核心競爭力

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核心競爭力范文第1篇

我們看到，許多企業在不斷增大投入，希望利用現有資源，搶灘市場；我們還看到，許多單位和個人在盡力彰顯自我，希望面面俱到?？上С烧吡攘龋瑪≌邿o數，究竟市場競爭中企業和產品的核心競爭是在競爭什么？資金實力？人才儲備？渠道建設？還是競爭差異化？實效化？可操控化？不妨一起探討一刻。

創造具有市場“領先性”的核心競爭力

在了解我們自己的核心競爭力是什么前？首先一起探究一下，競爭對手是如何辨析的。

如果你是一個公司的員工，你的競爭對手是誰？是在你對面公司內同職位的工作人員，你做的好與壞，都在和他進行直接比較。做的好，那么他所在公司等同部門工作的效率就不如你所在公司；做的差，那就正好相反。

如果你是一家搞電子技術的公司，那你的競爭對手就是可怕的國際巨型公司，因為你的核心競爭力是電子科技，而電子科技正是那些大公司賴以生存和發展的基石。你要謀求自我的生存空間，所產出的電子科技產品，是直接與他們進行市場競爭的。

通過以上兩點，我們發現，競爭對手的定義竟不是我們一貫理解中的對象，它不再具體指向某一點，而發散成為無數個可能性。但是可以清晰的看出，這無數個可能性都指向同一個方向，核心競爭實力。

那么，企業該如何介定自身核心競爭力呢？同樣，跳出自我視線，以另類角度檢索核心競爭“真空”點。

舉一個例子：

豐田汽車，一個家喻戶曉的品牌。在最初，豐田卻是一家日本著名的紡織機械廠，可能許多人都不知道它這段歷史。到1933年， 豐田的第一輛汽車“AA”才面世。我們不需要去說豐田的發展史，在這里，我們一同去關注豐田的品牌加速。

在1997年之前，豐田同目前許多企業一樣，在行業中處于對領先同行追逐的行列，追逐是沒有發展的，豐田仔細閱讀了市場，并檢索自身，重新尋找自我的核心競爭點。不久，豐田率先生產出“混合式”汽車，這款車結合了內燃引擎和電力驅動，領先于市場將節油特點發揮，汽車更節油，更環保的概念被首次推向市場。這成功的轉變核心競爭力成就了豐田一躍而成為世界領先汽車品牌。

通過豐田，我們看到，將追隨型核心競爭力通過科學的調整，轉變為領先的核心競爭力，所帶來的品牌提升與市場擴張有多么大的力量。我們許多的企業其實不乏優秀的獨特核心競爭潛力，但是卻從未去科學的探究過，使的市場近在眼前，卻疲于奔命。

創造具有市場“逆反性”的核心競爭力

逆反性，并不是說我們要讓企業在進行品牌運作和市場營銷是做同市場相違背的事；也不是說要讓我們的企業故作姿態，嘩眾取寵。相反，是要在符合市場需求的前提中，同其他競爭對手做核心競爭力的區別化。

同一行業的企業往往頭疼與產品與推廣中同質化情況的嚴重，但卻始終尋找不到同競爭對手有效的差異化，只能任同質化現象不斷重復，希望通過自身不斷更新與對手相同的技術去硬性領先于市場，勞心費力，效果微弱。

那么，逆反性是怎樣尋找并應用的呢？繼續看例子，還是關于汽車：

克萊斯勒，一個名滿全球的品牌，一個實力強大的企業，但在最初，它也是從小開始行路的。

克萊斯勒的核心價值，用他們營銷副總裁的話說，是“浪漫與善于表現”。精辟的一句話，它包容了從上世紀20年代以來克萊斯勒所有的產品特征。

我們只需輕動腦子，就能記憶起許多汽車產品在面世后所做的一系列工作是什么——動力、油耗、科技、空間、環保等等。消費群好象也習慣了汽車廠商的推廣模式，在選擇過程中，對目標價位的車型不斷重復了解不同汽車間同質化的核心競爭點中那些微弱的區別。

