團(tuán)隊(duì)溝通

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【摘要】近幾年來，團(tuán)隊(duì)工作方式已經(jīng)成為企業(yè)和其他組織生存和發(fā)展的一種必要手段，高效率的團(tuán)隊(duì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中顯示了強(qiáng)大的生命力。團(tuán)隊(duì)自身要想高效率的運(yùn)作，在很大程度上依賴于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的構(gòu)成和溝通的有效性等因素。一個(gè)合作性的團(tuán)隊(duì)的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分簡(jiǎn)單的相加。隨著團(tuán)隊(duì)成員之間的交往，其復(fù)雜性會(huì)成倍增加，成員彼此之間需要進(jìn)行強(qiáng)有力的溝通才能了解各自的想法，能夠互相理解，并能通過協(xié)作共同解決問題。p【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)溝通沖突管理虛擬團(tuán)隊(duì)1【Title】Ongroup''''scommunicating【Abstract】Inrecentyears,groupworkingwayhasbecomeenterprise’sandotherorganization’sessentiallysurviveanddevelopingmeans.Thegroupofthehighefficiencyhasshownstrongvitalityinenterprise''''sbusinessactivities.Greatlydependingoncompositionandvalidityoflinkingupfactorsofgroupmember,groupcouldoperatewithhighefficiency.Theefficiencyofacooperativegroupisgreaterthantheoneinwhicheverypartisjustsimplesummation.Asgroupcontactingitsmember,complexitywillincreaseaccordingly.Bycarryingonpowerfulcommunication,memberscanfindoutaboutone''''sownideas,understandeachother,andcooperativelysolveproblems.【Keywords】Thegroupmanaging;Thegroupcommunicating;Theconflictmanaging；Fictitiousgroup【文獻(xiàn)綜述】一.團(tuán)隊(duì)溝通緣起的背景隨著全球信息化時(shí)代的到來，在經(jīng)濟(jì)信息化的強(qiáng)烈沖擊下，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了擺脫傳統(tǒng)管理模式所面臨的危機(jī)，使管理更加適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的需要，在二十世紀(jì)八九十年代，世界范圍內(nèi)掀起了一輪管理創(chuàng)新的熱潮。由于企業(yè)的外部生存環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，這就要求企業(yè)必須快速準(zhǔn)確的對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)做出反應(yīng)，必須變大規(guī)模的福特制（fordism）生產(chǎn)方式為靈活的彈性（flexible）生產(chǎn)方式，變分工和等級(jí)為合作與協(xié)調(diào)，這樣才能使員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，最大限度的發(fā)揮專業(yè)技能。自工業(yè)革命以來形成的傳統(tǒng)的垂直功能化管理組織模式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，在這種情況下，一種全新的以團(tuán)隊(duì)為核心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，并迅速盛行起來。那么團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在？事實(shí)表明，團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好的利用員工的才能，而且比其他形式的群體更靈活，反應(yīng)更迅速。但是，團(tuán)隊(duì)還有另一方面的作用不可忽視，那就是他們?cè)诩?lì)協(xié)調(diào)方面的作用：團(tuán)隊(duì)能夠促使員工參與決策，增強(qiáng)組織的民主氛圍，提高員工的積極性。團(tuán)隊(duì)所具有的種種優(yōu)點(diǎn)是在很大程度上都取決于團(tuán)隊(duì)成員之間有效的溝通與協(xié)作。二.關(guān)于團(tuán)隊(duì)溝通理論的研究述評(píng)團(tuán)隊(duì)溝通是隨著團(tuán)隊(duì)這一組織結(jié)構(gòu)的誕生而應(yīng)運(yùn)而生。目前，團(tuán)隊(duì)是一種新型的企業(yè)組織模式，其產(chǎn)生時(shí)間不長(zhǎng)，運(yùn)作機(jī)制也不是很成熟，所以人們對(duì)團(tuán)隊(duì)中的溝通這一領(lǐng)域的研究還不是很深入，研究的專業(yè)論著也有限。在很早以前，人們就了解到有效群體溝通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群體的績(jī)效很高。在這里，筆者綜合簡(jiǎn)要的闡述幾個(gè)有代表性的研究者的理論研究成果。1、對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大內(nèi)(WilliamOuchi)的《Z理論—美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。在這本書中，作者對(duì)曾使日本經(jīng)濟(jì)獲得成功的“日本式”團(tuán)隊(duì)模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點(diǎn)。他通過選擇日、美兩國(guó)的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究而得出結(jié)論，認(rèn)為日本企業(yè)之所以會(huì)比美國(guó)企業(yè)成功是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理中形成了特有的“日本式”團(tuán)隊(duì)精神：“我們是集體領(lǐng)導(dǎo)，我們是平等的。”他認(rèn)為，形成這種團(tuán)隊(duì)的前提有三要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。他強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的溝通技能，從而實(shí)現(xiàn)“日本式”的微妙管理。他還認(rèn)為，現(xiàn)代溝通媒體不斷增加，信息溝通相對(duì)容易，情感溝通卻退居次要位置。