績效考核體系

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績效考核體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核體系 探析

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。科學(xué)構(gòu)建企業(yè)績效考核體系，對于調(diào)動企業(yè)員工積極性、推動企業(yè)發(fā)展具有重要作用。

1企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建

企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建，首先要分析不同崗位員工的工作內(nèi)容；其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)工作內(nèi)容重要性的程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績效評估體系。

1.1績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的內(nèi)容。績效考核內(nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定，在操作中應(yīng)根據(jù)各單位的工作性質(zhì)和崗位特點，對考核內(nèi)容進行分類。一般將員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定考核標(biāo)準(zhǔn)第一步就是把目標(biāo)按照指揮鏈逐級分解，形成一個指標(biāo)系列，然后根據(jù)各級目標(biāo)和員工主要職責(zé)，針對不同的考核指標(biāo)明確不同的標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營特點，因崗而宜，盡可能量化，并體現(xiàn)一定的先進性。同一崗位考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項目要各有側(cè)重，并隨著生產(chǎn)經(jīng)營、崗位職責(zé)等因素的變動適時調(diào)整。

1.2績效考核方法的選擇

績效考核的方法有很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核對象和和內(nèi)容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結(jié)合。

對中層管理人員的考核，采用標(biāo)標(biāo)管理法、360度考核法相結(jié)合的辦法；對業(yè)績考核一般用目標(biāo)管理法法，不同人員考核不同的指標(biāo)。對素質(zhì)考核，如專業(yè)知識和技能、工作經(jīng)驗、管理能力、指導(dǎo)能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、考核委員會等進行考評。

對專業(yè)技術(shù)人員的考核，一般采用關(guān)鍵指標(biāo)法，對不同類型的專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)不相同，對同一類型的專業(yè)技術(shù)人員關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)基本相同。

對技能操作人員的考核，根據(jù)崗位職責(zé)因崗而宜。考核方法力求簡便易行，根據(jù)崗位特點采取不同方法，企業(yè)常用的方法有定額工時法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、實物量評價法。

1.3績效考核的組織實施

準(zhǔn)確界定考核對象。針對企業(yè)實際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)。橫向上將考核對象分為領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員四類。縱向上將每一類考核對象分為不同的層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員分為單位領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部門負(fù)責(zé)人、基層單位負(fù)責(zé)人；一般管理人員分為單位機關(guān)科員、基層機關(guān)一般管理人員；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場施工類技術(shù)人員；技能操作人員分為技術(shù)技能人員、操作服務(wù)人員。

合理選擇考核人員。在選定考核人員時，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，在考核工作方面經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)；三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。

合理編制績效考核計劃。考核方案實施之前，應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴(yán)格按時間和計劃運行。為扎實平穩(wěn)地推進考核工作，可選取部分部門或一個基層單位進行試點，逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時修正方案，待條件成熟后在進行全面推廣。

確保考核數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確。考核時應(yīng)以事實為依據(jù)，考核人應(yīng)匯總檢查員工相關(guān)績效數(shù)據(jù)記錄的真實性。常見的數(shù)據(jù)記錄方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應(yīng)加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤后，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。

考核的具體實施。確定考核時間、地點、方式及獲取資料后，可進行具體考核。考核者根據(jù)已有的資料，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者考核，客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意保密。

考核結(jié)果的整理。通過對考核實施所獲取數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法加工、整理，得出考核結(jié)果。

1.4績效考核結(jié)果的反饋與評估

反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行激勵和指導(dǎo)。績效考核工作結(jié)束后，對績效考核效果進行評估是非常必要的，它對完善企業(yè)績效考核體系起著重要作用。

2 構(gòu)建績效考核體系應(yīng)注意的問題

2.1注重績效考核內(nèi)容的適用性

在選擇績效考核內(nèi)容時應(yīng)把握以下幾點：考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容要有側(cè)重。不選取與工作無關(guān)的內(nèi)容。績效考核是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的靈活性

一些單位在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結(jié)果導(dǎo)致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業(yè)的考評方法。

2.3注重考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性

績效考核標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行檢查的準(zhǔn)則。企業(yè)在進行績效評估時，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個方面：考核標(biāo)準(zhǔn)要全面；標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)；關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化和細(xì)化；根據(jù)團體工作目標(biāo)而非個人來制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.4注重考核過程的完整性

績效考核過程包括事前溝通、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、實施考核、考核結(jié)果分析和評定、考核結(jié)果反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經(jīng)常忽視前后兩個過程。不管人力資源部門把績效考核系統(tǒng)和政策設(shè)計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領(lǐng)導(dǎo)進行有效溝通，就得不到很好的理解和認(rèn)同。績效考核的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。