克萊斯勒卻從未這樣做。從爵士樂時期走來的克萊斯勒一直帶著那一身幽雅的藍調特征，因此克萊斯勒讓人能醒目觀察到它身上具有的古典氣息和濃郁的美國文化風情。克萊斯勒在所有廠商都在努力向市場彰顯他們先進性與科技含量時，輕易的提醒了市場，克萊斯勒百年來懷舊風情的浪漫。人們不會因為克萊斯勒這樣做就認為它的汽車性能不好，相反，人們通過每一款克萊斯勒經典的設計去了解并相信克萊斯勒品牌的實力，并且因為克萊斯勒所堅持的核心競爭力，給了人們更寬廣的選擇空間，輕易達成克萊斯勒不朽的市場傳奇。

我們看到，克萊斯勒正是良好的把握了市場的脈搏，用同競爭對手相逆反的態度去改變了市場競爭的局面，為自己贏得了更為寬廣的競爭空間。

創造具有“精簡性”的核心競爭力

現在許多的企業都在努力賦予自身更為精彩的內涵，努力讓自己的產品聚合更多的領先資訊，尤其當“寶潔”模式被廣大營銷人視為營銷讀物后，鋪天蓋地的倡導被應用到了諸多產品身上。

一臺電視機，包含了看、聽、通信、科技、文化、環保、趣味等等內在；一款服裝包含了外觀、內在、人性、關懷、珍貴等等鋪墊。環顧我們身邊的廣告信息和產品，哪一類產品脫離了這諸多的表達？恐怕少之又少。企業迫不及待的希望讓自己的產品具有最廣泛的群體特點，希望最廣大的消費群選擇自己的產品，這一點我們可以理解，但是，當這一系列推廣成為了困頓市場和疲累企業的腰帶時，就應該想想該如何從手中尋找到更為鋒利的市場“手術刀”了。

諾基亞，看到這三個字，人們頭腦中第一印象是什么？是“世界上最好用的手機”。多么容易理解的內在？諾基亞從沒告訴你，它多么多么環保，多么多么有文化，多么多么注重同競爭對手型上的區別。沒有，諾基亞只是在向市場傳遞同一個聲音，“諾基亞只與通信和手機科技有關”。

“只與通信和手機科技有關”，這一核心競爭點為諾基亞帶來的是全球三分之一的市場份額，以及歐洲一半的市場占有率。僅此一項說明就足夠另我們的企業反思了。

隨著生活質量的提高，人們確實需要每一款所需求的產品都擁有更為強大的功能。但是不能忽略的是，這種功能的強大是否會影響到你對需求的選擇。這就和“西瓜和芝麻”的故事一樣，當人們真正產生購買需求時，往往更看重的是，所需要產品的主用途是否夠強大，而并不會在乎副屬功能是否夠強大。

手機是用來打電話的，如果人們需要只發短信而不用手機通話，那么他們會選擇一款數碼通信產品，當然，說不定這是一款有市場希望的產品。

諾基亞通過對核心競爭點的精簡化，并將這核心競爭力直接展示在市場面前，使得諾基亞等同與高品質，這就對市場產生了高信任啟發。因此，諾基亞的市場拓展和品牌提升自然從紛擾復雜的競爭對手中脫穎而出。

核心競爭力范文第2篇

2013年，行業怎樣突破瓶頸，打造自己的核心競爭力？從2005年股改開始，PE在中國僅用六七年時間，走過了歐美發達國家二三十年所走的路程，發展速度遠遠超過歐美國家，過程中必然會產生很多問題。十年后，中國PE行業一定會產生類似黑石、KKR等的大型機構?，F在要做的，就是要打造基金的核心競爭力。達晨要做一個先行先試者，特別是本土創投的先行先試者。