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的異質(zhì)人群，更容易引起文化上的沖突，而難以調(diào)和。2、阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論。他們將研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)的內(nèi)部，提出了獨(dú)具特色的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論。他們認(rèn)為現(xiàn)代化的生產(chǎn)是多項(xiàng)投入的合作，任何成員的行為都將影響其他成員的生產(chǎn)效率，因此團(tuán)隊(duì)成員間的有效溝通對(duì)于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率就顯得尤為重要。他還認(rèn)為有效的團(tuán)隊(duì)溝通是醫(yī)治團(tuán)隊(duì)成員偷懶的有效防犯方法。3、美國(guó)的斯蒂芬?P?羅賓斯（StephenP.Robbins）在其《組織行為學(xué)》一書中指出：團(tuán)隊(duì)是指在特定的可操作的范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而合作的人的共同體。他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)完美的溝通目標(biāo)是可望而不可及的，而選擇正確的通道，做一個(gè)有效的聽眾，運(yùn)用反饋則有助于更有效的溝通。他強(qiáng)調(diào)了為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，必須在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行有效的溝通。4、康青在其《管理溝通教程》一書中，給出了團(tuán)隊(duì)溝通的定義：“團(tuán)隊(duì)”，是指按照一定的目的，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的雇員組成的工作小組。在這種工作小組內(nèi)部發(fā)生的所有形式的溝通，即為團(tuán)隊(duì)溝通。他認(rèn)為，現(xiàn)代管理越來越強(qiáng)調(diào)柔性管理，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)采用民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，則無疑會(huì)使團(tuán)隊(duì)溝通更加有效。5、美國(guó)的蓋伊?拉姆斯登（Lumsden.G.）和康納德?拉姆斯登（Lumsden.D.）合著的《群體與團(tuán)隊(duì)溝通》一書是最具代表性的理論成果。本書的寫作宗旨是“如何使你的團(tuán)隊(duì)群體變得有效”，具體從5個(gè)角度介紹了團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中履行任務(wù)和維持關(guān)系的理念、流程以及各種具體的方法。作者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)的精髓在于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員應(yīng)該而且能夠承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能。行使領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)鍵在于溝通。對(duì)于在創(chuàng)立、組建、發(fā)展團(tuán)隊(duì)進(jìn)程中，如何營(yíng)造積極的溝通氛圍，怎樣有效的開會(huì)，如何合理的解決問題，怎樣提出有創(chuàng)意的對(duì)策，在群體協(xié)作進(jìn)程中應(yīng)該掌握哪些技巧，如何防范和處理團(tuán)隊(duì)協(xié)作中出現(xiàn)的問題等，作者都進(jìn)行了全面的解釋分析并提供了有效的方法。其主要?jiǎng)?chuàng)作思想包括：“一個(gè)合作型群體應(yīng)整合為團(tuán)隊(duì)”，“每個(gè)成員都應(yīng)肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”，“被任命的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)僅僅是一名經(jīng)理”，“團(tuán)隊(duì)是系統(tǒng)中的一個(gè)分系統(tǒng)”，“團(tuán)隊(duì)是一個(gè)小宇宙”，“團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)中的倫理問題”等。三、研究團(tuán)隊(duì)溝通的目的和意義溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長(zhǎng)。若管理是引導(dǎo)群體和個(gè)人一起完成組織目標(biāo)的過程，溝通則是管理的靈魂。在管理過程中，無論是安排工作、化解沖突，還是進(jìn)行計(jì)劃控制，無不需要良好的溝通。一個(gè)優(yōu)秀的管理人員必將其70%的時(shí)間用在與他人的溝通上。因此，無論管理組織還是團(tuán)隊(duì)，只有進(jìn)行有效的溝通，才能打造出高效率的團(tuán)隊(duì)，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的強(qiáng)大生命力。隨著團(tuán)隊(duì)管理理論的發(fā)展與成熟，隨著組織形式和組織活動(dòng)內(nèi)容的改變，團(tuán)隊(duì)管理的方法也必然隨之改變。未來的管理方法的最大改變?cè)谟谶M(jìn)行民主的管理，組織各類活動(dòng)將更多的依賴說服教育，而非強(qiáng)制命令。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是組織的主人，他們將積極參加各類活動(dòng)，進(jìn)行自我控制，并為組織活動(dòng)出謀劃策，自覺的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。因而，團(tuán)隊(duì)成員間的有效溝通就發(fā)揮出越來越大的作用，甚至于決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。所以說，進(jìn)一步探討和研究團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)非常重要而有意義的。筆者在綜述前人的研究成果的基礎(chǔ)上，提出了幾點(diǎn)自己淺薄的觀點(diǎn)。在本篇論文中，筆者首先具體闡述了團(tuán)隊(duì)溝通的含義，指出溝通在團(tuán)隊(duì)中的地位和作用，并對(duì)影響團(tuán)隊(duì)溝通的幾個(gè)因素作了具體分析。接下來就溝通過程中運(yùn)用的技巧，諸如語言溝通、非語言溝通和傾聽提問等進(jìn)行了探討。在這部分中，引入了溝通風(fēng)險(xiǎn)的概念，并采用比較分析的方法，把團(tuán)隊(duì)成員放在一個(gè)兩難的困境上，進(jìn)而提出如何進(jìn)行溝通。