覺得，創(chuàng)業(yè)途中有這樣的人，是一種福氣。我挺愿意跟豬八戒這樣的人合作的。”
俞敏洪則慢條斯理地說了選擇孫悟空的理由：“第一，他有堅(jiān)定的信念，不管受到多少委屈都能堅(jiān)持下去；第二，他忠誠不二，對師父唐僧盡心盡力；第三，他有頭腦，總是能夠想出辦法來度過難關(guān)；第四，他有眼光，別人看不出來的事情他能看出來，能發(fā)現(xiàn)別人看不到的商業(yè)機(jī)會(huì)。”他特別強(qiáng)調(diào)“忠誠”這樣的品質(zhì)最適合做合作伙伴：“孫悟空盡管本領(lǐng)高強(qiáng)，但是在整個(gè)取經(jīng)過程中，從來沒有想過要去取代唐僧，給人的感覺非常安全!”
各自說完后，牛根生評分，俞敏洪五分，馬云只得了三分。他的理由是：創(chuàng)業(yè)有三個(gè)非常重要的要素和條件，首先要有膽量，第二要有眼光，第三要有組織能力。孫悟空膽量比八戒大，眼光比他好，整合能力也很強(qiáng)。馬云覺得牛根生打分不公平，他不服氣地辯解說：“發(fā)現(xiàn)八戒的優(yōu)秀這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者出色的能力。孫悟空的強(qiáng)誰都看得見，但是八戒的強(qiáng)很少有人看得見。另外，最后取得真經(jīng)，靠的是堅(jiān)強(qiáng)的信念，不是高強(qiáng)的武功，是團(tuán)隊(duì)的合作，絕不是一人之功勞。”
為了讓馬云服氣，牛根生即興來了個(gè)現(xiàn)場加試。于是，就有了――
第三問：(對馬云)中國人有一多半以上是農(nóng)民，你的公司和項(xiàng)目怎么為他們服務(wù)?(對俞敏洪)你幫助了很多懂英語的人實(shí)現(xiàn)了鯉魚跳龍門，像我這樣對英語一竅不通的人，不是鯉魚是甲魚。你怎樣幫助我也能跳龍門?
解讀：民生是中國最大的政治。馬云你不是號(hào)稱“電子商務(wù)巨頭”嗎?來點(diǎn)實(shí)際的，拿出企業(yè)家的責(zé)任來，關(guān)心一下“三農(nóng)”問題。怎么樣?!至于人稱“中國最有錢的老師”俞敏洪，你整天鼓搗著那些“精英”們飄洋過海、出國“鍍金”，呵呵，讓有翅膀的飛上天，那不叫啥本事；讓沒有翅膀的飄過海，那才叫真功夫呢!老牛自比“甲魚”，拿自己開涮，頗有點(diǎn)自我犧牲精神，也顯得幽默感十足!
馬云回答說：“我要向老牛學(xué)習(xí)，想辦法幫那么多的奶農(nóng)富起來，但是，如果我沒有這樣的緣分到內(nèi)蒙古大草原幫助他們的話，我就應(yīng)該要幫助蒙牛公司成功。蒙牛越成功，蒙牛的奶農(nóng)越成功；奶農(nóng)越成功，中國的農(nóng)民越成功。所以說幫助別人成功，別人就會(huì)去幫助更多的人成功。”
俞敏洪話趕話，想都沒想，脫口而出：“我覺得像你這樣的甲魚呢……”現(xiàn)場觀眾大笑，他似乎覺得不妥，停頓了一下，有點(diǎn)不好意思地笑了：“其實(shí)你就不要跳了，我弄個(gè)籃子把你拎過‘龍門’就行了。這是什么概念呢?你的專長是為中國人民生產(chǎn)出高質(zhì)量的牛奶，讓大家身體更加健康，我的專長呢，是幫助你跟世界人民包括奶農(nóng)進(jìn)行溝通，當(dāng)你在這方面需要人的時(shí)候找我，我派人去幫助你過那‘龍門’，而你不一定非要花那么多的時(shí)間去學(xué)習(xí)外語，把自己變成鯉魚。”
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第2篇
提及自己的發(fā)展經(jīng)歷，這個(gè)在廣受網(wǎng)友關(guān)注的“王小幫”唏噓不已。他說，自從認(rèn)識(shí)并和馬云見面以后，感覺自己是一直追隨著馬云的足跡，是他的精神讓自己從一個(gè)名不見經(jīng)傳的農(nóng)民，成為較為成功的創(chuàng)業(yè)者。
從地道農(nóng)民到網(wǎng)絡(luò)賣家
2000年，山西省呂梁市臨縣木瓜坪鄉(xiāng)張家溝村農(nóng)民王志強(qiáng)和媳婦懷揣著3000元錢，滿懷和所有打工仔一樣的創(chuàng)業(yè)夢想，第一次遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，投身到城市打工族的隊(duì)伍中，一漂就是6年。
在北京的6年里，他做過農(nóng)貿(mào)市場起早摸黑賣菜的小販，當(dāng)過建筑工地的小工，給中關(guān)村的白領(lǐng)送過盒飯，也曾在開出租車時(shí)遭遇過車匪持刀橫在脖子上的搶劫。一系列的遭遇讓王志強(qiáng)意識(shí)到，一個(gè)農(nóng)村來的打工仔想在城市打造一片天地是如何不易。2006年，他帶著滿身疲憊回到家鄉(xiāng)。
“在北京時(shí)我親眼看到了電子商務(wù)給人們帶來的便利，回到家鄉(xiāng)后，便買了電腦，接了寬帶。從2007年的11月起，我開始在網(wǎng)絡(luò)上賣東西。”王志強(qiáng)如是說。
面對鄰里鄉(xiāng)親們的不解，王志強(qiáng)在網(wǎng)上注冊個(gè)店鋪，想把自己多年買的書籍轉(zhuǎn)讓出去。在這個(gè)過程中，他發(fā)現(xiàn)由于缺少流通途徑，很多農(nóng)村的土特產(chǎn)都無法銷售出去。
“在網(wǎng)上賣土特產(chǎn)，說不定是一條致富的路子。”王志強(qiáng)說自己是個(gè)想到就干的人。接下來，他開始走村串戶地打聽，誰家的小米是剛打的，誰家的核桃好吃。做完調(diào)查，他將這些農(nóng)產(chǎn)品搬到網(wǎng)上去賣。而網(wǎng)絡(luò)上，也多了一個(gè)“王小幫”。
一個(gè)地地道道的農(nóng)民，用四年時(shí)間將一家賣紅棗、核桃、五谷雜糧等土特產(chǎn)的網(wǎng)店經(jīng)營得有聲有色，并廣受網(wǎng)友追捧。如今，王志強(qiáng)一年的銷售額已超200萬，還為村里鄉(xiāng)親們的特產(chǎn)糧食打開了銷路，成為山西首屈一指的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)賣家。
“馬云是個(gè)好人”
王志強(qiáng)和馬云結(jié)緣，是在中央電視臺(tái)的一期節(jié)目上。
2009年，王志強(qiáng)受邀參與錄制央視經(jīng)濟(jì)頻道《2009創(chuàng)業(yè)英雄會(huì)》節(jié)目，馬云作為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師與他直接對話。期間馬云還調(diào)侃道“王小幫和他一樣也是長相和智慧成反比”。
“馬云一直是我崇拜的對象，第一次見他，激動(dòng)地手發(fā)抖。”王志強(qiáng)說，“在臺(tái)下的時(shí)候，馬云問我家里人好不好，做店鋪有沒有人幫忙，完全沒有一點(diǎn)架子。”
馬云是一個(gè)好人。這是王志強(qiáng)的評價(jià)。
王小幫說，馬云的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一直勉勵(lì)著自己。如今，也是馬云的平臺(tái)不僅讓自己脫貧致富，還給鄉(xiāng)親們的土特產(chǎn)打開了銷路。感謝他。