PE要掌握行業的方向和節奏。怎樣掌握方向、節奏？講起來容易，做起來難。首先，要遵守行業的規律，要打造你的人際圈，找到行業規律。我們選擇的項目，能不能挺過IPO的排查，PE應先在這方面下苦工夫，這就是核心競爭力。

達晨提出“四化建設，五位一體”。所謂的“四化建設”，就是PE機構要專業化、渠道化、品牌化、國際化。當然渠道建設也是一個學問，在熊市建渠道與在牛市建渠道不同，需要把握方向、節奏。中國地大物博，如何建渠道，提升渠道競爭力，每家PE有自己的建法，要根據各自的人才結構、專業水準、人脈關系等來建設渠道。

PE要講口碑，講品牌，善待每一分錢，然后處理好與投資人關系。達晨也提出，“以外資眼光看項目，以內資的手法做項目”。在中國，思路一定要打開，要做到中外兼容，在國內上市不行，在國外上市行不行？這也是PE要打造的核心競爭力。

核心競爭力范文第3篇

[中圖分類號]R19[文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2007）08（c）-130-02

隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善和醫療衛生體制改革的不斷深入，醫療機構之間的競爭已從傳統的設備競爭、技術競爭上升為服務競爭和文化競爭，醫院文化作為醫院發展的強大驅動力，已被越來越多的管理者所重視，并成為提升醫院形象，形成內部凝聚力，推動醫院核心競爭力的內在動力和源泉。

1 醫院文化推動核心競爭力的必然性

1.1 一致性

醫院文化是醫院在經營過程中長期積淀形成的獨具特色的，被所有成員認同的價值觀、行為準則、思維方式和道德規范，其基本內涵就是將醫院的遠期目標和管理理念滲透為員工的自覺意識，是為實現醫院的共同目標形成凝聚力而奮發努力的過程。醫院核心競爭力是指醫院在專業領域保持著持續的競爭優勢，能夠支撐醫院現階段經營和未來發展的競爭優勢，并使醫院在市場競爭環境中長時間贏得主動權的核心能力。兩者共同的目標都是推動醫院長期持續地發展。

1.2 包容性

核心競爭力包括醫療資源的優勢（人才、設備、技術、環境）和醫院文化優勢（理念文化、領導文化、行為文化、品牌文化），醫療資源的優勢是通過醫院文化優勢來服務于病人群體，運用醫院自身獨特的醫院文化賦予醫療資源優勢的各要素持久的生命力，在醫療活動中體現“以人為本”的人文精神，培育有利于醫院發展的內在精神動力，醫院依靠組織團隊的凝聚力，通過醫院文化與醫療實踐的融合從而推動核心競爭能力的形成。

1.3 外在性

醫院文化在表層上是可以看到的和觀察到的行為，是醫療優勢的具體體現，如溫馨的診療環境、精密的醫療設備、合理的服務流程、科學的建筑布局、健康的精神風貌，這是給社會公眾的第一印象。在當今醫療服務技術不存在顯著差異，醫療設備不存在明顯差距的醫療市場，只有賦予靜止的環境、設備、技術、建筑以醫院文化的人文思想，才能最大限度地發揮醫療優勢的差異性。

1.4 特征性

核心競爭力具有明顯的文化特征。一是知識性，醫院核心競爭力是全體員工學習的結果，反映醫院的整體學習及應用能力。二是價值性，醫院必須具備滿足患者需求，幫助患者實現其看重的價值的能力，這種能力要超前于患者的現實需要，具有較大的領先優勢。三是獨特性，核心競爭力是與對手相比勝出一籌的能力，既無法復制，也難以模仿。四是創新性，隨著外部環境的不斷變化，核心競爭力是動態的，要不斷賦予新的內涵，確保在競爭中的領先優勢。五是延伸性，核心競爭力是醫院向新的醫療市場延伸的基礎，即包括從現有的領域開拓新市場，也包括占領醫療服務的潛在市場。