績效考核體系范文第2篇

聯(lián)想集>！企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個崗位上,讓崗位職責(zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。

(一)靜態(tài)職責(zé)分解

靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構(gòu)造組織結(jié)構(gòu);四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部,在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。

(二)動態(tài)目標(biāo)分解

動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時間、目標(biāo)這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

(三)目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合

為保證各項規(guī)劃的實施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

(四)考核實施

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:

1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯(lián)想集團干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認(rèn)可。

2、量化考核、細(xì)化到人。考核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績,為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認(rèn)識自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進行考核,同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

員工績效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向,針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過程導(dǎo)向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

二、聯(lián)想集團績效考核體系的優(yōu)劣勢分析

(一)聯(lián)想集團績效考核體系的優(yōu)點

整體來說,聯(lián)想集團的績效考核體系完整,是一個將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合的過程,其優(yōu)點如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標(biāo)分派各部門完成,而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線,一級一級地下達命令和執(zhí)行任務(wù),有利于最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,即工作業(yè)績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性強,節(jié)省大量的人力、財力、物力。(3)運用目標(biāo)管理法,將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個人,這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系,易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優(yōu)點。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報告作為考核評價手段之一,能夠?qū)T工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動、分配的參考依據(jù),而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,操作簡便,結(jié)果易于統(tǒng)計,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點、不足,便于及時進行績效改進。

3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。(

2)自我考評的方式,能充分調(diào)動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。 4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點。從聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯(lián)想集團很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài),有利于及時進行績效改進。

5、考核內(nèi)容的優(yōu)點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù),操作簡便,且體現(xiàn)各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,而不只是結(jié)果導(dǎo)向,通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實現(xiàn)方式達成共識,從而認(rèn)識到組織運作的靈活開展是很有必要的。

6、績效結(jié)果處理的優(yōu)點。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機制,對績效考核結(jié)果有異議者可及時提出申訴,確保績效考評結(jié)果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結(jié)果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵作用。

(二)聯(lián)想集團績效考核體系的缺點

整體來說,聯(lián)想集團的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。(1)在實行目標(biāo)管理中,關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo),并清晰地加以剖晰,準(zhǔn)確地一級一級下達到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實現(xiàn)效果。(2)分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致,使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù),因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3)聯(lián)想集團有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn),以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻,只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點。(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問題的情況,最終導(dǎo)致員工個人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,適合于那些目標(biāo)周期短,易實現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團員工數(shù)量多,部門多樣化,細(xì)化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位,對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù),部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，！,考評使的偏見,造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”,而失去民主評議的真正價值和意義。

4、考核期限設(shè)置的缺點。考核期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點聯(lián)系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板,不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經(jīng)濟利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

三、聯(lián)想集團的績效考核體系改進方案

(一)目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進

將目標(biāo)管理法運用在工作結(jié)果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法,形成以目標(biāo)管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。

(二)制度化考核手段的改進

定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時可做及時調(diào)整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短,結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進行量化考核、細(xì)化到人,如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

(三)多視角、全方位的考核形式的改進

任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。

(四)考核期限設(shè)置的改進

員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計劃達成的期限和工作的性質(zhì)來確定,如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來,為下一次工作奠定經(jīng)驗基礎(chǔ)。

績效考核體系范文第3篇

［關(guān)鍵詞］高校輔導(dǎo)員；績效考核；模糊綜合評價

［中圖分類號］G64 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）32-0132-02

隨著我國高等教育改革的不斷推進,在高校不斷重視引導(dǎo)、培養(yǎng)青年大學(xué)生的過程中,輔導(dǎo)員團隊的作用隨之日趨增強。作為大學(xué)生思想政治教育工作一線組織者、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,輔導(dǎo)員工作對象的復(fù)雜性和工作內(nèi)容的多樣性對輔導(dǎo)員自身不斷提出新的要求。教育部《普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)規(guī)定》明確提出:“各高等學(xué)校要制定輔導(dǎo)員工作考核的具體辦法,健全輔導(dǎo)員隊伍的考核體系。” 從人力資源開發(fā)與管理角度來說,高校建立科學(xué)、合理的績效考核體系對輔導(dǎo)員團隊向?qū)I(yè)化、職業(yè)化的發(fā)展起著一定推動作用。