“將山西特色賣出去”
王志強(qiáng)說，他的網(wǎng)店能如此紅火，山西的特色農(nóng)產(chǎn)品功不可沒。
碩大的棗子，飽滿的黃豆，各種純農(nóng)家種植的農(nóng)產(chǎn)品吸引了諸多網(wǎng)友圍觀購買。
“黃豆煮軟后，用錘子一個(gè)一個(gè)放在石頭上敲扁、曬干。煮小米飯的時(shí)候放一點(diǎn)兒，特別香。”王志強(qiáng)介紹說，類似“黃豆錢錢”這種山西特色的土特產(chǎn)引起了很多人的好奇。住在大城市的網(wǎng)友們在沒見過且不知道怎么吃的情況下，依然購買，而且嘗試后贊不絕口。
在王志強(qiáng)的網(wǎng)店中筆者看到，他不僅上傳了產(chǎn)品圖片，還包括了一家人制作加工的場景。有網(wǎng)友評價(jià)，這不僅讓人買著放心，還透著一股濃濃的鄉(xiāng)土氣息。
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第3篇
2、創(chuàng)業(yè)其實(shí)首先就是創(chuàng)新。我們要有一個(gè)真正創(chuàng)新的點(diǎn)。這個(gè)創(chuàng)新的點(diǎn)，并不是你隨便想出來的一個(gè)小竅門或是比較有意思的想法，并不是這么簡單的。當(dāng)你有了創(chuàng)新點(diǎn)后，需要考慮的就是如何把你的能力或是企業(yè)的能力與創(chuàng)新相結(jié)合。
3、一個(gè)真正的企業(yè)家，不能只靠膽大妄為東奔西撞，也不可能是在學(xué)院的課堂里說教出來的。他必須在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打，在風(fēng)雨的錘煉中長大。——王均瑤
4、不要說沒體力，不要說對手肘子硬，不要說球太滑，你只需做好基本功。就算對手難纏，就算他小動(dòng)作多，就算他嘴里不干凈，你只需做好基本功。——李寧
5、對所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠(yuǎn)告訴自己一句話：從創(chuàng)業(yè)得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時(shí)候還沒有到，但有一天一定會(huì)到。——馬云
6、互聯(lián)網(wǎng)像一杯啤酒，有沫的時(shí)間最好河耄。——馬云
7、無論你做任何的生意，其實(shí)就是這四個(gè)字：低買高賣。智者悟其意。問題是如何高賣？？這需要每個(gè)人的智慧，這種智慧就叫經(jīng)營！！——陳龍劍
8、互聯(lián)網(wǎng)像一杯啤酒，有沫的時(shí)候最好喝。——馬云
9、勝利出法界講。但是勝利的人該當(dāng)具有的素量和動(dòng)做卻有必定的共性。第一，要悲愉喜好廣泛。第兩，是沒有是正在某一個(gè)階段對某醫(yī)瑜具的悲愉喜好十分強(qiáng)獵冬以致能到達(dá)記我的境天，一樣平常勝利的人皆是有某種水仄的恰好執(zhí)。正在我創(chuàng)坐并成暫遠(yuǎn)除夜其間，對空調(diào)足藝的狂熱促使我沒有竭天研討、思慮、編削、無缺、創(chuàng)做收現(xiàn)，以致是半夜俄然醉去頓悟了某個(gè)堅(jiān)苦，而正是那類狂熱補(bǔ)償了我知識(shí)上的缺點(diǎn)。本文去狀心老綠網(wǎng)第三，是沒有是能正在任甚么時(shí)間候皆曉暢自祭閱任務(wù)，搜羅對家人、同事、朋友的任務(wù)，是沒有是意念到您的任務(wù)并把它放正在最下的位置，那也是一個(gè)勝利者必須具有的素量。人沒有能老是好下務(wù)遠(yuǎn)，念一會(huì)女便賺除夜錢。念創(chuàng)業(yè)，念勝利，訣要便是從賺小錢匹里劈臉。——遠(yuǎn)除夜空調(diào)有限公司總裁張躍
10、一個(gè)創(chuàng)業(yè)者必定要有一批朋友，那批朋油慮您那么多年去誠疑堆散起去的，越積越除夜，越積越除夜。像我?guī)ぬ?hào)的財(cái)產(chǎn)，假定碰上許多資金上的標(biāo)題成績，那便是每天堆散下去的誠疑。——馬云
11、創(chuàng)業(yè)——要么轟轟烈烈，要么自生自滅！——賴維波
12、在創(chuàng)業(yè)過程中，如果說壓力，我認(rèn)為選擇什么不做是非常大的壓力。因?yàn)樵谶@過程中受到的誘惑太多了，每一個(gè)新的概念都可以做很大的東西。在商業(yè)上的策略不是決定做什么，而是決定不做什么。——黃明明
13、公司是個(gè)是非地，商場是個(gè)是非地，商人是個(gè)是非人，掙錢是個(gè)是非事，變革的年代是是非的年代，怎么樣在這么多是非里面無是非，這就要求人有非常好非常穩(wěn)定的價(jià)值觀。是非取于心，很多是非是心不平產(chǎn)生的。——馮侖
14、我現(xiàn)在覺得，像李彥宏那樣堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展是正確的。——周鴻祎
15、我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。——宗慶后
16、生活是公平的，哪怕吃了很多苦，只要你堅(jiān)持下去，一定會(huì)有收獲，即使最后失敗了，你也獲得了別人不具備的經(jīng)歷。——馬云
17、關(guān)于人的因素：這點(diǎn)相當(dāng)重要。不管是蒙是騙還是軟硬兼施，都一定要保證公司員工的相對穩(wěn)定性。人員流失就像放血，開始沒什么感覺，卻會(huì)要你的命。地球是運(yùn)動(dòng)的，一個(gè)人不會(huì)永遠(yuǎn)處在倒霉的位置。
18、孫德良：我還是強(qiáng)調(diào)：“激情澎湃走樓梯”。在這個(gè)世界上，天外有天，山外有山。水平比你高的人、厲害的人多得是，要放好心態(tài)，不要跟別人比，最后沒有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年輕人要放準(zhǔn)心態(tài)。——南方IT沙龍《互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)賺錢比拿Vc重要》
19、創(chuàng)業(yè)黑白常費(fèi)力的，而且需供一個(gè)漸進(jìn)的進(jìn)程，實(shí)正開堆旁己創(chuàng)業(yè)自己便是一種檢驗(yàn)的匹里劈臉。——中創(chuàng)硬件董事少景新海
20、阿誰時(shí)期給了我們那一代人史無前例的機(jī)遇。我們要捉住阿誰機(jī)遇，要有胡念。但是，阿誰胡念要從做匹里劈臉。 ——張背陽
21、創(chuàng)業(yè)前，很多困難你都不會(huì)把它認(rèn)為是困難，當(dāng)它突然成為你的困難時(shí)，很多人會(huì)承受不了壓力，就放棄了，這樣的人一定是不能成功。——史玉柱
22、企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。——任正非
23、創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具有三除夜素量：一是找茁甑姆秸耄兩是猛烈的晨前程步心，三是細(xì)確里臨掉蹤敗。——浪潮個(gè)人總裁孫丕恕
