企業文化論文

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企業文化論文范文第1篇

我國民營企業因發展時間短，資源條件差和生命周期不長等先天短板的存在，企業文化的建設一直比較滯后。高業庭(2012)等認為我國民營企業文化存在以下問題:企業家文化的主導作用，家族企業的管理模式和經濟利益的價值導向。朱逸鵬(2013)認為短期經濟效益至上和私營企業家自己的因素是造成我國民營企業文化發展滯后的主要原因。其中的民營礦業企業因其生產特殊性，企業文化建設更是困難。在基礎、環境和資源條件都不占優勢的民營礦業企業中，發展企業文化道阻且長。我國民營礦業企業文化，尤其是西部欠發達地區企業文化現狀大致存在以下問題:只有簡略的文化內涵及外延表述、沿用族規或名言、照搬國有礦企文化或流行語。對企業文化重視不足的后果是企業的凝聚力不足，績效有限，忠誠度缺失，激勵手段單一和員工滿意度下降。現階段研究者對礦業企業，尤其是民營礦業企業的特色挖掘不夠深入，對企業的運營標準與企業實際所處的環境研究比較模糊，尤其是對于大量存在的民營礦業企業文化“難構建、難貫徹、難保持”的現實障礙理解不足，缺乏相關理論基礎支撐等問題長期存在，制約了礦業企業文化評價體系的建設。這一問題也引起了理論界有關學者的重視:宿洪濤經過調研、診斷、梳理，從定性、定量兩個方面進行了企業文化定位，找到了臨礦集團文化基因，個性特征和未來期望，形成了臨礦集團企業文化體系。霍永霞提出了與企業文化類型匹配的管理能力建設，針對診斷出現的問題落實解決，開展“幸福型”企業文化，建設處理好與相關方的和諧關系，履行企業社會責任等方面的神東集團企業文化構建對策。粟增富則認為目前我國礦企企業文化的主要問題有:對企業文化認知不足;企業文化雷同，缺乏個性;重物質文化，輕精神文化;急于求成，缺乏積累。他據此提出了相應的構建途徑:立足于安全文化，樹立行業標桿，弘揚人本理念;形成獨特的礦區文化;以和諧開采為先導構建綠色礦山理念;以“三化”建設促進創新文化等方面的對策。但是，以上研究都比較分散，無法形成完整的企業文化評價體系，尤其是對于民營礦企方面研究的重視度不足，導致這方面理論性成果比較匱乏。同時，這些研究主要集中于定性分析，對于定量分析方法則使用較少。企業文化的建設和完善受限于諸多因素，對于已有的企業文化，如何維護和改進，并與時俱進地進行實時控制，需要建立一系列指標體系來進行評估。

二、民營礦業企業文化評價體系指標構建

企業文化評價體系是一個復雜概念，幾乎涉及到企業的每個崗位和階層，對其測評應兼顧各個方面，故本文主要采用多指標綜合評價;通過此測評，應能夠在適應民營礦業企業文化評價體系的特點前提下，找出企業文化與企業發展契合度不足的部分加以矯正，將契合較為完美的文化加以發揚。基于以上分析，本文采用多層次多算子二型模糊數學模型，因其較適用于要求整體指標優化的情況，且能夠兼顧均衡所有的權重因素，再使用加權平均型模糊分析計算。根據前人研究的結論，綜合相關資料，以全面、整體、科學、簡明、可操作、動態、穩定性為指標體系構建該體系。該指標體系的構建流程為:發放調查問卷—回收材料、統計分析—(層次分析法、數理統計法)—調查意見反饋—綜合處理問卷結果。該指標體系構建的方法主要為:工作分析法，通過對企業職務說明等文件的閱讀，提煉相關企業文化內涵;業務流程分析法，主要通過對企業整體流程的研究與總結，分析其相關性，得出企業文化要求并加以提煉;經驗總結法，主要對前期資料的閱讀與比較，將相關民營企業文化指標進行比對和篩選;問卷調查法，通過初步形成的問卷進行調查，并對指標體系進行調整。建立指標體系的步驟是通過工作分析與業務流程分析確定指標、粗略劃分指標權重、通過問卷調查，確定指標體系、修訂。具體來說，對于確定的評價目標，首先要保證其要素覆蓋率、要素重復率和指標集難度因素的權重在一定的可控范圍之內;其次，要分解評價對象，建立評價要素集;第三，應確定要素權重，建立指標集;最后，再確定指標與評價要素的關系。由于篇幅限制，對其中的前三個步驟進行省略。

三、以蒙自某礦冶公司為例進行分析

(一)蒙自某礦冶公司基本情況

蒙自某礦冶公司是一家集資源勘查、采礦、選礦、冶煉于一體，以資源綜合開發利用為主的創立于1996年的大型民營礦業企業。公司從業人員7000余人，總資產20億元;主要產品為電鉛、電鋅、電銦、白銀、硫酸等;綜合生產能力強，具有日采原礦4500噸、處理原礦7500噸。公司通過招投標運作，依法取得礦業權近500平方米，主要集中在紅河、文山、臨滄三個州市;擁有大量的后備資源，其主要礦區已探明金屬儲量為鉛鋅528萬噸、白銀6000噸、銦2000多噸。豐富的礦產資源為公司的長遠發展奠定了堅實的基礎。2003年以來，公司實現了跨越式發展。2012年在有色金屬市場極度低迷、產品價格大幅下滑等不利形勢下，實現產值20.62億元、銷售收入18.3億元、利稅4.4億元。2007—2012年，累計完成產值115億元，上繳稅金14.9億元。公司主要發展戰略:首先是資源控制戰略，即加大礦產資源勘查投入，搶占戰略制高點，通過掌握大量后備資源，為發展提供有力支持;其次為科技人才戰略，即以公司為平臺，以國內綜合實力強的科研院所的人才、信息、技術為依托，創建產研學結合的產業化基地，打造專家型、創新型管理團隊，實現科學決策、規范管理、效益最優化;最后是核心竟爭力戰略，即用5至10年時間，把企業打造成集資源開發、材料加工、科技創新于一體的大型現代化礦業集團，實現年總產值超百億元。現有企業文化:公司辦企宗旨是創業興邦、富國強民，報效社會、造福一方;企業核心價值觀為高水平、高效益、高報酬;企業管理目標:從正、從實、從優;做好、做久、做大;企業核心文化為仁、義、禮、智、信。綜上所述，蒙自某礦冶有限責任公司理念先進，發展迅速，規模與日俱增，生產經營穩定，是處于上升階段的具有較大潛力的礦冶公司。通過對公司的訪問得知，公司于2005、2007年曾分別聘請專業的管理公司做過企業文化規劃;同時，公司經過近20年的發展，積累了一定的優秀文化因子積淀，即艱苦奮斗，吃苦耐勞，拼搏奉獻，但內容還不夠系統，文化的表述還較為簡略，文化與企業的契合度有待研究，文化在多大程度上能夠對企業的可持續發展做出貢獻還不夠明確。已有研究表明，無論在企業發展的任何階段，企業文化的評估與重建都是推動企業發展的原動力，是企業創新的基石。為此，筆者從蒙自某礦冶公司的企業文化相關問題入手，對企業文化進行綜合評價分析，找出其中與企業生存和發展不相適應的部分，建設更加符合企業實際的文化。從企業可持續發展的角度，對公司的企業文化進行系統策劃，建設企業優秀文化，為企業的全面發展筑建重要的軟實力，對企業文化及創新能力的可持續發展發揮更大作用。