1 高校輔導(dǎo)員績效考核的原則

(1)可操作性、可靠性原則。制定考核方案時應(yīng)從實際出發(fā),滿足時間、物力、財力等客觀環(huán)境條件的要求,根據(jù)考核目標(biāo),合理設(shè)計方案,建立有針對性的指標(biāo),根據(jù)實際需要來設(shè)計,強化指標(biāo)應(yīng)用的操作性和透明度。如果指標(biāo)過多,相應(yīng)的調(diào)查采集、整理工作將會增加,整個評價指標(biāo)體系的可操作性也會減弱。同時要保證評價指標(biāo)的可靠性,盡可能規(guī)范實用,簡潔易懂。

(2)公平、公開、公正原則。輔導(dǎo)員績效評價過程與結(jié)果應(yīng)當(dāng)公平、公正與公開,考核的方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等應(yīng)透明化。對所有被考核人員一視同仁,不分職稱、能力大小,反對一切形式的違規(guī)操作與內(nèi)部裁定。建議采取期中、年終公開答辯相結(jié)合,統(tǒng)一述職的形式和方法展開評估,現(xiàn)場多方參與者給予綜合評定,公布結(jié)果。

(3)定性、定量點面結(jié)合原則。一方面,輔導(dǎo)員的工作績效有些是可以用數(shù)量說明問題的,如學(xué)生談心記錄、進寢室記錄、聽課記錄、工作日記等可追溯性的指標(biāo)；另一方面,輔導(dǎo)員工作能力的評價、對大學(xué)生思想覺悟的判別、學(xué)生對輔導(dǎo)員的聲譽評價等是難以用數(shù)量說明的。由于輔導(dǎo)員工作煩瑣零碎,將這兩種方法相結(jié)合,達到優(yōu)勢互補,從“德、能、廉”方面進行定性考核,從“勤和績”方面進行定量考核,確定量化指標(biāo),采用適當(dāng)分析方法,既要有對重點工作的考核,也要有對所有工作的整體性的衡量,防止片面化、形式化和絕對化。

(4)績效反饋、溝通原則。績效考核的結(jié)果要及時向本人進行反饋,在反饋時,學(xué)校考核主管部門要肯定其工作成績,鼓勵輔導(dǎo)員自我主動參與考核為主,同時也要指出不足,與輔導(dǎo)員溝通如何進一步改進工作并給予相應(yīng)的意見和建議。反饋溝通工作必須長期開展才能引導(dǎo)績效形成的過程,對績效形成的最終結(jié)果進行控制。

(5)考核結(jié)果與獎懲結(jié)合原則。依據(jù)考核結(jié)果,對輔導(dǎo)員進行必要的獎懲措施,讓輔導(dǎo)員真實感覺到考核結(jié)果直接關(guān)系其本人的切身利益,如進修、培訓(xùn)、深造、晉升、加薪等與否。這樣可以在一定程度上增強他們的進取心和責(zé)任感,激勵輔導(dǎo)員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.高校輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系的建立

(1)輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)分析。本文遵循上述五大原則,采取層次分析法（AHP),改變過去死板單一的考核方式和內(nèi)容,由原來的“德”、“能”、“廉”、“勤”和“績”五個維度,依據(jù)學(xué)校學(xué)生工作特點和實際情況,將這五個維度細(xì)化為“職業(yè)素養(yǎng)”、“思政、心理教育”、“學(xué)生組織建設(shè)”、“學(xué)生事務(wù)管理”、“和諧校園建設(shè)”、“特色創(chuàng)新工作”六項一級指標(biāo),并根據(jù)各層元素的重要性,通過民主商議、問卷調(diào)查等方式確定二級指標(biāo)體系以及權(quán)重,得到最終考核指標(biāo)體系(表1)：

(2)輔導(dǎo)員績效考核主體權(quán)重確定。輔導(dǎo)員的工作復(fù)雜多樣,很難有一個統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。不同利益群體對同一工作的理解、認(rèn)可也是不相同的,對輔導(dǎo)員績效考核的主體,可分為輔導(dǎo)員所帶的學(xué)生、輔導(dǎo)員所在學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)校相關(guān)職能部門以及一些其他指標(biāo),確定原因及權(quán)重如下表所示(表2)：

3 高校輔導(dǎo)員績效評價的模型—模糊綜合評價模型

模糊綜合評價是一種多因素評判,即對多因素影響的事物或現(xiàn)象做出總的評價。具體計算過程如下：

則得出等級參數(shù)評判結(jié)果為B×C=p,p反映了由等級模糊子集B和等級參數(shù)向量C所帶來的綜合信息。

利用模型綜合評價模型對各考核主體的打分進行綜合評價,得出各考核主體評價分?jǐn)?shù)。再根據(jù)各考核主體權(quán)重,計算出考核對象的總得分,以此對考核對象得出總體評價。模糊綜合評價模型保證了各考核主體對考核對象打分與綜合評價的科學(xué)性與合理性,有利于輔導(dǎo)員考核工作的順利實施。