2 以醫院文化推動核心競爭力的途徑

2.1 用理念文化凝聚核心競爭力

理念文化就是實施醫院戰略管理，醫院管理者的決策要有前瞻性，要對醫院發展有預見性和超前性，通過構建醫院文化體系，確立的核心價值觀，培育醫院精神，使員工把醫院的發展作為自己職業發展的目標，在認同、實踐醫院文化的過程中，形成一種向心力與凝聚力，將個人的發展與醫院的戰略目標緊密聯系為一體 。醫院管理者應依據國際、國內和當地實際，結合區域衛生規劃，對醫院的運行、發展及時做出科學合理的發展戰略，這就要求管理者不斷提升領導力，要有前瞻性的眼光和創新的思維，要具備科學決策能力、規劃能力和全新的經營管理理念，進行醫療資源導向分析，核心競爭力導向分析，以達到優勢更優的競爭效果。

2.2 用領導文化引領核心競爭力

領導文化就是醫院管理者圍繞醫院的戰略目標而實施的醫院管理策略。首先人才培養要注意多元性，醫療市場的競爭，團隊與團隊的競爭，僅有單一的隊伍或者高水平的專家是不能與團隊人才抗衡的，因此迅速建立起多元化、密集型、協作性的人才隊伍，是提高持續競爭力的關鍵。其次建立有效的激勵約束機制，醫院作為一個知識密集型單位，人才結構具有專業性強、文化層次高的特點，要建立和完善“以人為本”的約束機制、激勵機制、績效考核和分配機制，增強醫院的生機與活力，充分體現競爭與分配相結合，激勵與約束相結合，精神激勵與物質激勵相結合，調動員工的潛能和積極性，為員工實現自我價值提供平臺。還要建立學習型醫院，通過不斷地學習來謀劃和發展醫院，一項完整的醫療活動，實際上是知識的使用過程，而醫療知識每年以5%的速度進行著更新發展，只有不斷地學習，開展新技術，才能適應科技進步與經濟社會發展的需要，使醫院在競爭中贏得優勢。

2.3 用行為文化培育核心競爭力

行為文化就是將醫院遠期戰略目標和近期管理規劃轉化為具體執行的過程，其關鍵在于貫徹執行戰略規劃與目標的操作執行力，戰略規劃只有成功地執行后才能顯示其價值所在。執行的過程也是醫院文化理念得以貫徹的過程。一是適宜的組織構架，對醫院的組織構架進行整合與精簡，合理的崗位職能分工，流暢的信息反饋機制，合理的績效考核機制，是執行力的組織構架基礎，體現了醫院的綜合管理水平和能力。二是業務流程再造，要以業務流程理論為指導，以患者滿意為目標，運用現代管理手段，建立流暢的醫療服務流程，持之以恒。

2.4 用品牌文化保障核心競爭力

品牌是核心競爭力的靈魂，醫院品牌是醫院文化的外在表現，是給社會公眾的第一印象，實施品牌文化傳播效益將遠超過醫院本身的有形資產。一是培育品牌，在全體員工共同遵循的核心價值觀基礎上，確立醫療服務的模式，即醫院品牌，使該服務區別于競爭對手，將醫院誠信的品質、高超的技術、優質的服務、獨特的文化內涵和豐厚的歷史積淀融入品牌之中，使品牌既代表醫院的綜合實力，又具有鮮明的個性特征。二是提升品牌，品牌是動態的，需要不斷提升，才能在患者心中具有持久的生命力。三是傳播品牌，全體員工的認知、認同轉變為患者的認知、認同的過程，就是品牌傳播的過程。首先是對內傳播，繼續強化灌輸，利用各種時機進行強化培訓，在潛移默化中傳播醫院的品牌；其次是對外傳播，為患者提供良好的技術服務的同時樹立良好的口碑，從而提高品牌的知名度、美譽度和忠誠度，為醫院核心競爭力提供取之不盡、用之不竭的動力和源泉。