(二)實證分析

綜合評價(或評估)是系統工程的重要組成部分。評價私營礦業公司和文化素質是社會和人類系統工程的領域之一，是一個復雜的系統。第一，其存在受影響于由多個相互作用的各種互為并列和因果關系的因素;第二，該系統的復雜性導致描述系統的不確定性和不精確性，即增加了模糊程度。所謂的綜合評價是指針對復雜的人文系統所做的任何決定都必須考慮到各種因素。該系統使用存在模糊概念，模糊集理論形成綜合評價的人腦模擬模糊數學評價的綜合評價方法。本文以蒙自某礦冶公司為例，對其企業文化評價體系進行分析。筆者進行了問卷調查:對企業高層管理者、中層管理者、普通職員按10∶15∶25的比例發放企業文化建設情況評價調查表53份(根據調查的內容確定專家組，基本覆蓋整個礦冶公司從礦山、選廠到機關的各個部門)，收回有效問卷50份。

四、以評價體系為基礎的企業文化完善對策

蒙自某礦冶公司通過近20年的發展與建設，已有一定的企業文化，但文化的體系還不夠健全，文化與企業發展的契合度還不夠明確，文化在多大程度上能夠對企業的可持續性發展作出貢獻還需進一步研究。通過本評價體系的檢驗:蒙自某礦冶公司的企業文化素質的綜合評價獲得較高的分數，這表明該公司的企業文化評價體系屬于“良好類型”。這一類型企業特征為:開始重視企業文化建設，逐步組織企業文化攻關小組完善員工行為規范體系，價值觀體系建設已經具有一定規模，溝通網絡比較暢通，整個企業活力飽滿，上下級管理較為密切，員工行為創新能力增強。公司在企業愿景、科技和企業素質與影響力等方面做得較好，但還有改進的余地:企業自主研發能力、新產品技術比重以及企業的激勵機制方面尚需加強。當然，在調查中還發現企業宣傳手段較為單一，企業內部刊物質量不高，閱讀率較低，員工(尤其是新進員工)對于企業發展遠景了解不足等情況;同時，該公司安全意識還較為薄弱，某些基層部門存在隨意性較大的的現象。針對以上的評價結果，筆者認為應在以下幾方面加以改進:

(一)加強企業安全意識，注重文化監控

民營礦業企業的生產、生存的重要支柱是安全生產。相對于普通行業，礦業生產風險性較高，而且一旦出現了安全事故，社會影響極大，對企業的生存也帶來極大威脅。因此，在企業文化建設中要尤其重視對于安全的宣傳培訓。通過不間斷、無死角重復宣傳，使安全生產的企業文化深入人心;同時，由于企業處于快速發展階段，企業人力資源構成發生著不斷改變，這就要求管理者必須與時俱進，不斷監控和評估現有企業文化與企業發展、員工素質、環境現狀等因素的契合度，并能夠作出及時調整。

(二)增強基礎文化培訓，彌補文化距離

由于蒙自某礦冶公司員工素質普遍較低，尤其是礦山一線員工普遍來自少數民族聚居的山區，甚至語言溝通都存在一定的障礙，這就導致管理層必須要加大培訓力度，不僅是技能培訓，還需一定程度的文化訓練。通過形式多樣，內容豐富的企業文化，包括安全文化、操作文化和綜合素質文化的教育培訓，使得一線員工的文化素質得到一定的提高。加強企業內部刊物的可讀性，內部網絡的友好程度建設能夠使公司員工更好地了解企業使命與個人前途、企業發展與個人發展的關系，能夠更加清晰、準確地促進企業文化工作的開展。現有很多研究都表明，學習型組織的生存發展能力越高，更有可能實現可持續發展。

(三)轉變思維方式，培育多種激勵手段

調查中發現，由于礦業工作勞動強度大，各方面條件還比較艱苦，員工的期望與公司長期發展存在一定的不協調成分。員工對公司的物質期望較大，對于其余的激勵手段卻幾乎很少感知;而企業由于大環境的影響(國際金屬價格波動、地區人力資源形勢)，民營礦業企業起步晚，物質條件有限等因素的限制，在短期內大幅度增加員工的工資與福利是很難實現的。基于這樣的現狀，企業尤其要在精神激勵手段上下功夫，靈活運用諸如預定可達到的目標并進行目標管理、引導員工積極參與企業政策制定、人性化關心員工生活、同級別體現足夠的公平、尊重與認同員工的價值觀、多層次獎勵員工的進步、競賽評比提高員工業務素質等激勵手段來促進企業和諧、健康、持續地發展。

(四)加強文化管理，進一步增加管理透明度

企業文化論文范文第2篇

1.1啟用多類型載體工具

打造礦井的文化軟實力，要結合實際，啟用多類型載體工具。

（1）不斷創新載體工具類型，例如企業精神的典型人物和先進事跡展播，LED電子顯示屏滾動宣傳，布設文化活動展板，創建企業內部刊物，制作徽章、標識、雕塑等文化符號，充分發揮載體工具的助推作用。