沖突是一個(gè)群體團(tuán)隊(duì)中不可避免的問題，如何對(duì)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的沖突進(jìn)行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就團(tuán)隊(duì)溝通的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了預(yù)測(cè)，并比較了虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)中溝通的不同和重要性。參考文獻(xiàn)：[1]何燕珍.Z理論與創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)[J].工業(yè)企業(yè)管理.2002，(4)：162－165[2]王立.誰說團(tuán)隊(duì)精神就是集體主義[J].中外管理.2002，（4）：12－13[3]韓力軍，張燦.從管理理論看管理的發(fā)展趨勢(shì)[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2003，(2)：76－77[4]李寶生.論企業(yè)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)[J].工業(yè)企業(yè)管理.2001，(9)：54－55[5]康青.管理溝通教程[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2000[6]（美）蓋伊?拉姆斯登，唐納德?拉姆斯登.群體與團(tuán)隊(duì)溝通[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001[7]（美）蘭妮?阿里頓多.有效溝通[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001[8]（美）霍爾普.管理團(tuán)隊(duì)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001[9]（英）貝爾濱.管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄[M].北京機(jī)械工業(yè)出版社，2001[10]（美）邁克爾?哈特斯利，林達(dá)?麥克詹尼特.管理溝通原理與實(shí)踐[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1999[11]（美）理查德?懷特黑德.領(lǐng)導(dǎo)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002[12](美)斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997【正文】一、團(tuán)隊(duì)溝通的涵義1、團(tuán)隊(duì)溝通的定義所謂團(tuán)隊(duì)溝通，是指按照一定的目的，有兩個(gè)或兩個(gè)以上的雇員組成的團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的所有形式的溝通。團(tuán)隊(duì)成員之間和諧的關(guān)系有利于團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成，而他們之間的溝通則有利于關(guān)系的建立和維持。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)決不僅僅是一群人的組合。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通力是指成員之間互相吸引的程度。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)賴以自豪的一種整體感，包括忠誠(chéng)、投入、志趣相投以及為團(tuán)隊(duì)作犧牲的意愿，她是將每個(gè)成員“粘”在一起的“膠”。在團(tuán)隊(duì)成員在一起工作的時(shí)候，他們的智慧和力量都融合在一起，溝通力便成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的一股特殊力量。這是所有成員的動(dòng)機(jī)、需求、驅(qū)動(dòng)力和耐力的結(jié)合體。當(dāng)所有成員都忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，他們都努力為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通就會(huì)產(chǎn)生一種協(xié)同力，從而使得團(tuán)隊(duì)能夠成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和其溝通力密切相關(guān)。顯然，每個(gè)人都希望自己的團(tuán)隊(duì)有溝通力：在團(tuán)隊(duì)和工作中營(yíng)造出一種“人人為我，我為人人”的氛圍，幫助做到那些僅憑個(gè)人力量無法做到的偉大的事。2、團(tuán)隊(duì)溝通的構(gòu)成要素（1）團(tuán)隊(duì)成員的角色分擔(dān)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有若干個(gè)成員組成，這些成員在團(tuán)隊(duì)成立之后到團(tuán)隊(duì)解體之前都扮演著不同的角色。我們按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員扮演的角色是否能對(duì)團(tuán)隊(duì)工作起到積極的作用，將角色分成兩大類：積極角色和消極角色。第一，積極的角色：領(lǐng)導(dǎo)者——能確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)并激勵(lì)下屬完成的成員。創(chuàng)始者——能為團(tuán)隊(duì)工作設(shè)想出最初的方案的成員。其行為包括明確問題、為解決問題提出新思想、新建議。信息搜尋者——能為團(tuán)隊(duì)工作不斷澄清事實(shí)、證據(jù)提供相關(guān)信息的成員。協(xié)調(diào)員——能協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、整合團(tuán)隊(duì)成員不同思想或建議并能減輕工作壓力、解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)分歧的成員。評(píng)估者——分析方案、計(jì)劃的成員。激勵(lì)者——起到保持團(tuán)隊(duì)凝聚力作用的成員。追隨者——按計(jì)劃實(shí)施的成員。旁觀者——能以局外人的眼光評(píng)判團(tuán)隊(duì)工作并給出建設(shè)性意見的成員。第二，消極的角色：絆腳石——固執(zhí)己見，辦事消極的成員。自我標(biāo)榜者——總想通過自吹自擂、夸大其詞尋求他人認(rèn)可的成員。支配者——試圖操縱團(tuán)隊(duì)，干擾他人工作以便提高自己地位的成員。逃避者——總是跟他人保持距離，對(duì)工作消極應(yīng)付的成員。團(tuán)隊(duì)中一個(gè)成員可能扮演者幾個(gè)角色，也有可能幾個(gè)成員扮演者同一個(gè)角色。另外，各成員所扮演的角色不是一成不變的。（2）團(tuán)隊(duì)內(nèi)成文或默認(rèn)的規(guī)范、慣例。“規(guī)范”系指團(tuán)隊(duì)成員所共同遵守的一套行為標(biāo)準(zhǔn)，其可以以明文規(guī)定的方式存在，如規(guī)定、條例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被團(tuán)隊(duì)新成員所忽略，或在不經(jīng)意中觸犯。