4 結(jié) 論

一個新的績效考評體系是否能對各輔導(dǎo)員工作做出客觀公正、全面真實的評價,這需要經(jīng)受時間的考驗和實踐的檢驗。在實際操作中可需要參考文中總結(jié)的各項原則,根據(jù)實際情況及時對指標(biāo)、權(quán)重進行適當(dāng)調(diào)整,選擇恰當(dāng)?shù)哪Ｐ瓦M行分析,更有效地發(fā)揮績效考核的作用,促進高校輔導(dǎo)員隊伍的健康有序的發(fā)展。

參考文獻：

［1］鄧文卓,童洪志.高校輔導(dǎo)員績效考核體系的構(gòu)建［J］.黑龍江教育(高教研究與評估版),2011(1):71-72.

［2］葉玉清,肖文學(xué).輔導(dǎo)員工作績效評價的原則與機制［J］.高校輔導(dǎo)員學(xué)刊,2010,2(4):75-76.

［3］韓鋒.高校輔導(dǎo)員績效評價模式的現(xiàn)狀與路徑［J］.北京教育學(xué)院學(xué)報：社會科學(xué)版,2011,25(4):21-24.

［4］鄒積英,關(guān)麗,徐潤生，等.關(guān)于建立高校輔導(dǎo)員工作績效考核制度的思考［J］.教育探索,2011,(5):136-137.

績效考核體系范文第4篇

（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211100）

摘　要：本文以SNEI公司為例，從公司組織機構(gòu)設(shè)置、管理機制模式、績效指標(biāo)體系構(gòu)成、績效考核的組織保證等方面對國有大型企業(yè)構(gòu)建合理的績效考核體系進行了全面探討。

關(guān)鍵詞 ：公司績效；考核體系

中圖分類號：F270

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2014）16-0061-02

SNEI公司是中國石化集團公司直屬企業(yè)，是以設(shè)計為先導(dǎo)，專利、專有技術(shù)、工藝包開發(fā)為核心，工程總承包和項目管理、專業(yè)施工為主體、面向國內(nèi)外市場提供技術(shù)和管理服務(wù)的綜合性、一體化的國際工程公司，對于此類國有大型企業(yè)，績效考核體系對于企業(yè)的健康長遠發(fā)展具有非常重要的意義，因此，如何構(gòu)建公司合理的績效考核體系是本文的研究內(nèi)容。

一、SNEI公司組織機構(gòu)介紹

工程企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執(zhí)行單元。其中項目執(zhí)行單元主要包括專業(yè)設(shè)計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元組成公司機關(guān)職能部門，公司對項目執(zhí)行單元實現(xiàn)強矩陣模式管理，由生產(chǎn)主管部門組建項目部，并按系統(tǒng)管理模式派出人員執(zhí)行項目，設(shè)計業(yè)務(wù)由專業(yè)設(shè)計室派出人員組建設(shè)計業(yè)務(wù)執(zhí)行團隊，施工業(yè)務(wù)的核心部分由企業(yè)直屬施工分公司承擔(dān)，其余外包。

二、SNEI公司績效管理機制模式

企業(yè)向各類組織下達目標(biāo)指標(biāo)，簽訂年度或項目周期的績效目標(biāo)責(zé)任書，期末開展指標(biāo)考核和管理工作考核；企業(yè)各類組織的中層管理人員同時開展360度全員績效考核，工作業(yè)績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結(jié)果作為計發(fā)年度或項目執(zhí)行周期績效獎的依據(jù)。

三、SNEI公司各類組織的績效指標(biāo)體系構(gòu)成

績效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效考核的前提，而關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立又必須符合企業(yè)的特點，并能滿足內(nèi)部管理的需要。根據(jù)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各類業(yè)務(wù)單元的KPI設(shè)置均應(yīng)抓住其工作目標(biāo)、管理需要和考核模式。[46]一般來說，上級單位對企業(yè)下達的績效目標(biāo)指標(biāo)的分解落實是企業(yè)對二級組織設(shè)定的主要依據(jù)。因此，對企業(yè)具有生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)的二級組織來說，經(jīng)營性指標(biāo)的設(shè)立很重要，指標(biāo)數(shù)值一般來源于對企業(yè)年度目標(biāo)值的分解；而企業(yè)機關(guān)職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導(dǎo)。下面按照不同業(yè)務(wù)單元，分別描述對應(yīng)的指標(biāo)體系設(shè)置情況。