（2）擴大覆蓋面，推進“文化上墻工程”。以企業語錄、警示標語、員工風采展示墻、留言板、心愿墻、回音壁、交流天地等多種方式方法，拓展文化覆蓋面，進一步增強企業文化的影響力、融合力。在塑造企業精神的同時，推進各班組文化標識與理念的有機融合，在企業內部創造一個重視人、尊重人、理解人、關心人的良好氛圍。

1.2加強人文關懷聯動閉合

（1）以打造“以人為本、凝心聚力、強力執行”的特色企業文化為目標，將物質文化、行為文化和制度文化結合起來，牢固樹立以人為本的理念，加強情感管理，切實維護員工的根本利益，以“人文關懷”凝聚企業發展合力。

（2）在細小處充分體現人文關懷，充分彰顯煤礦企業文化魅力。如改善一線工作環境、開辟職工書屋、增加文體活動設施、為生產一線員工分配更多的療休養名額、為困難職工提供經常不斷的幫扶活動等。以開展創建“模范職工之家”活動為載體，在學習室、宿舍、食堂、走廊等公共場所張貼員工“全家福”、夫妻寄語、教育圖片等，構建浸潤型文化服務體系。以具體化關愛行動將人性化管理真正落實在企業具體工作中，形成濃厚的“以人為本”企業文化氛圍，達到以文化治企的效果和目的，帶動并促進企業發展向更高層次邁進。

1.3全方位立體式融合滲透

（1）針對煤礦實際，進一步豐富文化載體，不斷探索孕育全新的企業文化。將文化展示基地、信息傳播平臺、多樣化文體活動、文化示范園地等綜合利用，形成全方位、立體式融合滲透氛圍，暢通文化渠道、把握傳播時機，擴大企業文化的影響力。通過打造企業文化建設新載體，凝聚企業的向心力，增強員工的優越感，使每一名員工的積極性、創造性得到充分的發揮和展示。

（2）編印《企業文化讀本》、《員工行為規范》、《各區隊崗位標準集》等企業文化資料，打造具有自身特色的文化核心競爭力，以廣泛征集企業精神口號、標語，創建企業會刊、QQ群、微信公眾號等方式，全方位、多角度塑造特色企業文化，將企業的戰略目標規劃通過載體工具，潛移默化地深入到每一個員工的內心深處，實現立體式融合滲透，形成優勢互補合力，助推企業的良性發展。

2特色煤礦企業文化塑造案例分析

2.1無盲區建設企業文化

兗礦集團有限公司按照“內化于心、固化于制、外化于行”的總體要求，將無盲區建設企業文化放在所有工作的首位，不斷激活企業文化建設機制。他們不僅拍攝了兗礦形象專題片，而且編印了《兗礦集團責任文化手冊》和《視覺識別系統應用規范》，開展集團文化理念宣傳貫徹活動。在開展富有特色的文化創建活動中，以安全文化、管理文化、廉潔文化、美德文化“3+6”模式為支撐，把礦井安全生產管理、民心工程建設融合在一起，體現了活動和企業文化建設的持久生命力。在特色文化建設中，兗礦集團強調“天地人和”責任文化的核心內涵，不斷提升員工的精神文化素養，加強管理文化、公寓文化、場站文化、餐廳文化、走廊文化等子文化的建設，通過無盲區建設企業文化，將文化理念和核心價值觀精準表現出來，增強員工對“創新領先，合力致遠”企業精神的感受和認知，在企業做大做強的道路上邁出了堅實的步伐。

2.2充分體驗人性化特征

神華神東煤炭集團有限責任公司以特色活動踐行“以人為本”的企業文化，形成公司企業文化“一枝獨秀”與基層礦井、單位及區隊、班組文化“百花齊放”的活躍局面。為了凝聚一流煤炭企業文化旗幟的精神力量，集團不僅制作了紀錄片《神東之路》，還以神東礦區開發建設為主線，撰寫了《神東志》。這些富有人彩的藝術作品，增強了員工的認同感、榮譽感和責任感，更進一步凸顯了企業文化人性化特征。為了精心塑造人本文化，神東煤礦本著注重人文關懷、為員工著想的理念，推進為職工辦實事、辦好事的民心工程實施。將具有鮮明特點的企業文化，表現為對職工的物質和精神雙重關愛，用人本的管理感召人，通過星級員工評比、文化長廊設計、企業文化巡講、企業文化進家庭、扶貧濟困愛心活動，營造出“愛企如家”的融洽氛圍，真正讓員工安心、順心、舒心。

2.3精心營造精神文化氛圍

大同煤礦集團有限責任公司圍繞“建設新漳電、煤電共發展”兩新發展戰略，精心營造精神文化氛圍。通過會議、電視、報刊、網站、展板等多種形式，積極宣傳和展示該公司企業文化體系，將企業文化“進班子、進部門、進班組、進現場、進車間”落到實處。通過知識競賽、歌詠比賽、球類棋類體育比賽、職工運動會、攝影展、草根DV視頻大賽、大合唱等多種方式，豐富員工精神生活。同煤集團不斷塑造特色企業文化，以精神文化為作用點，全面打造溫馨和諧的特色文化，通過舉辦以弘揚企業精神和理念為主題的演講比賽，編印《燃情歲月》報告文學集和《輝煌60年》畫冊，舉辦“我與礦山共成長”征文“、頌歌獻給黨”比賽，充分發揮企業文化對員工的指導與激勵作用，通過全員互動式文體活動、競賽考核等工作，營造色彩鮮明、氛圍濃郁的企業文化。

3結語

企業文化論文范文第3篇

關鍵詞:企業文化;核心競爭力;人本管理;能本管理;新成本管理

核心競爭力是美國學者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國學者哈默爾(GaryHamel)1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心競爭力》一文中正式提出的。他們認為隨著企業競爭的加劇、產品生命周期的縮短和全球經濟一體化的加強,企業的成功不再僅僅依靠暫時或偶然的產品開發和某些所謂靈機一動的市場戰略,而是企業所擁有的獨特競爭優勢的外化,是一種區別于其他競爭對手的知識體系,是在公司發展歷程中逐漸形成和發展起來的一種知識、技能與資產互動的體系,這即是企業的核心競爭力,它是企業獲得長期競爭優勢的源泉。今天,建立和發展自身的核心競爭力已成為西方企業普遍追求的戰略目標。在我國,隨著社會主義市場經濟的發展和中國加入WTO,越來越多的中國企業開始走向世界,參與國際競爭。如何構建并提升企業的核心競爭力問題正在成為企業乃至地區、行業發展關注的一個焦點。