例如，在一次例行的工作午餐中，大家一開始談?wù)撝蛲淼募准?jí)足球賽，過了一會(huì)又聊到與工作相關(guān)的一些事情，但并沒有直接談?wù)谧龅哪硞€(gè)項(xiàng)目。后來在談話的間歇，一個(gè)在隊(duì)不到一星期的新成員突然說：“我真希望天氣能好起來，這種鬼天氣使得我得孩子老是在家呆著。”這樣得閑聊似乎沒什么不好，但是其他成員聽了后默不做聲，不愿搭腔，甚至有人顯得不高興。這位新成員的對(duì)此感到很尷尬。后來問起原因時(shí)，別人告訴這位新成員：“工作午餐談?wù)摷彝ズ⒆邮遣缓蠒r(shí)宜的。”這個(gè)例子表明，不成文的規(guī)范容易被觸犯，同時(shí)一旦發(fā)生這種情況，其他成員就會(huì)以不同的方式對(duì)“犯規(guī)者”施加壓力，迫使其遵守。在這一方面，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通有時(shí)就會(huì)顯得如此微妙。一般來說，向違規(guī)者施壓有以下幾種方式：給違規(guī)者以時(shí)間，讓其自己改正；以幽默輕松的方式同違規(guī)者談話，以便提醒他；適當(dāng)嘲笑違規(guī)行為；嚴(yán)肅勸說違規(guī)者遵守團(tuán)隊(duì)規(guī)范；同違規(guī)者討論此事；孤立或開除違規(guī)者。（3）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者角色在團(tuán)隊(duì)中的作用舉足輕重。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特征、管理風(fēng)格同團(tuán)隊(duì)溝通是否有效密切相關(guān)。正如前文所述，一個(gè)成功的高效的團(tuán)隊(duì)，其內(nèi)部溝通必然是暢達(dá)充分的。所以，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是專制型的，或是放任自流型的，那么團(tuán)隊(duì)溝通就會(huì)低效或無效。前者壓制了來自團(tuán)隊(duì)成員的新思想、新建議，后者則會(huì)使團(tuán)隊(duì)溝通顯得漫無目的或很少發(fā)生。二、團(tuán)隊(duì)溝通的技巧有人說：“溝通，就是我說的便是我所想的，怎么想便怎么說，如果團(tuán)隊(duì)同伴不喜歡，也沒辦法！”從目的上講，溝通是磋商共同的意思，即隊(duì)員們必須交換和適應(yīng)相互的思維模式，直到每個(gè)人都能對(duì)所討論的意見有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。說簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是讓他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我們認(rèn)為，只有達(dá)成了共識(shí)才可以認(rèn)為是有效的溝通。團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員越多樣化，就越會(huì)有差異，也就越需要隊(duì)員進(jìn)行有效的溝通。在溝通過程中，人們經(jīng)常會(huì)被置于兩難的境地：他們一方面想通過這一過程滿足需求，而另一方面又害怕與人進(jìn)行溝通。人們?yōu)榱松硪约扒楦械男枨蠼^對(duì)需要與人溝通，但同時(shí)又必須承擔(dān)一定的溝通風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不同的人對(duì)不同的事物有不同的理解，再加上復(fù)雜的關(guān)系，就使得溝通愈發(fā)復(fù)雜。如果一個(gè)人不同意你的看法，那其他人呢？在維護(hù)和完成任務(wù)的過程中就存在著這樣一個(gè)問題：如何更好地進(jìn)行溝通，以完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)？我們知道，團(tuán)隊(duì)溝通的目的在于每個(gè)成員能分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)職能，追求目標(biāo)。在這一過程中，我們必須使用各種溝通技術(shù)，如：語言的，非語言的，傾聽的以及各種提問等。任務(wù)、信息和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)越復(fù)雜，溝通的技巧對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功就越重要。圖：團(tuán)隊(duì)成員磋商含義的過程1、語言溝通假設(shè)你的團(tuán)隊(duì)在討論是否該承擔(dān)一個(gè)大的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目需要你們?cè)跁r(shí)間和精力上做出大量犧牲，但它將把成員整合成一支優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)槠涔ぷ髭A得獎(jiǎng)賞。既要一個(gè)整體良好的團(tuán)隊(duì)，又要獨(dú)立的私人生活，這兩種愿望帶來的壓力便流露在每個(gè)成員在討論時(shí)發(fā)表的意見中。因此，要去除這種壓力，團(tuán)隊(duì)成員必須進(jìn)行對(duì)話，即，成員們必須交換和適應(yīng)相互的思維模式，直到每個(gè)人都能對(duì)所討論的意見有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。如果對(duì)抗是兩個(gè)問題之間的較量，對(duì)話則是一種交談，通過這種交談，人們琢磨出他們都能認(rèn)同的含義。對(duì)話經(jīng)常需要對(duì)想法進(jìn)行重新界定。因?yàn)橐粋€(gè)觀念越抽象，壓力越難消除，溝通就越困難，團(tuán)隊(duì)工作越艱難，越重要，其影響越深遠(yuǎn)，就越有必要找到將團(tuán)隊(duì)成員不同的含義綜合成共同含義的方法。這就要求在溝通時(shí)運(yùn)用坦誠(chéng)、負(fù)責(zé)、肯定以及恰當(dāng)?shù)恼Z言，創(chuàng)造一種成員之間相互關(guān)注、支持交流、降低防衛(wèi)的氛圍。(1)坦誠(chéng)。在崇尚個(gè)人主義的文化中，比如在北美，坦誠(chéng)是一種受重視的溝通方式。坦誠(chéng)指的是開放性的溝通，了解自己，關(guān)注他人，關(guān)注你的需求或明確要他人知道的事情。一個(gè)坦誠(chéng)的陳述通常很直接，但它同時(shí)很謙恭有禮，顧及他人的感情，而不是攻擊他人，坦誠(chéng)是為你自己的溝通負(fù)責(zé)，不讓別的什么人來操縱你的反應(yīng)。坦誠(chéng)之人展示自我，希望影響他人，高度重視他人權(quán)力，高效的坦誠(chéng)之人知道怎樣運(yùn)用外交手段和溝通手段。吉布（Gibb，1961）在比較支持性和防衛(wèi)性群體后指出，支持性群體的成員開誠(chéng)布公，不帶偏見的表達(dá)其觀點(diǎn)，著力于問題而非人。他們重視坦誠(chéng)而不運(yùn)用計(jì)謀，有同情理解之心，而不僅僅表現(xiàn)中庸，所有這些目標(biāo)均可用坦誠(chéng)和支持性的溝通來完成。(2)負(fù)責(zé)的語言。如果每個(gè)人都能對(duì)團(tuán)隊(duì)共同的感受和想法負(fù)責(zé)，一切則會(huì)容易的多，因?yàn)樨?fù)責(zé)的語言為他人改變其觀點(diǎn)和觀念留下余地。