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司的績效指標(biāo)一般由三部分構(gòu)成：經(jīng)營性指標(biāo)、管理性指標(biāo)和激勵約束指標(biāo)。

1）經(jīng)營性指標(biāo)一般包含產(chǎn)值總額、管理成本總額、利潤總額三項內(nèi)容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤總額指標(biāo)中進行考核。

2）管理性指標(biāo)是企業(yè)日常管理工作目標(biāo)，一般包括技術(shù)、安全、質(zhì)量、項目執(zhí)行進度、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理等內(nèi)容。其中項目執(zhí)行指標(biāo)包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。

3）激勵約束指標(biāo)是企業(yè)設(shè)定的為鼓勵二級組織在某些業(yè)務(wù)方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負(fù)激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術(shù)/管理創(chuàng)新情況、市場開況、隊伍建設(shè)、員工滿意度等內(nèi)容。其中技術(shù)/管理創(chuàng)新、市場開發(fā)為激勵指標(biāo)，隊伍建設(shè)、員工滿意度為約束指標(biāo)。

激勵約束指標(biāo)是否設(shè)定，一般根據(jù)企業(yè)在這些工作方面的需要情況和企業(yè)整體發(fā)展水平而定，指標(biāo)所覆蓋的范圍也應(yīng)根據(jù)實際需要設(shè)立，有些指標(biāo)可以作為管理性指標(biāo)設(shè)定，開展硬性考核，有些指標(biāo)作為激勵。

（2）專業(yè)設(shè)計室是工程企業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)的主要生產(chǎn)單位，他們一般不承擔(dān)經(jīng)濟指標(biāo)，主要負(fù)責(zé)設(shè)計項目的組建、項目執(zhí)行和設(shè)計人員隊伍建設(shè)等工作，因此，對專業(yè)設(shè)計室的績效指標(biāo)設(shè)置一般只包括項目執(zhí)行指標(biāo)和費用指標(biāo)兩部分。

1）項目執(zhí)行指標(biāo)：

專業(yè)設(shè)計室的設(shè)計項目執(zhí)行指標(biāo)主要有設(shè)計質(zhì)量、人力資源調(diào)配、科技創(chuàng)新、員工滿意度等內(nèi)容所構(gòu)成的指標(biāo)。

2）費用指標(biāo)：

費用指標(biāo)由企業(yè)財務(wù)部門每年初下達，主要依據(jù)部門上年費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的年度費用指標(biāo)分解情況設(shè)定目標(biāo)值。

（3）企業(yè)直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業(yè)設(shè)置的臨時機構(gòu)，一般以完成某單個項目為目標(biāo)，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業(yè)的成本中心和利潤主要來源，一般在指標(biāo)的設(shè)定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點，另一方面還應(yīng)考慮以利潤為主導(dǎo)，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標(biāo)由四部分構(gòu)成：經(jīng)營性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵約束指標(biāo)和項目考量指標(biāo)。

1）經(jīng)營性指標(biāo)主要包括目標(biāo)成本、目標(biāo)貢獻和目標(biāo)管理費三項內(nèi)容。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)定上，可以考慮以效益為主導(dǎo)，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內(nèi)容。

2）項目的管理性指標(biāo)設(shè)定一般是以項目執(zhí)行的五大控制情況為基礎(chǔ)，即進度、質(zhì)量、安全、成本和合同，另外還應(yīng)考慮項目執(zhí)行的效率在業(yè)務(wù)單元中的橫向比較。

3）激勵約束指標(biāo)可以獨立設(shè)定，也可以與管理性指標(biāo)合并設(shè)定，內(nèi)容由企業(yè)牽頭部門會同各相關(guān)部門根據(jù)管理需要決定。

4）項目考量指標(biāo)：企業(yè)要考慮到項目執(zhí)行的一些特殊情況，通過這一類指標(biāo)進行區(qū)分，以達到在薪酬體系設(shè)置上的盡可能的公平。項目考量指標(biāo)一般從項目規(guī)模、項目難易度兩個方面專門考慮。規(guī)模是以月均完成產(chǎn)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，難易度主要是從項目業(yè)主性質(zhì)、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執(zhí)行難度大。

（4）企業(yè)機關(guān)職能部門績效考核指標(biāo)體系包括職能履行指標(biāo)和費用指標(biāo)兩部分。

1）職能履行指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)是該部門的職能和上級主管單位的工作指標(biāo)分解。每年初，職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標(biāo)。部門職能履行指標(biāo)應(yīng)不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標(biāo)為機關(guān)職能部門的歸口管理指標(biāo)，應(yīng)作為部門必設(shè)指標(biāo)。