一、企業文化對于培育和提升核心競爭力的重要性

西方學者鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業范圍和更廣泛角度來考察核心競爭力的組合原因,提出核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協調能力的資產,而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值。前者可以在組織結構中得以體現,后者可以反映出企業文化,并被看作是特定組織結構水平上的產物,二者互為補充,暗含了企業應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。換而言之,企業文化作為企業社會資本的集中反映,是企業在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素。企業只有將其組織資本和社會資本有機結合與發揮,才能培育并提升企業的核心競爭力。

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系,它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式,能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能,而且還具有很多傳統管理不能替代的功能,如導向、凝聚、激勵、規范等功能,這些功能的發揮,都有助于直接或間接地提升企業核心競爭力①。

但筆者認為,分析企業文化對于培育和提升企業核心競爭力的重要性,如果單從企業文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本質。

從本質上講,企業是一系列資源和能力的結合體。企業核心競爭力是企業通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發揮,從而有效地獲取、協調和配置各種資源和技術一體化的優勢能力。這種優勢能力與一般競爭力是有區別的,其表現出如下顯著特征:

第一,價值性。價值性是核心競爭力的最基本的特性,識別一種競爭力是否是核心競爭力,首要判斷其是否具有價值性,能否為消費者提供更大的好處。核心競爭力應當能夠為用戶提供重要價值,應當有利于企業效率的提高,能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。

第二,獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的,是不易也不能被行業內的其他企業所模仿的。

第三,系統整合性。系統整合性是核心競爭力的顯著標志。一組分散的技術或技能不能形成核心競爭力,核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機整體,是多種能力提煉、升華的結果。在某些情況下,整合可以使一些原本十分平常的技術組合成一種超強的核心能力。

第四,動態性。核心競爭力是一種合力,隨著企業所處的內、外部環境的變化和科學技術的進步,企業原有的核心競爭力很有可能變成一般能力或者不適應企業的發展,因此核心競爭力也具有動態性。

在核心競爭力所具有的四個特征中,價值性居于核心地位,影響并決定了其他三個特征。核心競爭力之所以能把整個企業的技術、生產能力、人力資源等整合為一個整體,使企業能夠適應千變萬化的市場并在市場競爭中處于優勢地位,正是由于其將企業的整體價值(為消費者帶來最大利益)與企業經營者和員工的個體價值有機地結合在一起,實現了整體價值與個體價值的統一。而促進這種整合與價值統一的重要因素,是同樣以企業核心價值觀為第一位,通過尋求企業核心價值觀與個人自我價值追求一致,從而引導整體價值與個體價值實現的企業文化。

企業文化是企業所獨有的,它是企業在長期發展過程中形成的企業價值觀和經營哲學,很難被競爭對手和其他企業所模仿,因此具有核心競爭力的特性。價值觀是企業文化的基石,企業文化的所有內容都是在價值觀的基礎上產生,都是價值觀在不同層次、不同角度、不同方面和不同時期的體現和具體化。正是基于這一點,我們說企業文化的本質就是塑造價值,就是追求價值的個性化。只有個性化才會給企業所擁有的各種資源和能力以導向,才會形成競爭力。有個性的文化是很難模仿的,文化個性一旦轉變成產品競爭力,也就形成了獨特的核心競爭力。

與此同時,企業文化所形成的經營理念和價值觀是一個“內化”過程,“內化”成熟即產生一種強大的規范力,成為人們自覺遵守的行動準則,繼而產生一種持久的推動力,促使人們積極地去實現既定目標。這種規范力和推動力正是核心競爭力不可缺少的一個內在動因。張瑞敏認為滲透在海爾經營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎。海爾文化是在中國傳統文化底蘊的基礎上,吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創新競爭意識而成的獨特的企業文化②。核心競爭力對于海爾來說就是能抓住市場需求,以企業對用戶的誠信度獲得用戶對企業的忠誠度,這也是海爾文化的真正價值所在。

從以上的分析不難看出,正是通過塑造具有個性化的核心價值觀,通過尋求企業核心價值觀與個人自我價值追求的一致,企業文化才能夠引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上,使員工對企業產生一種歸屬感和認同感;能夠減少企業內部的摩擦和內耗,在企業內部形成和諧寬松的人際關系,培養對企業發展至關重要的團隊精神;能夠充分調動起企業內部每個員工的積極性和創新熱情,增強企業員工的榮譽感和責任感,自覺維護企業的聲譽;能夠以內在的價值觀念、道德規范、約定俗成的行為準則,約束企業員工的言談舉止,規范企業行為,從而保證企業健康、穩定地向前發展。因此,上述企業文化所具有的導向、凝聚、激勵、規范功能,無不植根于企業文化獨具個性的核心價值觀,這才是企業文化的本質所在。也只有形成了獨具個性的企業文化,才可能用長遠的眼光去優化配置企業的各種資源和能力,從而獲得持久的核心競爭力。

有人曾說:體力是農業社會的核心競爭力,資本是工業社會的核心競爭力,智力是信息社會的核心競爭力,文化是現代社會的核心競爭力。企業文化不僅是培育和提升企業核心競爭力的關鍵因素,從某種意義上說,個性化的企業文化本身就是企業的核心競爭力。因為企業的競爭歸根結底就是企業的核心價值觀的競爭,就是文化的競爭。

二、構建具有核心競爭力的企業文化

當前中國企業要構建具有核心競爭力的企業文化,必須從核心競爭力依靠的三大要素——企業的目標顧客、關鍵技能和技術、協調整合機制出發,充分考慮核心競爭力所具有的四個特征——價值性、獨特性、系統整合性和動態性,培育起與之相適應的獨具個性的企業文化。

第一,企業的目標顧客是在核心競爭力中起決定作用的首要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮目標顧客的價值追求,秉承“顧客至上”的人本管理理論。

