人才資源管理范文精選

論文關鍵詞：科學人才觀；知識型員工；核心人才；管理機制

論文摘要：面對知識經濟時代日趨激烈的市場競爭壓力，如何吸引、留住和用好核心人才資源，是企業面臨的重要課題。以科學人才觀為視角，從分析知識型員工的特點入手，提出了加強人才資源管理的五大機制。

1知識型員工的概念

美國著名管理學家彼得·德魯克認為，知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”

筆者認為，知識型員工就是那些掌握和運用新知識、新技能，在為企業創造財富的過程中，用腦力勞動所創造的價值高于其體力勞動所創造的價值的員工。核心人才就是那些掌握核心知識和技術，在企業成長、發展過程中不可或缺的人才。

2知識型員工的特點

論文關鍵詞：民營企業人才資源管理

論文摘要：人才資源是第一資源，是企業取得競爭優勢的關鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。本文分析了民營企業人才資源管理的瓶頸，提出了解決民營企業人才資源管理瓶頸的對策。

民營企業對國民經濟發展和貢獻越來越顯著，民營企業的發展成為推動經濟發展的重要力量。大量民營企業的快速發展的主要驅動因素是企業創業者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業成長到一定規模后，企業規模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業或多或少出現了發展的停滯，甚至衰退、倒閉的現象，表現出明顯的發展瓶頸。有的民營企業雖然察覺到企業發展到一定階段需要人才的支撐，對專業人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業缺乏系統的人才管理制度，出現人才引不進留不住的情況。本文總結了民營企業人才資源管理的典型問題，剖析其中原因后，提出了解決方法。

一、民營企業人才資源管理的瓶頸

1、民營企業領導人的素質影響企業發展我國民營企業起源于上世紀80年代初，大多民營企業創始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業發展的機會，獲得了成功。隨著企業的發展，他們沒有從戰略的角度充分認識到企業的發展與企業高層管理者素質關系重大，沒有意識到企業高層管理者對下屬的成長與發展具有不可推卸的責任。企業領導者的個人素質直接影響到企業的發展，什么樣團隊能勝任企業的管理工作是民營企業必須考慮的一個重要問題。

2、人才資源管理制度的不規范導致人才流失嚴重多數民營企業是白手起家發展起來的，創業者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，企業領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業人才到自己的企業。但在現實工作中，企業制度不規范且缺少企業文化與經營理念的支持，制度的系統性、規范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業意見與民營企業磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業發揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。一項有關中國民營企業發展的調查數據顯示：在人才流動方面，一般優秀企業的人才流動率在10~15%左右，而中國的民營企業的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達70%。這些人才的流失不僅帶走了技術秘密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了企業工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。

國稅系統人才資源管理探析

高科技的不斷進步、經濟全球化和電子商務的迅猛發展，對稅收工作提出了新的挑戰和發展機遇。黨的十六大報告指出，“要努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制”，這是保證我們黨興旺發達和國家長治久安的根本大計。古人云：工欲善其事，必先利其器。面對新的形勢，培養和建設一支面向世界、面向未來、面向現代化的高素質干部隊伍，是做好各項稅收工作的基礎和保障，也是新時期賦予國稅部門的一項重要使命。

一、國稅系統人才資源管理的內涵

（一）全新的人才內涵

人才是一個相對概念，廣義的人才是指具有專門知識、技能和聰明才智，并善于運用自身的能力條件進行創造性勞動，對社會進步有一定貢獻的個體。狹義的人才是指具有積極的人生觀、強烈的事業心、堅韌的毅力、旺盛的進取心、飽滿的工作熱情和充分的自信以及豐富的知識、出眾的智慧和才能，能創造性地工作并取得突出成績的個體。

根據實際工作需要，國稅系統的人才按照層次可分為一般人才、優秀人才和精英人才三種類型。一般人才是指擁有崗位職責要求的基礎知識和能力，能夠完成工作任務的人員。此類人才構建國稅大廈“金字塔”的“塔基”。優秀人才包括領導管理人才和特殊專業人才兩個方面。領導管理人才主要是指擔任中高層次領導職務，善于獨立思考問題，思想素質過硬，具有突出的組織協調能力和較強的開拓創新能力，能夠組織和領導所屬干部職工全面完成各項稅收工作任務的管理干部。特殊業務型人才是指在稅收業務領域有較高的理論水平，或具有豐富的工作經歷和實踐經驗，或掌握前沿學理論的專家。此類人才構建國稅大廈“金字塔”的“塔體”。精英人才也可以稱之為復合型人才，指具備堅實完備的專業理論基礎和廣博豐富的實踐經驗，具有現代化的管理理念，同時還具有很強的領導管理能力和水平的復合型人才。此類人才構建國稅大廈“金字塔”的“塔尖”。