24、必須要有速度，不能像燒開水那樣，10度、20度……沒有人給你時(shí)間。——徐立華
25、心平才能氣和，氣和才能人順，人順才能做事。……我覺得要心平，就是把欲望控制在一個(gè)自己能夠駕馭的領(lǐng)域內(nèi)。——馮侖
26、含淚播種的人一定能含笑收獲。
27、工作上的執(zhí)著實(shí)際上是人的一種意志。——張近東
28、希望朋友們能從以上企業(yè)勵(lì)志名言名句中有所收獲，在人生的道路上走向成功。
29、壓力是躲不掉的。一個(gè)企業(yè)家要耐得住寂寞，耐得住誘惑，還要耐得住壓力，耐得住冤枉，外練一層皮，內(nèi)練一口氣，這很重要。武林高手比的是經(jīng)歷了多少磨難，而不是取得過多少成功。——馬云
30、對決定疑念的恰好執(zhí)創(chuàng)做收現(xiàn)古跡。歷史是何等寫便的，開做幅員是何等重劃的，天下是何等竄改的。——孫宏斌
31、人類常犯的根底弊端便是輕忽條件。他沒有知講，一旦輕忽了條件，正在沒有開條件下所做的貌似細(xì)確的統(tǒng)統(tǒng)結(jié)論皆是謬妄乖張可笑的……——?jiǎng)|華
32、再長的路，一步步也能走完，再短的路，不邁開雙腳也無法到達(dá)。
33、跟誰一起辦事決定工做的性量。仄易遠(yuǎn)初名妓小鳳仙，她假定找一個(gè)仄易遠(yuǎn)工，掃黃便掃走了；她找蔡鍔，便萬古長青；她假定跟華衰頓，那便是國母。所以，沒有正在于您接客沒有接客，沒有正在于您干甚么，而正在于您跟誰做。——馮侖
34、永遠(yuǎn)記住每次成功都可能導(dǎo)致你的失敗，每次失敗好好接受教訓(xùn)，也許就會(huì)走向成功。
35、55是誰成績誰出有甚么意義。我們兩小我皆是創(chuàng)業(yè)者，所以我們做好自己可以或許大概做的工做是最尾要的。我可以或許大概把雅虎做得好，那便是我的勝利；他可以或許大概把硬銀做得好，那便是他的勝利。——楊致遠(yuǎn)
36、等待的方法有兩種：一種是什么事也不做空等，一種是一邊等一邊把事業(yè)向前推動(dòng)。——屠格涅夫
37、我覺得，像李彥宏那樣堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展是正確的。——周鴻祎
38、“小勝憑智，除夜勝靠德”，因?yàn)椤暗隆笔翘?hào)衣民氣的最漢名器。念贏兩三個(gè)回開，贏三年五年，有面智商便止；要念仄死贏，出有“德商”，盡對沒有成。——受牛個(gè)人董事少牛根死
39、在取利過程中如果你是依法掙錢，依法納稅，這個(gè)取利的過程就是取義，只有取義才能取大利。比如說社會(huì)發(fā)展方向，股東分紅、員工要工資、政府要納稅，這就是義，而且，往往只有你先接受義之后才能掙大錢。——馮侖
40、我現(xiàn)在知道一個(gè)企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務(wù)膨脹，然后陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這時(shí)迅速調(diào)整，調(diào)整過來就好了，調(diào)整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個(gè)企業(yè)要做大要有很多年時(shí)間。——馮侖
41、沒有要講出體力，沒有要講對椒殊子硬，沒有要講球太滑，您只需做好根底功。便算對足易纏，便算他小動(dòng)做多，便算他嘴里沒有凈凈，您只需做好根底功。——李寧
42、初次做生意的人要慎重考慮，他們普遍都有浪漫主義情懷，今后的坎坷會(huì)將他變成團(tuán)隊(duì)中的定時(shí)炸彈。
43、創(chuàng)業(yè)，實(shí)正在便是念辦事，念做斟攏但紛歧定是甚么驚天動(dòng)天的事，而是把自祭閱事做好，一面一滴堆散，到必定水仄便是除夜事了。正在創(chuàng)業(yè)途中，一小我的知識(shí)、經(jīng)歷、才氣、本錢實(shí)正在舶誆要，敢念敢做是創(chuàng)業(yè)的條件，具有超冉材膽略才氣正在創(chuàng)業(yè)路上披荊戰(zhàn)袁。創(chuàng)業(yè)者借要有必定的境天戰(zhàn)下度，要思索團(tuán)隊(duì)、止業(yè)、社會(huì)的干系，出有何等的下度，便沒有能與時(shí)俱進(jìn)。——蘇寧電器董事少張遠(yuǎn)東
44、欲望以提升熱忱，毅力以磨平高山。
45、無論是一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)人，都一定是時(shí)勢造英雄，千萬不要英雄造時(shí)勢。順流而上，這是手法。形勢好了，大家才有機(jī)會(huì)成為英雄。只有成為英雄后，才有可能去適應(yīng)時(shí)勢、改造時(shí)勢。——朱駿
46、給自己留了后路相當(dāng)于是勸自己不要全力以赴。——王石
47、創(chuàng)業(yè)企業(yè)該當(dāng)服膺，自己與小企業(yè)有素量的沒有開——有收略的終縱方針往為之斗爭。阿誰山頭挨沒有上往，坐時(shí)間被一條路走短亨，活絡(luò)換一條，調(diào)解是最廣泛當(dāng)敝象。實(shí)正在，名片網(wǎng)創(chuàng)業(yè)前期也有許多除夜企業(yè)氣魄氣魄的后曳盛：凡是事必定籌算、要計(jì)策，以致要站正在Vc（風(fēng)險(xiǎn)投資）的角度思索。目下現(xiàn)古我們沒有會(huì)了，一年多的實(shí)際，我們已收略公司現(xiàn)古能順利死少，是靠調(diào)解出去的，沒有是靠計(jì)策籌算出去的；是靠矯捷應(yīng)變、活絡(luò)的嗅覺戰(zhàn)剛強(qiáng)的死命力才氣得以真現(xiàn)的。——石云《王青：創(chuàng)業(yè)如何往挨“游擊戰(zhàn)”？》
48、年輕創(chuàng)業(yè)者沒有要只念沒有做，必定要實(shí)際。借要有沒有怕掉蹤敗、擔(dān)當(dāng)壓力的襟懷襟懷。——力諾個(gè)人總裁下元坤
49、跟誰一起做事決定事情的性質(zhì)。民初名妓小鳳仙，她要是找一個(gè)民工，掃黃就掃走了；她找蔡鍔，就流芳千古；她要是跟華盛頓，那就是國母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，而在于你跟誰做。——馮侖
50、有大量的重大工作需要你親歷親為，所以強(qiáng)壯的身體和旺盛的精力必不可少。
51、一流高手是眼睛里面沒有對手，所以我經(jīng)常說我沒有對手，原因是我心中沒有對手。心中有敵，天下皆為你敵人；心中無敵，無敵于天下。——馬云
52、冉材仄死總接睹接睹會(huì)里臨許多機(jī)遇，但機(jī)遇是有價(jià)格的。有出有怯氣邁出第一步，常常是人生的分水嶺。——丁磊
53、掙錢是才氣，費(fèi)錢是聰慧。有才氣的人許多，有聰慧的人脖唷U在企業(yè)當(dāng)中也是何等，您可以或許掙到錢，那是您具有企業(yè)家的才氣。但是您把它分勻了，分得除夜家借有勁徒爆那便是企業(yè)家的聰慧了。所謂“匪亦有講”，當(dāng)代的匪跖講的匪者之講是“圣、怯、義、智、仁”。小偷是出有“講”的，所以，一旦被妊漚住，他便臉紅。江洋除夜偷與小偷的沒有開正在于，他是有理念的。——郭梓林