企業的競爭優勢歸根到底是由目標市場上的顧客所決定的,又由于顧客完全是根據自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的,所以說企業核心競爭力的實質內涵是“消費者剩余”③,或稱為“PUV”(顧客的“可識使用價值”),即顧客通過對產品的耳聞目睹或使用,已經認識到和感悟到產品能為他們帶來的實際使用價值。現代企業對“顧客”的概念已有延伸,分為內部顧客(企業員工)和外部顧客(消費者)。企業管理所表現出來的成果應充分考慮目標顧客的價值追求,使企業的內外顧客都感到滿意。這其中,外部顧客的滿意度是建立在內部顧客滿意度的基礎之上的。因而在市場經濟條件下,現代企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章,要以人為中心,尊重人、關心人,調動人的積極性,依靠全體員工發展企業。要高度重視深刻體現人本思想的企業文化建設,秉承“顧客至上”的人本管理理念,以企業管理哲學和企業精神為核心,把企業管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀,形成推動企業走向成功的強大動力,最大限度地凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性。具體而言,就是要在企業文化建設中設計好企業的目標與核心價值觀,把職工的積極性和才干與企業的目標結合起來,使個人需求與組織需求盡量重合一致,形成在共同價值觀基礎上的利益共同體和事業共同體,引導全體員工主動去實現企業目標。以惠普公司為例,公司的創立者們在創立伊始就明確了其經營目標:瞄準技術與工程技術市場,生產出高品質的創新性電子儀器以服務客戶。在這一經營目標上,惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論,他們對公司員工大力灌輸企業目標和企業理念,使之成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司在1999年度報告中提出的核心價值觀是:我們對人充分信任,我們追求高標準的貢獻,我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體,我們通過團隊和通過鼓勵靈活創新致力于科技的發展是為了人類的福利④。在這一核心價值觀基礎上,公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化與核心競爭力。第二,企業的關鍵技能和技術是核心競爭力依靠的重要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮關鍵技能和技術的獨特性,升華傳統的人本管理思想,倡導“創新至上”的能本管理思想。

一般來講,一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術,這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞,是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢,也決定了核心競爭力的獨特性。企業要擁有獨特的核心競爭力,必須具有獨特的人力資源,即能夠把知識、技能有效轉化為生產力,轉化為利潤的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假設為基礎和前提之上的人力資源管理我們稱之為“能本管理”,它與以“經濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”(把企業看作是一個“大機器”,企業的員工則是這一機器中的“零部件”,把人當作物來管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,這種管理模式無法充分發揮人的潛能和創造力)截然不同,是對以“社會人”假設為基礎和前提的“人本管理”(認為企業不再是一種單純的經濟組織,人也不再單純是創造財富的工具,而是企業最大的資本和財富。對物的管理需要通過對人的管理來實現)的升華和具體化。“能本管理”思想不僅把人看作是企業最大的資本、資源和財富,更為重要的是注重不斷提升人的智能,提高企業員工的創新能力,實現以人的能力為本的管理升華。可以說,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不僅確立了人在企業財富創造中的決定性地位和作用,而且強調了人力資本創造財富所需要的能力要素及其與其他資源有效配置的途徑與方式。

著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫·烏里爾克提出了能本管理中一個有代表性的公式:“人力資源=能力水平×投入程度”,指出在企業員工能力水平一定的前提下,投入程度是對人力資源起決定性的因素。投入程度作為衡量員工是否充分發揮了潛能,是否不遺余力地為實現企業目標而努力的重要指標之一,一般說來,由兩方面的因素決定:企業對員工的要求和企業向員工提供的資源或支持。這兩方面的因素共同構成了員工工作的方程式。在理想狀態下,這個方程式剛好相等,員工可以積極地完成合理的工作任務。但在現實中,這個方程式往往處于失衡狀態:要么是企業對員工的要求比較低,而向他們提供的資源或支持過于充足,這種情況往往容易導致人浮于事或無事生非等內耗;要么是對員工提出的要求比較高,而向他們提供的資源或支持卻不夠,這種情況容易挫傷員工的積極性,使員工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激發員工的工作熱情,必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。

無論是企業員工能力水平的提高,還是投入程度均衡的實現,都需要由企業文化來進行引導。企業文化應倡導“創新至上”的能本管理思想,一方面把科技與人才放到突出位置,重視人才的引進和再教育,在提升人的能力方面加大投入,營造能力至上的文化氛圍;另一方面引導員工認同企業的戰略發展目標和企業對員工進行的工作設計與提出的工作要求,通過制定并執行各種企業內部制度(如合理的薪酬體系和激勵制度),為員工提供能滿足其對企業回報預期的資源或支持,創造良好的工作氛圍提升員工的投入程度。一句話,通過構建有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化,加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置、增進組織內部各成員的有效溝通,讓人力資本的效用最大化。

第三,企業的協調整合機制是企業核心競爭力依靠的關鍵因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮協調整合機制的系統整合性和動態性,明確企業文化應是一種經濟文化,推行“學習至上”的新成本管理模式。

企業在構建核心競爭力時,應形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制,這種整合機制不但表現為關鍵能力、有效能力的集中,而且表現為對多余、落后、無關緊要的機制、因素、程序和職能的迅速消除,并由此產生集成放大效應,即1+1>2的增值效應。企業只有充分考慮核心競爭力的系統整合性和動態性,才能對影響企業發展的眾多要素有一個清醒的認識,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地節約成本(節約有形成本)和滿足顧客需求(提升無形成本),實現“成本領先”。

21世紀成本領先的概念發生了變化:一方面,成本從單一的有形成本變成了有形成本和無形成本兩類。無形成本與有形成本不同,一般來說有形成本高則企業競爭力弱,而無形成本高則表明企業競爭力強。無形成本包括品牌和時間,誰的品牌滲透力強,誰的競爭優勢就強;誰滿足客戶的速度快,誰的競爭優勢就強。有些一流企業的產品賣得并不便宜,即有形成本比較高,仍然有效益的關鍵就在于企業成本領先的法寶和精髓是在無形成本。另一方面,成本領先意味著企業需要比對手更快地捕捉到客戶的需求。目前的競爭中所說的成本領先,已經不是企業能不能把事情做到位,而是能不能比對手做得更好,能不能比對手更快地滿足客戶。企業管理不是老總想做什么,是管理者有沒有能力讓員工去做,有沒有能力讓員工比對手的員工做得更好。