吉布發(fā)現(xiàn)當(dāng)語言更富假設(shè)性而非肯定性時(shí)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)有更多的合作，更少的防御。緩和你的語氣，接受他人的觀點(diǎn)以保持開朗、合作的氛圍。當(dāng)然，肯定并不總是負(fù)面的，它取決于怎么說，取決于情勢(shì)，以及你自己的專門知識(shí)。大致說來，“我認(rèn)為”或“很可能”這些詞清晰的表達(dá)了你的看法，但留下了讓人可以不同意的余地；“總是”“決不”和“不可能”則終止協(xié)商，即便當(dāng)你有專業(yè)知識(shí)時(shí)，為你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。(3)肯定。當(dāng)別人通過承認(rèn)你的想法和感受，真正傾聽你并做出回應(yīng)時(shí)，你會(huì)有被認(rèn)可的感覺。而當(dāng)你被肯定時(shí)，就容易做出坦誠(chéng)，容易出效率，也容易對(duì)團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。吉布觀察到人們不僅在感受到被操縱或被攻擊時(shí)會(huì)變的具有防御性，當(dāng)他人對(duì)他們表示中立或冷漠時(shí)也會(huì)這樣。肯定一位團(tuán)隊(duì)伙伴將有助于他全力以付的工作，也有助于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種合作的氛圍。(4)恰當(dāng)。恰當(dāng)是指使用適合團(tuán)隊(duì)成員、你自己，適用團(tuán)隊(duì)情況的語言。選擇恰當(dāng)?shù)恼Z言取決于你是否對(duì)他人的敏感，以及你如何判斷你想要達(dá)到的目的。這種選擇同時(shí)需要心和大腦。恰當(dāng)包括你能考慮到的知識(shí)層次、背景和感受。2、非語言溝通所謂非語言溝通是指人們從語言中包含的指示或語言之外的提示中解析出的含義。人們常常沒有意識(shí)到從其眼神、身體、臉部表情和聲音——甚至從他們運(yùn)用時(shí)間的方式，從觸摸或從他們保護(hù)其自身的方式中存在的非語言信息，因?yàn)檫@種溝通是如此復(fù)雜，要解析一個(gè)人的含義有時(shí)會(huì)非常困難。人們對(duì)你的看法——你的能力、可信度、親和力，與你的非語言溝通有直接的關(guān)系。那么怎樣促進(jìn)團(tuán)隊(duì)伙伴表達(dá)其看法及當(dāng)你開口時(shí)可幫助他們理解你的非語言溝通方式呢？(1)運(yùn)用肢體語言，促使團(tuán)隊(duì)成員參與溝通。有時(shí)，不太開放的成員不善于抓住說話的機(jī)會(huì)，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關(guān)注。你通過保持目光接觸和用讓他人感到舒服的姿勢(shì)，為他人著想，面向說話人，往前靠這樣的方式，對(duì)成員表示你的反應(yīng)。比如你可通過點(diǎn)頭、微笑、表情悅?cè)唬Q起大拇指，以及再他們講話時(shí)用“恩”，“對(duì)”，“是的”等來鼓勵(lì)他們。(2)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，使同伴傾聽于你。假如有一個(gè)令你興奮、激動(dòng)的主意，但你又擔(dān)心面臨質(zhì)疑，在解釋這個(gè)想法時(shí)，假如你全力以赴，感受到的激動(dòng)，你的臉、身體、嗓音都能表露出積極的情緒，同伴會(huì)受這種情緒的感染，就會(huì)聽你的建議；如果你表現(xiàn)出一種焦慮，你的同伴會(huì)看到一個(gè)緊張不安的表情，就會(huì)對(duì)你的建議產(chǎn)生疑惑。因此，當(dāng)你溝通時(shí)需要你的臉、身體、聲音、演講能力的全力支持，使你傳遞的信息有趣、可信。3、傾聽和提問記得有這樣一個(gè)古老的哲學(xué)問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒不會(huì)有人聽到，那么能說它發(fā)出聲響了嗎？”關(guān)于團(tuán)隊(duì)溝通，我們也可以問類似的問題：如果你說話時(shí)無人傾聽，那么能說在進(jìn)行溝通嗎？語言溝通和非語言溝通都傳遞信息，只有傾聽和提問才能提供一些必要的及時(shí)的反饋，使人理解別人傳達(dá)的信息。傾聽和提問可以為個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行成功的溝通引發(fā)對(duì)話，創(chuàng)造氛圍，并互相合作進(jìn)行分析。毫無疑問，作為團(tuán)體，成員的傾聽能力是保持團(tuán)隊(duì)有效溝通和旺盛生命力的必要條件；作為個(gè)體要想在團(tuán)隊(duì)中取得成功，傾聽是基本要求，。在對(duì)美國(guó)500家最大公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，做出反應(yīng)的公司中超過50％的公司為他們的員工提供聽力培訓(xùn)。有研究表明：那些是很好的傾聽者的學(xué)生比那些不是的學(xué)生更為成功。在工作中，傾聽已被看作是獲得初始職位、管理能力、工作成功、事業(yè)有成、工作出色的重要必備技能之一。但如果只有傾聽而沒有機(jī)智、敏銳的提問，你也不會(huì)成功。因?yàn)闆]有提問，你就無法證實(shí)你的理解準(zhǔn)確，無法探究一些想法，無法與他人創(chuàng)造性的構(gòu)建新見解這就要求團(tuán)隊(duì)需培養(yǎng)和形成一些鼓勵(lì)對(duì)話的傾聽和提問的慣例，還需找出影響傾聽和提問的一些障礙。（1）構(gòu)建團(tuán)隊(duì)規(guī)范。有效的傾聽在團(tuán)隊(duì)中特別難以實(shí)現(xiàn)。在一對(duì)一的對(duì)話中，你可能有一半的時(shí)間在傾聽；而在團(tuán)隊(duì)中，你傾聽的時(shí)間可能會(huì)達(dá)65%—90%。如此多得人在交流，傾聽就會(huì)變的較為困難，而讓別人傾聽卻較為容易，這就是為什么團(tuán)隊(duì)需要形成一些清楚的溝通慣例，以便讓團(tuán)隊(duì)成員在交流時(shí)遵循。這些慣例包括輪流發(fā)言，傾聽，提一些問題來幫助他人理清想法和信息，以支持的立場(chǎng)提問題。遵循這些慣例，你就可以創(chuàng)造一個(gè)有益的溝通氛圍。作為一名團(tuán)隊(duì)成員，在這樣的氛圍中，你會(huì)受到鼓勵(lì)，愿意將你的想法和感受與大家分享，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中其他人確實(shí)在傾聽并且他們真的想要理解你。（2）排除障礙。許多因素會(huì)妨礙有效的溝通和提問。要求你做一聽眾，這本身就是一個(gè)難題。信息超載和需要理清多個(gè)頭緒會(huì)妨礙你整理、加工和保留你所聽的內(nèi)容；焦慮或者為某事、某個(gè)信息或生活中的其他事情擔(dān)憂也會(huì)影響你傾聽；積極做出反應(yīng)的傾聽和提問需要開動(dòng)腦筋，還要?jiǎng)佑皿w力。除了這些困難，團(tuán)隊(duì)還會(huì)出現(xiàn)一些不利于對(duì)話的，會(huì)形成消極溝通氛圍的慣例。也許成員之間不斷互相打斷對(duì)方，或提出根本不是問題的問題；幽默只是為了挖苦和中傷；沒有強(qiáng)有力的支持。