54、如果10%的利潤是合理的，11%的利潤是可以的，那我只拿9%。——李嘉誠
55、回頭看我的創(chuàng)業(yè)歷程，是不斷尋找、不斷糾正的過程。——吳錫桑
56、所謂太下估計(jì)自祭閱史甩，便是把阛阓所做僅僅相識(shí)為本錢真力的比力，卻輕忽了民氣的背背戰(zhàn)款項(xiàng)以中的本錢。——韓晨華
57、一個(gè)公司正在兩種環(huán)境下最隨便犯弊端，第一是有太多的錢的時(shí)間，第兩是里臨太多的機(jī)遇，一個(gè)ceo看到的沒有該當(dāng)是機(jī)遇，因?yàn)闄C(jī)遇無處沒有正在，一個(gè)ceo更該當(dāng)看到災(zāi)易，并爸怪易抹殺正在搖籃里。——馬云
58、做生意應(yīng)堅(jiān)持這樣一個(gè)觀點(diǎn)，就叫做獲取利潤之后的利潤，核算成本之前的成本。學(xué)會(huì)讓而不是學(xué)會(huì)送，商人的最高境界是讓，送是慈善。——馮侖
59、我知道一個(gè)企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務(wù)膨脹，然后陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這時(shí)迅速調(diào)整，調(diào)整過來就好了，調(diào)整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個(gè)企業(yè)要做大要有很多年時(shí)間。——馮侖
60、我覺得一個(gè)尾要的啟事，是因?yàn)槲覀內(nèi)訔壛擞螒虻凝R仄易遠(yuǎn)化根柢，扔棄了游戲創(chuàng)意財(cái)產(chǎn)的特性，閉起門去弄所謂的細(xì)英斥天，用一小我、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的聰慧往投開或?qū)骨星杏出?zhàn)開做對足的聰慧，那是勝利離開我們的根去歷根底果。——陳天橋
61、一個(gè)人最大的破產(chǎn)是絕望，最大的資產(chǎn)是希望。
62、我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)間出有念到往贏利，所以有了錢而后也出有講是到達(dá)方針。贏利沒有是我們創(chuàng)業(yè)的啟事，也沒有是我們到目下現(xiàn)古該走借是沒有應(yīng)走的啟事。有裂陪夠的錢財(cái)，實(shí)正在的益處便是給我小我充足的時(shí)分，充足的才氣往實(shí)正做我念要做的工做，我喜好做的工做。那些工做借是雅虎。——楊致遠(yuǎn)
63、互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了。——馬云
64、成功不是將來才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續(xù)累積而成。
65、最大是一個(gè)結(jié)果，不是原因。不是因?yàn)槟阋鲎畲缶蜁?huì)成為最大，而是我要做最好最后自然發(fā)展為最大。——馮侖
66、我覺得真的是不缺錢，想法也滿天都是。中國缺的是有一個(gè)想法，并且能夠持之以恒把這個(gè)想法不斷堅(jiān)持做下去的人。——馬云
67、在事實(shí)面前，我們的想象力越發(fā)達(dá)，后果就越不堪設(shè)想。
68、雖然每次網(wǎng)到魚的沒有中是一個(gè)網(wǎng)眼，但要念捕到魚，便必須要編織一張網(wǎng)。——佚名
69、創(chuàng)業(yè)前的準(zhǔn)備，創(chuàng)業(yè)過程中的堅(jiān)持都至關(guān)重要。
70、創(chuàng)業(yè)便像爬山，無量景色正在山頂顛峰，創(chuàng)業(yè)，要選擇自己酷愛的止業(yè)。有了酷愛，便有了剛強(qiáng)。——皇明太陽能個(gè)人董事少回菩
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第4篇
馬云坐擁全球最大的電子商務(wù)市場，個(gè)人資產(chǎn)達(dá)34億美元，卻在年僅49歲、事業(yè)發(fā)展如日中天之時(shí)高調(diào)宣布辭去阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官的職務(wù)，僅保留董事局主席的頭銜，轉(zhuǎn)而投身到支持電子商務(wù)發(fā)展的物流行業(yè)。2013年5月10日，他的一封辭職信將他領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴推上了輿論的風(fēng)口浪尖。
如今馬云的角色轉(zhuǎn)變似乎已成定局，而他的新作“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”也靠著這股喧囂賺足了大眾眼球。只是相比于“菜鳥”，人們還是會(huì)習(xí)慣性地將他與阿里巴巴捆綁起來，對他的意外淡出總有幾分百思不得其解之味。當(dāng)我們仔細(xì)琢磨2010年那充滿“硝煙味”的控股權(quán)爭奪戰(zhàn)和這之后阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)此番放權(quán)并不是這位IT大佬的一時(shí)之念。喬布斯離開蘋果或許有一絲無可奈何與迫不得已，而馬云的“激流勇退”則更像一盤精心布置的棋局。
布局職業(yè)化管理
如果說喬布斯是技術(shù)的弄潮兒，代表著精英、專業(yè)和新銳，那馬云就像是赤腳行走的老江湖，玩的是冒險(xiǎn)精神、摸爬滾打和心跳加速。畢業(yè)于杭州師范外語系的他從來都是個(gè)樂于“折騰”的人。從海博翻譯社、“中國黃頁”網(wǎng)站、國富通到今時(shí)今日的阿里巴巴，馬云身上散發(fā)著一股敢打敢闖的氣息。在他眼里，“失敗是一種經(jīng)歷，我愿意去嘗試”；無論這種冒險(xiǎn)精神是與生俱來還是后天習(xí)得，不可否認(rèn)的是，阿里帝國的建立、壯大及傳承一定是建立在馬云個(gè)人對事業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)見上的。而這些，都與他早期失敗或成功的經(jīng)歷息息相關(guān)，這些經(jīng)歷更賦予了他果斷務(wù)實(shí)的嘗試精神和敢于承擔(dān)失敗代價(jià)的勇氣。這種氣質(zhì)讓B2B、支付寶、阿里云等新名詞迅速躥紅中國互聯(lián)網(wǎng)，也成就出當(dāng)下三業(yè)合一的阿里巴巴帝國版圖。
馬云身上強(qiáng)烈的人格魅力，影響了他身邊的共同創(chuàng)業(yè)者。這位常作公開演講的創(chuàng)業(yè)家在大眾眼前的形象是具有縝密精細(xì)的智慧，胸懷天下的情懷，以及國際視野。從1999年借用阿拉伯民間故事中“芝麻開門”的咒語開始，他一路引領(lǐng)著阿里巴巴朝著擴(kuò)張、釋放股權(quán)、職業(yè)化的模式發(fā)展。他曾多次強(qiáng)調(diào)，阿里巴巴的定位并不是家族企業(yè)，由此看來此番管理權(quán)易手不是馬云的突發(fā)奇想，而將是一條用職業(yè)化管理來延續(xù)集團(tuán)發(fā)展的漫漫長路。