眾所周知,現在的市場大多是以客戶為中心的買方市場。客戶的地位提高之后,隨之而來的是一線員工的地位提高。因為一線員工直接面對客戶,稍許疏忽都有可能使客戶流失,所以一流公司非常注重員工能力的提升。這就是在做一件非常寶貴而又重要的事情──用有形成本換無形成本,用數量一定的有形成本換取可能使企業效益成幾何倍數增長的無形成本。

企業文化論文范文第4篇

論文關鍵詞：企業文化，知識轉移，核心能力

 

一、引言

企業核心能力依賴于企業的知識及對知識的整合。企業是否能夠成功地將外部知識轉移制企業內部，并使之得以共享，同時又成功地、有效率地將這些知識轉化為產品或服務，對于促進企業核心競爭力有重要的意義。眾多研究表明企業文化對知識轉移有顯著的直接正向影響，而企業要提高核心能力就必須以知識管理為依托，所以知識的轉移成為企業建立競爭優勢的必備能力。本文分析了企業文化、知識轉移和核心能力之間的關系，探討如何從企業文化提高知識轉移的效率，進而提升企業核心能力。

二、知識與企業核心能力的關系

1.企業核心能力

傳統的企業競爭優勢外生論觀點將企業競爭優勢歸結于企業所處的市場結構與市場機會等。這突出地表現在S—C—P梅森——貝恩范式和以此為基礎的波特競爭戰略理論之中。這也就是說，對于某一個行業而言，該行業中所有企業所面臨的市場結構、市場機會等在客觀上是同質的。根據波特的競爭戰略理論所推導出的邏輯結果只能是該產業內所有企業的贏利狀況應該是基本一致的。然而，事實上并非如此。20世紀80年代早期的實證研究結果引起了人們對上述理論的質疑。

20世紀80年代研究者以資源為基礎的企業觀將探索企業競爭優勢的著眼點轉移到了企業層面，認為企業是由一系列資源束組成的集合，每種資源都有多種不同的用途，企業的競爭優勢源自企業所擁有的資源。外部的市場結構與市場機會對企業的競爭優勢產生一定的影響，但并不是決定性因素。

然而, 在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的，所以并非所有資源都可以成為企業競爭優勢。于是以普拉哈拉德和哈默發表的《企業核心能力》一文為標志，提出，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產方式和有機結合多種技術流的學識。”美國麥肯錫公司認為,“核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力。”他們關于核心能力的界定均包含一個基本觀點企業文化論文，即知識流是核心能力的基礎；形成企業核心能力的知識體系不是短時期內形成的，而是組織在經營過程中長時期的積累，是組織內部富有個性化技能和經驗知識的體現。

2.知識轉移與企業核心能力的關系

知識轉移指知識接收者通過各種渠道從知識提供方取得所需要的知識，并加以吸收、應用和創新的一個互動過程。成功的知識轉移應該包括知識傳遞和知識吸收。根據知識的編碼程度，可以劃分能夠以編碼化的形式所表述的顯性知識和高度個體化、難以編碼化的隱性知識。顯性知識便于傳遞、交流和分享,隱性知識往往只可意會，不可言傳，難以表達和衡量價值。根據知識轉移的難易程度，VonHipple提出了粘滯信息和信息粘性的概念，信息的粘性反映了知識流動的難度。

企業通過知識（特別是隱性知識）的轉移取得技術、管理上突破的過程，事實上就是企業發展核心競爭力的過程。企業內的知識，尤其是一些隱性知識(tacit knowledge)難以被競爭對手所模仿，而且當前的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來機會、配置資源的方法，企業內各種資源效能發揮程度的差別都是由企業現有的知識所決定的。所以，進行有效的知識轉移和共享，提高當前的知識存量，對企業核心競爭力有顯著的影響。

三、知識轉移的影響因素分析

1.企業對外部知識的轉移能力

企業要保持和建立自己的競爭優勢，就必須擁有和創造知識。企業通過與其它企業進行知識聯盟，相互學習其它企業成功的經驗和知識，通過這種對外部知識的轉移，企業能夠快速地提高自身能力。影響企業知識外部轉移的因素主要有：（1）知識的特性。知識的編碼化，特別是信息技術的利用，可以非常有效地提高顯性知識轉移的效率。而隱性知識更多的只能通過個人之間面對面的溝通交流來實現,很難有效地提高其轉移效率。由此可見，所轉移知識的性質不同，知識轉移的方式和效果也大不相同。（2）知識發送方知識轉移的意愿。隱性知識因為其難以編碼和表達，所以在轉移這類知識的時候，知識發送方需要投入額外的精力和時間，并借助圖表、文字或者隱含意義讓別人理解和接受這種隱性知識，知識發送者對知識的正確表述能力對接受者理解和掌握知識產生影響。（3）企業本身作為知識接收方對知識的吸收能力。從知識源獲取知識的愿望和學習能力、學習機制都是影響企業知識轉移效果的重要因素。（4）企業雙方相互之間的知識相似性、文化距離、空間距離等。對于知識轉移來說，擁有相似或相容的知識結構、文化背景，知識更容易轉移，知識的相容性、不同的文化背景影響著知識轉移的效果。

2. 企業內知識的轉移能力

知識只有在企業內部轉移和共享知識，才能轉化為企業的持續競爭力。Nonaka提出的著名SECI模型從知識特性的角度提出了知識轉移的本質，指出知識是通過社會化、外部化、整合化以及內部化4個過程在企業內部螺旋狀發展的。由此可以看出具有知識特性的企業核心能力的形成有賴于企業的知識共享。Dyer對豐田汽車企業網絡的研究表明，創建和管理一個知識共享導向的企業網絡能夠給企業帶來可持續的競爭優勢。而隱性知識具有難以轉移和共享的特征，且難以被其他方復制或竊取中國期刊全文數據庫。因此，隱性知識成為企業競爭優勢的重要基礎。