2）費用指標(biāo)每年初由企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)各部門上報的年度費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的費用指標(biāo)分解情況下達給每個部門。

四、組織績效考核工作的組織保證與職責(zé)分工

（1）成立企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員構(gòu)成如下：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任副組長，相關(guān)職能部門主要負(fù)責(zé)人為小組成員。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：

審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。

（2）考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室可以設(shè)在企業(yè)的企管部門，也可以設(shè)在人事部門，其主要職責(zé)為：

組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責(zé)任書；組織跟蹤績效考核責(zé)任書的執(zhí)行情況；匯總審核機關(guān)系統(tǒng)主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結(jié)果；牽頭做好考核兌現(xiàn)工作。

（3）企業(yè)機關(guān)有關(guān)職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責(zé)如下：

負(fù)責(zé)下達年度指標(biāo)值；負(fù)責(zé)考核期內(nèi)指標(biāo)完成情況的考核；負(fù)責(zé)約束性指標(biāo)、項目考量指標(biāo)考核及加減分認(rèn)定；負(fù)責(zé)各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負(fù)責(zé)考核結(jié)果認(rèn)定及績效獎兌現(xiàn)。

五、組織績效的指標(biāo)下達

（1）績效指標(biāo)下達流程

1）各分（子）公司績效指標(biāo)下達流程：

每年初，由企業(yè)主管部門和業(yè)務(wù)歸口部門依據(jù)上級下達的指標(biāo)分解情況，結(jié)合企業(yè)自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標(biāo)目標(biāo)值的對接與下達，結(jié)果由企業(yè)管理部門匯總；這些指標(biāo)主要包括經(jīng)營性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。

2）專業(yè)設(shè)計室績效指標(biāo)下達流程

a）項目執(zhí)行指標(biāo)：每年初，由設(shè)計業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理部門會同相關(guān)職能部門下達項目執(zhí)行指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

b）費用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業(yè)設(shè)計室的年度費用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

3）企業(yè)所屬項目部績效指標(biāo)下達流程

a）企業(yè)費控部門在項目承接之后，組織進行項目經(jīng)營性指標(biāo)的測算與下達工作，測算結(jié)果經(jīng)與項目部對接，并牽頭下達各項指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門；

b）各系統(tǒng)主管部門根據(jù)管理制度要求和管理目標(biāo)需要，下達管理性指標(biāo)，經(jīng)與項目部對接后下達，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

4）機關(guān)職能部門績效指標(biāo)下達流程

a）職能履行指標(biāo)：每年初，由企業(yè)管理部門牽頭，各部門根據(jù)企業(yè)年度總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標(biāo)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交企業(yè)管理部門匯總，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)辦公會審查。

b）費用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業(yè)設(shè)計室的年度費用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

（2）績效責(zé)任書的簽訂

企業(yè)管理部門匯總各項指標(biāo)的下達結(jié)果，編制各分（子）公司、專業(yè)設(shè)計室、各類項目部、機關(guān)職能部門的《績效目標(biāo)責(zé)任書》，交由企業(yè)經(jīng)理（或授權(quán)分管經(jīng)理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

六、組織績效考核工作的實施

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施

1）績效考核分為指標(biāo)考核與管理工作考核兩部分。指標(biāo)考核即為各類組織經(jīng)營性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵約束指標(biāo)、項目考量指標(biāo)在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執(zhí)行情況。

2）績效指標(biāo)考核流程

a）各分（子）公司績效指標(biāo)考核：每年初，財務(wù)部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經(jīng)營性指標(biāo)完成情況考核；企業(yè)管理部門牽頭進行管理性指標(biāo)完成情況與約束性指標(biāo)實施情況考核；考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。

b）項目部績效指標(biāo)考核：項目執(zhí)行完畢，內(nèi)外部結(jié)算工作完成后，項目經(jīng)理將考核兌現(xiàn)申請表報企業(yè)管理部門，企業(yè)管理部門會簽后交由費控、財務(wù)部門進行項目經(jīng)營性指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況交企業(yè)管理部門；同時企業(yè)管理部門牽頭進行管理性指標(biāo)、約束性指標(biāo)與項目考量指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。

3）管理工作開展情況考核流程：

a）各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度末，企業(yè)管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結(jié)果量化得分由企業(yè)管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。

分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。

b）項目部管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定企業(yè)各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。

項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。項目結(jié)束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權(quán)計算。