按照馬云的思路，阿里巴巴是一個(gè)電子商務(wù)“生態(tài)系統(tǒng)”而非“商業(yè)帝國”。而生態(tài)系統(tǒng)最大的特點(diǎn)就是不斷根據(jù)外界環(huán)境的變化而“趨利性”地發(fā)展與變化；但即便如此，從創(chuàng)辦阿里開始，大到新業(yè)務(wù)的起名，小到部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置，馬云的個(gè)人印記被深深烙在了集團(tuán)所有主要的品牌上（圖1）。
但馬云清楚，阿里巴巴就算到了行業(yè)頂峰，也會(huì)面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和平穩(wěn)過渡這一險(xiǎn)局：他必須著眼未來，開始設(shè)計(jì)眼下的棋局，將西方企業(yè)管理之術(shù)和東方知人善用之道雙管齊下，為自己的“退隱”和阿里的起承轉(zhuǎn)合做好“解局”準(zhǔn)備。
管理之術(shù)
高管團(tuán)隊(duì)控股化
為了讓阿里巴巴集團(tuán)擁有一個(gè)“長期、穩(wěn)定和健康的股權(quán)結(jié)構(gòu)”，馬云采用了混合所有制的股權(quán)模式。截至2011年，其個(gè)人持股都只占整個(gè)集團(tuán)的7%左右，作為企業(yè)開創(chuàng)者，其持股比例之低在整個(gè)商界都十分罕見。不過，個(gè)人股權(quán)的稀釋并沒有影響到以他為核心的管理團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的掌控力—通過管理團(tuán)隊(duì)第一股東的身份及巧妙的董事局設(shè)計(jì)，馬云始終牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，實(shí)現(xiàn)了管理團(tuán)隊(duì)對企業(yè)決策的絕對控制權(quán)（圖2）。
理論告訴我們，管理層一定程度上的持股能減少成本，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與股東利益的趨同，提升企業(yè)價(jià)值。而阿里巴巴的高管控股化傾向一方面正是基于此，而另一方面則來自馬云一個(gè)揮之不去的“心結(jié)”。2005年，阿里巴巴與雅虎聯(lián)姻，獲得了近10億美元的注資。這對當(dāng)時(shí)正處于成長期的阿里集團(tuán)來說，無異于嫁入一個(gè)世界級(jí)的豪門。然而正如所有灰姑娘的“婚前協(xié)議”一樣，阿里集團(tuán)也簽訂了一份有關(guān)5年后股權(quán)變動(dòng)的“賣身契”：首先，雅虎投票權(quán)將增至39%，成為阿里巴巴的第一大股東；其次，雅虎在董事會(huì)的席位將增至兩位，即形成董事會(huì)2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占兩席，軟銀持一席；最后，“阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官馬云不會(huì)被辭退”的條款則會(huì)到期。
上述條款雖為當(dāng)時(shí)的阿里巴巴帶來了“如虎添翼”的外部力量，但也一度讓馬云及其團(tuán)隊(duì)面臨著控制權(quán)喪失的風(fēng)險(xiǎn)。隨后3年的飛速發(fā)展，讓阿里巴巴實(shí)力漸長：數(shù)據(jù)表明，2011年阿里巴巴集團(tuán)的營業(yè)收入為23.44億美元，凈利潤達(dá)3.39億美元；同時(shí)負(fù)債總額16.97億美元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為26.16%（圖3）。在此利好形勢下，馬云聯(lián)合多家投資機(jī)構(gòu)以63億美元現(xiàn)金及價(jià)值8億美元的阿里巴巴集團(tuán)優(yōu)先股等共計(jì)70多億美元的代價(jià)，回購了雅虎手中持有的阿里巴巴集團(tuán)股份中的50%并對其部分進(jìn)行了注銷，同時(shí)獲得了未來阿里巴巴上市時(shí)雅虎所持剩余50%股份的優(yōu)先購買權(quán)，當(dāng)然前提是阿里巴巴集團(tuán)IPO時(shí)滿足特定的融資規(guī)模、發(fā)行價(jià)格等條件。但無論如何，這一協(xié)議使其管理團(tuán)隊(duì)重新成為了集團(tuán)最高決策層的第一股東，同時(shí)也設(shè)法取消了雅虎增加一名董事的協(xié)議，保持著2-2的格局，即雅虎、軟銀各占一席，馬云及集團(tuán)CFO蔡素信（馬云的親信）占據(jù)剩余兩席。這樣，馬云和他的團(tuán)隊(duì)便牢牢控制了50%的決策投票權(quán)。
組織扁平化
2013年1月10日，在公眾對5天后他即將隱退這一消息一無所知的情況下，馬云宣布對集團(tuán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將原有的7個(gè)事業(yè)群分散成25個(gè)以項(xiàng)目導(dǎo)向?yàn)橹鞯氖聵I(yè)部，希望實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)金字塔層級(jí)的管理模式到扁平化組織架構(gòu)的過渡。
阿里帝國的版圖擴(kuò)張至今，業(yè)務(wù)早已不再局限于電子商務(wù)領(lǐng)域，其觸角已經(jīng)進(jìn)入物流、數(shù)據(jù)、金融等多個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)日趨多元化；而日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元也使得自上而下的集權(quán)式管理已經(jīng)無法有效應(yīng)付市場競爭態(tài)勢和業(yè)務(wù)形態(tài)的千變?nèi)f化。較之以往層級(jí)較多的設(shè)置，新的扁平化組織結(jié)構(gòu)有利于管理權(quán)的分拆與下放，讓對一線業(yè)務(wù)情況最了解的事業(yè)部經(jīng)理人能迅速作決策，而且縮減中間管理層可降低總部與業(yè)務(wù)單元之間的信息傳遞成本，最終提高管理效率（圖4）。但扁平化組織加重了各事業(yè)部門間的溝通與協(xié)作要求。馬云解決這一問題的方法是將新成立的25個(gè)事業(yè)部根據(jù)事業(yè)共性進(jìn)行宏觀組合，再交給集團(tuán)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營的“管理執(zhí)行委員會(huì)”九位成員分別負(fù)責(zé)。這一設(shè)計(jì)的原因在于，一方面，這些新的業(yè)務(wù)單元可以隨時(shí)應(yīng)對新的業(yè)務(wù)形態(tài)創(chuàng)新；另一方面由管理層專人監(jiān)督與協(xié)調(diào)，在更高層面保證了其為集團(tuán)公司戰(zhàn)略服務(wù)的需要。這種組織結(jié)構(gòu)還將與下文提到的內(nèi)部創(chuàng)新制度相結(jié)合，打破原有部門界限明晰的管理模式，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏局面。