核心競爭力范文第4篇

過去有段時間我曾一直在思考一個問題：為什么國外企業的勞動力成本比中國企業高得多，但卻能賺世界上最多的利潤？答案是他們有核心競爭力，包括最先進的技術、最強勢的品牌、相對獨立不同性質的產品和市場等。只有這種“無競爭哲學”，才有超前利潤和不可競爭性。那么什么是“無競爭哲學”呢？就是要分清楚我們干什么、我們不干什么——別人一窩蜂上的，我們不干；反過來別人干不了的、別人想不到的、別人堅持不下去的、別人沒有膽量干的，我們就干、我們就堅持。打個比方，假如香山和華山上都有十顆珍珠，人們要去搶這些珍珠，大多數人會認為華山太險，都去香山搶，這樣給每一個人的機會變得很小。而有膽量選擇爬華山的，一萬人當中可能只有一百個人，在爬的過程中又有人會放棄，最后堅持下來的人，他得到珍珠的機會要比其他的人多一百倍。進入盡可能小的無競爭領域，這就是我們質樸的無競爭哲學。

在這種思想的指導下，我們企業在創業伊始就傾力盡可能多的資金研究尖端技術、整合高端資源。用了十年的時間，從什么都沒有到擁有了核心競爭力，擁有了太陽能熱水器核心部件真空管的最高端技術，接下來又進入了太陽能高溫發電、海水淡化、太陽能制冷、太陽能建筑一體化等方面的前沿領域。 在營銷創新方面，我們提出要在市場實踐當中突破自己的思想禁忌。蘇格拉底講過“I know，I don’t　know”，人們往往局限在“我知”的那個部分來思考問題，而不能從“我不知”的部分去突破、去創新。比如說，有一種節能玻璃，大概有一千萬平方米的市場需求，已經有幾個企業在競爭。我的一個營銷經理向我匯報市場拓展目標的時候，準備占領10％。我問他，你能爭取到20％、30％又怎么樣呢？何況你爭不到，因為別人在這個行當里已經干了十多年了。你的機會在哪兒？我告訴他應該去開拓那一千萬平方米以外的市場，這才是最大的機會。于是我們就有了溫屏節能玻璃，保溫、隔熱、隔音、不結霜，一種高品質的玻璃為我們創造了獨一無二的市場。實際上我們企業戰略史、創業史就是這樣。十年前，99％以上的人不知道太陽能為何物，不知道太陽能對我們的生活有什么作用，我們是通過科普創立品牌、文化創市場，從無到有開拓了這個市場。為什么很多企業創新不了，就是因為沒有突破思想的局限。

再舉一個例子，一個營銷經理跟我說，北京的太陽能市場太難做了，有意向的人不多，競爭又非常激烈，我問他那些沒有意向的是不是我們的市場？北京市一年的鍋爐銷量起碼幾萬臺，北京市現有運行的鍋爐有多少？又有幾十萬臺。而北京市一年銷售的太陽能熱水系統，只有幾十個。那些要買鍋爐的客戶，很多人不知道還有太陽能鍋爐，當你去向他介紹和推廣的時候，他就會把需求轉向你，并且是按照你所提供的標準來選擇。所謂“一流的企業做標準”，我們做的實際上不是技術標準，而是一種使用理念的標準。比如說太陽能鍋爐是最環保、最節能、最經濟、最時尚和最實用的，樹立了這個理念標準，再來發展技術標準。 沿著這樣的思路，我們已有的客戶也是我們最大的市場，我們可以為他們更新換代，可以為他們提供各種服務。我們在已經裝滿太陽能熱水器的小區里，建立了服務中心，叫“小區店”。都說售后服務負擔重，這恰恰是最大的贏利空間。如果客戶的熱水器是我們的，維修和更新的費用可以是半價、甚至免費，如果是別的牌子，那就按中高價收費。所以現在的小區店非常火爆，一舉幾得。