（2）專業(yè)設(shè)計室與機關(guān)職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執(zhí)行。其中，專業(yè)設(shè)計室的考核測評主要包括業(yè)務(wù)開展、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、服務(wù)意識、團隊建設(shè)等內(nèi)容，機關(guān)職能部門的測評主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項內(nèi)容，由一般由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)相關(guān)部門、相關(guān)項目部和相關(guān)分（子）公司參加；考核主體的權(quán)重一般考慮分管領(lǐng)導(dǎo)的稍高一些；測評得分取平均分計算。

績效考核體系范文第5篇

關(guān)鍵詞：績效考核體系 選取原則 構(gòu)建原則 可行性

通過構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，有利于促進員工提高工作積極性和熱情，增加個人和企業(yè)業(yè)績，進而提高企業(yè)競爭能力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。尤其在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，各個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都需要構(gòu)建績效考核體系，提升自身業(yè)績，爭取在市場占有一足之地。

一、如何構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系

1.考核內(nèi)容的選取原則

考核內(nèi)容的選取，應(yīng)當(dāng)以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)，結(jié)合具體工作內(nèi)容來確定，主要包括以下兩個原則。

（1）符合企業(yè)文化和管理理念。績效考核既是企業(yè)人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，也是員工行為的向?qū)В?guī)范著員工的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作態(tài)度和工作業(yè)績等。企業(yè)鼓勵做什么，員工才能做什么。可見，企業(yè)管理中的績效考核內(nèi)容實際上是企業(yè)文化和管理理念的具體體現(xiàn)，需要與企業(yè)文化和管理理念相一致。

（2）內(nèi)容選擇要有側(cè)重。一份科學(xué)合理的績效考核內(nèi)容并不意味著包括所有工作內(nèi)容，只需要涵蓋崗位的關(guān)鍵工作內(nèi)容，讓員工清楚明白自己的工作職責(zé)是什么就可以。因此，考核內(nèi)容要有側(cè)重性。并且，在確定考核內(nèi)容之前，需要認(rèn)真分析它的可行性和典型性。只有真正反映員工績效，對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展有利的內(nèi)容才可以被列入績效考核中。

2.考核體系的構(gòu)建原則及其內(nèi)容

企業(yè)需要以人為本構(gòu)建新時期的績效考核體系，滿足員工的根本利益以促進企業(yè)的全面發(fā)展。只有堅持以人為本構(gòu)建績效考核體系，才能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績，促進企業(yè)的發(fā)展。構(gòu)建以人為本的績效考核體系，應(yīng)以遵循以下幾個原則。

（1）考核層次要具有全面性和針對性。要想績效考核內(nèi)容能夠真正地反映員工的工作績效，并對其做出客觀與公正的評價，企業(yè)需要分層次、科學(xué)地建立績效評價指標(biāo)及評級程序。只有分層次地建立一個具有針對性、全面性和代表性的績效考核體系，才能綜合評價員工行為及其產(chǎn)生的效果對企業(yè)發(fā)展的影響。

（2）考核機制要具有可行性和有效性。企業(yè)可以依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在各個崗位上建立一個與總體目標(biāo)相符的崗位發(fā)展目標(biāo)，從而制定一個有效的、可行性高的績效考核制度。不僅能夠使員工充分認(rèn)識到自身工作的重要性，也能夠提高績效考核機制的可實施性。績效考核機制的具體內(nèi)容包括：第一，在企業(yè)內(nèi)部上下級之間、平級之間、部門之間等建立互評機制，打破部門內(nèi)部和自上而下的考核慣例。下屬、平級和其他部門的人員也能參與考核工作，有利于企業(yè)進行全方位、客觀與公正的績效考核。第二，量化考核，細(xì)化到人。明確各個崗位的績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使員工認(rèn)識到自身工作的關(guān)鍵內(nèi)容，以及業(yè)績應(yīng)該達到怎樣一種程度。第三，定期總結(jié)考核結(jié)果。企業(yè)中的各個部門應(yīng)該及時檢查考核情況，定期總結(jié)考核結(jié)果，以便對照這一時期的工作業(yè)績制定下一階段的工作計劃。

（3）創(chuàng)建績效激勵和發(fā)展機制。企業(yè)要堅持物質(zhì)刺激與精神獎勵、短期刺激與長期激勵相結(jié)合的原則，積極創(chuàng)建績效激勵和發(fā)展機制，全面激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。并為員工提供長遠的發(fā)展前途與目標(biāo)，有利于實現(xiàn)員工的個人價值與理想，激發(fā)員工對成功的渴望，最大化地體現(xiàn)以人為本的績效考核體系的作用。