決策集體梯隊(duì)化
為了更好規(guī)避轉(zhuǎn)型過程中“青黃不接”的脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，馬云在集團(tuán)層面進(jìn)行了重大決策權(quán)與日常經(jīng)營權(quán)的割離，由新設(shè)置的兩個(gè)機(jī)構(gòu)分別承擔(dān)：由董事局負(fù)責(zé)的“戰(zhàn)略決策委員會(huì)”和以CEO領(lǐng)銜的“管理執(zhí)行委員會(huì)”。前者主要由創(chuàng)業(yè)元老構(gòu)成，不再負(fù)責(zé)管理具體業(yè)務(wù)，只參與重大決策；與此同時(shí)，他們還必須將自己多年的管理心得、思路和對未來的探索分享給年輕的管理者，肩負(fù)起培養(yǎng)他們成為下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成員則為管理層的新晉者，直接負(fù)責(zé)集團(tuán)旗下事業(yè)部的日常運(yùn)作和資源分配，扮演著“執(zhí)行者”角色。某種意義上來說，戰(zhàn)略決策委員會(huì)對管理執(zhí)行委員會(huì)具有“授人以漁”的責(zé)任，也較易形成一種集體決策中教學(xué)相長、相得益彰的管理氛圍。
此外，馬云還根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)功能的不同，將集團(tuán)整體劃分成了阿里巴巴集團(tuán)與籌建中的阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)兩個(gè)部分，并分別任命了自己的兩名“左膀右臂”—陸兆禧和彭蕾出任CEO。這兩人都是當(dāng)年打下江山的創(chuàng)業(yè)隊(duì)成員，其中現(xiàn)任CEO陸兆禧更深受馬云賞識(shí)，馬云稱他“對新事務(wù)的欣賞和學(xué)習(xí)能力，對關(guān)鍵問題的判斷和決斷力，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力令人印象深刻”；而彭蕾則主導(dǎo)了公司對雅虎76億美元的股權(quán)回購以及香港上市公司私有化的進(jìn)程，投融資經(jīng)驗(yàn)豐富，是“領(lǐng)銜”金融業(yè)務(wù)的不二人選。這種“人盡其才”的分配方式形成了現(xiàn)今集團(tuán)中“一家公司，兩個(gè)掌門人”的格局，凸顯出“共治”的管理權(quán)交接特色。
用人之道
財(cái)散人聚得民心
在一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為主導(dǎo)的行業(yè)里，馬云深知新鮮血液對阿里發(fā)展的重要革新作用。在這個(gè)理念的指導(dǎo)下，通過與海外基金合作的四輪融資，馬云的個(gè)人持股比例不斷下降，而員工持股比例則不斷上升，合計(jì)超過了40%；而這正是通過購股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以及員工持股計(jì)劃等激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。阿里巴巴自成立以來，分別于1999年、2004年、2005年和2007年四次通過股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃向員工給付股權(quán)報(bào)酬。而2007年阿里巴巴B2B板塊在香港上市時(shí)，馬云個(gè)人直接或間接持股比例也僅為約6.9842%，而與之相對應(yīng)的是，阿里巴巴共有約4900名員工持有總計(jì)4.435億股上市公司股份，平均每名員工持股9.5萬股，近千名員工借上市“東風(fēng)”華麗轉(zhuǎn)身，成為新晉的百萬富翁。在此之后，馬云獨(dú)家“秘制”的股權(quán)激勵(lì)工具浮出水面—“受限制股份單位”（簡稱RSU）。員工獲得RSU之后，入職滿一年方可行權(quán)；而每一份RSU的發(fā)放則是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都會(huì)伴隨獎(jiǎng)金發(fā)放新的RSU獎(jiǎng)勵(lì)，員工手中所持的RSU的數(shù)量會(huì)“滾動(dòng)”增加。正是這種“滾動(dòng)式”激勵(lì)模式，使得阿里巴巴集團(tuán)的員工手上總會(huì)有一部分尚未行權(quán)的期權(quán)，進(jìn)而幫助公司留住了員工。這一股權(quán)激勵(lì)工具也在公司內(nèi)部被戲稱為“金手銬”。阿里巴巴（01688.HK）2011年財(cái)報(bào)顯示，截至當(dāng)年末，尚未行使的“受限制股份單位”數(shù)量總計(jì)已達(dá)約5264萬份，全部為雇員持有。不難想象，一旦阿里巴巴集團(tuán)整體上市，又有不知多少員工成就“百萬富翁”、“千萬富翁”的財(cái)富夢想。
以公司購股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、“受限制股份單位計(jì)劃”等作為激勵(lì)條件來招賢納士的做法是馬云武功秘籍中的“撒手锏”，通過極富吸引力的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)化員工的集體歸屬感和主人翁精神，為阿里巴巴的擴(kuò)張發(fā)展注入催化劑。
知人善任，人盡所長
《資治通鑒》有云：“君子用人如器，各取所長。”在外界看來，馬云的高層管理團(tuán)隊(duì)一直都給人以“傳承、共治、高效”的風(fēng)格表現(xiàn)，這與他用人所長的獨(dú)具慧眼是分不開的。總體來說，這體現(xiàn)在對上和對下兩個(gè)方面。
針對集團(tuán)近120名高級(jí)總監(jiān)以上的干部團(tuán)體，馬云提出了建立集團(tuán)組織部，培養(yǎng)及儲(chǔ)備人才梯隊(duì)的必要性。每半個(gè)月，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的湖畔學(xué)院就會(huì)邀請公司最高層的管理者為他們舉辦一次包括財(cái)務(wù)、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略等方向的授課指導(dǎo)。同時(shí)，組織部還負(fù)責(zé)為公司發(fā)掘和長期培養(yǎng)人才，建立人才數(shù)據(jù)庫，定期梳理和更新相關(guān)資料。這種系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，有利于一目了然地觀察員工的職場發(fā)展和潛在能力，為公司的人力需要進(jìn)行定位匹配，從而促進(jìn)從事業(yè)部基層自下而上的人才流動(dòng)，做到對干部培養(yǎng)的“有備無患”和有序拔擢。