計算機審計人才資源是審計資源管理的一項重要內容。2001年以來，審計署把計算機中級人才的培養作為信息化建設的一項重要內容，投入了大量的時間和經費，并取得了明顯成效。到目前為止，全國審計系統計算機中級人員已達800余人，特派辦中級人員占審計業務人員的比例一般達到了30%以上，中級骨干隊伍已經初步形成，他們在審計信息化建設特別是在推動計算機審計工作中發揮了重要的作用。但隨著審計信息化建設的逐步深入，計算機審計人才資源如何配置才算合理，中級骨干隊伍如何管理才能發揮其最大作用，審計干部任用是否與其計算機技術水平掛鉤，已經成為我們必須面對的一個重要課題，它不僅關系到干部人事制度改革工作如何進一步深化，而且關系到審計信息化工作的可持續發展。本文擬就計算機審計人才資源管理幾個有關的問題談幾點膚淺的看法。 一、關于計算機審計機構職能定位問題

為了適應審計信息化發展的客觀形勢，目前，絕大多數審計特派辦都成立了計算機審計處（室），具體負責審計信息化的規劃和建設工作。但由于機構成立時間不同，職責任務也各有側重，各單位計算機審計處的職能定位存在一定的差異：有的全面負責與計算機有關的各項工作任務，包括計算機設備管理、硬件維護、本單位局域網管理、信息管理、機關輔助辦公、計算機培訓及計算機輔助審計等，而有的只負責配合審計業務處開展計算機審計工作，其他工作則劃歸辦公室或人教處負責，屬于純粹的審計業務部門。而與此不對稱的是，有的單位計算機審計處擔負的職責和任務很多，配備的人員卻很少（3-4人），有的單位計算機審計處擔負的職責任務很單一，配備的人員和技術力量卻非常強（6-7人），這是導致目前審計信息化工作發展不平衡的一個重要原因。對此，審計署應該制定一個統一的標準和指導性意見，明確規范各單位計算機審計處的職能定位，并在此基礎上以崗定編，確定人員數量，調整人員結構。這是其一。

其二，李金華審計長一再強調“計算機審計是一場革命”，石愛中副審計長在最近的一次講話中也曾斷言：“金審”二、三期工程完成以后，審計工作將“面目全非”。但縱觀近幾年計算機審計技術的應用，大都仍然停留在數據轉換、計算分析、查詢匯總等低水平上，與署領導提出的“革命性”目標之間存在著很大的差距，計算機審計仍處于十分尷尬的境地。要想在短期內改變這種狀況，必須首先改變目前以業務部門為主、技術部門為輔的計算機審計組織形式，讓計算機審計處獨立承擔部分項目的審計任務，以便在審計過程中逐步探索新的審計組織方式，拓展計算機審計領域，摸索新的人力資源配置，實現審計思維方式、組織方式和資源配置方式的“革命性”轉變。而要實現這種轉變，計算機審計處的人員配置必須進行適當的調整，除了配備一定數量的計算機技術人員外，還要配備一定數量的審計業務人員，并逐步向審計業務部門靠攏，每年有自己的審計項目計劃，有相對固定的審計對象和審計范圍。

二、關于計算機審計處人員結構問題

計算機審計處的人員結構與其職能定位是密不可分的，前面講了，目前各單位計算機審計處的職能分為綜合性和單一性兩種情況。由于審計信息化建設是一項系統工程，它包含的內容非常廣泛，如硬件建設、網絡運維、人才培養、信息管理、輔助辦公、計算機審計等等等等，各個內容之間又有著緊密的聯系，如果分散于多個部門之間，不利于其建設內容的整體規劃和統一實施。所以，從長遠來看，綜合性的職能定位和全方位的人力資源配置顯然更有利于審計信息化工作的全面、協調和可持續發展。計算機審計處應該成為擔負審計信息化建設任務的綜合性的協調管理機構和技術強力支撐部門。基于這種設想，計算機審計處應該包括以下五類人才，配備6-8人：[本文轉載自大秘書網-]

1、負責硬件維護和網絡管理的專業技術人才1-2人。

經過一年的震蕩磨合，自20*年起，公司已步入正軌，人員配置基本到位。房地產行業升溫，競爭企業大量涌入廊坊市場，需要與瞬息萬變時代相對應的人力資源管理革新措施，環境需要員工迅速而熟練地處理工作，企業就相應需要能培養出這種人才的領導班子。針對這一階段的特點，人力資源管理主要集中在建立持續激勵和創新的人力資源管理制度以及人員的培訓、開發體系。

一、建立合法、創新的人力資源管理制度

當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放的。在信息開放和人才競爭時代，誰擁有合法、開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有核心的競爭力。20*年的實業公司是經營發展的關鍵一年，本階段企業將拉動人力資源管理制度的變革。

第一、對照20*年《勞動合同法》梳理實業公司現行人力資源管理制度中相關內容；

第二、調研、分析廊坊地區同行業人力資源管理制度，結合實業公司現行制度在執行過程中遇到的問題，對本公司制度進行梳理，建立簡明的工作流程、便于落地的政策措施；

第三、預測的幾年廊坊地區消費水平，調研同行業關鍵崗位薪酬水平、薪酬變動頻率及幅度、年終獎數額及兌現和增長方式等因素，結合實業公司階段性特點和發展規劃，創建開放、合法、創新式薪酬和獎金管理辦法；