（4）堅持突出團隊協(xié)助精神考核。要想有效發(fā)揮績效考核對公司的促進作用，必須突出考核員工團隊的協(xié)助精神。有利于增強員工與團隊的向心力和凝聚力，促進個人利益和整體利益的統(tǒng)一，進而使公司業(yè)績得到發(fā)展。因此，在績效考核指標(biāo)中應(yīng)當(dāng)增加員工協(xié)助精神考核。

（5）著重突出績效考核。績效考核作為績效考核體系中的重要內(nèi)容，企業(yè)必須著重突出其內(nèi)容，并在考核指標(biāo)中占有絕大部分的比例，才能夠綜合反映員工的工作活動、工作態(tài)度等諸多情況，以及員工活動產(chǎn)生的效果對企業(yè)發(fā)展的影響。因此，企業(yè)的績效考核應(yīng)當(dāng)盡量量化，明確每個工作崗位的具體考核指標(biāo)，著重突出員工的重點工作內(nèi)容和企業(yè)的核心利益。

二、績效管理在企業(yè)管理中的重要性

1.促進個人和企業(yè)業(yè)績的提升

通過科學(xué)合理的構(gòu)建績效考核體系，能夠明確企業(yè)和個人的績效方向，為其工作指明前進的方向。同時，在績效考核評價環(huán)節(jié)，通過績效管理能夠?qū)ζ髽I(yè)部門、團隊和個人的工作成績及其產(chǎn)生的效果，以及對企業(yè)績效的影響進行公正與客觀的評價。進而明確相關(guān)組織和個人對企業(yè)的貢獻，有利于促進個人和企業(yè)業(yè)績的整體提高。

2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平

績效管理能夠明確每個工作崗位和工作團隊的績效目標(biāo)和主要工作內(nèi)容，避免工作內(nèi)容和工作職能等發(fā)生重疊現(xiàn)象，提高員工之間、部門之間的團結(jié)協(xié)作能力，進而優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理，使員工和組織團隊明確地知道每項工作由誰去做、怎么做，完成之后交給誰等問題。因而，從業(yè)務(wù)流程方面考慮，績效管理能夠促進業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高企業(yè)的整體管理水平。

3.提升企業(yè)管理的有效性

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，計劃管理是其不可或缺的重要組成部分。然而，許多企業(yè)的經(jīng)營管理活動隨意性很大，不利于企業(yè)計劃管理有效性的發(fā)揮。績效管理作為計劃管理中的主要內(nèi)容，能夠有效地彌補這一點。績效管理既是對員工績效的一種評價，也為員工和組織團體提出了明確的工作目標(biāo)，指明了工作的具體方向。這就需要企業(yè)根據(jù)長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定短期發(fā)展目標(biāo)，提出績效考核的具體內(nèi)容，進而加強對工作的計劃性管理，提升企業(yè)管理的有效性。

4.發(fā)現(xiàn)管理中的不足之處

通過績效管理的評價和反饋，企業(yè)能夠較為全面地了解一段時期內(nèi)的企業(yè)業(yè)績情況，掌握企業(yè)發(fā)展中各項經(jīng)營活動的優(yōu)劣程度，反映出管理中的不足之處，進而幫助企業(yè)提升自身管理水平。

5.提高管理人員的管理水平

在現(xiàn)代企業(yè)中，某些管理者一味地追求業(yè)務(wù)成績，忽視了自身管理水平對企業(yè)發(fā)展的影響。以致部門管理者不知道如何制定部門工作計劃、怎樣發(fā)揮部門優(yōu)勢，一定程度上不利于部門業(yè)績的提高。而績效管理強調(diào)的是計劃管理，能夠有效地指導(dǎo)管理者制定工作計劃，提高管理水平。

6.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

無論企業(yè)實施何種管理手段，主要都是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)，績效管理也不例外。一個成熟的企業(yè)通常具有較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，需要歷經(jīng)短暫或長久的時間才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，企業(yè)需要結(jié)合外界市場經(jīng)濟環(huán)境制定短期發(fā)展目標(biāo)，然后將短期發(fā)展計劃下發(fā)到各個部門，部門把績效目標(biāo)落實到各個工作崗位上，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應(yīng)當(dāng)堅持以人為本，建立一套可行性高、有效的績效考核體系，充分調(diào)動員工和組織團體的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績的全面提高。將績效管理引進現(xiàn)代企業(yè)管理中，能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，掌握企業(yè)管理中的不足之處，進而提高企業(yè)管理水平，提升競爭能力，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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