對內(nèi)部員工來說，馬云通過構(gòu)建“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，為那些有創(chuàng)意、有想法的年輕人建立了一套員工和企業(yè)雙贏的激勵(lì)方式。所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，是指由有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在公司支持下將這些意向與工作項(xiàng)目結(jié)合并付諸實(shí)踐的過程。在實(shí)現(xiàn)他們創(chuàng)業(yè)意愿的同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，完成個(gè)人與公司共同分享成果的“皆大歡喜”模式。在扁平化組織結(jié)構(gòu)的幫助下，有創(chuàng)意的員工可將自己的想法直接匯報(bào)給事業(yè)主管；主管根據(jù)合理分析，決定是否將他們安排到合適的工作項(xiàng)目中，以最少的時(shí)間代價(jià)和最小的管理成本來實(shí)現(xiàn)那些可行的創(chuàng)意。這種內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，有利于高層人員發(fā)掘和儲(chǔ)備真正在行業(yè)中有所建樹的人才，也與阿里巴巴提倡的“讓天下沒有難做的生意”理念一脈相承。長遠(yuǎn)來看，馬云希望透過對人力資源的有效管理，讓這種精神資產(chǎn)得以延續(xù)發(fā)展。
從馬云這一系列承上啟下、環(huán)環(huán)相扣的管理制度設(shè)計(jì)中，不難看出他對交接指揮棒后企業(yè)發(fā)展方向的布局（圖5），而“集體決策，以老帶新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”將會(huì)是這個(gè)體系最顯著的特點(diǎn)。他首先運(yùn)用新的管理之術(shù)將集團(tuán)的決策權(quán)牢牢控制在公司管理層內(nèi)部，再通過組織結(jié)構(gòu)扁平化，凸顯“決策-執(zhí)行”架構(gòu)的“傳承-共治”色彩，幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)集思廣益的決策功能；而在整個(gè)系統(tǒng)的末端，擅長用人之道的馬云又通過員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等激勵(lì)措施將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工與集團(tuán)的利益進(jìn)行捆綁，既滿足了員工“當(dāng)老板”的成就感，也保證了創(chuàng)業(yè)成果為集團(tuán)戰(zhàn)略與利益服務(wù)，大大帶動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng)和更替；“物質(zhì)+精神”的全方位激勵(lì)，使得員工在這個(gè)新體系里“如魚得水”。
馬云能真正退居二線嗎？
“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，這句取自《漢書·董仲舒?zhèn)鳌返墓旁捯恢睉覓煸隈R云那間名為“光明頂”的辦公室里。也許是參透了其中深意，也許還有點(diǎn)別的野心，年富力強(qiáng)的馬云就這樣主動(dòng)“放手”了對阿里的直接管理權(quán)。他“掛冠歸隱”，可能言之尚早，可以確定的是，他一直都在為這種“退而不休”的狀態(tài)精心部署著。但無論如何安排，都不可能完全規(guī)避阿里巴巴今后將面臨的內(nèi)憂外患。
首當(dāng)其沖的便是阿里巴巴集團(tuán)上市后馬云所面臨的控制權(quán)喪失風(fēng)險(xiǎn)。控制權(quán)牽動(dòng)著馬云的每一根神經(jīng)；對于上市地點(diǎn)，由于港交所相關(guān)法規(guī)要求上市公司“同股同權(quán)”，這可能讓馬云圖謀通過“雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)”等復(fù)雜的股權(quán)設(shè)計(jì)保證控制權(quán)的想法化為泡影，除非轉(zhuǎn)而到容許同股不同權(quán)的海外資本市場上市，如紐約證券交易所，一直對香港青睞有加的馬云，這次似乎可能因?yàn)檫@個(gè)敏感問題而考慮放棄赴港上市。另外，馬云維系控制權(quán)長期依賴的董事局“2-2格局”在上市后勢必會(huì)被打破，這也讓董事局中持股比例遠(yuǎn)低于雅虎和軟銀的他“雪上加霜”，而能否達(dá)到回購雅虎所持剩余股份的上市條件也絕非馬云所能掌控。
另外，馬云對阿里巴巴一系列制度體系的精心設(shè)計(jì)能否順利得到實(shí)施也是一個(gè)問題。扁平化體制牽涉人面廣，涉及部門多，并不是一個(gè)朝令夕改的戰(zhàn)術(shù)決定，必須要有計(jì)劃、有層次、有步驟地推行方可成效。而馬云的脫手之快，讓人不禁憂慮如此頻繁且大動(dòng)作的“手術(shù)”實(shí)際上形成了二十五路“諸侯”，是否會(huì)將組織集團(tuán)推向一個(gè)失控且無法駕馭的分裂局面？阿里上市后會(huì)不會(huì)有大量員工將持股套現(xiàn)而喪失了積極性甚或離職？上市后董事會(huì)的人員擴(kuò)張與結(jié)構(gòu)變化會(huì)不會(huì)影響其對企業(yè)的控制力？阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)方案能發(fā)揮聯(lián)系經(jīng)理人員工與企業(yè)所有者的效果嗎？大量的國際學(xué)術(shù)研究都不能夠確認(rèn)股票期權(quán)方案能有效激勵(lì)員工；相反有許多研究發(fā)現(xiàn)股票期權(quán)激勵(lì)方案過猶不及，反而會(huì)讓經(jīng)理人過度激進(jìn)，損害股東權(quán)益（詳見本欄2010年7月號(hào)文章《民營企業(yè)如何激勵(lì)經(jīng)理人？》）。另外馬云真的能下放管理權(quán)力嗎？馬云在位之時(shí)，憑借創(chuàng)始人的光環(huán)與個(gè)人魅力籠絡(luò)人心，有凝聚企業(yè)文化之功效。而離職后，新上任的陸兆禧雖以穩(wěn)健著稱，卻終究抵不過馬云這個(gè)開山鼻祖多年積累的號(hào)召力和影響力，更別提那些早已耳熟能詳?shù)鸟R氏江湖經(jīng)了。在這樣的前提下，新的管理團(tuán)隊(duì)能否如過往般有效決策，特別是在面臨重大事項(xiàng)時(shí)能否迅速有效決策執(zhí)行是重要的問題。在缺乏馬云振臂一呼的個(gè)性魅力下，阿里巴巴能否徹底貫徹他精心布置的過渡計(jì)劃也還有待觀察。