3.企業對知識的整合能力

從知識的載體出發可以將知識分為：個人知識、群體知識、組織知識以及組織之間的知識。企業必須依靠知識整合的力量，實現顯性知識和隱性知識的相互轉變，個人知識和組織知識的相互轉變，部門間合作與部門內知識的系統整合，才能將知識轉化為企業的競爭力。企業的知識整合能力對于核心能力的重要性，早有學者指出，Petroni認為企業搜集新知識去執行經營任務的過程與知識內外部的整合活動密切相關企業文化論文，外部整合是為了反應外部環境的不確定而建構所需的能力的活動，內部整合活動則是包含特定技巧的知識基礎和管理系統的整合，如程序、常規、方法的整合，強調知識整合的開發。Boer認為知識整合運作的效率、范圍和彈性的大小對于企業建立持續競爭力有相當重要的影響，知識資源整合的程度不僅與資源的特性有關，而且能夠有效提升核心能力，而競爭能力的提升，往往也決定于資源整合過程中軟硬件的配合。

四、利用企業文化提高知識轉移效率，提升企業核心能力

企業文化是指一個組織在長期的生存發展中形成的，為組織多數成員共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。它是構成企業或經營單位核心特性的一組規范、態度、價值和組織模式。實證研究證明企業文化能夠推動知識的轉移與共享，知識的轉移與共享又能夠影響企業的核心能力。所以企業應該建立能夠推動知識轉移與共享相適應的企業文化，使企業的核心能力提高。

1.企業家勇擔企業文化重任，促進知識轉移

首先企業家作為決策者，企業的發展戰略、內部各種資源的配置等等決策都是企業家知識的體現。由于知識分布在企業內各個層級上，知識需要轉移和共享，決策者才能夠充分了解企業內信息，才能夠做出正確的決策。

其次企業之間知識轉移的承載最終還是體現在人與人之間的關系互動上。經常是通過其高層管理人員來感知外部并與外部發生聯系，知識獲取的狀況很大程度上取決于雙方之間高層管理人員個人層面上的互動與聯系。所以企業家對于外部知識的獲取十分重要。

再次企業內部知識的轉移和共享需要平臺。利用信息技術建立知識管理系統，才能有效地實現知識共享。企業家需要根據企業經營內容和范圍，構建出適合企業的知識管理系統。

2.提倡宗族型和活力型企業文化

根據Deshpande基于兩個成對緯度(有機—機械和內部—外部)將企業文化劃分為四類：一是市場型企業文化，強調員工之間的競爭和實現目標通過市場機制來控制交易；二是宗族型企業文化，其與市場型企業文化直接對立，后者強調和諧、參與和團隊工作；三是活力型企業文化，強調企業家價值、創造和適應性，彈性和寬容是主要的信條；四是層級型企業文化，強調命令、控制和規則，通過監督、評估和指導對交易進行控制。

宗族型和活力型企業文化有利于企業內部的隱性知識轉移，市場型和層級企業文化不利于企業內部的隱性知識轉移。同時這四種企業文化并不是完全排斥的，許多企業的企業文化都包含有這四類文化的不同成分，只是以某一種文化類型為主導，并會隨著時間的流逝在變革中轉向以另一種文化類型為主導。所以企業的管理者們，必須認真考慮企業文化的要素，積極地推動文化變革，以更好地促進隱性知識在企業內部的知識轉移，增強企業知識創新的能力并提高企業的核心競爭力，從而在快速多變和激烈競爭的市場環境中長盛不衰。

3.建立學習型組織

企業文化影響雇員的行為和心智模式，進而影響組織的運作。組織在知識轉移中必然伴隨組織學習過程，同樣學習過程也離不開知識轉移。知識的重構、表達、吸收、創造和利用都需要組織學習。如何激勵并吸引員工學習，通常和組織所建立的文化有很大的關系。企業需要塑造學習導向的文化。所謂學習導向是當組織成員在遭遇共同問題時，以“共同學習”的方式去解決問題的一種行為模式。學習導向可以概念化為組織的一種價值觀，表現為對企業現有的基本理論、思維模式和主要邏輯提出懷疑；鼓勵知識的創造和運用。塑造學習導向的文化是發展學習型組織的一項必要工具，通過正面且支持性的學習文化企業文化論文，可以強化個人和組織的發展。

一般組織要發展成學習型組織，管理者應該首先發展個人及工作團隊的學習能力。此外，更需營造學習導向的氛圍，只有在組織中建立了學習的氛圍，才能隨時關注顧客及供應商的需求變化，并做出適當的回應。在構建學習型組織時應鼓勵溝通與合作，培養回饋與坦誠、鼓勵創新、能原諒員工嘗試性錯誤的組織文化。學習型組織的一項很重要的特征就是擁有鼓勵組織改變和適應的組織文化，尤其是當環境的變動越來越劇烈的時候，更需要有強勢的適應性企業文化來鼓勵組織成員相互合作和冒險創新以適應變化。

4.重視非正式組織的作用

大量對組織的學習過程發現，團體是組織中關鍵的學習單元。組織中的團體分為正式團體和非正式團體，前者指為了實現組織功能、按照一定的組織程序組建的團體，后者指組織成員按照自己的興趣、愛好和專業領域而自發組織的團體。研究證明，非正式團體具備跨功能性、背景相似性、良好溝通性等特征，使得這種團體具有良好的知識傳播功能。在非正式團體中，復雜知識，特別是內隱知識可以得到快速傳播。因此企業員工間非正式的知識分享行為，對提高企業核心能力具有重要意義。可以促進局部智力資源的流動，從而減少重復“干中學”的成本和風險；有利于個體知識向組織知識的轉換；局部知識在分享過程中不斷得到揚棄、修正、完善和創新, 使得最佳工作法得到推廣，員工的新思想進一步清晰化和明朗化，解決問題的速度得到了提高，員工的個人技能被進一步開發。

因此，管理者應該重視非正式團體，培育其發展和成長。組織管理者必須做到：首先能夠識別潛在的非正式團體；對其提供經費、時間、場所和技術基礎設施非正式團體進行交流活動；同時采用非傳統的員工績效評估方法，鼓勵員工在非正式團體中進行知識的傳播。

參考文獻：

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6.企業聯盟中的知識獲取機制：基于高層管理人員個人社會關系資源的理論分析框架，姚小濤，席酉民科學學與科學技術管理，2008.06