我37歲下海，早就過了而立之年，還是搞科研出來的，經營管理的東西一點都不會，喝酒呀社交呀什么都不會，可還是很快把企業做起來了。有位主持人講我證明了一個理念：別人賣太陽能一千來塊錢，我賣到幾千上萬塊錢，這叫撐死膽大的餓死膽小的。我講這背后實際上是整合各種資源的能力，并籍此建立起了無競爭的核心競爭力。因為我們的產業起點很低，也不可能像國外一樣投入幾十億美元來開發未來的技術，所以我們就以一種“零距離理念”來整合建立我們的核心競爭力。即ODIC理念：zero distance concept。所謂的“零距離”，就是我和這個產業里世界頂級的科學家“零距離”，我們企業和世界頂級科學院?！傲憔嚯x”，實驗室技術和大規模生產的市場化“零距離”。另外從管理的角度來講，最根本的還是人與人之間的心的“零距離”。 天時不如地利，地利不如人和。通過零距離理念也可以達到管理的最高境界和最高水平，實現企業文化的優秀使命，爆發出企業人的最大活力。每個人、每個崗位和每個部門都是同行不可競爭的，那么整個企業也是同行企業不可競爭的。有了零距離就有了核心競爭力，有了核心競爭力就有了無競爭境界。

無競爭境界是企業超前利潤的前提，是建立獨立自主知識產權、核心競爭力的出發點和歸宿。君子務本，本立而道生。無競爭境界就是成功企業的本性，有了這樣的根本，就有了企業的可持續發展之道。 無競爭境界也是一個動態發展的過程，不是一勞永逸的。百年企業的發展史也就是一個不斷探尋無競爭境界的歷史。

核心競爭力范文第5篇

業內已把2004年到2010年稱為“品牌時代”。在這一階段，面對產品/服務同質化的市場，廠商需要用品牌來區分市場，通過品牌體驗，消費者可以明白各個產品之間的區別，同時逐步培養消費者的成熟感，為未來高度細分和個性化市場奠定良好的基礎。

此前，我們把1999年到2003年稱為“車型時代”，在這5年間，年新增車型由6個上升為近70個，2003年更是產品的“盛宴年”，全年推出包括升級改裝車在內的新車型達到近70款。在這一階段，廠商競爭的實質是車型類別的比較，通過不同規格和類別的車型搶占市場。

品牌服務的誤區

首先，產品同質化導致消費者難以抉擇，以品牌細分市場的理念尚未形成。

以國內轎車市場上的三款1.8L車型為例，無論從發動機、制動、懸架、驅動方式還是尺寸和裝備來看，三款車之間的差別微乎其微，消費者單要從產品本身的角度來選擇購買哪一款車型確實不易。與此同時，汽車企業還沒有利用品牌區隔出不同的細分市場，無法利用品牌的價值定位來鎖定相應的目標消費群體。

其次，廠商只有產品規劃，沒有品牌規劃。

根據新華信市場研究咨詢有限公司2004年的一項研究顯示，對于某汽車品牌，表示“知道車型”的消費者占到48%，而“知道品牌”的消費者只有35%，能將車型和品牌對應起來的就更少，只有22%。

研究表明，消費者對車型的認知高于對品牌的認知，對車型與品牌之間的關系界定不清。汽車企業只有產品的規劃，沒有品牌的規劃，導致品牌資源浪費，影響了品牌發展的延續性。

再者，4S店品牌建設流于形式化，單純追求硬件標準的統一。

在2005年之前的幾年內，國內四處興建動輒上千萬的品牌專賣店，但卻只單純追求硬件標準的統一，忽略了4S的真正內涵。4S店最主要的作用之一是品牌建設，品牌專營的核心是硬件統一、軟件統一和服務標準統一，但軟件和服務標準這些方面卻被經銷商和廠家忽略了。