長遠(yuǎn)來說，馬云的“退居二線”是為了將這把芝麻開門的鑰匙交予職業(yè)經(jīng)理人，為這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的龍頭老大注入新鮮血液和尋找出路。但對阿里巴巴而言，似乎很難在短期內(nèi)徹底擺脫創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)籠罩。在所有關(guān)于馬云的報(bào)道中，幾乎找不到任何一個(gè)將他與阿里巴巴分離的新聞事件。而從個(gè)人角度說，一方面，他竭力通過公司制度化和治理模式的轉(zhuǎn)型，試圖朝著專業(yè)化的路線發(fā)展；而另一方面，仍手握董事局大權(quán)的他又并未完全放手，整個(gè)集團(tuán)的重要發(fā)展方向還不能脫離馬云的控制。因而，阿里巴巴是走上一條截然相反的專業(yè)管理之路還是繼續(xù)延續(xù)馬氏江湖，仍是個(gè)未知數(shù)。可以確定的是，已達(dá)到行業(yè)頂峰的中國最大電子商務(wù)運(yùn)營商能否找到新的突破口，既需要好的機(jī)遇也需要管理者深謀遠(yuǎn)慮的運(yùn)籌帷幄，這讓馬云不能真正退居二線。
中國企業(yè)的啟示：從魅力管理到制度管理
“日中則昃，月滿則虧”，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)日新月異，阿里巴巴的行業(yè)前輩、曾經(jīng)的天之驕子—雅虎的沒落就是最好的教訓(xùn)。走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán)，是阿里巴巴基業(yè)長青的必經(jīng)之路；個(gè)人的超凡能力終究不能取代企業(yè)的制度化建設(shè)對于基業(yè)長青的決定性作用。在日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何因勢利導(dǎo)，擺脫創(chuàng)始人魅力的“綁架”，完成企業(yè)的平穩(wěn)過渡與轉(zhuǎn)型，從而保證持續(xù)的競爭力，是每一個(gè)中國企業(yè)面臨和應(yīng)該思考的問題。
在涉及企業(yè)傳承與交接棒的時(shí)候，人們將多數(shù)焦點(diǎn)都放在了接班人的能力如何、接班人選擇是否合理上，而忽視了傳承者在交接班時(shí)一系列的制度建設(shè)與架構(gòu)安排上的良苦用心。而高屋建瓴的馬云不再留戀在前線“沖鋒陷陣”，而是退居幕后“運(yùn)籌帷幄”，利用自己熟稔的“管理之術(shù)”與“用人之道”，實(shí)踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉(zhuǎn)型。如何有的放矢地為企業(yè)轉(zhuǎn)型“解局”，或許每個(gè)企業(yè)家都有自己的想法，但不可否認(rèn)的是，馬云的“武功秘籍”帶給了我們更多的思考與啟示。
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文第5篇
在這一波從“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”到“價(jià)值變現(xiàn)”的浪潮中，是否占到位置、占對位置，對創(chuàng)業(yè)者來說更重要。
最近，阿里巴巴正在緊鑼密鼓籌備在香港上市。它的股東陣容里，有孫正義和楊致遠(yuǎn)，還可能加上臺(tái)灣首富郭臺(tái)銘，這種組合拿到任何市場上，都保證會(huì)是轟動(dòng)成功的IPO。
馬云是極具說服天分的創(chuàng)業(yè)家。許多白手起家的小老板在地處偏遠(yuǎn)、人手不足和信息不對稱的不利條件之下，靠阿里巴巴找到買方和賣方，做起“小本生意”。但我更看好馬云的，是他旗下另一塊事業(yè)：淘寶網(wǎng)。它讓上千萬的小民做起“無本生意”，把多余或已經(jīng)不用的產(chǎn)品掛上去，等買方來競價(jià)，日后如果業(yè)績能做大，再考慮直接批貨來賣。
到網(wǎng)上開個(gè)人商店的門檻很低，賣方可以從零固定成本(或低固定成本)開始，成交后的運(yùn)費(fèi)由買方支付，變動(dòng)成本也是零，沒有資金風(fēng)險(xiǎn)，也不需要全職投入，可以用玩票的心態(tài)以業(yè)余時(shí)間投入，這正在促成國內(nèi)的大創(chuàng)業(yè)潮。
在上海，我身邊的許多朋友，都是淘寶的店家或消費(fèi)者。一位同事剛在淘寶開店，賣外國進(jìn)口雜志。他到批發(fā)市場去買過期雜志，放到網(wǎng)上賣，利用類似paypal的支付寶收款，再寄給買方，毛利在5成左右，賺的是市場信息不對稱的錢，因?yàn)檫M(jìn)口雜志只能在特定渠道賣，即使過期也很搶手。付款和取貨也可以當(dāng)面交易。以我自己為例，我兒子出生后，奶粉和尿布都是在淘寶上買，和賣方約在地鐵站出口，一手交錢一手交貨。賣家告訴我，她一個(gè)月大約進(jìn)10箱奶粉，進(jìn)價(jià)約6折，再拆開來散賣，視客戶購買量由7，5折到8 5折不等，賺的是幫客戶解決不方便的錢，因?yàn)闆]有父母會(huì)買10箱奶粉回家(沒地方放，而且久放會(huì)過期)。
一個(gè)網(wǎng)頁，加上一個(gè)手機(jī)(買賣雙方確認(rèn)對方是否到達(dá))，加上一點(diǎn)初始投入資本，就可以做生意，我認(rèn)為這是馬云對國內(nèi)電子商務(wù)的第一個(gè)貢獻(xiàn)：讓消費(fèi)者有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)者。過去，工作者有兩種收入：工作收入和投資收入(房地產(chǎn)、股票、基金、藝術(shù)品……)，現(xiàn)在則多了第三種收入：創(chuàng)業(yè)收入。有了第三種收入來源，不僅讓工作者的所得有增加的空間，也分散了所得的風(fēng)險(xiǎn)。畢竟，失業(yè)(失去工作所得)、投資市場大跌(失去投資所得)和網(wǎng)絡(luò)交易量暴減(失去創(chuàng)業(yè)所得)這三件事不太容易同時(shí)發(fā)生。此外，因?yàn)樵诰W(wǎng)上開店和購物的人流持續(xù)增加，增加了成交的流動(dòng)性(liquidity)，使得各種有形和無形商品，都能在上頭成交，并定出市場價(jià)格，我稱為從“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”到“價(jià)值變現(xiàn)”的過程，把一個(gè)商品的價(jià)值，透過買方競標(biāo)確立價(jià)格，并完成交易，后續(xù)可以再轉(zhuǎn)手，形成市場。
這也解決了我過去4年來的疑惑。在過去20個(gè)世紀(jì)中，中國有18個(gè)世紀(jì)是全球最富，即便工業(yè)化過程落后100年，為何如今淪為人均年收入不到2000美金的低收入社會(huì)?中國并不窮，而是許多產(chǎn)品和服務(wù)沒有定價(jià)，因而無法進(jìn)行交易，最終無法形成市場，價(jià)值也就無法體現(xiàn)。