在一個(gè)溝通慣例差勁的團(tuán)隊(duì)中，你常看到人們互相對(duì)著干，這都助長(zhǎng)了不良的傾聽習(xí)慣，如：鉆牛角夾，有成見或貼標(biāo)簽，對(duì)發(fā)言者品頭論足，對(duì)另有用意的詞反應(yīng)強(qiáng)烈，對(duì)話題不感興趣，開小差，干擾別人，給他人的發(fā)言下腳注或加入細(xì)節(jié)，假裝在傾聽等。（3）掌握傾聽的藝術(shù)。其實(shí)學(xué)會(huì)傾聽并非很難，只要克服心中的障礙，從小節(jié)作起，肯定能夠成功。現(xiàn)列出一些提高傾聽能力的技巧以便核對(duì)、參考：1）創(chuàng)造有利的傾聽環(huán)境，盡量選擇安靜、平和的環(huán)境，使傳遞者處于身心放松的狀態(tài);2）在同一時(shí)間內(nèi)既講話又傾聽，這是不可能的事情，要立即停止講話，注意對(duì)方的講述；3）盡量把講話時(shí)間縮到最短。你講話時(shí)，便不能聆聽別人的良言，可惜許多人都忽略了這一點(diǎn)；4）擺出有興趣的樣子。這是讓對(duì)方相信你在注意聆聽的最好方式，是發(fā)問和要求闡明他正在討論的一些論點(diǎn)；5）觀察對(duì)方。端詳對(duì)方的臉、嘴和眼睛，尤其要注視眼睛，將注意力集中在傳遞者的外表。這能幫助你聆聽，同時(shí)，能完全讓傳遞者相信你在聆聽；6）關(guān)注中心問題，不要使你的思維迷亂；7）平和的心態(tài)，不要將其他的人或事牽扯進(jìn)來；8）注意自己的偏見，傾聽中只針對(duì)信息而不是傳遞信息的人。誠(chéng)實(shí)面對(duì)、承認(rèn)自己的偏見，并能夠容忍對(duì)方的偏見；9）抑制爭(zhēng)論的念頭。注意你們只是在交流信息，而非辯論賽，爭(zhēng)論對(duì)溝通沒有好處，只會(huì)引起不必要的沖突。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭(zhēng)論的沖動(dòng)，放松心情；10）保持耐性，讓對(duì)方講述完整，不要打斷他的談話，縱然只是內(nèi)心有些念頭，也會(huì)造成溝通的陰影；11）不要臆測(cè)。臆測(cè)幾乎總是會(huì)引導(dǎo)你遠(yuǎn)離你的真正目標(biāo)，所以要盡可能避免對(duì)對(duì)方做臆測(cè)；12）不宜過早作出結(jié)論或判斷。人往往立即下結(jié)論，當(dāng)你心中對(duì)某事已做了判斷時(shí)，就不會(huì)再傾聽他人的意見，溝通就被迫停止。保留對(duì)他人的判斷，直到事情清楚，證據(jù)確鑿；13）做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題和取悅對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會(huì)受寵若驚嗎？14）不要自我中心，在溝通中，只要把注意力集中在對(duì)方身上，才能夠進(jìn)行傾聽。但很多人習(xí)慣把注意力集中在自己身上，不太注意別人，這容易造成傾聽過程的混亂和矛盾；15）鼓勵(lì)交流雙方互為傾聽者。用眼神、點(diǎn)頭或搖頭等身體語言鼓勵(lì)信息傳遞者傳遞信息和要求別人傾聽你的發(fā)言。三、團(tuán)隊(duì)溝通中的沖突管理我們知道團(tuán)隊(duì)中的溝通是有風(fēng)險(xiǎn)的，盡管這種風(fēng)險(xiǎn)也許不大但卻是客觀存在的。例如當(dāng)你必須告訴對(duì)方會(huì)議改期，而且你很清楚對(duì)方對(duì)這種改變會(huì)怎樣的怒氣沖天。有時(shí)，溝通的風(fēng)險(xiǎn)卻很大。在表達(dá)自己的觀點(diǎn)時(shí)，人們又是必須冒著被拒絕、嘲笑甚至失敗的危險(xiǎn)，而且怕別人說你愚蠢或呆板。這時(shí)，你就會(huì)和團(tuán)隊(duì)其他成員之間產(chǎn)生沖突。沖突是指兩個(gè)（含）以上相關(guān)聯(lián)的主體，因互動(dòng)行為所導(dǎo)致的不和諧的狀態(tài)。沖突常會(huì)是人們驚惶失措，而且其發(fā)生時(shí)不可避免的且具有周期性。沖突的性質(zhì)可能會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)的邁進(jìn)而有所變化。好的領(lǐng)導(dǎo)常常使沖突明朗化，這樣做不是為了讓人們進(jìn)行正面交鋒，而是弄清沖突雙方不同的觀點(diǎn)和方法，以及其想法、信息和價(jià)值觀是如何產(chǎn)生沖突的，進(jìn)而處理沖突。1、產(chǎn)生沖突的原因沖突的起因可能很簡(jiǎn)單，也可能很復(fù)雜。沖突之所以發(fā)生可能是利害關(guān)系人（stakeholder）對(duì)若干議題的認(rèn)知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。沖突是一種形式，無論個(gè)人或團(tuán)體在某種認(rèn)知的威脅下找到自己，這些目標(biāo)通常與我們個(gè)人的欲求有關(guān)，而這些認(rèn)知的威脅可能是真實(shí)的，也可能是想象的。首先，沖突被視為一種認(rèn)知的威脅，“認(rèn)知”是沖突的基礎(chǔ)，可能是“假造的”或間接的，與團(tuán)隊(duì)的利益或目標(biāo)毫無實(shí)際的抵觸，然而團(tuán)隊(duì)及從此認(rèn)知且經(jīng)歷沖突；第二，沖突是在人與人之間的互動(dòng)中經(jīng)歷的；第三，與人際間欲求有關(guān)的沖突大小，對(duì)于有連接個(gè)人和社會(huì)希望的沖突有極大的裨益。需要指出，變革是產(chǎn)生沖突的特殊原因，我們每個(gè)人對(duì)于接受變革以及適應(yīng)變革都會(huì)有問題，每個(gè)人的差異由變革而顯得擴(kuò)大化，這會(huì)使團(tuán)隊(duì)面臨更糟的境界。2、沖突的分類當(dāng)兩人或更多的人發(fā)現(xiàn)他們個(gè)人目標(biāo)互為排斥，也就是說，如果他們發(fā)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)會(huì)妨礙另外一個(gè)人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，沖突就出現(xiàn)了。分歧可能會(huì)通過互相協(xié)商來解決，但也可能演變成一場(chǎng)毫無意義的沖突。因此，我們可以把沖突分為兩類：有成效的沖突，失去功用的沖突。有成效的沖突有其典型特點(diǎn)，往往是積極的、非個(gè)人化的、實(shí)質(zhì)性的、合作的；而失去功用的沖突則為消極的、個(gè)人化的、有影響的、競(jìng)爭(zhēng)的。威特曼（Witteman）這樣區(qū)分兩者：“有成效的沖突包括對(duì)一些想法的批判性評(píng)判；在毫無意義的沖突中，團(tuán)隊(duì)成員不做任何分析評(píng)判，或者只注意其他成員的行為和個(gè)性。”研究表明，那些確實(shí)能使團(tuán)隊(duì)成員在非個(gè)人化的沖突（不論是競(jìng)爭(zhēng)性的還是合作性的）中互相達(dá)成理解的沖突更能夠使成員達(dá)成一致并且使團(tuán)隊(duì)有凝聚力。3、對(duì)沖突的方法——直接處理法“直接處理法”是這樣一種方法，他強(qiáng)調(diào)問題解決要通過面對(duì)面的交流，他適用于團(tuán)隊(duì)成員將要學(xué)著應(yīng)用的其他一些技巧。直接處理法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不通過管理部門而直接解決他們的問題，同時(shí)也避免了糾紛，節(jié)省了時(shí)間和精力，并最大可能的減少了對(duì)問題的曲解。