品牌差異化策略

針對上訴汽車企業普遍遇到的品牌問題，有關研究機構逐一給出解決思路（表1）：

1.品牌定位要細分。

品牌是與特定企業和產品（或服務）相聯系的一組信息，品牌存在于消費者的意識中，有助于消費者識別企業以及其產品，并形成品牌偏好與品牌忠誠。

一個成功的“品牌定位”能夠回答以下問題：如何創造出自己品牌的“與眾不同”？如何讓自己的品牌使消費者“一見鐘情”？如何使自己的品牌進入消費者的心智？“品牌最佳定位”是將品牌定位在目標消費者的心智上，發覺或創造出品牌相對于競爭者的 優越性，同時符合企業長遠發展方向

品牌定位理論是基于目標客戶需求、競爭對手定位分析和企業自身資源優勢三者，制訂出最佳的品牌定位，實現消費者、企業本身和企業合作伙伴的三贏。

2. 品牌模式選擇要多樣。

企業面臨著不用的品牌模式選擇（表2），或者趨向多品牌模式，或者趨向單一品牌模式，兩種模式各有各的優勢：

但不論選擇哪種品牌模式，最重要的是確立品牌價值定位，使企業可以面向不同的消費群體，獲得更廣的市場覆蓋。以福特集團為例，福特集團的品牌形象是創新、物有所值、技術可靠和駕駛中的快樂。同時福特旗下的不同子品牌各有著不同的品牌定位：林肯――豪華、品質和地位；土星――設計、品質和個性化；捷豹――個性化、豪華和聲望；馬自達――品質、快樂和歸屬感…。這些子品牌的品牌定位各不相同，針對的是不同的消費群體，面對的是不同的細分市場，但又實現與整個福特集團品牌定位的和諧統一。

3.品牌價值體驗要全方位。

品牌是顧客對企業的所有體驗的總和。專家認為，顧客總體驗包括企業全方位管理創造的體驗、組合媒介創造的體驗和客戶接觸點創造的體驗。企業全方位管理創造的體驗包括企業產品研發、產品制造、售后服務、市場營銷和人力資源等方面；客戶接觸點創造的體驗包括信息、產品、服務、銷售、公共事件等方面；組合媒介創造的體驗包括廣告、新聞報道等方面。

顧客對一個品牌最直觀的了解或者認識都是來自于品牌價值的切身體驗（圖1），只有將品牌價值、文化灌注于各銷售細節中，才能強化品牌價值，真正將品牌形象深深印記在消費者心智之中。

為客戶創造切實且持久的品牌價值

據悉，Brand ActionTM模型的研究目標就是為企業提供品牌提升策略，幫助企業提高品牌價值的整套研究咨詢服務。通過描述企業的品牌現狀，進行品牌的重新定位，尋找提升策略，最終實現品牌忠誠度的提高。

專家認為，通過對汽車企業品牌現狀的分析與診斷（包括消費者品牌認知和需求分析，企業的品牌戰略現狀和資源分析，和競爭對手品牌分析），廠商應制訂品牌戰略，再根據既定戰略安排切實可行的具體實施策略（圖2）。

1.首先要明確研究流程。通過對品牌形象、品牌影響力和品牌忠誠度等方面的橫向和縱向考察了解：

（1）品牌在消費者心中的感知是怎樣的？

（2）與競爭品牌相比，我們的優勢和問題在哪里？

（3）與企業目標是否一致？

從而發現其中存在的問題，并制訂改進的策略。

2．建立三個測量模型：

（1）品牌形象測量模型，通過了解消費者對該品牌的產品、企業和個性三個緯度的看法，在賦予不同的權重打分之后，確定該品牌的形象定位。

（2）品牌影響力測量模型，通過對消費者對該品牌的參與、偏好、體驗和傳承四個緯度的看法，在賦予不同的權重打分之后，確定該品牌的影響力。