7.企業文化、學習與創新績效的關系研究，謝洪明，王琪，葛志良，科學學與科學技術管理，2007.03

8.非正式團體:知識傳播的有效途徑，王潤良，鄭曉齊，科研管理，2001.04

企業文化論文范文第5篇

1.缺乏創新性。

創新是文化營銷的本質和關鍵，但是當前我國文化創意產業產品的創新性不足，許多創意產品的文化塑造并未真正結合消費者的消費感受和產品的文化內涵，只是企業的一種主觀臆造。

2.營銷的信息化程度較低。

文化創意產品集知識和技術于一體，具有較高的科技含量，但是我國當前文化創意產業的信息化程度較低，科技含量較低，未能將網絡技術等現代科技成果充分應用到營銷之中。

二、文化營銷對于企業發展的作用

1.文化營銷有利于使企業在市場競爭中占有一定的優勢。

文化通過變通企業價值鏈中的某一環節或對企業原有的價值鏈進行拓展與再造，并整合不同的企業價值鏈，將文化因素融合滲透到企業中，使得企業能夠在競爭中取得并保持一定的競爭優勢。

2.文化營銷有利于實現企業目標與消費者愿望之間的統一。

文化營銷通過對企業內部人員意愿和外部消費者意愿的了解，發揮了導向和溝通作用，實現了企業目標與消費者愿望之間的統一，促進了企業的經營和發展。

3.文化營銷有利于提高企業的核心競爭力。

企業的核心競爭力是決定企業競爭力強弱的重要因素，企業要生存和發展，就必須不斷尋找和創造企業的核心競爭力。文化營銷強調通過價值觀和價值觀念群的塑造來促進企業的營銷，而文化營銷中所建設的企業的價值觀體系就是企業核心競爭力的所在。

4.文化營銷有利于企業的可持續發展。

企業的長遠發展和可持續發展是企業發展的重要目標，企業在發展到一定的階段之后，就會面臨其發展的“臨界點”,文化營銷有利于幫助企業提升其核心專長，為企業突破“臨界點”提供動力支持，文化成分與產品的不斷融合，營銷手段的不斷改進，有利于促進企業的可持續發展。

三、文化創意產業企業文化營銷戰略的構建

1.文化營銷模式。

1.1產品文化營銷。

產品文化營銷主要由形式產品、核心產品以及延伸產品三個基本層次組成，是企業文化營銷的的基礎，是創意文化產業進行企業文化營銷的第一層次。在當前的產業發展的過程中，包裝、廣告、倉儲以及送貨安排等因素在企業競爭中占據的越來越重要的地位。產品文化營銷通過分析文化環境或文化資源的特點，對產品進行文化內涵的差異化設計，賦予產品以情感氛圍，使得產品符合消費者的消費個性和消費心理需求，促使消費者進行消費。

1.2品牌文化營銷。

品牌文化營銷是文化創意產業進行企業文化營銷的第二層次，是提高企業市場競爭力的有效方法。品牌是比企業的生產設備以及產品等更為持久的一種資產，隨著全球化的不斷發展，品牌已經成為各個企業核心競爭力的重要標志。品牌文化營銷通過對品牌名稱、品牌的情感屬性、品牌標志以及品牌的利益認知等的呈現，使得消費者在消費的同時能夠感知到品牌所具有的經營觀、審美觀以及價值觀，使得企業的良好形象得到轉化和延伸。

1.3企業文化營銷。

企業文化營銷主要包括物質文化建設、制度文化建設和精神文化建設三個方面的內容，是文化創意產業進行企業文化營銷的最高層次。其中，物質文化建設能夠反映出文化創意企業的精神狀態，是企業文化建設的基礎；制度文化建設通過完善企業的各項規章制度實現對員工的文化管理，是企業文化建設的保障；精神文化建設是企業核心凝聚力的所在，也是文化創意產業進行企業文化建設的最終目的。

2.文化營銷策略。

2.1產品策略。

文化創意產業在進行文化營銷時，應當注意在產品的包裝、設計以及服務等方面突出和強調產品的文化因素，挖掘產品的文化內涵，以精神消費為依據，創造具有企業文化個性的文化創意產品，努力提高產品的附加值，促進文化創意產業企業文化營銷效果的提高。

2.2價格策略。

價格是市場營銷組合中最為活躍的因素，文化創意產業作為一種新興產業，應當注意綜合考慮文化創意產品自身的創意性、可復制性以及衍生性等特點，以價值規律和市場價格彈性為依據，分別對其進行差別定價、高端定價和促銷定價，促進文化創意產業的文化營銷。

2.3渠道策略。

獨特的營銷渠道是提高企業競爭力的重要因素之一，營銷渠道的反應能力高，對市場的感知能力較高，能夠促使產品增值。我們可以拓寬文化創意產品的營銷渠道，利用手機、電視、互聯網以及車載媒體等來提高文化創意產品的大眾知曉度，降低文化創意產品的成本，提高文化創意產品的營銷效率。

3.文化營銷策劃。

3.1主題營銷。

主題營銷主要是通過創造某種特定的主題，促進消費者進一步購買，以達到企業的營銷目標。就文化創意產業企業而言，文化創意產業可以“激活”產品的文化理念，如以公益慈善、生態環保等為主題，并不斷變更文化創意產品，使其符合市場發展的需要，提高廣大消費者的購買欲望。

3.2教育營銷。

教育營銷主要是指通過向消費者傳遞新的消費理念以及新的生活方式等方法，改變消費者傳統消費習慣和生活方式，引導消費者接受新的消費理念，提高企業的營銷水平的一種營銷方式。就文化創意產業而言，可以通過舉辦文化大講堂、開設培訓班等方式來了解消費者的感受，促進營銷。

3.3國際化營銷。

國際化營銷是指通過擴展國際化營銷渠道，走國際道路，以促進企業營銷范圍最大化的一種營銷方式。在經濟全球化不斷發展的時代背景之下，文化創意產業的發展必須適應當前經濟一體化的發展趨勢，發掘我國文化資源的特有優勢，吸收和借鑒發達國家的先進經驗，提高我國文化創意產業企業的核心競爭力，加強中國文化與世界文化之間的交流，促進中國文化與世界文化的繁榮。

四、結語