通過遵循一系列的指導(dǎo)方針，管理者和團(tuán)隊(duì)成員都可以在沒有第三者介入或不必要的仲裁的情況下公開、公正的解決問題。如果你是團(tuán)隊(duì)成員，有些時(shí)候就可能與團(tuán)隊(duì)伙伴之間出現(xiàn)沖突，這將會(huì)使你處于困難的境地。為了淡化沖突，當(dāng)你面對(duì)團(tuán)隊(duì)伙伴是應(yīng)遵循以下步驟：（1）告訴你的同事，你對(duì)他（或她）所作的事有些疑問，暗示這一問題可能是誤解并表示你聽他（或她）的解釋，要認(rèn)真聽，不要做出任何爭(zhēng)論。（2）計(jì)劃于團(tuán)隊(duì)伙伴開個(gè)會(huì)，重提這個(gè)問題，更加詳細(xì)的來探討它，采用直接處理法的指導(dǎo)方針。（3）拿著這一問題面對(duì)你的伙伴，假設(shè)他（或她）在處理這一問題使會(huì)需要些幫助。（5）將這一問題提到整個(gè)團(tuán)隊(duì)面前，向所有的團(tuán)隊(duì)成員征詢意見。直接處理法授予團(tuán)隊(duì)成員一定的權(quán)力，幫助他們通過個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，個(gè)人成長(zhǎng)以及給與他們決定的工具來做出了許多有價(jià)值的決定。這一方法將成為團(tuán)隊(duì)處理他們所有沖突時(shí)所采用的有效方法。不過，有些時(shí)候面對(duì)面也不能解決問題，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員們會(huì)選擇將這些問題上報(bào)給管理層，讓他們來解決。但當(dāng)沖突到達(dá)這一步之前，讓一個(gè)沖突雙方都信任的團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)成員作為第三者來進(jìn)行仲裁也是一個(gè)好主意。第三者的任務(wù)并非強(qiáng)行制定一個(gè)決定，而是采用一個(gè)簡(jiǎn)單的技巧來解決已經(jīng)對(duì)立的現(xiàn)狀而已。注意！這是總存在一個(gè)第三者成為問題一部分的危險(xiǎn)，為了適當(dāng)?shù)耐瓿蛇@一任務(wù)，必須遵循以下幾點(diǎn)：保持冷靜，保持中立；不斷的回到事實(shí)上來；避免你自己來解決這一問題，而要盡量幫助他們自己去解決他們的問題；一旦雙方提出解決辦法時(shí)，就應(yīng)從中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。4、減少?zèng)_突直接處理法是解決沖突的一個(gè)非常好的方法，但處理沖突的最佳方法是了解沖突的原因，以及如何減少?zèng)_突。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該知道沖突產(chǎn)生的原因并知道他們的行為使會(huì)減緩還是會(huì)加劇沖突，這就要求團(tuán)隊(duì)成員在處理問題是要做到以下幾點(diǎn)：（1）為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)著想。考慮他人傾向，考慮為每個(gè)人帶來雙贏的結(jié)果，堅(jiān)持互利互惠。（2）公平和平等。如果團(tuán)隊(duì)成員在為平等、正義和公正而努力，他們會(huì)感覺良好，知道一套職業(yè)道德在起著約束作用，而且能夠彼此很好的相互適應(yīng)。（3）好情緒。好情緒是一種態(tài)度，是指樂意使他人感到輕松。好情緒可以影響他人，使其仁慈慷慨，助人為樂；可以增加親和力；可以減少故意和挑釁性；還能有助于產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方法。（4）幽默感。它與好情緒有關(guān)，但兩者不同。幽默感是一種在具體情況下發(fā)現(xiàn)幽默的能力，一種欣賞反話的能力，以及適當(dāng)輕松的方式緩解壓力的能力。需要指出，開玩笑也會(huì)被用來掩蓋人們的挑釁性，或避免沖突。在這種情況下，就需要有人找出問題并使團(tuán)隊(duì)將注意力集中到處理問題上。四、團(tuán)隊(duì)溝通的發(fā)展趨勢(shì)最近幾年,越來越多的組織開始使用虛擬團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目,這種趨勢(shì)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家尤為明顯.目前,美國(guó)、日本等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，正以年增35％的速度來是用虛擬團(tuán)隊(duì)從而完成項(xiàng)目。虛擬團(tuán)隊(duì)一般是指其成員分布在不同的地方、不同的時(shí)區(qū)以及來自于不同的組織。造成傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)向虛擬團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變的主要原因包括經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的日益全球化，組織間協(xié)作以及充分利用各種資源的需要。實(shí)際上是組織對(duì)越來越復(fù)雜多變的環(huán)境所做出的反應(yīng)，這種新的商業(yè)環(huán)境，迫使組織必須實(shí)行柔性和協(xié)作戰(zhàn)略，從而使組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)有一種潛在的需求。與此同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展，尤為虛擬團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生提供了技術(shù)環(huán)境，從而大大促進(jìn)了虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和使用。實(shí)際上虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通方式基本上是電子的，他們使用電子手段來進(jìn)行同步獲益不得互動(dòng)，如：電子郵件、公告牌、電視會(huì)議、自動(dòng)工作流、在線聊天、電子投票和協(xié)同寫作等，否則他們就很難克發(fā)由于時(shí)空上分離所帶來的溝通障礙，虛擬團(tuán)隊(duì)的使用就只能是一種空想。1、虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)到目前為止，研究及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明：虛擬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與傳統(tǒng)的面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)不同，因此需要使用不同的方法來組建及管理。虛擬團(tuán)隊(duì)研究的一些相關(guān)發(fā)現(xiàn)如下：（1）虛擬團(tuán)隊(duì)需要在開始時(shí)表現(xiàn)出高度的“快速信任”（swifttrust），因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員們沒有時(shí)間一比較緩慢的形式來發(fā)展他，這種信任主要建立在團(tuán)隊(duì)成員的積極主動(dòng)、激情和高效行為上。（2）需要多種溝通渠道如電話、視頻會(huì)議、傳真等來增加虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間互動(dòng)的深度和廣度。（3）虛擬團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)凝聚力的感覺以及對(duì)胡懂得滿意程度，因?yàn)槿狈γ鎸?duì)面的溝通而被削弱。（4）虛擬團(tuán)隊(duì)需要不同的溝通技巧來產(chǎn)生并維持。2、虛擬團(tuán)隊(duì)中有效溝通的重要性。在以3C（即：消費(fèi)者consumer,變革change,競(jìng)爭(zhēng)competition）為主導(dǎo)的世界中，虛擬團(tuán)隊(duì)必須對(duì)消費(fèi)者的需求做出更為及時(shí)、敏捷、彈性的回應(yīng)，才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間溝通的有效性較傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)尤為重要，這是由于虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)所決定的，虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比具有以下特點(diǎn)：（1）分散化：團(tuán)隊(duì)成員分散在不同的地理位置，不同的時(shí)區(qū)、不同的組織或不同的國(guó)家，他們相互之間往往相距遙遠(yuǎn)，工作時(shí)間不一致，而且在社會(huì)環(huán)境、文化、宗教、種族、風(fēng)俗及社會(huì)制度等方面相差很大。（2）臨時(shí)性：團(tuán)隊(duì)的組建、重組及解散連續(xù)化，因此團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常變化，他們之間往往相互不熟悉。（3）網(wǎng)絡(luò)化：團(tuán)隊(duì)成員屬于多個(gè)小組，具有多重的匯報(bào)關(guān)系，因此虛擬團(tuán)隊(duì)成員的自主性高，而相對(duì)控制較弱。虛擬團(tuán)隊(duì)的以上特點(diǎn)決定了虛擬團(tuán)隊(duì)同傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，不僅成員之間的信任更為重要，而且其溝通更容易產(chǎn)生問題，由于虛擬團(tuán)隊(duì)對(duì)使用技術(shù)手段的依賴性，以及他們的團(tuán)隊(duì)成員缺乏面對(duì)面的溝通，其溝通還呈現(xiàn)一定的不確定性，如虛擬溝通一般是由溝通的接收者來控制，溝通很容易中斷。此外，虛擬團(tuán)隊(duì)的電子溝通還存在以下不足：往往看不到肢體語言，不如面對(duì)面的交流頻繁、非正式化和人性化，不能依靠圖表等。隨著我國(guó)加入WTO幾乎聯(lián)網(wǎng)在國(guó)內(nèi)的蓬勃發(fā)展，可以預(yù)料到在不久的將來，虛擬團(tuán)隊(duì)在我國(guó)會(huì)得到更廣泛的使用，對(duì)其進(jìn)行的研究將有利于我們更好的管理好虛擬團(tuán)隊(duì)。有效溝通是虛擬團(tuán)隊(duì)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，要使團(tuán)隊(duì)成員能夠進(jìn)行有效地溝通，必須通過發(fā)展系統(tǒng)，運(yùn)用有用的手段對(duì)其進(jìn)行分析和把握。【參考文獻(xiàn)】[1]王開明.團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)與團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)[J].工業(yè)企業(yè)管理.2003，(2)：9－14[2]顏士梅.虛擬團(tuán)隊(duì)及其管理[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理.2001，（5）：23－27[3]王立.誰說團(tuán)隊(duì)精神就是集體主義[J].中外管理.2002，（4）：12－13[4]韓力軍，張燦.從管理理論看管理的發(fā)展趨勢(shì)[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2003，(2)：76－77[5]陳菊江，汪應(yīng)洛，孫林巖.論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革－以團(tuán)隊(duì)為核心的水平總線式結(jié)構(gòu)[J].西北紡織工學(xué)院學(xué)報(bào).1999，（2）：177－178[6]張多中.管理中的溝通技能[M].深圳：海天出版社，2000[7]王磊.管理溝通[M].北京：石油工業(yè)出版社，2001[8]汪明生，朱斌妤.沖突管理[M].北京：九州出版社，2001[9]康青.管理溝通教程[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2000[10]天龍.員工管理智慧手冊(cè)[M].北京：中國(guó)商業(yè)出版社，2001[11]香港管理專業(yè)發(fā)展中心.督導(dǎo)技巧.北京：中國(guó)紡織出版社，2001[12]（美）蓋伊?拉姆斯登，唐納德?拉姆斯登.群體與團(tuán)隊(duì)溝通[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001[13]（美）蘭妮?阿里頓多.有效溝通[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001[14]（美）霍爾普.管理團(tuán)隊(duì)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001[15]（英）貝爾濱.管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄[M].北京機(jī)械工業(yè)出版社，2001[16]（美）邁克爾?哈特斯利，林達(dá)?麥克詹尼特.管理溝通原理與實(shí)踐[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1999[17]（美）理查德?懷特黑德.領(lǐng)導(dǎo)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002[18]（英）圖德?里卡德，蘇珊?莫杰.創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)[M].北京：商務(wù)印務(wù)館國(guó)際有限公司，1999[19]（美）杰夫里?普費(fèi)弗.求勢(shì)于人[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000[20]（美）愛德華?拉齊爾.人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2000[21]R?勒德洛，F(xiàn)?潘頓.有效溝通[M].北京：中信出版社，1998[22]尼爾?瑞克曼.合作競(jìng)爭(zhēng)大未來[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1998[23](美)斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997